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二、与客户公司的客户关系四个阶段
通过个人关系，然后不断扩大，从一对一发展到一对多，与客户更多的人、更多的部门、更高层次建立关系。与客户公司层面的客户关系包括初期合作、中期合作、高期合作和战略合作四个阶段，如表2-1所示。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、战略合作是双方期望达到的理想阶段。当客户关系不断向前推进的时候，对供应商来说，更是不断增强其自身谈判实力的过程，谈判的氛围也越来越淡，而合作双赢的机会越来越大。表2-1与客户公司的客户关系四个阶段初期合作阶段（交易关系）​ 简单一对一接触​ 客户提出小批量订货要求或要求提供样品检测​ 客户对价格、质量、服务极为挑剔​ 通过客户的供应商评审，成为合格供应商中期合作阶段（合作关系）​ 客户经理开始接触多个部门并获得生产、质检等部门的认可​ 只是客户几个供应商之一，客户仍会选择与其他供应商合作​ 价格和付款仍是客户主要考虑因素高期合作阶段（信任与承诺）​ 供应商与客户各个部门以及双方总经理形成一一对应的沟通机制​ 客户以书面文件的方式承认供应商的地位​ 供应商份额稳定，成为重要供应商​ 供应商通过整合资源为客户提供个性化的解决方案战略合作阶段（整合与融合）​ 建立战略协同关系，实现战略、资本、技术、人才融合​ 供应商深入客户业务流程，彼此分享信息，高度协同​ 供应商与客户签订排他性协议，提高其他供应商进入门槛​ 客户与供应商共同分析成本，制定合理稳定的价格体系初期合作阶段：供应商通过价格、信用支持等条件吸引客户与企业建立交易关系。客户开始尝试使用你的产品，但还处于考察和少量使用阶段。客户对品质、服务、价格非常挑剔，往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，客户关系处于不稳定状态。这个阶段的谈判大部分情况下是客户处于有利的位置，而供应商为了能够挤入供应商行列分一杯羹，不惜提出优于现有供应商的有利条件，让客户做出改变。因此，谈判大部分是我吃亏你得好处的零和博弈。中期合作阶段：供应商通过了客户质量和服务的考察，与客户形成比较稳定的客户关系，客户经理开始接触多个部门并获得生产、质检等部门的认可。如果供应商各方面的条件不错，客户会慢慢增加你的供货份额，并以此提出更有利的谈判条件，价格不是唯一因素，但仍然是其谈判重要的考虑因素。如果供应商表现出色，供应商的谈判地位也有所提高，可以通过增加份额销量或交叉销售获得更多的利益，双方谈判更加理性，从零和向双赢的正和博弈方向发展。高期合作阶段：成为客户的主要供应商，双方部门之间的沟通更加通畅，合作更加紧密，客户关系的层次也从销售与采购向高层对高层发展。通过双方高层频繁互动或参与谈判，从更高的层次解决利益分配，公平合理地解决双方利益冲突，尽可能保证双方的合法利益，也不损害双方的关系，或者把饼做大，实现双赢。战略合作阶段：战略合作阶段是客户关系的最高境界，这种客户关系无疑是相当的牢固。资源整合能力互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力；股份合作利益共享：通过资本深入、利益共享，形成“双边锁定”；高层协调组织融合：建立跨组织、跨团队、无边界的组织，在新产品研发、质量改进方面密切合作。因此，战略阶段更多的是合作而不是谈判，你的损失就代表我的损失，压你的价就意味着减少我的利润。这通常意味着不是双方而是同一方，从你们变成了我们，形成“一荣俱荣，一损俱损”的双赢合作局面。案例一：糖是高度同质化的日用品，长期以来生产企业无法把自己的产品与竞争者的产品区别开来。英国有家糖制品企业的许多客户都同属于食品制造企业，同样具有食品加工中的废物处理问题。这家糖制品企业决定充分利用自己在环保方面的优势来帮助客户。他们挑选了6家重点客户，开始免费为它们提供环保技术。结果这6家客户显著降低了自己的运营成本，有几家甚至因此裁撤了自己的环保部门。这家糖制品企业得到的回报是：6家大客户都把大部分或全部订单给了这家企业，这家企业还可以对自己的产品定一个不错的高价。案例二：A企业是国内一家高低压成套设备生产企业，它们的目标顾客主要是特大型国有工业企业，其年产值始终在1亿元左右徘徊。高低压成套设备市场的竞争非常激烈，再加上有些企业不规范的暗箱操作，使得A企业这样的公司保住一个老客户并拿到大部分订单变得非常困难。B企业是一家特大型国有控股企业，也是A企业一直供货的几个重要的大客户之一。由于国企的内部关系过于复杂，使得A企业无论怎么努力，也只能拿到B企业30%左右的供货份额。近两年，在其他高低压成套设备厂的不断侵蚀下，A企业在B企业的供货份额呈持续下降趋势。一次偶尔的客户交流彻底改变了A企业的命运。原来B企业的董事长与A企业的董事长闲谈时，无意中透漏了目前他们正在筹建三产，但还没有找到好的项目。A企业的董事长说：“好项目‘远在天边，近在眼前’,咱们为什么不合资建一个高低压成套设备厂？我们出技术和厂房，负责进口设备引进，你们负责协调内部订单，流动资金让职工入股，这可是稳赚不赔的好买卖！”第二年过完春节合资公司正式投产，B企业80%的订单都交给A企业来做，还利用自身的关系拉来了很多新客户，使合资公司建成当年的产值就达到1.5亿元，利润也较以前大幅度提高。如图2-14所示。图2-14客户关系的四个阶段当厂家和代理商合作的初期，双方就是纯粹的交易行为。经销商：“我卖你的产品,你给什么价多少折扣,给我多少铺底？只要能够获利的生意我就做。”厂家：“你预计能销售多少,每月达到××量，有月返点；每年达到××量，有年终扣点。”厂家会使出各种手段，让经销商进货或强行压货，至于货卖不卖得出去，可不是厂家的事情；而商家则不遵守游戏规则，将厂家视作“唐僧肉”，压低厂家价格、延迟付款、长期占用厂家资金等，极大地损害厂家的利益。大量的厂商之间的谈判博弈，都在追求自身利益的最大化，却不料最终自己深受其害，不但没有双赢，最终演变成了双亏。当厂家和代理商开始构建双赢的厂商关系时，双方有共同的战略目标和价值观，厂商风险共担，利益共享，价格不再是双方博弈手段，而是追求与对方长期的互利关系，厂家和代理商想方设法共同开拓市场，把蛋糕做大以实现双赢的目标。案例三：卡特彼勒是全世界最大的工程机械制造商，但价格却是这个行业内最高的。他们与经销商的关系堪称战略合作的典范。卡特彼勒和代理商的经销商协议只有几页纸，但是永不过期，任何一方只要提前90天告知对方，就可以不需要任何理由终止合作，实际上他们和代理商之间很少终止合作。同时，卡特彼勒和代理商的关系也远胜于一纸合同上所注明的权利、义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系，双方建立起来的信任花费了几代人的心血。卡特彼勒积极地帮助经销商维持其家族所有权。例如当经销商负责人达到50岁的时候，卡特彼勒会为他们家族召开研讨会，从财务和管理方面讨论税务问题和培养继任者计划。这些培训会持续两三次，直到他们的继任者已经准备好承担起父辈的产业。卡特彼勒也鼓励代理商的负责人让他们的孩子很早就参与公司的管理，公司还为他们提供暑期临时工作的机会，欢迎他们大学毕业后到卡特彼勒工作，卡特彼勒建议让他们的孩子参与一两年的销售工作，然后从事关于发动机的业务，负责产品售后支持。当代理商负责人退休时，他们的下一代已经有足够的能力承担起父辈的产业了。想一想，在卡特彼勒和代理商这样的关系中，只有合作、只有互惠互利、共同投资、共同承担责任，没有谈判和博弈。最后我们对本讲做个总结：谈判活动中，个人关系改善有助于谈判目标的达成。而推进与客户公司层面关系：从交易到战略合作，可以让谈判实现从你输我赢的零和谈判到双赢的正和谈判的转变。
第一节 做不做电子商务
一、茶叶电商的现状传统茶叶品牌。电子商务已深入人们生活的各个方面，茶叶行业自然也不例外。目前多数茶叶品牌都已经触网了，除了自己的公司网站外，绝大多数都在淘宝网或者天猫商城上开了店铺。但从淘宝网的数据来看，传统品牌在淘宝上的销售数据不太理想。2011淘宝十大茶叶品牌中，传统茶叶品牌只有天福茗茶和湖南中茶两个，而且排名还是第八和第十，其他八个都是纯互联网品牌。传统茶叶品牌做电子商务多数是把线下的产品直接搬到线上销售，产品还是那些产品，人还是那些人，销售方法还是那些销售方法。垂直电商网站的日子并不好过。2011年7月，电商网站也买茶网站宣布，暂停网站的运营，在月内对所有库存茶叶进行清空并停止与之有关的网站运营和商标使用。茶叶垂直电商的代表买买茶网曾在2011年获得近亿元的风投资金，拥有五个生产基地，与多家知名品牌有着合作关系，提供“从茶园到茶杯”方便快捷的消费渠道。不过到2012年底的时候，买买茶网就被披露日销售额不足万元，并有拖欠员工工资的行为，网站运营艰难。2013年3月，传出买买茶网要倒闭的消息，虽说证实是假新闻，但是能看出来买买茶网的日子并不好过。除了这两个比较有代表性的品牌，茶叶其他的垂直电商网站就很少有人知道了。淘品牌正当时。2012年茶叶B2C网上零售交易规模为39亿元，到2014年将达到77亿元。目前，从茶叶B2C网上零售的交易规模上看，天猫商城、京东商城、当当网等综合电商平台占到了整个交易规模的90%，而垂直网站仅占10%。从淘宝网数据中看出，2011年茶叶品类在淘宝网的销售额是20多亿元，而在2008年只有2000多万元，淘品牌中艺福堂、中闽宏泰、尚客茶品分列前三强，这些品牌基本上是在2006年前后开始涉足电商领域的。根据淘宝网的数据，2012年，淘宝网的农产品销售，茶叶的销量最大，日销售额超过700万元。在目前的茶叶行业电商中，传统的茶叶企业还在起步阶段，大量的企业只是简单复制。就算是做得比较不错的天福茗茶和湖南中茶，也都只是复制了线下的产品而已，它们成功的原因在于产品系列比较丰富，品牌知名度相对比较高，做起来比较容易。而茶叶的淘品牌才是真正用电子商务思维做成的茶叶品牌，它们目前的情况还是不错的。而垂直电商网站，因为多种原因，在近几年还是比较难有明显的突破，它们紧巴巴的日子估计还得过上一段时间。二、电商能带来什么技术的使用经常会带来行业革命性的改变，网络使地球变成了村，也使传统的区域属性强的茶叶有机会进入全国市场甚至是球市场。电商的崛起为茶叶行业带来了三个新的突破。新的思维观念。传统农业是一个相对落后的行业，而茶叶又是农业里进入科技化、信息化比较慢的一个行业。但是从茶叶的属性来说，茶叶又是一个在农业里比较适合电商的行业，因为毛利润够高、产品够多、物流方便、保存方便，所以茶叶行业很快就接受了电商，而且发展迅速。茶叶企业进入电商领域，建立了很多网络思维，多数企业老板虽也未必对电商有多了解，但是至少都接受了电商这个新兴领域是一个非进不可的领域，思维的改变通常是其他改变的基础。虽然现在的传统茶叶企业做电商做得并不太好，但是经过市场的筛选和淘汰，一定会有一批新的、能适应市场发展的品牌应运而生。新的经营模式。以前传统的茶叶品牌除了做专卖店模式就是做经销商模式，这些传统营销模式相对来说投资都比较大、速度比较慢。而在网络时代，企业多了一个电子商务模式的选择，这种模式所需的人力比较少、效果比较快、对市场信息的收集和反馈也更快。以前的专卖店和经销商模式与消费者之间的沟通多数都是单向的，由企业向消费者传递，而消费者的需求信息很难或者很慢才能反馈到企业决策中心。在网络时代，这种交流是双向的，不仅企业的信息可以第一时间传递给消费者，而且消费者的需求也可以第一时间传递到企业内部。这种新的模式也使每个消费者个性化的需求成为可能。新的客户群体。传统的茶叶消费者多数是中老年人，要么是以前养成的喝茶习惯，要么就是收入相对稳定、时间相对充裕的群体，三十岁以下的消费者比较少。但是在电商领域，发现了与传统完全不同的消费群体，这些多是三十五岁以下的消费者，他们对茶叶知识未必会很了解，他们更关心产品是否有特点、是否便宜、是否方便。在这方面电子商务无疑为茶叶行业开启了一个全新的市场。三、电商的营销趋势电商品牌专注线上。中国电商发展的时间并不是太长，而茶叶电商的时间更短，如果以艺福堂等第一批电商品牌作为茶叶电商的起点，至今也只有8年，茶叶电商本来就不是一个传统的茶叶品牌，没有历史的资产也没有历史的负担，所以在电子商务领域可以做得更好。但是线上线下有巨大的差异，如果线上品牌做线下，需要大量的渠道投入，所以线上品牌做线下渠道没有任何优势，基本上可以确定线上品牌会只做线上，不可能进入线下市场。而在线上市场，因电商专注于线上渠道，对消费者了解更多，这种线上的品牌吸引力也会更强大。传统品牌双线作战。对于传统的茶叶品牌来说，进入电商是必需的，但是电商对企业来说是面子工程还是战略工程就得看企业的定位了。现在很多企业还是把电商当作面子工程，并没有在这方面做很多工作，产品没有按照线上消费者的需要进行调整，也没有专门的营销团队去做线上市场的运营。但是未来，传统品牌会更重视线上渠道，资源也会从现在的专注线下转变为线上线下并重。一些实力较大的企业，会形成两条腿走路的局面，而它们经过资源倾斜，将会占领很大一部分线上市场份额。线上的竞争可以从淘宝集市和天猫商城的对比中看出新竞争态势。平台力量比较重要。茶叶企业的电商之路还是应该借助现有的平台,原因有二：一是现在的电商网站多如牛毛，在以流量为王的情况下，自建网站如何吸引更多的流量，使自己的网站存活下来，这是一个非常大的难题；二是线上消费非常讲究购物体验，现有的平台已经非常成熟，不仅有很好的消费者购物体验，而且消费者购物的保障也非常到位。这些平台建立了强大的消费者消费习惯数据库，能根据消费习惯进行产品推荐，以达到最佳的推荐效果。在这种强大的数据分析基础之上，消费者的购物体验又得到新的提升。这些东西都是新上线的购物网站很难具备的，而且现在自建电商网站也是一笔不少的费用投入，这对规模还比较小的企业来说，是一个巨大的资金压力。所以在未来的一段时期内，茶叶企业自建网站的可行性不是太大。电商要建立自己的标准。茶叶推广最大的一个问题就是标准。普通的消费者很难通过自己的知识去辨别产品的好坏和价值，这也是制约茶叶行业进一步发展的核心问题。所以电商要建立一个可量化的茶叶评价标准，让消费者不需要专业的知识就可以分辨什么是好的产品，什么是差的产品，只有这样茶叶与电商的配合才能如虎添翼。
（十一）使用资金的代价
企业发展所需的资金来源不外乎是股权资本（自身经营积累）或举借的债务，而多数企业中，自有资金往往只占其全部资金的很小部分，其余主要靠银行融资、发债等外来资金获得。笔者时常向企业主询问，使用这两种不同的资金，到底哪一种的代价比较大。答案通常是，使用债务（贷款）资金的代价比较大，因为使用它们需要负担利息，而使用资本却不用。其实这是一个误解，笔者认为，使用资本的代价是比较大的，因为如果企业发展良好，在获得丰富的利润后，就可以把贷款偿还，利息的负担就立马停止；反而向股东取得使用资本的代价是“无止境”的向股东分配利润，就有如笔者最近看到的以下两个报道：1.当年如果马云没在厕所碰见孙正义？关于孙正义投资2000万美金给马云，一直传得神乎其神，其中有一说更是极具戏剧性。马云与孙正义的第一次会面是1999年10月31日。那时，刚刚完成一轮融资的马云可以说并不缺钱，他可以用第一轮融资的资金支撑公司运营一段时间。马云仅说了6分钟，在对阿里巴巴完全没有实地考察的情况下，孙正义决定向阿里巴巴投资4000万美元，但是他要求占有公司49%的股份。第二次会面，马云提出了3个条件：一、阿里巴巴只接受软银一家投资，不再希望其他投资人进来；二、软银作为股东，不能只看眼前利益，不顾阿里巴巴的长远打算，必须以阿里巴巴的发展为重心，也就是说孙正义不要过分干涉阿里巴巴的运营事项；三、请孙正义担任阿里巴巴的董事。最后，孙正义投资3000万美元，占阿里巴巴30%的股份，但是拒绝了出任董事的要求，只同意担任阿里巴巴顾问。但是在马云回杭州后，经过冷静思考，他为在日本的决定后悔了：“我要那么多钱干什么呢?真是太愚蠢了。”马云担心软银持有阿里巴巴的股权比例过大，管理层股权稀释后失去话语权，于是立刻开始了同软银的重新谈判，马云跟孙正义商量，表示只需要2000万美元，钱太多在某种层面上来讲会是坏事。最终孙正义同意2000万美元的投资，这对孙正义来说是投资经历中让步最多的一次。孙正义对于阿里巴巴的投资，可谓是风投界的神话，当时这笔2000万元的资金，如今价值500亿美金以上，是阿里巴巴最大股东，持股7.97亿股，占比为34.4%，而且随着阿里巴巴业务的不断开展，未来还有更大、“无止境”的升值空间。来源：微信公众号：dskb123（电商快报）2.腾讯公司同样的，马化腾虽然是腾讯的CEO，主要创办人之一，但是腾讯最大的股东却是国际传媒大鳄MIH(BVI)，股本占比是34.27%，而马化腾只占已发行股本的10.6%。也就是说，腾讯所赚取的利润，大部分都要“永久”的分享给MIH（BVI）。来源:英盛网   发布时间:2015-09-10
40.Maximizing Corporate Value through Mergers and Acquisitions:A Strategic Growth Guide《通过并购实现公司价值最大化：战略成长指南》
2000年美国在线以1810亿美元收购时代华纳，是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，然而也成为并购历史上最失败的案例之一。这两个企业的“天作之合”不但没有实现业界所期待的“1+1>2”的双赢局面，反而出现了“1+1<2”的负面效应，其原因究竟何在？这本战略成长指南——《通过并购实现公司利益最大化》将为您剖析导致这场并购交易失败的根源所在。“以史为鉴可以知兴衰”，历史永远是最好的一面镜子，回顾历史中的典型并购交易将会有很多收获。拥有丰富并购从业经验的作者帕特里克·A.高根，在这本书中展示了大量成功及失败的并购实证案例，与读者一起探讨并购这一企业发展方式的效果及其对企业股东价值的影响，从而为选择正确的企业发展战略提供坚实的基础。并购的目的是什么？成功的并购能够降低边际成本，提升市场竞争能力及抗风险能力，但是最终动因依然是实现公司利益最大化，这也正是这本书所希望帮助读者实现的目标。而与市面上大多数同类并购指南相比，这本书侧重于从企业战略层面上介绍企业发展的基本目标（协同效应、多元化、横向一体化、纵向一体化）及采用的基本路径（企业内部发展、并购、战略联盟、资产剥离或重组），对企业的成长十分具有战略指导意义。总的来讲，整本书思路清晰，特色鲜明，主要表现在以下几个方面。首先，这本书综合分析了企业各种发展战略的利弊，并强调所选择的并购战略必须符合企业的整体发展战略。相比于企业内生式的增长而言，作为外延式扩张方式之一的并购成长更加能够加速企业的发展。然而，这种并购成长也伴随着不小的代价，全球居高不下的并购失败率足以说明这点。因此，作者在开篇第一章、第二章中提醒读者不能被并购的狂热冲昏头脑，而是应该着眼于制订合适的企业成长战略，并明确地指出“企业整体发展战略是第一位的，而并购成长战略是第二位的”。此外，这本书全面阐述了并购以外的其他外延式发展方式，如分拆、剥离、买断等重组方式及合资企业、战略联盟等商业联盟。作为并购的补充，这些重组及商业合作方式也会对企业股东价值产生不同的影响，在某些情况下会更加有助于企业的发展。其次，基于公司治理的视角深入探讨并购失败的根源，对董事会机制、管理层激励与并购绩效之间的关系进行了梳理。作者在第九章运用大量的实证研究，向读者揭示了无论是CEO的傲慢自大、过于乐观抑或是高昂的代理成本等问题，都可能会严重致使并购交易走向失败。并且，该章列举了金降落伞计划等措施，表明公司治理对企业并购战略价值创造的关键意义，以帮助并购交易决策者通过完善董事会的管理及健全管理层的激励机制等渠道来增加股东收益。最后，从不同行业的角度来阐明成本经济的问题。作为规模经济的一种体现，追求经济成本有时会成为一种行业现象。这本书第三章中以银行业、巡航业等为例，详细分析了这些行业如何通过并购来实现经营协同效应。其中，还将美联银行成功并购的典型案例与花旗银行并购失败的这个反面教材进行对比说明，娓娓道来，十分具有说服力。纵观全书，尽管这本三百多页的并购指南中少有涉及并购战术、策略层面的内容，但其所具有的战略高度、丰富的研究案例及极具操作性的建议足以征服读者，让并购交易参与人士受益匪浅。如果您还在为是否应该选择并购这一战略而感到疑惑？如果您还在为不知道选择哪种企业发展战略而徘徊不前？那么，细细咀嚼这本《通过并购实现公司利益最大化》后，您将会产生意想不到的灵感。
1.销售人员培训的6种方法
（1）导师讲授法面授是目前最常见的培训方法。对工业品销售团队来讲，入职培训、产品知识培训及基本销售技能培训等往往通过这种方式来迅速完成。导师常常由人事部门、部门经理、业务高手等来担任，如果涉及公司内部人员不能胜任的专业技术知识或者特定模块的销售、管理内容，也会请外部专家来讲授。     另外，外派学习是工业品企业常见的员工培训方法之一，但就销售团队来讲，常被用于销售团队管理层工作技能的提升，鲜见于对普通业务人员的培训。究其原因，一方面是企业资源所限，更重要的是外部培训往往更注重系统性、方法性和普适性，普通业务人员如果没有能力将具体行业、甚至具体产品的销售经验提炼为具有通用性的销售方法，难免会心生“纸上谈兵”的“鄙视”。     外派学习的优点：系统性好，可按照总体规划层层推进，能迅速统一认识。     外派学习的缺点：不够深入，偏理论化，销售人员往往有一定刻板成见。（2）业务会议法     业务会议法往往针对性较强，组织得力，不仅能解决工业品企业市场营销工作中的问题，而且能加强销售团队内部沟通与协调，有效地促进销售工作顺利开展。目前常见的业务会议法有座谈会、总结会、培训会、野外拓展、团队年会、聚餐等形式。业务会议法的优点是：针对性强，业务人员参与积极性高。   业务会议法的缺点是：主题定位必须较精确，培训内容不能太满，不够系统。（3）案例研究法案例研究法是比较适合销售业务团队内部学习、提升的好方法。一般来讲，工业品销售团队以项目分组较多，在同一个团队内，主要项目情况大家都了解，定期开展案例研究和学习讨论，能够迅速提升团队战斗力和增强团队凝聚力。   案例研究法的优点：以亲身涉及案例做培训素材，感受深、提高快。   案例研究法的缺点：仅限一个小团队分享，容易“见木不见林”。 （4）教学相长法   笔者在多年的工业品营销实践中体会到：有心的业务人员在经过初步的培训后，进入一线走访，在与大量终端客户和经销商沟通交流后，业务能力会有较大幅度的提升。一方面，他们更加清晰地认识到了用户需求和产品价值；另一方面，他们会本能地将基础培训和自我观察所获得的关于企业、产品、市场等信息融合进自己对产品优势、对满足用户需求的理解中，从而形成一整套自己的“销售逻辑”，并随着时间的推移，不断精炼，使之成为自己闯荡市场江湖的“屠龙刀”和“倚天剑”。   教学相长法的优点：用实战之火锤炼出的真金，有战斗力、能迅速提升成绩。   教学相长法的缺点：可能使部分业务人员产生挫败感，打击其信心。（5）树立内部标杆，明确绩效考核    工业品企业未来发展方向是什么？中期市场规划如何？近期采取什么策略？销售人员应该怎么做？等等，阐明这些问题需要的不仅仅是引导，更需要监督和考核——想要什么样的结果，就要考核什么——树立榜样和标杆，明确绩效考核指标和方法是最有效的培训方法。销售团队负责人可以根据阶段性的考核结果组织针对性面谈，就具体考核点的增长和提升给予指导和培训。   明确绩效考核的优点：涉及自身利益，培训效果好，督促业务人员坚决支持公司市场战略。   明确绩效考核的缺点：系统规划和设计难度大，对管理能力要求高。 （6）自我修炼法（推荐书或视频观看）     自我修炼法是所有TOPSALES成长的必由之路。     至今还有大量的工业品销售人员认为工业品销售就是“拉关系”，诚然，在工业品销售领域，“关系”是至关重要的资源，但相比于10年前，关系的内涵已经悄然改变——关系意味着好的产品品质、企业品牌、销售商誉，而不仅仅是个人利益。正因为如此，自我修炼是每一个致力于从事工业品营销的市场人的必然选择。作为工业品企业或者营销团队的管理者，可以结合企业市场发展阶段和具体形势，有计划地推荐适合的书或视频给具体的销售人员（具体实施中，可以企业付费，员工自学，主管领导辅导），帮助他们正确的认识问题，针对性解决问题，实现企业发展和员工成长的双赢。自我修炼法的优点：针对性强、成本低、可制度化运作。   自我修炼法的缺点：只对善于自学和自省的业务人员有效。   上述6种培训方法组织简单、成本低廉、效果突出，尤其适合中小型工业品企业使用。��体;mso-bidi-font-family:宋体'> 报告撰写人：                                  年   月    日 
5.4.2人机工程学的思维和发展
人机工程学的基本研究对象是人的工作，许多的原理方法并不复杂，只是人们常常难以发现或者易于忽视。人机工程学的思想和方法经过长期和零散的酝酿，在二战时期获得了突破性的进展，这种情况的发生是因为战争中复杂的武器发展使得人机协调的问题突然激化，例如空战和歼击机提出对飞行员的体能和智能的要求，使得人员选拔和培训难度不断增大，促使在飞机的仪表显示，操作工具和飞行员座椅等部件的设计中，不得不加大对人的因素的考虑，进而带动了有关的技术和方法迅速发展。人机匹配是指人的特性与机器的特性适当的配合，在人机系统中，人始终是系统的主体，机器是为了解放人类的劳动而创造出来的，机器应该适应人的特点，让人的工作复杂度降低，工作变得更加轻松高效。机器设计过程中应充分考虑到人的操作方便性，操作空间、操作设计应考虑与人的形体和最佳用力范围相适应，指示仪表及信号应符合人的视觉、听觉和触觉的常规要求。
十、忽略一个人的品质的重要性
这是我最后想忠告大家的，千万别走这条弯路。比如不做任何被后捅刀子的事儿，不误导欺骗引诱客户，不做违反法律法规的事儿，不要背后议论同事等。这个行业充满各种诱惑，也很容易让人迷失。一个人的品质简称人品，是客户很在乎的，也是同行看在眼里的，更是决定你是否能走得远的决定性因素之一，所以不管走得多慢，你有多着急，也不要走上这一条错路。以上是我的一些总结，当然并非代表全部，每个人都曾走过一些自己现在想起来觉得不太对的路，其实也算是给后人留下一些财富吧。希望大家能够吸取一些前辈们留下来的经验教训，让自己少走一些弯路，早日步入正轨。
第一章家长执拗的六种表现
三、升级的四大攻略
要达到品牌的全面升级，提升品牌价值的含金量，应该从下列几个方面着手：攻略一：兼收并蓄策略。采取以资本为纽带的收购扩张路线，最近几年国内企业在国际化的道路上正风起云涌，高举收购大旗。攻略二：品牌延伸战略。当企业所在行业已经接近饱和，没有太大市场空间，而品牌本身又没有太大的专业或者行业局限性，而企业资本金又较为充足的时候，不妨采取品牌延伸战略，向相关行业进军，或者向利润较高、市场前景较好的行业扩展。企业多元化扩张有成有败，关键是看企业如何拿捏。海尔由冰箱向洗衣机、电热水器行业进军获得了成功，如果向金融、医药、房地产行业进军，结果很可能是失败的。攻略三：与强者联手策略。达到与巨人同行，从而借助强者的品牌影响力和管理来提高自己的目的。攻略四：渠道渗透战略。采取渠道渗透战略，向下发展，为企业的长久发展解除后顾之忧。这里渠道渗透可以采取参股第三方渠道商，或者直接成立第三方公司的策略。
2.找对人的八个标准
（1）一定要保证门店有一定比例的男性，打破家具门店都是女性的行业普遍现象。门店老板要改变一种认知，那就是门店导购都是女生的认知，招聘员工不限男女，只要符合岗位的要求，男女不限。利于后期“行销”的开展。男女搭配，干活不累！（2）家庭条件太好的人不用。为什么不要这样的人呢？因为这些人没有赚钱的压力，不用为生计烦忧，她出来工作的目的，可能仅仅是为了找一个清闲的地方打发时间，顺便赚一点钱，你要让她百分百的为了钱拼命工作，显然可能性不大。（3）没有结婚的女生慎用。没有结婚的女生往往意味着不稳定，一旦结婚，多数情况下会随着男方家里的安排重新计划自己的工作。这样的员工离职的可能性很大，也许你刚把她培养能出师了，她有可能离你而去。（4）刚结婚的女生最好不用。结婚在2年之内不要孩子的女生是很少的，也就是说，她刚上班几个月，怀孕的概率是很大的，怀孕时是不能做“行销”的。等孩子出生，在上幼儿园之前，几乎不可能把精力放在店里。（5）学历太高的人要慎用或者不用。如果要是招聘一般的导购员，最好的学历是初中和高中学历，如果是本科毕业的男生和女生，很少有几个会安心在一个小小的专卖店打工做销售。如果招聘店长、经理、企划、财务等岗位，学历最好是大专。除非你已经是有规模的大商贸公司，年销售额已经过千万，甚至是几千万。因为你的庙太小，他们不甘心待在你这里。（6）要找有强烈的赚钱欲望的人。要找曾经做过1~2年业务性质的，有一定的业务能力，而又不是很成功的业务人员。这样的人，只要使用得当，给其培训的机会和较高的薪资，一般都会努力工作。（7）要找已经结过婚的且孩子已经上幼儿园的，并且不用天天接送孩子上下学的年轻的女性做导购员，最好是其公婆都比较年轻，能为其照顾孩子、做饭的。（8）要找在家庭中是“一把手”的女性导购员。导购员要有狼性，能在家庭当中当“一把手”，说明其个性较强，如果在专卖店的团队中有几个这样的导购员，就比较容易促进导购员之间的销售竞争。而这种竞争往往会体现在“行销”工作中，因为他们都不甘落后。上述几条，我没有提到对年龄的要求，我认为年龄不是做好行销的必要条件，不是年轻的就会有优势，年长的就没有优势，关键看能否胜任工作。不要人为的以划定年龄段而拒绝应聘者。如果一个门店一开始找的就是以开展“行销”为主导的导购团队，而这些团队的成员都有强烈的赚钱欲望，受制于自己家庭条件不好，很希望通过自己的辛苦努力，获得比同行高的收入，为了赢得老板和身边亲戚朋友的尊重，使自己及其家庭生活蒸蒸日上。我想，只要你提供系统的“行销”培训、设计具有竞争力的薪酬、加上老板能以身作则的行动和适时的跟踪监督，一个能战斗的“行销”团队就可以形成了。对照一下，家具门店的经销商老板，你找对人了吗？
3中国制造能超越日本制造吗
最近两年，随着成本优势的逐步丧失，人们对中国制造的未来忧心忡忡，认为终将有被替代的危险。而凭着对中国制造的深入了解，笔者反而相信中国制造不仅能够超越日本制造，而且称霸世界也只是时间问题。之所以这样说，是因为中国制造拥有以下几个方面的优势。（1）广阔的内陆发展腹地。自2008年前后开始，中国长三角、珠三角的企业开始了向土地、劳动力和基础资源等各方面成本都更为低廉的中西部转移的浪潮。虽然企业家们不时抱怨，中西部的投资环境不规范，政府招商“进得去，出不来”，但毕竟中国是一个同质性极高的国家，其转移成本和转移难度比转移到完全不熟悉的国外要低得多。最近几年，在东南沿海制造业差强人意的情形下，河南、四川等中西部人口大省制造业的兴起趋势明显，东部农民工总量增幅回落，中西部则持续增长。这种转移使得中国内部形成了一定的产业梯度，有利于整个国家的平衡发展。再加上国家西部大开发战略，中部崛起战略和东北等老工业基地振兴战略的实施，显著改善了中西部地区的交通运输等基础设施，制约产业发展的瓶颈因素得以逐步消除，这些都为这些地区加快工业化进程提供了良好的基础条件。中国制造可以以空间换时间，得以喘息，得以继续发展。（2）完备的产业配套条件。经过三十多年的快速发展，中国制造形成了世界上最完备的产业配套条件，这是印度、越南等发展中国家不可能拥有的能力。前些年，在世界制造业向中国转移的浪潮中，外商投资之所以青睐中国的一个很关键的原因，就是中国的配套条件好。同时，由于大量外资企业在国内的运营，又进一步完善了产业配套条件。一直以来，许多人认为，中国制造的唯一优势是通宵达旦的廉价工程师，流水线上不分昼夜的工人，以及各公路上深夜疾驰的货柜车司机等，这些都是事实。正因为这种优势延续了足够长的时间，才使得中国制造的产业配套能力变得无与伦比。可以肯定，未来十年、二十年之内世界上没有哪个国家可以复制这种能力，即使是美国也做不到这一点。在这个基础上，只要循序渐进地升级技术和管理，逐步提升研发能力和品牌影响力，中国制造将变得越来越强。（3）巨大的消费市场支撑。可以说中国的消费市场潜力在全球的主要国家中是最大的。过去，那么多外资企业来中国办厂，还有一个着眼点就是中国有一个巨大的潜在市场。虽然过去几年我们的劳工成本上涨很快，但就制造及物流等综合效率来讲，中国依然保持着优势。中国不仅仅是世界工厂，中国还是一个重量级的世界市场，实际上已经形成了世界工厂和世界市场的联动格局。尽管最近有许多外企撤走在中国的工厂，但从频频出现的工厂“员工荒”来看，巨大的消费市场业已启动，部分劳动力已经转向商业。所以，即便欧美市场需求疲软，但国内消费需求将成为推动中国制造持续增长的新引擎，再加上国家政策的积极导向作用，中国制造将得到较快速的升级和转型。（4）发奋图强的制造业者队伍。改革开放三十多年来，成长了一大批成功的民营制造业者，同时，大量的外资企业帮助我们培养了一大批优秀的职业经理、产业工人等制造业者。他们拥有先进的管理思想，良好的职业素养和熟练的工作技能。他们或者自主创业，或者进入民营制造企业，形成了一股推动中国制造向前发展的强大力量，这也是其他国家所没有的。最近和一些日本制造业朋友交流时，常常被问到，中国制造会否全面超越日本制造的时候，笔者通常会给予肯定的回答。理由是，多数日本制造业者的学习力严重退化，冲劲不足是致命的缺点，而中国制造业者依然发愤图强，学习力超强。曾几何时，由于地产的疯狂、金融的无序，让一部分制造业者分了心，走了弯路。值得庆幸的是，最近一两年来，由于市场的无形之手和政府的有形之手，让多数制造业者回心转意，重回主业。就像真正的战争一样，不管武器如何先进，但最终的决定因素仍然是人。所以笔者以为，有我们这样一支发愤图强的制造业者队伍，中国制造必将称霸世界。
第三节 工业品营销五唯误区
工业品营销是市场营销的分支，大量的市场营销书籍都是针对消费品营销的，所以大量的工业品营销人员很茫然，他们没有现成的理论来参考，只好套用传统的营销理论来指导工作，凭经验、想象进行营销。结果，他们在进行工业品营销时走进了一个又一个的误区，还浑然不知。我们说，没有中国特色工业品营销理论指导的工业品营销是十分可怕的，而更为可怕的是无奈地错误套用传统的营销理论进行工业品营销！许多人的工业品营销意识存在五个误区，如图1-6所示。图1-6工业品营销五唯误区一、唯关系论很多人认为，工业品营销就是关系营销，销售成不成功，完全取决于关系过不过硬。持这种观点的人忽略了关系营销的最根本的基础——所提供的产品和服务能够满足用户的需求。工业品营销从谈判到签订合同，从发货运输到安装验收，从使用指导到售后服务，是一个系统、漫长、枝节繁多的过程，会涉及企业的不同部门，任何一个环节出差错都可能导致满盘皆输的后果。因此，企业必须以客户为中心，保证产品质量和服务质量。如果产品与服务没有保障，那么无论怎样的私人关系和感情，也都是“水中月，镜中花”。不但如此，产品与服务没有保障还会使得双方关系僵化，感情变质。在工业品营销实践中，关系在不同的情境下有着不同的作用。在获得客户需求信息时，关系起的作用是“线人”；在客户决策时，关系起的作用是“拍板”；在客户服务过程中，关系起的作用是“润滑”；在客户疑惑时，关系起的作用是“催化”。关系不是万能的，没有关系却是万万不能的。但是，关系不能“被利用”，关系只能“被需要”。二、唯利益论有人在总结工业品营销时，常常下定论：就一个词——利益。无可否认的是，工业品营销中确实存在灰色地带，但这绝对不是工业品营销的决定性因素。在不少情况下，生意之所以成交，是因为双方是相互信赖的朋友。在质量和价格相差不大的情况下，客户会倾向于购买自己相信的人的产品。所谓“先做朋友，再做生意”即是如此了。解决信任问题是前提，灰色地带只对信任的人。要信任产品，先信任企业；要信任企业，先信任人；要信任人，朋友为先。灰色地带挥之不去，灰色更多的是起润滑作用，企业决不能让它变成黑色地带。三、唯价格论在工业品营销的拉锯战中，如果有同类产品竞争，有人会想到把价格降低，以促成交易，但这可能是一厢情愿的想法。在工业品采购过程中，用户会从采购风险、采购收益及采购成本三个方面进行权衡，而用户考虑得最多的是采购风险，因此价值才是决定性因素。用户最关心的问题是产品和服务是否可靠、交货是否及时，以及设备的运行是否经济合算。只有在确保产品和服务可靠的前提下，客户的决策考虑才会涉及成本方面的问题。价值决定价格，用户所在公司的价值与关系人个体价值同时决定价格。价格高的风险在于“灰色的猜疑”，要想高价，企业必须解决这一问题；价格低的风险在于“质量的陷阱”，要用低价，企业必须解决这一问题，价格竞争决不能以丧失利润为代价。四、唯现实论很多人在进行工业品营销时，短期利益思想严重，非常现实地把与客户的关系概括为“露水夫妻”，在不择手段地完成交易后，立即把客户一脚蹬掉，既不做回访，售后服务也一团糟。工业品厂商与客户的关系不应该是买卖关系，而应该是伙伴关系。不断在技术上创新，与客户共享信息和资源，帮助客户解决生产及销售上的难题，从而最大限度地满足终端消费品用户的需求，实现双赢，这才是工业企业发展的长远之计。实际上，在工业品营销中，一旦与客户建立起长期稳定的关系，并不厌其烦地向客户提供优质及时的服务，企业就会为竞争同行的进入筑起很高的门槛，从而为自己源源不断的后续产品提供销售机会。有了长期的需求才会有长期的买卖关系，有了长期的买卖关系才能与对方成为伙伴。因此，企业首先要判断客户是否有长期的需求，然后依此决定与客户关系的种类。五、唯品牌论业务人员常常抱怨：“公司的品牌竞争力低下，这让我无能为力，只要公司的品牌怎样怎样，我就一定能完成指标。”每当遇到这样的抱怨，企业不妨思考以下几个问题：工业品营销进入品牌竞争时代了吗？品牌在工业品营销中的作用是什么？工业品的品牌该如何塑造？一线销售人员的行为与品牌是什么样的关系？品牌有两个作用，一个是溢价作用，即产品可以因品牌提高价格；一个是区隔作用，即产品可以因品牌与其他同类产品相区隔。当前，我国的工业品品牌起得更多的是区隔作用，少数的能够起到溢价作用。工业企业的形象是由业绩和榜样客户建立起来的，是通过行业或专业渠道传播出去的，是高层的形象活动和企业规模地位所表现出来的，是由具体的营销行为和用户的感受落实的。
  
    
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