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第五章基于流程的谈判技巧
图5-1基于流程的谈判技巧
1.什么是“学习型组织”
近些年来，“学习型组织”变成了一个十分时髦的概念，政府官员也讲，公司经理也讲，几乎到处都能听到。但我们不妨问一句：“什么是学习型组织，弄清楚没有？”谈到学习型组织，有不少人都引经据典，把彼得·圣吉的《第五项修炼》拿出来作为佐证。如果有点理论水准的，往往还要再把阿吉里斯也搬出来。确实，学习型组织同这两个人密切相关。但是问题在于，知道这两个人的名字，难道就等于掌握了他们提出的理论？从理论源流看，阿吉里斯属于学习型组织的理论奠定者，圣吉属于学习型组织实际应用设计者。所以，要弄清学习型组织的确切含义，还需要从阿吉里斯的管理思想说起。阿吉里斯是组织理论的专家，他的著作有几十种之多，基本上都同学习型组织有关。早在上世纪50年代，阿吉里斯就敏锐地感受到组织和个人的冲突。他认为，各种正式组织存在一个十分巨大的不足，就是它阻碍个人的成熟。个人的发展，总体趋势是从不成熟走向成熟，但组织却会把人阻断在不成熟状态。比如，人的成熟标志之一是独立，但组织总是培养人对它的依附性。说不好听点，就是组织在某种意义上鼓励“弱智”。所以，要使个人和组织取得和谐，就必须对组织进行改造。从个性和组织的矛盾与冲突出发，阿吉里斯开始寻找重新设计组织的出路。到70年代，阿吉里斯同舍恩一道，提出了学习型组织的概念。到90年代，麻省理工学院成立组织学习研究中心。圣吉的《第五项修炼》，则对学习型组织的实务进行了多方面设计。不管把学习型组织说得多么复杂，有一点是明白无误的——学习型组织的宗旨，就是消除组织和个人之间的冲突，使人的发展与组织目标的实现完全吻合。从消极的角度讲，就是要克服组织阻断个人成熟的因素；从积极的角度讲，就是使个人在组织中真正达到自我实现。管理学的常用术语中，从偏爱组织到偏爱团队，从强调组织目标到强调共同愿景，就反映出组织学习的趋势。由于文化的差异，中国人一说起学习，往往会泯灭个性发展的内涵。我们的学习，尽管名目繁多，但有一点似乎具有共性，就是要通过学习，磨掉个人的某些“棱角”，增进个人对组织的依赖性。不管学习的内容是什么，我们的学习，总是要强调某种“皈依”，而不是强调“自主”。这样，我们所说的组织学习，往往同阿吉里斯和圣吉所说的组织学习南辕北辙。所以，是不是真正倡导学习型组织，不妨用以下标准来判断：凡是能够促进个性发展和自我完善的，就属于学习型组织；凡是弱化个性而强化组织依赖的，统统不是学习型组织。以此衡量，我们在许多场合听到的“学习型组织”，充其量不过是传统意义上的“教化”而已，甚至有可能是个性发展的进一步阻断。
最佳思维工具
人们不会为你做了什么而买单，他们会为“你为什么做”而买单。——西蒙·思涅克多数情况下，摈弃习惯性思维、跳出自己的第一反应去思考问题很难做到，这个时候，我们需要一个好的工具——“黄金思维圈”。黄金思维圈是我迄今为止见过的最简单，最好用、印象最深的思维工具。黄金思维圈无法根除你的烦恼，但它的确可以改变你心中的世界，让你的创业之路更加顺利。先介绍一下黄金思维圈是什么，非常简单，就是“一个W，一个H，再来一个W”——当一件事情摆在面前的时候，先问一个Why：我为什么要做这件事？然后再问一个How：这件事究竟是什么？最后是一个WHAT：我要将这件事做成什么样的？该方法出自广告人思涅克（SimonSinek）的著作《从“为什么”开始》13。参照上图，“一个W，一个H，再来一个W”就是黄金思维圈的全部内容，这时候估计有读者想问：“这么简单的思维模式还需要说吗，我平时就这么想问题！“如果你不知道黄金思维圈，并且在没有刻意练习的情况下已经形成了这种思维模式，那你真的很了不起。这种情况极其罕见，原因在于它并不符合人类的思维习惯。如果以正常的思维习惯来说，当我们看到眼前发生的一件事情后，习惯性地先描述这是什么事情，和脑中回路相结合，迅速决策应该怎么做——即黄金思维圈里面的第三个W：-​ What——我要做什么作为心智核武器的黄金思维圈，只是在以上正常思维惯性基础上加上了一个WHY和一个HOW。----------------------------------------------------------------------办公室有两个秘书，一般都是总经理给她们直接指派工作。这一天，总经理给两个办公室秘书交代下来，让她们给X顾客打个电话，问下他们哪天过来考察？秘书A一会就汇报说电话打了，顾客说他们周三来考察。总经理继续问，周三上午还是下午啊，要不要去接？A秘书张口结舌地说电话里没问，我一会再去打个电话。过了15分钟左右，秘书B过来汇报，说我给X顾客的副总经理赵总打了电话，赵总说他们周三下午3:00坐高铁到，一共5个人，三男二女，带队的人是XXX总监，我已经跟车队打好招呼，让他们准备车辆去接。另外给您汇报一下，是否他们到了之后直接安排到公司，请对口的市场部接待并组织会议，您也安排时间参与会见。晚上我定了在XXX饭店吃饭，您看合适吗？还有，安排他们住XXX五星酒店行不行？这几点请您确认一下就行！----------------------------------------------------------------------如果这时办公室有个副主任的空缺，这两个秘书哪个人升职，一目了然。原因很简单，秘书B多问了自己一个W和一个H：-​ WHY:为什么老板让我打这个电话？-​ 是因为他想把顾客接待这件事安排好。-​ HOW:什么是顾客接待呢？-​ 会议安排+用车安排+用餐安排+住宿安排-​ ……一个WHY和一个HOW，就发现了完全不同的天地。秘书A没问这个WHY，她就只能机械地打电话，然后给老板汇报。秘书B呢，通过WHY发现了老板的意图，然后轻松的用HOW想清楚了剩下的事情，自然工作非常出彩。不要小看这么简单的事情，上一节说到，人类的基因促使人类不愿意思考，情愿一按按钮第一反应播放，职场中大多数人都会按照A的做法来工作。在多年的企业管理顾问工作后，笔者发现一个规律——你不能完全按照企业的要求来展开你的工作。例如，企业需要研究一下招聘为什么招不上人，招聘有什么好办法？管理顾问就开始研究目前企业的招聘方法有什么问题，招聘流程有什么瑕疵，帮助找猎头等等……但在大量实践之后笔者发现，大多数需要解决的问题和企业提出的问题并不一致。你需要动用黄金思维圈多问几个为什么和是什么才能挖出背后的原因。-​ WHY：企业招聘为什么招不上人？-​ WHY：为什么企业情况和目标人才情况对不上？-​ HOW：适合该企业的人才究竟长什么样？有时候，招聘为什么招不上人，是因为企业情况和招聘的目标人才对不上，自然找不来也留不住。为什么企业情况和目标人才情况对不上？某企业认为只有21114院校毕业的大学生才是人才，才能作为后备干部。而实际情况是211毕业生来了该企业后难以融入企业，即使入职了，没过多久也会离开。最终留下来成为企业骨干的中坚人才要么是普通大学毕业，要么是技校职高学历，虽然学历不高，但踏实肯干、和企业的发展阶段相当匹配。所以真正的问题不是招聘问题，而是企业的人才观出了问题。换句话说，眼前看到的表象并非都是真问题，我们可以用黄金思维圈去思考每一个表象问题背后的真问题。朋友说要辞职，让你给他出个主意。这时候你首先要做的不是告诉他“你的工作多好啊，可不要辞职”，而是试着用“WHY+HOW”来去找找真问题：-​ WHY：你为什么要辞职？-​ 上司太烦了，总是批评我，看到他就头疼。-​ WHY：他为什么总是批评你？-​ 因为他总是觉得我做汇报不清晰，我们之间的沟通不顺畅。-​ HOW：我需要怎么帮你呢？-​ 你能不能跟我说说你跟你的上司是怎么沟通的，最好今天你跟我说几招，我回去就用！这个逻辑对销售人员有直接的帮助。例如，你是个卖吸尘器的销售，顾客跟你说：“你这个品牌卖得太贵了！”很多销售这时第一反应是告诉顾客“我们卖得才不贵呢！为什么不贵？Balabala……”，结果可以想见，一定是不欢而散。你用WHY+HOW再试试：-​ WHY：您为什么觉得我们吸尘器卖得贵呢？-​ 那边也有一家卖吸尘器的，虽然质量不如你，但价格便宜好几百呢。-​ HOW：您看我需要怎么帮您呢？-​ 你能否给我打个大折扣？。两句话下来症结点就找到了，原来真问题是“顾客想要一个合适的折扣”，问题明确了，最后的结果必然是皆大欢喜。“江山易改，本性难移”，本性指的就是我们对世界的认知模式。黄金思维圈作为思考工具，能够打破思维定势、从工作和生活中获得“元认知”、摒弃习惯性思维，帮助你以一种旁观者的角度重新审视世界，从而对世事洞若观火、一剑封喉，是很棒的思维核武器。如果你在职场上遇到烦心事，建议从“为什么”开始。
第十六章业务型HR为组织创造价值
什么是最重要也是最难的组织发展问题？这跟中国大多数企业正处于创造组织发展的第二曲线阶段有关。这个阶段对企业和组织发展的质量将提出更高的要求。单纯靠勤劳、靠简单的技术、靠粗犷劳动力资源把企业从大做强，做成一个可以持续健康发展的企业或者组织几乎是不可能的。背后需要突破的不是普通管理者更不是员工，首先需要突破的是企业的一号位和企业的高管团队，他们的认知和领导力。本章我将聚焦公司高层，去引导、影响他们，一起突破过去的成功，打破自我认知的局限，突破组织发展瓶颈，最后共同制订组织发展的方向和行动计划。我们把这些叫作“第二曲线领导力”。
 一、都是“插班生”，差距却很大
牙膏领域的江湖座次早就排定，高露洁、佳洁士、中华、黑人一字排开，占据第一阵营多年不退位。日化线商战从没停息，其他品牌如冷酸灵、蓝天六必治等偏安一隅却从未放弃。只是各家“派驻专业导购、免费试用装、促销拦截”等终端玩法已是常规工作，而且年销售额10亿元的门槛高不可攀，第一阵营城池固若金汤，板结市场少有新鲜事，直到云南白药牙膏出现。云南白药牙膏打着国家保密配方的旗号，开辟了牙膏高端市场，经过5年摸爬滚打，2010年前后，销售突破10亿元，市场份额排行第五，硬把“高露洁、佳洁士、中华、黑人”长期把持的市场改写成“4+1”格局。白药牙膏的进阶举世皆惊。牙膏主流价格还在3～8元集中的时候，2005年白药牙膏直接卖出了单支22元的高价，将牙膏消费心理价格直接翻了一大番，从而把整个行业市场进行了外延式大幅度提升，由此也带动了四大豪门推出高价位商品。2008年中美史克推出30元/支的抗过敏牙膏“舒适达”；2009年佳洁士高端之作全优七效系列闪亮登场；2010年高露洁价格为28～30元专效抗敏牙膏正式亮相。而其他国产品牌则开始在“以药入牙膏”方面做文章，比如同样是药企出身的片仔癀。当时最受刺激的却是舒客。舒客牙膏的核心领袖为日化界传奇人物王梓权。此君中学教师出身，是本土洗涤巨头蓝月亮品牌发展史上不可代替的一个关键人物，也是本土头发护理老大迪彩终端体验营销始作俑者与践行者之一。出走迪彩之后，王梓权二次创业，做了两个品牌，他看好的是优克万能清洁剂，做舒客牙膏只是抱着试一试的想法。没想到倾注大量心血的优克家居清洁一直不温不火，而舒客牙膏在局部市场销售不错。云南白药牙膏的成功最终惊醒了差不多时间进入市场却一直开小差的舒客，王梓权回过神来，自己撼不动四大豪门，但同是“插班生”的白药牙膏却并非不可企及——舒客要发力追赶！
一、城市经理可利用的品牌资源有哪些
这是一个好问题！在前线销售理解中，品牌总是遥不可及，然而却无处不在！有的“看得见摸得着”，比如印着品牌或者形象代言人的海报、二级陈列道具、货架贴等POSM，每个周末关键销售日增援的品牌促销员，和当地零售商联合的品牌冠名路演等。有的“看得见摸不着”，比如电视广告、互联网广告、网红直播带货等。还有的“看不见也摸不着”，比如基于大数据针对目标消费者的精准推送，社交媒体的网红种草等。城市经理不仅要完美执行我们能够掌控的品牌工作（上面提到的“看得见摸得着”的部分），还要努力推动我们能够影响的(“看得见摸不着”的部分)，同时主动了解和学习更专业的（“看不见也摸不着”的部分）。清楚品牌的重要性后，我们再看到底该如何利用品牌资源，虽然我们以往对品牌的事情一知半解，但我们必须思考，如何利用品牌带动销量，而非单纯地考虑利用促销推动销量。哪些是一线城市经理可以利用的品牌资源呢？主要是两大部分：总部品牌资源的执行和争取；本地品牌资源的低成本共创。如图5-4所示。图5-4一线城市经理可以利用的品牌资源作为一线城市经理，在品牌方面不仅仅是要懂，更要做。只有将上述的10件事真正落地，整个区域市场的生意才有可能获得持续地良性发展。针对“总部品牌资源的执行和争取”和“本地品牌资源的低成本共创”下的10件事，具体该如何落地呢？
目录
工厂管理九大核心问题解决模板  各位企业家、各位经理人、各位企业的管理者：非常高兴能跟大家讨论工厂管理的问题。现在实体经济是媒体关注的焦点，对于实体经济的生存条件、生存方式以及目前存在的问题等，社会舆论各有各的看法，各有各的说法，可谓“仁者见仁，智者见智”。根据欧博企业管理研究所（简称欧博）十一年来对企业的研究，我们发现对于企业存在的问题，企业的管理者应该更多地从企业内部着手。工厂是很多企业赖以生存的根本，也是很多企业家赖以生存的根本。但是，根据欧博十一年的工厂研究，我们发现很多办工厂、做企业的人未必真正了解工厂真正的运作流程，他们对工厂的运作流程没有整体的认识。很多老板擅经营，在生意场上是一把好手，但对工厂内部的管理非常无奈，不知道一家工厂该怎么管，一支团队该怎么带。很多企业都面临这样的问题，所以很多老板都曾很无奈地对我说，在生意场上也算是枭雄、高手了，但一到工厂内部管理问题就一筹莫展。当前，国内的经济形势非常严峻，很多工厂如何生存成为一个越发重要的问题，也成为老板们面临的困境。虽然每天在工厂上下班，但工厂的问题究竟怎么解决，很多管理者、经营者其实也面临着困惑。我们调研过很多家工厂，发现企业的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他们所面临的问题，并没有因为整天的忙碌而解决，如订单不能准交、交出的货经常遭客户投诉等。作为欧博的领头人，我带领100多名咨询老师，对工厂管理进行了长达十一年的研究，对300多个案例进行了实证研究。通过对这300多个案例的研究，我们发现了一些规律性的东西。可以说，我们为工厂找到了一个解决问题的模板，它对解决工厂的实际问题非常有帮助。接下来，我们看一看工厂的问题究竟应该怎么解决。首先是生产计划管控模板。生产计划安排是企业最关心的一个话题。可以说，生产计划就是生产型企业的运作框架。从接订单到采购物料、车间加工，最后交给客户，整个过程其实就是一个制造型企业管理的框架。针对这个框架中存在的各个问题点，我们给出了一个解决模板——生产计划管控模板。说实话，对于如何管理生产型企业，很多管理学教科书都不乏连篇累牍的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我研究这些生产管理的教科书，发现最大的问题就是理论和实际有很大的差距。差距在哪里呢？这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了工厂的整个生产过程是相对稳定的，而我们接触的很多工厂的生产过程极不稳定，从接订单到采购物料、生产加工、出货，可以说整个过程都异常频发。国内有很多中小工厂，这些工厂的规模不一定很小，它们的年产值能达几千万元、几亿元甚至几十亿元。对于异常频发的工厂，我们根据理论安排生产计划、管控整个生产过程其实是非常难的。而很多管理人员也在实践中摸索这种非稳定态生产企业的生产管控模式，但一直没有找到一种很好的方法。欧博经过这么多年的研究，在生产的整体管控上找到了一些解决方案。我们将通过一个个典型案例的讲解，让大家看到究竟怎么解决异常频发的工厂管理问题。其次是品质管控模板。在品质管控方面，很多做品质管理的人有一套一套的思想，一套一套的理论。但在工厂的实际运作当中，我们发现这一套一套的方法，一套一套的理论，往往并不能解决实际的品质问题。简单地说，就是没有提高产品的合格率，没有降低产品的不良率，没有真正地解决某些品质问题。所以，我认为关于品质管控的理论方法和实际的解决方法是两码事，我也希望大家能够通过我们的案例讲解，看到品质问题究竟应该怎么解决。欧博给大家的不是一套理论说辞，而是一个最终的解决方案、解决模板。对工厂而言，产品的交期、产品的准交率和产品的品质是管理者最关心的三个问题，而技术部门的管理、部门效率的提升、成本的控制、采购的管理、仓库的管理、人员的激励和绩效考核等，也是九大核心问题解决模板的内容。总之，我们的指导思想很简单，很直接，就是通过真实的案例让大家看到我们究竟怎样解决问题。我们不希望大家看理论，而是希望大家看到解决问题的样板。我们希望企业的人能够通过欧博提供的样板，找到具体的解决方法。我们列举的案例都非常直观，大家可以看到具体的动作，也能够看到这些动作带来的数据变化。下面请欧博的曾子豪副总经理给大家进行案例的讲解。在案例讲解的过程中，我将和他频繁进行对话，就案例中的问题点进行剖析，以此让大家看到每套动作背后的指导思想以及解决这些问题所面临的各种小问题、小麻烦。 广东欧博企业管理研究所 曾伟教授        2013年8月29日于北京
（三）核心终端构建——市场管理
1.价格管理价格是产品的生命线，酒水经销商时刻关注两个价格，终端进货价和终端卖价。终端进货价是为了防止业务员满足私利、恶意倒货的行为。终端卖价是为了统一市场的价格秩序，保证产品良性的持续发展。2.货物流向管理在核心终端的构建中，商家也要时刻关注自有产品的货物流向，尽量避免终端商外流的现象，成为窜货的参与者。在一些终端，产品销售较慢，不想继续销售的终端尽快回收产品以免出现终端“恶意甩货窜货”行为。3.活动执行监督管理活动执行监督管理，一般是指目前市场开展的核心主题活动或者终端政策，终端商和业务员是否按照标准执行。例如：是否出现促销品被截流、刮刮卡被撕掉、终端铺货政策宣传有偏差等。规划比较好，执行相当差，这是商家在核心终端构建中需要注意和关注的。4.自我销售队伍管理在核心终端构建中，自我销售队伍是一些工作开展的第一执行人。笔者建议，每日晨会是必开的，汇报昨日工作和近日计划。对于公司的相关政策，自我销售团队必须熟记于心，也可以现场考试演练。要关注自我销售团队的个人心态管理，避免出现自我销售团队和终端“联合”套取经销商费用的现象。
日本决策模式：把行动的承诺包含在决策之中
笔者经历过柯达公司（Kodak）的鼎盛时期，也曾经是柯达冲印店的常客。当年的柯达，占据了全球模拟影像市场的2/3和90%左右的利润。但随着数字影像的崛起，柯达的好日子一去不回，市值从1997年的310亿美元一路滑落到2018年的1.28亿美元。巨头的崩塌使得后人在读商业案例的时候会感慨：柯达的领导者怎么就看不清楚商业趋势，做不出正确的决策呢？故事完全不是这样，恰恰相反，2000年正式就任柯达CEO的邓凯达（DanielCarp）聪明而开放，深度了解市场趋势同时对柯达内部也极为了解（1970年加入柯达）。他力主拥抱数码时代，制定了大胆清晰的决策，2003年，他在纽约宣布柯达的重心将从传统胶片业务向数码业务转移，并希望三年之后数码业务的销售额能超过传统业务。但是邓凯达期望的一切都没有发生，直至2005年彭安东（AntonioPerez）接替他的职位。2012年，昔日的影像巨头不得不申请破产保护。为什么决策无法执行？不是因为邓凯达看不清楚大势所趋，也不是没有制定决策，而是柯达的决策无法将行动的承诺包含进去！在柯达走向成功的路径之中，化学研究是高质量模拟影像的重要因素，因此柯达的高管层大部分是化学家，既有的利益格局和认知格局早已形成，这造成对新决策的理解不准确，以及一个巨大的基本难题——由谁来执行新的决策？不过以上的分析仍然没有击中要害，柯达真正的问题是决策模式问题！本世纪初，和柯达情况极为类似的是一家日本企业——富士胶片控股株式会社。在市场的惊涛骇浪之下，原有利基市场全面崩塌，富士公司的表现能优于柯达吗？事实上，富士从2000年开始的转型之路堪称企业界的传奇，在20年左右的时间里，富士公司的核心主业几经变迁，从胶片影像转向数字影像，又从数字影像转向液晶配件，继而从液晶配件转向生命健康科技（富士品牌面膜在今天的市场上极受欢迎）。如今的富士，已经是一家全球顶级的综合性医疗保健科技企业,它是世界IPS细胞（诱导性多能干细胞）生产设备最大的专利拥有者，未来数年内，以IPS细胞治疗为核心的治疗模式将会引领世界走向器官再生治疗阶段。2017年，富士的营业额超过万亿日元（约合1436.44亿人民币），利润过千亿日元。如果仅仅是富士一家企业，还不足以说明问题。和富士一样，索尼、NEC（日本电气）、佳能、奥林巴斯等一大批企业都成功转型。索尼公司从电子硬件提供商转型为音乐、游戏等内容供应商，同时进入电子元器件市场，其传感器目前占据了全球53%的市场份额，2018年，索尼公司深耕电子和娱乐领域，利润达到20年以来的峰值；NEC是日本最早做商用电脑的公司，现在是顶级的电子服务商，在全自动驾驶系统、空间通讯等领域在全球领先；佳能转型医疗设备事业和宇宙产业（小型卫星），拥有全球最先进的CT系统；奥林巴斯由数码影像转型医疗事业，目前奥林巴斯的医疗业务已经占到公司整体销售额的70%以上。纵观日本企业变迁，会发现不仅是近年来的电子电器企业转型成功，再早的煤炭、水泥、纺织、钢铁等传统企业的转型一样成功，比如日本东丽公司原来是世界首屈一指的纺织品企业，现在则转型成为世界第一大碳纤维制造商，是波音主流飞机的机体材料供货商（波音787飞机的机身材料是碳纤维组成，机体由三菱重工提供、机头由富士重工提供、电子系统由松下提供，因此日本人认为波音飞机是日本准国产飞机）。为什么日本企业在危机之下的转型如此成功？这与日本企业的决策模式有非常大的关系！与日本相比，多数西方优秀企业的转型有很大问题。与柯达错过数码影像时代类似，施乐（Xerox）错过了PC电脑时代、诺基亚（Nokia）错过了智能手机时代、微软（Microsoft）错过了搜索引擎时代、谷歌（Google）错过了社交平台时代……今天的谷歌依然屹立于潮头，但50年后谷歌公司是否还存在的确是一个问题。在李艾柯卡（LeeIacocca）将克莱斯勒公司从倒闭边缘拯救过来、路易斯郭士纳（LouisGerstner）带领IBM这头大象重新翩翩起舞的传奇背后，太多的美国优秀企业一经挫折就沉沦不起。日本NHK电视台拍摄的纪录片《日本企业长盛不衰的奥秘》中说到，超过200年寿命的企业，美国有14家，中国只有9家，而日本竟然超过3000家(百年以上的企业多达50000家)。这也说明了是文化和机制因素而非偶然因素推动了日本企业的成功转型。日本的决策模式被称为“U型模式”，即由领导层提出决策方案和计划，然后将计划下发基层管理者和普通员工进行讨论，然后由基层和员工提交修改意见，同时注重横向交流和协调，最终由最高领导层拍板决定。比如说日本企业要和某西方企业公司建立合资公司，日本企业高层会让每一个员工写下这个决策会对他（她）的工作产生什么影响，员工不用表示支持或反对，但必须自己用心思考决策对自身的影响。在这种情况下，企业高层、中层和基层就对问题和决策有全面的了解，最终，企业决策由高层管理做出，并由全员努力推进。这种模式的特点是能够达成“上下共情”、“上下同欲”，令计划者和行动者融为一体，最大程度地保证有人在行动！相对而言，这种决策模式的耗时长，效率低，普遍被认为不适合新经济条件下快速变化的市场环境。但从以上分析可以看到，这种模式不但不过时，而且非常适合环境急剧变化下的市场。日本企业界流行“安全驾驶”的说法，无论是现金的充裕度还是转型决策的模式，的确都很好地体现了这一点。任何模式和思考都离不开文化因素。美国文化强调“个人主义”，所以美国企业决策的主体是某一个CEO或几个高管团队，一般中低层管理者和普通员工不参与决策，决策后果由高层自行承担。这类决策的长处是权力集中、责任明确、动作迅速，劣势在于造成决策和执行分离的情况，这是柯达和诺基亚等企业无法转型的原因；中国文化强调家族或家庭，根据血缘和亲疏分成小团体。企业决策的主体是一个小圈子，其决策模式基本上和美国企业类似，中低层管理者和员工仍然没有参与决策的机会；日本文化则不同！虽然日本文化从中国文化中借鉴了许多内容，但它从本质上与中国文化不一样，它不强调家庭而强调“社群”！美籍日裔学者福山（FrancisFukuyama）称之为“家元团体”（仿佛家庭一样的社群），正因如此，它形成了以群体为导向的特有团队精神以及所有人都参与的“U型”决策模式。从日本企业决策的“U型模式”中，我们可以学到如下三点：1、决策和执行必须一体化，必须把“行动的承诺包含在决策之中”。2、“坚定地询问‘什么是正确的’，而不是询问‘谁是正确的’”。在决策的过程中（尤其是上下交流和部门交流的过程中）不做肯定或否定的“价值判断”，尽可能只将自己的观点表达出来，只做“事实判断”。英国哲学家休谟（DavidHume）在《人类理解研究》中提出关于人类知识分类的基本看法。以此衍生出人类的知识和命题的分类，即“事实命题”和“价值命题”，比如“企业增加了二氧化碳的排放量。我们应该限制二氧化碳的排放”这句话，前一句表达了“是”，是事实命题；后一句表达了“应该是”，是价值命题（著名的休谟问题即：由“是”推导不出“应该”）。由“事实命题”和“价值命题”分别引出的观点即为“事实判断”和“价值判断”。美国学者西蒙（HerbertSimon）在《管理行为》中指出，“我们对世界的事实知识积累得再多，也不可能完全说明这个世界应该处于的状态”、“‘我们应该再引进一条更廉价的生产线’的含义是这样的生产线有广阔市场，我们如果引进的话，就能增加利润。”换句话说，在讨论决策的过程中，我们尽可能不要给出解决方案“应该增加廉价生产线”，而是强调“廉价生产线有广阔的市场，如果在某时间之前引入，就可以形成大约XXX的销售额和XXX的利润额”。3、以共识来凝聚“利益共同体”。如果在上述“事实判断”中，有很多针锋相对的情况或观点怎么办？通过前面的分析我们知道，有效的决策会在冲突的观点中产生，因为它能给我们带来思考、带来创意和真正的协作。我经常在企业中强调通过研讨得到“共识”，共识并非是意见完全一致，它本质就是一个不同利益诉求的群体达成决策的方式。美国传记女作家鲍恩（CatherineDrinkerBowen）的著作《民主的奇迹：美国宪法制定的127天》是美国学生的教科书之一，讲述了1787年在费城召开的美国联邦制宪会议——美国建国史上最重要的会议，十三个差异巨大的区域（州）怎样在天差地别的情况下达成共识，制定美利坚合众国宪法。这种共识促进了真正有效的决策，它是美国强大的基石。很多企业的一把手认为他们内部有共识，其实不然。由于创业成功，企业一把手往往自信爆棚，表达充分，并自觉不自觉地对不同意见表示轻蔑。这导致在企业实际工作中，下属和其他人逐渐不再提出和老板不一致的意见，于是“共识”轻松达成——实质上，一把手自得的“共识”只不过是皇帝的新衣。真正的共识需要有效的会议管理。企业中的无效会议大致有三种情况：-​ 一人讲、众人听。领导在上面侃侃而谈，下面则表现各异，要么正襟危坐心思却云游天外，要么低头族玩手机，要么干脆干自己的事情（这也是传统培训效力不高的原因）。在这种情况下完全没有共识产生。-​ 议程混乱、议题漂移。参会人员都是想到哪儿说到哪儿，会议主持形同虚设。由于讨论内容过于发散，往往是议而不决，很难达成共识。-​ 强势表达、利益交换。如果会议组织得当，有可能在会议上能够通过（激烈）争论，最终得到某些成果。但如果大家仍然是根据自身利益进行“价值判断”的强势表述，比如“我认为应该……”，最后在争论之中达成妥协而不是真正的共识，这种共识只是伪共识。我在企业中尝试过一种有效的会议研讨方式，其中要点如下：-​ 议程议题需要非常明确和清晰。-​ 预先明确会议主持人：外部顾问人员为佳。-​ 做引导发言，对要讨论的议题详细阐述，并说明两种判断的区别。-​ 提前给参会者发资料，要求参会者仔细阅读并准备发言。-​ 尽可能减小发言压力（不许批评、畅所欲言），鼓励各方充分表达自身的“事实判断”和由此而来的部分“价值判断”。-​ 归类梳理，将事实结构化归类，并按重要性排序。-​ 参考事实，针对核心问题展开讨论（如人数多可以分组）。-​ 主要领导不得做评判性发言，一把手除总结和回答提问外全程不发言。在信息的交汇、事实的陈列、观点的互动下，参与会议的人会逐渐触摸到别人的利益诉求和出发点，从而产生“理解”，继而在某些问题上达成一致。这种会议能真正增强企业内部共识程度，对于决策推行效果极佳。需要指出，这种会议不是“求真求实”的过程，而是“求同存异”的过程（求真求实的会议是另外一种形式）。“求真求实”则需要另一种会议类型，它要求管理层不能从妥协的角度思考问题，他（她）们必须不断追问：“什么才是对的？”而不是“什么才是他人能够接受的？”。在得出答案之后，再通过“U型”决策模式推动正确决策的进行，尽可能在企业上下达成最大程度的共识，将行动承诺包含到决策之中。“决策模式”是最重要的，无论在企业中还是在人生中，某类决策场景总是一再发生，因此，相对固定的决策模式和决策原则就非常重要。它可以缩短和有效决策的距离。除了以上思考和讨论之外，还有几点重要的原则如下：1、学会顶住压力，做不受欢迎的决策。要追问“什么才是对的？”而不是“什么才是他人能够接受的？”。真正的战略性决策都会让一部分人很难受，因为它要么会改变现有制度和流程、要么会让人走出舒适区、要么让人增加工作量。所以有效决策并不是每一个人都欢迎——清理地上的一摊油污很容易，改变采购考核的制度就是一件挺麻烦的事情。笔者最开始做企业顾问的时候，喜欢拿自己思考后的方案去挨个征求企业领导和主要部门的意见，后来发现大家的意见总是千差万别，如果按照意见进行修改，那么最后提交给企业的方案将是一个“四不像”的东西——既不能解决问题，也难以让各个部门满意。因此，无论是作为顾问还是其他角色，都应该只提出自己认为“正确的事”即可，然后在此基础上追求最大范围的共识。同时万事万物都有对价，要为决策付出代价，一方面要能顶住压力，另外一方面要学会妥协赢得支持，最后，“如果决策是正确的，无论他们最初喜不喜欢决策的内容，终究还是会接受这个决策。”2、把握反馈，坚持现场主义。反馈本来是一个物理学概念，运筹学和管理学用它来代指“及时的评价”，让决策者能及时了解决策的有效性。要知道，绝大多数决策在执行的过程中都有各种纰漏，如果没有反馈，你根本不知道会有什么问题，以及离预定的目标还有多远。反馈越是清晰，越是准确，决策的调整就越及时，决策的效率就越高。因此，所有的决策都会要求执行者给出反馈，这也是各种总结、报告漫天飞的原因。德鲁克指出，“反馈是决策的一个组成部分，并且必须在决策过程中加以确定。”也就是说，用什么形式反馈、反馈什么内容应该在决策制定之时就已经确定了。除了报告和数字之外，管理者需要坚持“现场主义”，这个概念源自丰田的“三现主义”：现场、现实及现物，其中现场是生产经营活动发生的场所。为什么强调现场主义，是因为信息经过层层报送，与现场真实的情况可能相去甚远，时效性也有问题，如果根据失真、滞后的信息反馈来做决策的调整，不啻于盲人骑瞎马。这也是高层领导要不时地去基层访问和调研的原因，如果经常去现场，不仅可以找到决策的反馈线索，而且还可能获得意外的启示。当然，如果决策者就在一线，那么现场反馈会扑面而来，决策和执行会变得鲜活无比。反馈是“世间因果”的具象化105。对于企业决策者，需要建立正确的反馈机制和规律问责制。一些有效的方法如下：-​ 采用“引领性指标”，让反馈的节点尽可能频繁，尽可能提前。-​ 决策的目标或节点用可衡量的方式进行描述。如果目标没法用数字描述，那就把完成的节点状态非常明确描述出来。比如说“五月底之前完成LED屏的安装，使之可以正常使用”。-​ 为某些可行的项目制作视觉反馈物，把目标和完成情况写在上面，细致明确、简单直观为好。-​ 定期检查完成情况。对未能完成既定目标的情况追责。3、智能决策前瞻。我们已经进入了大数据和人工智能时代，数据搜集和分析的速度和广度都是之前无法想象的，这些情况深入地影响了企业的决策。以下从数据资产、数据挖掘、决策支持三个方面进行简述。与以前不同，数据开始成为企业的资产和竞争优势，并且其速度越来越快。随着各类数据设备和软件应用的开发使用，海量数据源源不断地快速生成，包括各类交互数据、交易数据和传感数据等，这些数据拥有巨大的社会价值和商业价值，而且这个价值正在以无法想象的加速度被放大。如果说世界上拥有数据资产最多的企业，莫过于亚马逊（Amazon）和谷歌（Google）。亚马逊拥有超过26亿顾客全部的购买行为数据记录，包括页面停留时间、关键词搜索和商品选择等等，与腾讯公司以“流量驱动”为核心类似的是，但亚马逊的业务核心电子商务（拥有1200万种商品和服务）和AWS云计算业务是以“数据驱动”为核心的，可以说，数据资产已经成为世界级巨头亚马逊公司的核心资产。大数据和AI技术将数据的有效挖掘利用带到了一个前所未有的高度。顾客数据和经营数据往往是杂乱无章、高度复杂的，如何将数据变为宝库，通过数据挖掘来洞察市场需求和某些关键要素？这是有意思的一件事，同时对企业的创新能力和获利能力至关重要。阿里巴巴旗下的阿里小贷、网商银行、蚂蚁小贷、蚂蚁微贷都是以大数据挖掘为核心的贷款平台，其特点都是无需抵押、快速审批。要知道，小额贷款公司的前身都是民间借贷，属于金融系统中的最底层，资金规模巨大，但大企业在其中很难运作，其原因在于该业务模式无法摆脱关系业务。即只能通过并不清晰的社会关系，包括地缘、血缘和朋友关系对信用风险进行评估。今天，则可以通过大数据挖掘的利器，对商家和个人风险进行精准评估，在不见面、无抵押的情况下放款，据说不良率可以长期维持在1%以内。大数据挖掘和决策的方式既能解决小企业和个人的痛点，普惠企业和个人的同时，金融企业也获得高回报率，这在以前是不可想象的。数据挖掘对于互联网企业来说，已经成为最基本业务形态和核心竞争要素。那么对于传统企业怎么样呢？举个例子，某家传统的电气销售公司，顾客主要是中型企业，公司希望进入后期设备运维市场，具体怎么做呢？该公司并没有数据资产，只有运营了多年的ERP数据。通过并不复杂的数据挖掘工作，根据电气设备的更新换代和维护特点，公司对老顾客进行大规模回访活动，仅由此以一项，就获得了相当金额的电气设备维修订单，企业顺利地进入后期设备运维市场。使用大数据和AI（人工智能）辅助决策已经不再是新鲜话题，各类科技企业和政府部门已经用得越来越普遍。时至今日，计算机模拟决策已经达到相当高的水平，德国心理学家德尔纳（DietrichDorner）在《失败的逻辑》中讲到用电脑软件模拟复杂系统下的社会，并以此对决策的后果进行校验。2018年，由IBM公司开发的AI机器人ProjectDebater与国际顶尖辩论冠军就“是否应当资助太空探索”、“是否增加远程医疗的使用”两个议题展开辩论，虽然人类获得胜利，但AI机器人展示出条理清晰、令人信服的观点。IBM的专家指出，ProjectDebater被IBM赋予了3大核心能力：首先是数据驱动下的强大的表达能力，其次是识别人类口语中观点的理解能力，再次是通过模拟困境来提出制定原则性论点辅助人类决策的能力。与2016年AlphaGo战胜围棋世界冠军李世石一样，AI已经具备了极为强大的辅助决策功能，无论是协助辩论、下棋还是企业决策，人工智能都已经足够强大。例如，企业遇到某个难题，可以用AI扫描海量的网络信息，从中找出与问题相关性最高的某些观点，并通过结构化算法剔除无用信息，最终提取出有说服力的观点。由于机器更加全面和中立，它可以提供更多更全面的“事实判断”，从而提供有效支持。随着AI和大数据技术进一步发展，它将对企业的业务判断和决策产生无法想象的影响。美国洛杉矶的一家企业宣称从全球夜景的历史数据出发，通过深入挖掘后，作出了精准的全球房地产投资和消费研究报告。换句话说，对市场和顾客预测是管理者进行决策判断的主要依据，而在未来，对市场和顾客预测将主要由大数据和AI提供给企业的管理层。
5.SPC审核思路
第十招，圈内人士定期联谊
对终端商的个人喜好进行整理，找一些爱好相同的终端商，定期开展联谊活动。比如爱打篮球的终端商组织“××品牌杯篮球友谊赛”，可以设置一定的酒水作为奖品；爱好下棋的终端商可以聚到一起举办一场比赛。总体来说就是要去挖掘客户的爱好，然后定期组织有目的性的活动，从而来拉近客情关系。
三、拥有股份的员工拼命做业绩、超目标
实施合伙制，也对员工进行相应的股权激励计划，使其与企业结成利益共同体，对员工的好处是员工有条件的可以享受部分股东权益。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。将这些员工利益与公司利益紧密地联系在一起，构筑利益共同体。拥有股份的员工全力经营、赶超目标。【案例分析】永辉超市合伙人制度永辉超市推出合伙人制度，一方面，是行业大环境使然;另一方面，永辉超市天生具有推行合伙人制度的基因。永辉在全国设立了七个大区，在十八个省市拥有将近400家门店。根据区域差异性，“合伙人”制度的具体方案也不尽相同。但万变不离其宗，“合伙人”制度核心就是：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准。如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。一、永辉超市合伙人制度特点第一，制度含义：总部与合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配。第二，参与主体：也即合伙人代表，目前是以门店作为代表员工去参与合伙人计划。第三，执行过程：在完成销售达成率和利润达成率等指标前提下，合伙人根据增量部分的利润，与总部按照三七、四六、二八等比例分红。二、永辉合伙人制度的本质第一，分红制度：“永辉合伙人”有别于其他公司“合伙人”制度。“永辉合伙人”并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部与小团队的利益再分配。第二，激励机制：“永辉合伙人”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维——“人人都是经营者”，重在激励，相当于总部与小团队的业绩对赌。三、永辉合伙人制度推出原因第一，管理经营探索：调动员工积极性，必须将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”。第二，商业环境使然：希望能够在未来找到一个科学的机制，与每一位员工共享利益。第三，找回创业状态：合伙人制度，帮助永辉正在找回当时创业的状态。四、合伙人制度的目的第一，对于员工：提升员工积极性，养成“人人都是经营者”的意识。第二，对于管理者：管理机制创新，持续提高人效。第三，对于股东：减少刚性成本上升压力，长期价值最大化。第四，对于消费者：彰显企业融合共享文化。第五，对于竞争对手：打造永辉独特的竞争力。五、永辉超市如何实施合伙人制度第一，精简组织架构和强化合伙人激励，如图13-1所示。架构精简及优化：总部架构调整，人效偏低门店梳理。人力费用控制：离职率控制、新开店人力费用控制等。推动合伙人：调动课长和员工积极性，分红纳入考核。人才培养：主抓三级培养，店长经理级、课长级培养、技工培养。图13-1精简组织架构和强化合伙人激励第2，​ 组织变革与机制创新，如图13-2所示。组织变革：管理扁平化，组织精干高效。效率提升：人员优化，注重能力提升。机制创新：推动合伙人机制，绩效文化。干部培养：完善梯队建设，人才引进。图13-2组织变革与机制创新六、总部与小团队的利益再分配2014年，永辉超市在全公司推广“合伙人”制度。一些后勤的岗位也可以用量化的方式来推行合伙人计划。比如防损就有损耗率的考量，节省下来的钱就相当于利润。在保证质量的前提下，工程部省下来的预算也相当于业绩。目前，永辉约有4成员工成为“合伙人”。所谓“经营单位”，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，与总部讨论至关重要的业绩标准。一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理及课长，一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。由此可见，永辉“合伙人”制度相当于总部与小团队的利益再分配。永辉合伙人制度对分给基层员工的比例有明确的规定。永辉总部将合伙人制度和相关条例完全透明公开，基层员工可以根据自己的业绩预见将来的分红。在这种情况下，经营单位的负责人也不敢“中饱私囊”。合伙人制还解决了一系列经营管理方面的瓶颈。如今，永辉超市的离职率约从8%降至4%、商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。
  
    
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