热门：快消品零售营销老板
八、认证：费用在10000元以上
大多数产品都需要认证，才能在各个国家/地区销售。电子产品尤其如此，无线产品更是如此。认证可能是新电子产品的最大成本之一，所需的各种认证包括：​ SRRC无线电认证：国内销售包含蓝牙或WiFi等无线电模块产品必须有的认证；​ FCC认证：适用于在美国销售的所有电气产品；​ UL认证或CSA认证：适用于在美国或加拿大出售的任何插入电源插座的产品；​ CE认证：适用于在欧盟销售的大多数产品；​ RoHS认证：可确保产品不含铅，并且是欧盟或加利福尼亚州销售的产品所必需的。
一、科伦药业简介
公司主业属于医药制造业，主要从事大容量注射剂（输液）、小容量注射剂（水针）、注射用无菌粉针（含分装粉针及冻干粉针）、片剂、胶囊剂、颗粒剂、口服液、腹膜透析液等25种剂型药品及抗生素中间体，原料药，医药包材，医疗器械等产品的研发、生产和销售。公司是中国输液行业中品种最齐全、包装形式最完备的医药制造企业，亦是目前国内产业链最完善的大型医药集团之一。2010年公司一上市，就制定了“三发驱动”的发展战略。“三发驱动”是指推动公司发展的三大动力（发动机）。第一台发动机：通过持续的产业升级和品种结构调整，不断巩固和强化包括输液在内的注射剂产品集群的总体优势，继续保持科伦在输液领域的绝对领先地位。第二台发动机：通过对水、煤炭、农副产品等优质自然资源的创新性开发和利用，构建从中间体、原料药到制剂的抗生素全产业链竞争优势，最终掌握抗生素的全球话语权。第三台发动机：通过研发体系的建设和多元化技术创新，对优秀仿制药、创新小分子药物、新型给药系统和生物技术药物等高技术内涵药物进行研发，积累企业基业长青的终极驱动力量。
四、任务十二：专家委员会复核公示及取证
不符合整改经第三方评定机构确认后，将由第三方编制评定报告，并给出评定结论。企业确认后将把9项材料及现场审核材料等递交两化融合服务联盟进行合规性审查，通过递交专家委员会复核公示，最后取证。任务十三和任务十四，详见第五章。
三、社群营销
社群营销其实就是把广撒网的客户引入到一个社群里面形成自己的私域流量，再通过不间断的洗脑，让私域流量得到变现。对于很多的自媒体博主来说，转化私域流量，是为了卖货，对于地产项目来说，转化私域流量就是不断给客户构筑信心最终让客户买房。社群的营销不只是局限在微信上，项目可以构建自己的企业微信，利用企业微信构建社群，通过视频号、小红书、抖音、拓客等各种渠道进行社群引流，而后每天不定时社群发红包稳定客户，再通过每日在社群内发布政策利好、项目利好、活动等信息，保持客户粘性，长期的让项目在客户心中占有一席之地，以此逐渐实现客户转化。
四、微缺陷成长和倍增法则
1、什么是微缺陷所谓微缺陷，是指在程度上似是而非、似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。例如：设备外壳变形、密封不严、小的跑冒滴漏等现象。由于微缺陷的这种特点，管理者往往会忽略微缺陷的危害，认为生产现场脏一点、乱一点、操作稍微有些违规也没有关系，只要能够完成生产任务，不出大事故就行了。这样一种错误的认识，危害是十分严重的。实际上，微缺陷积累起来就是大问题。2、微缺陷成长法则德国飞机涡轮发动机的发明者德国人帕布斯·海恩在航空界提出一个关于飞行安全的法则。海恩法则指出:每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆或1000起事故隐患。当然，这种联系不仅仅表现在飞行安全领域，在其他领域也同样发生着潜在的作用。微缺陷可以成长为事故隐患，甚至成长为巨大的灾害（如图2-3所示），它们之间存在着一定的比例关系。企业管理者如果忽视了微缺陷，任由微缺陷累积和成长，那么微缺陷最终将完成量变到质变的转化，最后形成大的缺陷。这种大缺陷的表现形式可能是灾难性的，如死亡事故、火灾等。因此，如果要消除大灾害，唯一的出路就是减少和消除微缺陷，杜绝管理系统、管理者和员工对微缺陷的麻木不仁。图2-3微缺陷成长法则3、如何实现零故障、零事故、零缺陷如图2-4所示，从冰山理论可以看出，故障只是冰山的一角，仅仅是问题的一小部分。在可见的故障下面，还隐藏着众多潜在（事故、安全）的隐患或微缺陷，如污垢、废料、磨损、松弛、腐蚀、异常音、温度或浓度异常等。大量微缺陷的存在必然会导致故障或事故的发生。因此，消除故障或事故的唯一办法是不断消除隐藏于水面之下的微缺陷和小问题。当所有的微缺陷和潜在的缺陷都消除完毕时，故障也就无处藏身了。如果管理者在平时对微缺陷视而不见或漠不关心，那么问题发生后试图采取高压政策消除故障的做法一定是徒劳的。无论管理者对故障、事故或灾害本身多么深恶痛绝，只要微缺陷大量存在，那么故障、事故或灾害就一定无法避免。只有及时消除微缺陷，并使之不断趋于零的时候，故障、灾害才可以减少乃至消除。因此，了解微缺陷的消除机理，是灾害、事故零化的前提。图2-4消除故障的冰山理论
（二）二维方向知：做大与做久
公司到底是做大还是做久？有些公司提出来，能不能两者相结合？有些公司以做久为导向宁做“五百年”不做“五百强”。还有的公司，导向就是只做“五百强”不做“五百年”。林子大了，什么样的鸟儿都有，企业也不例外。中国文化常讲“中庸之道”，现实中，往往是按照图1-2中这个斜线方向去走的。图1-2做大与做久
第一节 进入粉丝社交“信任圈”
为了证明欧莱雅的新款防水睫毛膏的确效果出众，欧莱雅发起了一场“防水实验”，邀请了100个女性来电影院观看一部感人的电影。所有的女生都会在看电影之前，统一由欧莱雅的工作人员化妆，当然其中必不可少的步骤就是给她们刷上这款防水睫毛膏，然后在她们进电影院之前让摄影师给每个人拍一张照片。之后她们将进入电影院共同观看一部电影，当然是一部凄美的爱情故事。虽然在视频中没有指出这部电影是什么名字，不过根据字幕的提示，许多网友都推测这部电影是《泰坦尼克号》。情感充沛、泪腺发达的女性自然会为剧中的杰克和露丝情不自禁地流下泪水，一般情况下女孩都会哭花妆，特别是刷过睫毛膏的眼睛哭花之后简直是灾难。这一次她们从电影院里出来后再拍一张照片，对比后发现两张照片几乎没有差别，眼妆依旧完好无损。欧莱雅的做法讨喜又幽默，既证明自己的产品能让顾客轻松变美，又在短时间内证明妆容持久。“你值得拥有”，向来喜欢用偶像巨星来建立品牌信任度的欧莱雅，这次选择了用普通消费者现身说法，让用户去影响用户。贝琳达帕马的著作《小极客》讲的是女人和高科技产业的故事。该书认为女性消费者对大品牌活动充满不信任感。为了聘请女性品牌代言人，企业给超级巨星支付了许多钱，然而在女性消费者看来这只是一种营销伎俩。让粉丝代言能够让线下许多有影响力的女性谈论企业品牌，这种做法比广告宣传要有效得多。在信任缺失的时代，女性消费者更希望能从自己的社交“信任圈”寻求慰藉，因此品牌应该努力成为女性社交圈值得信任的一员。过去20年来有个明显的趋势，那就是人们对广告更有戒心，而且不像过去那样信任企业，事实上这种情况相当普遍。研究学者DanAriely发现，对营销信息的不信任感，使我们对产品的观感蒙上灰影，即便我们的实际体验并非那么回事。他做了一系列的实验，询问人们“太阳是黄色”的陈述是否为真。100%的受访者同意这个陈述。然而，若这样的陈述来自宝洁这样的企业，人们便开始怀疑陈述的真实性。他们的回答会变成，太阳有时候是白色的，而且表面上有红斑点，所以太阳并非全然黄色。针对实际产品及他们的营销活动进行了类似的实验，他发现，基于不信任感，人们甚至无法辨别出营销文宣里明显正确的陈述。社交媒体时代，品牌商们开始意识到，比起广告，消费者更相信自己信任的人所推荐的产品和服务。女性没有动力和精力去研究产品性能，她们缺乏可靠的信息、记忆力、计算能力及充分的产品知识来获取先关信息并优化决策。即使有，结果也一样，比起优化购买决策，顾客更依赖于传递完善的信息和线索的“代言人”。女人天生的依赖心理在她们购物时显得尤为突出。同一件商品买家的评价是一定要看的经验，如果有闺蜜好友大力推荐那肯定是必买不可，同时女人们也很乐意把自己的购买体验告诉身边的好友。与粉丝建立连接，并进入其社交“信任圈”成为企业营销的重要使命。欧莱雅寻找普通用户为产品提供证言的做法，就是从消费者的社交“信任圈”着手，利用粉丝生活中的强关系与之建立强连接。
（一）创新绩效观，走出“绩效管理妖魔化”误区
首先谈谈绩效管理妖魔化的问题。最近，绩效考核与管理是中枪最多的管理领域，大有将绩效管理妖魔化趋势。有人将绩效考核与管理当成是“潘多拉的魔盒”，有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，甚至有的知名企业家在介绍其成功之道时，一个重要的经验是他们没有绩效管理，早就去PKI了。种种控诉、声讨绩效管理的声音尘啸甚上，让正在追求卓越绩效并推行绩效管理的企业与企业家困惑万分。个人认为，就算绩效管理有千宗罪，有一点是确定无疑的真理：创造绩效是企业组织生存的根本，是企业存在的价值所在。企业组织没有绩效就没有生存权，有企业组织就一定有绩效的价值诉求。无论是股东，还是客户与员工都有绩效价值诉求，有绩效价值诉求就会有衡量绩效的表达与管理体系。企业作为一个功利性组织，一定要创造绩效，不追求绩效就否认了企业组织的存在价值。就像市场经济的法则是价值交易法则、竞争法则，如果否定这些基本法则，那就否定了市场经济。企业作为一个竞争主体、一个功利性组织，如果没有绩效、不创造利润，那它就没有生存权，更没有持续发展权，这个核心我认为它是不变的。既然组织要生存发展、命根子就是要创造绩效的话，那肯定就会涉及绩效管理。如何来推行绩效管理，是一个企业生存发展的核心命题。绩效只有怎么管理的事儿，没有管不管的事儿。只是管的方式、内涵发生了变化，但是绩效管理本身它是客观存在。绩效管理之所以现在引起那么大的非议，一个原因就是绩效管理是把双刃剑，弄不好会伤及自身，有很多企业确实是因为推行绩效管理体系不当，客观上加速了企业的死亡。但并不能说每一个死亡或失败的企业，都是绩效管理惹的祸。就拿索尼来说，它是战略方向失误再加上绩效管理上的失当加速了失败。而且，绩效管理和绩效主义是两个不同的东西，不能把绩效管理和绩效主义混为一谈。一方面，绩效管理出现了一些认识误区，导致了绩效管理的一些问题，从而被妖魔化。但另外一方面，企业发展到今天，尤其在互联网时代，确实需要我们对绩效管理重新认识，要赋予绩效管理新的内涵。我认为在新时期实施绩效管理有这么几个突出变化：第一个，从组织本身来讲，在互联网时代，自组织的作用在企业成长发展过程中所起的作用将会越来越大。如果把组织分成两级，一级是结构化的组织，另一级是非结构化组织。结构化的组织可以说已经到了一个极致了，它必然会换到非结构化。同时，当组织中的他律，即KPI驱动达到了顶峰以后，它必然会要求自律性组织，强调责任驱动。这是管理的两极，也是符合哲学规律的。当结构化、他律、组织目标都太强大的时候，必然走向非结构化，走向一种状态管理，走向自织织。任何一个组织其实都是在这两极之间不断寻求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，这也是我为什么要提倡“灰度管理”的原因。组织它永远是在两级之间寻求平衡的。现在是从强他律走向一种自组织，这是一个转变。郭伟：我插一句，其实绩效管理在这个快速变化的时代，它也不是渐变式发展，而是表现为突变式的发展，就是在结构化发展到极致的时候，突然就转过来了，所以就现了各种认识。它一定要过这一关。就是组织组织形态的演变，它内在结构的演变到了一个需要新的平衡的阶段，需要靠活力、靠非理性要求驱动的阶段。第二个，组织本身的绩效内涵也在发生变化。过去，组织内涵更多强调股东价值优先。过去一谈绩效就是如何实现股东价值最大化，但现在更强调相关利益者的价值平衡。也就是说，不仅仅是追求股东价值最大化，而是基于股东价值最大化来衡量组织绩效。因为在互联网时代，组织是一个有机生态圈。它跟生物链一样，必须做到相关利益者的价值平衡，否则谁也难生存下去。这个时候组织的价值取向从单一走向多元，它不只是追求股东价值，还需要追求客户价值、合作伙伴价值、社区价值、政府价值等。绩效价值取向多元化就必然会对传统的以股东价值最大化为基准的评价方式提出挑战。组织绩效的价值内涵从单一到多元，这是一方面的变化。另一方面，组织绩效从短期价值评价向更长期的战略价值评价转变。不只是追求短期的利益价值了，它还要追求中长期的。也就是说，不只是追求事业价值，也要追求人的价值了；不仅追求资产的价值，也要追求人力资本价值，而且在这个时代人力资本价值开始优先了。组织绩效评价从对事评价过渡到对人的评价，这实际上就是由过去的股东价值优先走向客户价值优先和人力资本价值优先，强调这两个优先。绩效内涵当然就发生变化了，肯定就不是单一的KPI，强调经济指标了，而是要强调组织的整体价值、系统价值、协同价值。第三个，组织成长的动力源泉发生变化了。组织成长的动力源泉也就是刚才大家讲到的创新的价值，尤其是原创性价值成为组织发展的动力源泉了。这个时代，组织的价值是来自于创新、原创，而不是来自于工业文明时期的基于规模的标准化可复制价值。这种变化必然对绩效管理提出了新的要求。但是，这种变化也并不是说科学管理所强调的标准化、规范化没有价值了，而是说，除了标准化、规范化，我们现在更强调创新性的价值。原来在强调可复制价值时，它有一套事先可计划、可预估结果的，基于短期价值的评价和管理方法。但是现在，原创性价值不是可预估的，又是基于长期的，就没法再采用KPI的方式，所以一些互联网企业提出“去KPI”。如何衡量创新价值、衡量原创性价值和长期发展的价值贡献？仅仅靠KPI是涵盖不了的。另外，过去我们说一个人在组织内究竟能产生多大绩效，取决于他在组织中的位置。而现在是，小人物也能创造大价值。为什么会产生KPI呢？它就是强调关键部门、关键岗位、关键人才在创造关键价值。在现在来讲是非关键岗位、非关键人才也能创造关键业绩、关键价值。所以说，要在关注核心人才同时，还得关注非核心人才，但并不是说就要否定核心人才的存在价值。郭伟：其实是对人才的定义方式、方法和范围的纬度不一样了，不再按照一个组织当中的功能定位去确定人才，而是依据人本身的能力来确定人才。彭剑锋：对，不是基于功能、地位来确定人的价值创造、绩效，而是依据人自身的能力。因为在互联网时代，很多组织不再是一个金字塔式的结构，而是一个蜂巢结构、一个网状结构。那么，原来那种依据功能、目标与组织地位来预先确定人的价值贡献大小的绩效评价方式就不适用了。第四个，组织价值创造的劳动组织方式发生变化了。就是刚才各位谈到的，现在很多企业完全通过项目制、通过团队来进行运作，就是围绕客户需求、客户问题一体化解决方案的这种需求而组建项目团队，也可以就是说自主经营体。这个已经变成组织一种新形态。很多企业因此打破了组织结构，去掉管理层级，走项目制管理的路了。互联网时代的这种种变化说明，绩效管理也需要与时俱进，不是说不需要了，而是它的内涵、管理方式、管理手段都需要创新。那么绩效管理创新主要是体现在这几个方面：第一是绩效管理观要创新。新的绩效管理观是基于利益相关者的、基于长期和短期价值结合的整体价值观和系统绩效观。第二个是要真正走向全面绩效管理。一是从单一的功能性绩效管理走向一种全面绩效管理。所谓全面绩效管理实际上从选人开始就在进行绩效管理。很多互联网企业现在强调“选对人比培养人更重要”，为什么？因为他从选人开始就在进行绩效管理，要选符合组织文化的、能够创造高绩效的人。如果他是一个被动性式的、缺乏自主性的、喜欢占便宜搭便车的人，那你即使进入了华夏基石这个组织，你也创造不了价值，待到最后也会自动退出。因为这个组织文化和你自身的价值观其实互不容纳，自己待着也不会舒服，即便没人来考核你也是一样。所以组织从选人开始，其实就要进行绩效管理，即基于组织的文化和价值目标追求，集聚一批志同道合的人，然后一起合作、交流，共同创造目标绩效。另外，全面绩效管理是说，绩效管理的方式方法一定要跟公司的战略和业务发展模式密切相关。像华夏基石追求的是客户价值，与客户共同成长，落到实处就是你一定要把项目做好。你为客户创造价值了，你才有价值。所以我们有些项目，不赚钱他们也在那做，不抛弃，不放弃，为什么？因为他就是追求一种能为客户创造价值的成就感。未来的绩效管理，首先就是绩效观念要发生变化，要建立能力评价、行为评价、态度评价和绩效评价四位一体的绩效管理体系。绩效管理就不是一般意义上的结果绩效了，包含过程绩效、行为绩效、潜能绩效。阿里巴巴要搞价值观评价，华为要搞劳动态度考核，复星也强调价值观评价要占评价体系的50%以上，其实都在反映一个趋势，就是绩效管理已经从对事的评价转向对人的评价。对人的评价包括人的价值观、态度、行为、能力，其中能力还分现实能力和潜在能力。绩效管理的内涵变得丰富了、多层次、多样化了。郭伟：也就是说，绩效管理从原来的结果管理、专项过程管理转向了对绩效创造主体的管理。实际上就是管得更深了。彭剑锋：对，绩效管理管得更深了，已经管到绩效背后的驱动力了，也就是回归到人本位了。绩效产生的支撑力是什么？是能力支撑和行为支撑，所以新的绩效管理就把组织行为和个体行为都融为一体了。这种变化已经靠KPI已经解决不了。第三是刚才大家所提到的，绩效管理不再是标准化、一统化，而是走向了个性化、定制化。就是在互联网时代，组织之间有很大的差异性了，你的产业不一样、企业发展阶段不一样、规模不一样，绩效管理的模式及在这几个要素之中的侧重点也就不一样了，所以它需要个性化、定制化的一体化解决方案。这是组织形态变化对于绩效管理创新的要求，那么在互联网时代，员工对企业管理的参与度高了，也要求现在的绩效管理要使得全员绩效、全员参与，而不是过去那种层层往下分配指标的过程，这就要求绩效管理的工具方法也需要进行创新。所以绩效管理发展到了新一轮的创新阶段，不是末路，而是新阶段的开始。
一、客流下降，生鲜占比加大，快消标品遭受挤压，挑战加剧
据不完全统计，因为疫情的影响，整体大店生意，其客流下降了10%~15%。虽然过去几年大店的客流也一直在下滑，但往往是温水煮青蛙，慢慢就习惯了，反正少一点就少一点……但是由于疫情的催化，2020年的到店客流降幅真的是伤及根基了。随着直播带货、社区团购、O2O到家电商等新业态的崛起，越来越多的年轻人不习惯逛超市。尤其是近两年，美团和饿了么的发展，区域性的叮咚买菜、每日优鲜、朴朴超市的出现，线下的超市不再是年轻消费群体的必要渠道，年轻消费者“宅经济”进一步影响了线下大店的到店客流。全国连锁性KA卖场受益于商业综合体的“一站式购物体验”，不仅能够满足消费者购买日常消费品的需求，还能为其提供餐饮休闲娱乐等附加需求。同时，便利店和社区小店随时随地满足消费者的冲动消费和即时需求。这两类渠道在后疫情期逐渐恢复，甚至有些客户已经恢复到过往的平均水平。而经销商覆盖的单体大店和小连锁大店却远不如预期，这类门店是疫情后期复苏最缓慢的业态之一！他们前后夹击，腹背受敌，人流锐减，苦不堪言。大店不能等死，大店必须自救！形势已经迫使大店的老板们转变生意打法，重新布局门店品类策略。其中，最典型的是对生鲜区的持续加码，提高生鲜品类占比已经是大店的普遍打法，甚至直接转变为社区生鲜超市。这对快消品的一线城市经理而言，直接面临的冲击显而易见——“标品的陈列资源越来越少，同时对标品的坪效要求越来越高”。一级陈列和二级陈列都在缩小，常规的快消标品销量下滑是必然的。不仅仅是货架资源的减少，大店老板作为生意个体，基于对未来不确定性的不可预知和深度焦虑，向厂家和经销商加大后台费用和索要各种“苛捐杂税”自然是情理之中的手段和方法。一线城市经理们的挑战来了！大店整体生意急速下滑，货架资源持续缩小，后台费用不断增加……尤其是对快消品类中的低频类目，比如日化、百货、调味品等，这些品类大店渠道一般都贡献了整体生意的30%左右。如何稳住大店生意，最起码保持持平，是每一位城市经理都要直面的课题。
四、新型营销工具：工业摄影
什么是工业摄影？工业摄影是通过专业策划，运用专业摄影技术，以图片的方式对工业品企业的产品、技术、生产、服务、文化内涵、经营理念、价值观等品牌元素进行视觉表现，是客户认知工业品企业的重要视觉载体，在工业品品牌营销的全过程中扮演着重要角色，对工业品品牌价值的提升起着积极作用。工业摄影涉及的内容很广，既包括厂区、车间、生产线、生产设备、一线作业，也包括产品、质检过程、资质证书、客户现场作业，还包括企业团队，如管理团队、技术团队、销售服务团队，甚至全体员工。国内工业摄影发展滞后的主要原因国内工业摄影的发展滞后于市场需求，从事工业摄影的人员和专业公司凤毛麟角，原因主要是：第一，工业品品牌得不到足够重视，导致承载品牌形象塑造载体之一的工业摄影没有地位。第二，对于工业摄影在工业品品牌塑造和传播中的重要作用认知不够，认为工业品品牌不像消费品品牌，工业品企业形象在传播中扮演的作用不大，没有必要花力气进行专业摄影。第三，专业从事工业摄影的公司和人才很少，缺乏交流和提高的平台。目前摄影行业内举办的技术交流和摄影大赛，基本都不会将工业摄影考虑在内，从而导致了行业整体水平较低，从业人员的素质有待提高。工业摄影对品牌营销颇具作用其实工业摄影对工业品品牌营销的作用丝毫不亚于消费品摄影在消费品品牌营销中的作用，在某种程度上甚至有过之而无不及。原因有二：首先，工业摄影在工业品品牌营销中扮演的角色与消费品摄影完全不同。工业品品牌营销和传播的核心是公司，是一个组织，其次才是具体的产品品牌。因此，工业摄影是工业品企业形象的系统性视觉传达，产品摄影仅是工业摄影的一部分。这一点与消费品摄影不同。消费品的产品摄影几乎就是摄影的全部，我们在各类消费品广告上看到的总是以产品作为核心形象出现的，比如印刷品广告、户外广告、电视广告等，产品形象占据着关键的位置，我们很难看到产品背后的生产、制造、研发和质检等形象。但工业摄影不同，它需要反映出工业品企业的综合实力、企业文化、团队组成、产品、工厂规模、生产设备、质检过程、研发能力和销售服务，需要把企业的方方面面都呈现给客户，从而增强客户对企业的信任。工业摄影承载着这样一个完整链条上的视觉形象传达任务。我们在各类营销工具中能很容易地印证这一点。如在企业宣传册、产品样本、企业网站、展会等载体上，产品形象仅是其中的一个环节而已。而消费品摄影更注重艺术性，为了艺术性可以失去真实性。它以激起消费者的情感倾向为主要目标，往往采用夸张、甚至失真的表现手法刺激消费者的感官神经，激发购买和占有欲望；而工业摄影则需在真实性和艺术性二者之间寻求一种平衡，绝不能为了追求艺术性而丧失真实性。因为对工业品客户而言，真实就代表着信赖。如何对二者进行很好的把握与融合，需要专业工业摄影团队来策划和拍摄。目前许多工业品市场从业者对工业摄影的理解都是片面和不够系统的，只有站在工业品品牌营销的本质高度上去看待工业摄影，才能够较深刻地理解工业摄影对工业品品牌营销的重要意义所在。其次，工业摄影贯穿了工业品品牌营销的各个营销工具，无论是企业宣传册、产品样本、企业介绍PPT、企业网站，还是展会、杂志广告，几乎所有的营销工具，都不可避免地使用了工业摄影的成果，从企业办公环境、生产场所、生产设备，到制造、检测、研发、销售场景、团队形象等，都势必会用到工业摄影的图片。没有这些优质的富有表现力的图片支持，工业品品牌形象就无法令人信服地建立起来。所谓一图胜千言，就是指图片是传达品牌信息的最好载体。虽然传媒发展到今天，手段和方式日新月异，但图片依然是最重要的信息传达载体。优质的专业图片能够传达出企业的良好形象、过硬的品质和有序的管理，帮助客户建立对企业的信心。而那些劣质图片，则会传达出企业缺乏文化、产品品质低下、管理混乱的信息，可使客户丧失对企业的信心。一张小小的图片，承担着重大的品牌形象塑造责任，必须引起企业管理层的高度重视。国内工业品企业经常盛赞国外同行的宣传册、样本、网站、展会、杂志广告、PPT等营销工具做得好，其实，国外同行的营销工具之所以做得棒，在很大程度上受益于他们每隔一定时间就会请专业的工业摄影公司进行摄影，而且专门建立了拥有自己版权的图片库，对图片的拍摄，甚至使用都有较为严格的限定。好的过程会导致好的结果，好的素材能造就好的作品。在一定程度上正是由于对工业摄影重要性的认识不够，导致了国内工业品企业的营销工具与国外同行相比存在不小的差距。要根本性地扭转这一差距，单靠平面设计师的努力是无法达到的，必须要引入专业的工业摄影服务。再次，工业品品牌营销是组织营销，是系统营销，工业摄影需要专业而系统的策划、执行，要着力表现出企业的理念高度与文化内涵。工业科技与人性化的结合，是优秀工业影像作品的重要特点。工业化大生产是机械的、冷冰冰的，如果单纯地用写实化的影像去表现，势必显得冷漠和苍白，缺乏对生命和人性的关注与尊重。因此，工业品企业应该从单纯的展示产品、设备、制造，转向对企业价值、社会责任以及文化理念的表达，在影像表现上要将二者完美地结合起来。从品牌营销角度上看，工业影像传达的是组织和经营系统的形象，而不单是产品与设备的展示。因此，反映在影像上，就要体现出系统性和全面性。要对工业品企业的各个层面和环节运用影像进行生动传达。而且，好的工业影像作品，事先需要精心策划，要针对企业的实际情况策划和合理安排，大到对拍摄内容的规划，小到对员工着装的考虑。工业摄影具有很强的专业性，好的工业摄影需要研究行业的属性，针对企业的品牌定位和品牌个性进行缜密的策划和创意。怎样做好工业摄影第一，深刻理解品牌定位，对品牌识别系统和品牌个性要有直观的感受或描述。工业摄影是构成工业品品牌的重要元素之一，只有符合品牌定位和品牌个性的摄影作品才是真正有效的。品牌定位和品牌个性决定了工业摄影的风格取向，是工业摄影最终要达成的目标。这项工作需要与企业高层沟通，进而达成共识。第二，明确构成品牌个性的要素。如，一家大型商用设备制造企业的品牌个性由四方面组成：“专业专注的”“可靠有内涵的”“值得信赖的”“国际化的”。那么工业摄影就要锁定这些个性来考虑需用什么样的创意手法去表现。第三，对品牌个性每个方面进行升华和延展，并提炼出指导拍摄方向的一组关键词，将每个关键词作为拍摄的主题方向，围绕主题方向进行拍摄。比如，我们提炼出“专业专注”这个品牌个性的三个关键词分别为“痴迷”“卓越”“精益求精”，那么我们将围绕这三个词构成的主题进行视觉上的策划和创意。第四，对既定的拍摄主题，进行构图策划和创意。要通过可感知的图片或语言对创意出的构图形式进行清晰的说明和描述，必要时需要手绘拍摄脚本。第五，同企业讨论拍摄脚本，同时看看企业方面的预算和条件是否能够实现拍摄计划。第六，实施拍摄准备工作，确保人物、道具、场地、时间等各个拍摄元素到位。工业品企业要把工业摄影作为品牌建设的一项基础性工作来抓。目前国内工业品企业的图片多是由内部人员临时性拍摄的，现用现拍，能凑合就凑合，没有专业工业摄影团队的介入。在这种情况下，要想提升企业的品牌形象无疑是缘木求鱼，事倍功半。工业品企业要定期系统性地对企业形象专业拍摄，逐步建立起拥有自己版权的形象图片库。只有基础性工作做扎实了，品牌的大厦才能够一砖一瓦地建立起来，在这一点上没有捷径可走。
1.调整谈判的主题
例如，双方可以重新讨论谈判启动的初衷，以及双方在谈判开始时各自承诺的立场，检讨一下目前的状态是否已经偏离了初衷和双方承诺的立场。案例11-2：物流公司如何通过改变谈判议题突破僵局某物流公司A公司一直为某手机厂商B公司的电商部门提供物流服务，双方合作良好，每年合作额约300万元。2021年底，B公司以自己是A公司的大客户，且保证2022年的采购量会翻倍为由，要求A公司在价格方面给予5%的折扣，而A公司的谈判代表坚持只能给予对方2%的折扣。由于双方无法就价格达成共识，谈判陷入僵局。此后，A公司的谈判代表向一位谈判专家请教。谈判专家经过调研和分析发现：手机用户对B公司电商部门的物流效率和准时送达率本来满意度就不高，如果仍然从降低物流成本方面出发考虑问题，物流服务商将越发无力在物流效率和准时送达率方面进行改善，一旦客户满意度下降导致手机销量下滑，双方的博弈就变成负和博弈，最终形成双输的局面。在谈判专家的指导下，基于双方合作共赢的总体原则，A公司的谈判代表向B公司提供了一个新的解决方案：A公司通过持续优化物流方案、增加服务网点覆盖等方式将货物送达的全程时限从43个小时缩短为41个小时，将48小时准时送达率从原来的65.2%提升至为70%。以此为基础，B公司将2022年70%的订单交由A公司处理，A公司在2022年给予B公司2%的价格折扣。这个方案虽然还是不被B公司的采购负责人接受，但打动了B公司的电商部门，因为他们正为客户满意度下降的问题倍感头痛。最终双方达成一致的方案是：A公司通过优化物流方案、增加服务网点覆盖等方式将货物送达的全程时限从43个小时缩短为41个小时，将48小时准时送达率从原来的65.2%提升至为70%。A公司在2022年给予B公司3%的价格折扣，B公司将2022年80%的订单交由A公司处理。
直播信息
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月28日周六晚19：00专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从战略到执行就用BLM2：五看三定说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放
  
    
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