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第十一节评价中心技术的组合
butter up – flatter for selfish reasons. 对…说好话；恭维，阿谀奉承
注解：buttervt.涂黄油于；讨好n.黄油；奶油；奉承话。在中国有句老话叫做“油光嘴滑，油腔滑调”，形容一个人特别善于献媚，阿谀奉承奉承。可是老外吃的油是“黄油”，故西方国家的“油光嘴滑，油腔滑调”就是butterup啦。例句：IbutteredupmybossbeforeIaskedhimofffortheupcomingholiday.在我向我的老板请假之前，我向他说了很多好话。80.byhookorbycrook–byanymeansnecessary.不择手段；千方百计；注解：有人认为这个表达源自古代采邑制度，有权有势的采邑领主用钩刀（hook）随便砍树篱上的任何木头来圈住羊群，或者用牧羊人的曲柄杖(crook)收集矮林中的任何树枝当柴火，总之就是用任何办法来圈住羊群或是生火。后用来表示“不择手段地”。例句：Eventhoughwehavetoflytogettoyourwedding,wewillbetherebyhookorbycrook.尽管我们不得不乘飞机去参加你的婚礼，但是我们无论如何也会到达的。81.bytheskinofone’steeth–byaverysmallmargin.侥幸，勉强，死里逃生注解：该表达来自《圣经•约伯记》第19章，第20节，犹太人约伯在受到上帝的百般非难之后说道:“Mybonecleavethtomyskinandtomyflesh,andIamescapedwiththeskinofmyteeth.（我的皮肉紧贴骨头，我只剩牙皮逃脱了）。”牙齿怎么会有皮肤呢？“theskinoftheteeth”指的是牙齿表层的牙釉质。可怜的约伯用了一个形象的比喻：他的逃生空间就像是牙釉质那样薄薄的一层。从此，“bytheskinofone’steeth”就被用来表示“死里逃生，侥幸”之意。例句：Ourteamwonbytheskinofourteeth.我们队侥幸地获胜了。82.callitquits–stop,finish.停止，完成，放弃注解：quitvt.离开；放弃；停止；使…解除；n.离开；退出。call除了“打电话”的意思之外还有“称为”的意思。字面理解“称它为放弃，退出”不就是“停止做某事”的意思了吗？此表达常与on连用。如：Ihavealreadycalleditquitsonsmoking.我已经戒烟了。Iwannacallitquitsonlove.我不想再恋爱了。例句：IhaveworkedalldayandI’mexhausted.I’vedecidedtocallitquits.我已经工作了一整天，已经筋疲力尽了。我决定今天不做了。83.calloff–cancel.取消注解：off具有“从…离开，从…脱落”的含义，让…离开，代表的是取消了某次活动。例句：Thegamewascalledoffbecauseofrain.比赛由于大雨被取消了。84.callonthecarpet–reprimand.严厉斥责，责备。注解：按照字面意思来看，callsb.onthecarpet就是召唤某人到地毯上来。这个短语的起源可以追溯到一个多世纪前的英国和美国，和现代相比当时家里使用仆役是比较普遍的情况。要是主人对仆人的工作不满意，就会把仆人叫到客厅来训斥，而主人用的客厅往往铺着地毯，不像仆人的下房那样只是光秃秃的地板。这样一说，你也许已经意识到召唤某人到地毯上来意味着什么了。例句：Hewascalledonthecarpetforlosingallthefinancialstatements.由于丢了财务报表他被严厉训斥。85.callsomeone’sbluff–havesomeoneprovewhathesays.揭露某人虚张声势注解：bluffv&n吓唬，虚张声势。这个表达中的call则是扑克牌游戏中“跟注”的意思。这个表达来自美国人喜欢玩的扑克牌游戏。有时你手里的牌很坏，但是你想让别人认为你手里的牌好极了，可是别人不相信你，要继续跟注，对你进行挑战，这就是tocallone’sbluff。例句：Idon’tthinkBobknowsasmuchashesays.Ithinkweshouldcallhisbluff.我不认为鲍勃像他自己说的那样博学，我认为我们应该揭露他。86.calltheshots–beincharge,giveorders.作最后决定、下命令注解：我们经常会问别人：你们家里谁说了算？也就是谁作决定？美国人经常说：tocalltheshots。你们家里谁说了算？就是“whoistheonethatcallstheshotsinyourfamily?”或是“whocallstheshotsinyourfamily?”Tocalltheshots的原来意思是：军官下令部队开枪。但是现在在口语中常常出现，表示“下命令，做决定”等义。例句：Weknewwhothesupervisorwasbecauseshecalledalltheshots.我们知道主管是谁了，因为是她下达了所有命令。87.can–fire,dismiss.开除，裁掉注解：口语中can也可以是动词，表示“开除，裁掉”的意思。例句：Iwascannedandnolongerworkingforthecompany.我被公司裁掉了，不再为公司工作了。88.(openupa)canofworms-complexproblemorcomplicatedsituation.增加麻烦，使事情一发不可收拾注解：can作为名词具有“罐，（用金属制成的）容器”的意思。wormn.虫子。字面理解“打开一个装满蠕虫的罐子”。如果打开一罐蠕虫，全部虫子就会到处爬行，要想控制，可不容易。引申而言，就是增加麻烦，添加困难或制造更多麻烦的意思。例句：Itopenedupalargecanofwormswhenthecompanydecidedtotalkabouttheunioncontract.当公司决定讨论工会合同的时候就惹来了很多问题，一发不可收拾。
4.4.2 销售平衡的技术方法
产销平衡计划排程包括三种方法：​ 均衡生产：按照产能来排产，基本半导体芯片行业是这种模式。​ 根据需求生产：根据客户需求安排生产，不考虑产能利用率。​ 混合方法：综合客户订单和产能安排生产。多数企业都是采用混合方法来进行需求和产能的匹配。涉及的问题是什么产品可以用来削峰填谷，什么产品必须严格按照订单生产；在必须缺货的情况下，给哪些产品，哪些客户缺货。消费品供应商的成品交付策略：分析产品的组合及销量，以及需求波动，将产品进行分类，每类产品制定不同的交付策略。（1）产品-客户的数量/品种分析。客户分析是对客户的订单数量，订单产品线，整车/零担等信息进行分析。先将客户分为AB类、C类，然后根据销量将产品也分为AB类、C类。如果一个产品ABC客户都使用，按A类客户计算。一个简单的逻辑，在缺货时，即使A类客户的C类产品（A-C类）的需求低于C-A类产品，也不能让A-C类产品缺货。如图4-2所示。图4-2客户分析另一个工具客户-产品-SKU数量分析如图4-3所示。图4-3工具客户-产品-SKU数量分析只有C类客户采购的C类产品有100种，对应的销量只不到2%，这些产品即不能贡献销量，也不是A类客户的补充产品，销售部或者将这些产品停产，或者提高售价。（2）产品的出货重复性分析。一般的计划员都会对产品的月度出货波动性进行分析，然后得到是否可以持有成品安全库存的结论。这种方法在实践中会带来很大的问题，很可能看着很稳定的销量突然就掉下去了，需要进行产品-周期出货分析。一个稳定的产品可能需求突然掉下去了，如表4-8所示。这是假设的数据，假定2个产品前5个月销量都差不多，突然间第二个产品销量归零了，然后主计划员去问销售为什么？销售说这个产品前面库存高，我们努力才卖掉，怎么又生产了……表4-8产品-周期出货分析　12345678A产品435405480495470465425410客户1907095100951008580客户2709510095100858090客户3951009510085809080客户4907095100951008580客户5907095100951008580B产品435405480495470000客户1435　　　　　　　客户2　405　　　　　　客户3　　480　　　　　客户4　　　495　　　　客户5　　　　470　　　而另外一些产品看着需求波动很大，但从客户层面分析，其实需求很有规律，客户可能的订货方式如表4-9所示。表4-9订货方式　12345678C产品12012080401604080120客户14040404040404040客户240　40　40　40　客户340　　　40　　　客户4　40　　40　　40客户5　40　　　　　40D产品120808040160408080客户14040404040404040客户240　40　　　4040客户340　　　　　　　客户4　40　　　　　　客户5　　　　120　　　C产品从月初销量看波动很大，最高160、最低40，但对客户订货模式会发现每个客户的需求基本都是稳定的，因为产品要凑整车导致了间隔订货。从整体看产品波动大，但具体需求波动不大。而D产品则客户3、4、5都是偶发订货，需要销售与客户沟通是一次订货还是长期订货，如果是一次订货，做计划时需要将这些需求扣除掉。成品分析的关键点是分析出产品是否可持续销售，如果不是持续性销售产品，即使是销量大也不能持有成品库存，只能按订单生产。这必须要在客户层面进行分析，当发现了销售波动，需要计划员与销售人员具体沟通单个问题。

1.1.3 ​ 研发体系运作的奥秘

当我们观察一个企业的研发体系时，常常会认真阅读其组织结构图和流程体系文件，期望从中发现需要改进之处。笔者在阅读的同时，会在脑海里浮现这些流程和团队运作的场景，考虑他们是如何衔接、如何配合，甚至发生了什么矛盾，之后再带着这些疑问去深入了解。同样的管理模式，是否会获得类似的工作成果呢？我们不妨回顾一个著名的励志寓言。三个工匠正在盖教堂。看到三个人正在砌墙，一个行人问道：“你们都在做什么？”第一个工匠说：“我在砌墙，天天都重复同一个动作，非常没劲儿。”第二个工匠说：“我拼命干活，为的就是养家糊口。”第三个工匠回答的时候，望着远方，略有沉思，他说：“我正在盖一座教堂，建成之后，它将成为这里最神圣的教堂，成为人们心灵皈依的净土。当人们在这里祷告后，洗去俗世的疲乏，面露微笑地步出教堂时，我与他们一样满足，我使人们的心灵得到慰藉，这里边永远有我的一份成就。”从上述寓言中，我们可以强烈地感受到“人”是非常活跃的因素，人是要有点精神的，对待工作的态度不同，体现出来的工作效率和质量也会不同。我们审视企业的研发体系，就需要将其看作一个动态运作的过程，单凭静态的流程或组织结构，我们无从探究其中真正的奥秘。产品、团队技能、技术积累和管理体系构成了完整的研发体系，但是它们在体系中的地位并不相同。其中：​ 产品定位最为核心，它直接决定了资源配置、管理模式和技术积累的方向，因此顺应市场对产品的需求是企业研发体系有效运作的前提；​ 团队技能最为活跃，它不仅取决于研发组织的规模，更取决于研发组织的质量，即关键性资源是否与产品研发的业务要求相适配；​ 技术积累最为基础，却是产品进化的坚实根基，好比牛顿所说的“巨人的肩膀”：如果没有超越竞争对手的技术沉淀，仅靠一两款产品的成功无法长期维持企业的生命力，持续的市场成功需要孜孜不倦的技术积累；​ 管理体系最为全面，它就像无处不在的纽带一样将研发体系的诸多要素有机衔接起来，使之发挥最佳效能。研发体系中各要素的内在关系如图1-4所示。图1-4研发体系中各要素的内在关系以手机行业为例，在1G时代（即大哥大时代），摩托罗拉是当之无愧的王者，技术水平无出其右；到了2G时代（以GSM、CDMA95为代表），三星、诺基亚等公司迅速崛起。摩托罗拉曾经嘲笑三星“换个壳子就是一部手机”，却忽视了由于大规模集成电路的引入，其引以为傲的技术储备不再是必要的，再加上无法贴近用户，于是摩托罗拉渐渐被市场所抛弃。历史总是惊人的相似，同样的故事在诺基亚重演，随着iPhone横空出世，智能机迅速取代了功能机，曾经每秒卖出14部手机的诺基亚很快就被苹果所颠覆。未来，类似故事或许仍将继续重复下去。当诺基亚被微软收购时，CEO约玛•奥利拉沉痛地表示：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”摩托罗拉、诺基亚这些昔日王者，为什么会令人惋惜地没落？审视研发体系的诸多要素，其技术储备、管理体系、业务专家都没有多大的变化。但是，时代变了、客户变了、竞争对手变了，导致市场对产品要素的定义发生了变化。而这些公司却没有意识到这种变化，或是没有能力去拥抱这种变化。一方面，其研发管理体系还是沿袭以往的状态，按照典型的评价标准来看，甚至更加规范和成熟；另一方面，其研发体系不再适应于市场发展，不再像以往一样具备方向和效率。研发体系中四个要素相互影响和制约，不断形成一个动态平衡，但是却无法彼此替代。比如企业进入一个崭新的产品领域，在缺乏技术积累的情况下，即使投入充足的研发资源，研发出来的产品在稳定性、可靠性方面也无法迅速达到该领域的主流水平；市场竞争对产品的功能和质量提出了更高的要求，企业却没能及时将混乱、随意的研发管理体系进行有效的规范，产品逐渐丧失竞争力，企业于是错失了有利的发展机遇。一个醉汉在路灯下不停地转来转去找东西，路人问他丢了什么，他说家门钥匙丢了。路人帮他一起找，结果翻了几遍都没找到。路人就问：“你在哪里丢的钥匙？”醉汉说：“我一出家门钥匙就丢了。”路人大怒：“那你到这里来找什么？”醉汉振振有词：“因为只有这里有灯光啊！”同样的，在进行研发体系改进时，如果无法准确辨析问题出现在哪个领域，就有可能像这个醉汉一样，无法寻求到解决问题的真正钥匙。通过了解企业研发体系和研发管理体系的内涵，可以使我们从更广泛的角度去审视研发体系的问题，进而提出合理的解决方案。某公司从事数据通信产品的研发，其现有的低端路由器产品已经在市场上获得了良好口碑。在此基础上，该公司决定进军高端市场，以获得更大的利润。Router1000产品就是其倾心之作。为了研制好Router1000，该公司组建了骨干团队，采用严格的产品研发流程，进行了大量的技术论证和产品测试，流程中每个环节都做得认真细致，研发团队也竭尽全力。但是产品发布后仍然无法和竞争对手匹敌，出现了产品稳定性偏差、部分关键技术指标不达标、兼容性不佳等问题。导致公司上下对Router1000产品的信心滑坡，对进军高端市场犹豫不决。压力重重的产品研发团队很是郁闷，特请教咨询师：Router1000的问题到底出在哪里？如何通过研发管理体系的建设来解决上述问题。孤立的分析其产品研发过程，很容易从管理中寻求问题，苛求于产品定义完整性、技术预研广度与深度、技术评审的质量、功能性能测试的充分性、项目进度控制严格程度等。假使该项目团队采用了一套更加“理想”的研发流程，在实际工作中是否能规避上述问题？不必期待这会带来根本性的好转。在Router1000研发体系的要素中，待开发产品是确定的，但是研发团队技能和技术积累这两个要素并没有达到高端产品研发的要求，即使有严格的管理体系加持，也无法弥补短板。因此，切实的改进建议是：短期而言，工作重心是招聘和投入更加资深的技术力量、对产品实施技术攻关，使产品尽快稳定下来；长期而言，需要在团队技能和技术积累两个方面做出更多努力，以保证在高端市场的竞争中具有韧性。
11.两天一夜培训流程
（1）前期对接督导老师必须事先和培训老师对接好培训时间、内容、需要准备的物料以及需要督导配合的内容，并提前两天和商家对接，对接的内容包括：参与培训的人员数量、会场要求、会场布置（桌椅、氛围）、物料准备、培训期间餐食安排、培训老师食宿安排等。（2）培训流程第一天：8：30—10：00团队组建、队列整合，每个人做自我介绍，以独特的方式让别人最快记住你，各品牌介绍产品卖点和特点；10：30—12：00什么是大团队、大团队打造的意义；13：30—15：00拓展PK、互动；15：30—17：00终端打造课程；18：00—19：30驱除心魔；19：30—21：00感恩。第二天：8：30—10：00拓展PK、互动；10：30—12：00带单技巧、杀单技能培训；13：30—15：30拓展PK、互动，总结每个团队两天的表现，奖励最佳团队；15：45—17：00大团队打造说明会、带还单机制、考核机制、宣读大团队打造公约并让老板现场签字。培训过程中执行老师一定要全力配合培训老师，在拓展游戏筛选的过程中要选择能够体现团队精神，且需要团队协同作战完成的游戏，比如：众志成城、蛟龙出海、密码破译。每轮游戏结束后要配合培训老师进行总结，并挑选导购代表进行总结发言。挑选拓展游戏过后还要根据培训场地进行筛选，在场地条件不允许的情况下，尽量避免危险系数较高的拓展。12.两天一夜启动会物料准备表6-7两天一夜启动会物料准备表
一、修道的内涵及价值
在《孙子兵法》中对“修道”一词并无过多阐述，我们认为“修”可以理解为修炼、修养，“道”则可以理解为原则、规律，因此“修道”可以理解为通过修炼形成正确的行事原则。《孙子兵法》原文：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。这句话的意思是说所谓的“道”，是使民众与国君的意愿相一致，这样，民众在战争中就可以为国君出生入死，而不害怕任何危险的情形。一国之君的行事原则是施行仁政，爱护民众，只有这样才能赢得民心。在战争中，人民能做什么？交钱，纳税，准备军粮，报名参军，保家卫国，人民支持国君做出的战争决策意味着提供后勤保障和兵源，所以赢得民心，获得百姓的支持是军队在战争中取胜的基础。在著名的淮海战役中，老百姓推着独轮车支援前线，运送弹药、粮食、药品及军用物资，从物质和精神上给参加淮海战役的部队以极大的支持，鼓舞了士气，中国人民解放军最终在战争中取得胜利。很多军事家都曾感慨：淮海战役的胜利是老百姓用独轮车推出来的！由此可见“得道多助，失道寡助”，“道”对于战争的结果有着根本性的影响。从战争的角度来说，国君使民众与自己的意愿一致，可以让民众支持他做出的战争决策，给军队提供后勤保障和兵源。而从企业经营管理的角度来说，“修道”意味着企业家需要修炼正确的行事原则，并能够将这些原则转化成价值系统，有效地传递给企业员工，如此便能够上下一心，从而做到在竞争中“全胜”，最终成为行业龙头品牌。
第一节财务思维第一维度
财务思维，这种以企业家视角来管理企业的思维方式，使得管理者能够从财务的角度全面规划企业的发展。一、根除企业问题通过对100家美国上市企业和400家中国上市企业的调查，我们惊讶地发现，99%的上市企业在收入持续增长的同时，却面临着毛利率下降的问题。以新松机器人企业为例，该企业连续两年收入增长率持续攀升，但成本增长率却超过了收入增长率，导致企业成本不断上升，毛利率显著下降，最终可能导致企业亏损。面对这些问题，企业可能会从各种角度寻找原因，如疫情的影响、原材料价格上涨以及企业内部管理问题等。（一）企业问题企业问题，指的是那些隐藏在企业内部，一旦发生就可能迅速蔓延，最终可能导致企业破产清算的关键问题。这些问题通常会被管理者忽视，主要是因为企业没有遵循以下四个逻辑：1.商业逻辑商业逻辑要求企业从外部和内部两个方面进行深入分析。这涉及到企业管理、统计学和政治经济学等多个方面。（1）企业管理：企业管理应遵循一定的理论和方法，管理者需运用这些工具来指导企业的日常管理。这里强调的是管理的精髓，即对人的管理，并为之搭建公开、公平、公正的治理环境。同时，管理者需要为员工在执行业务过程中遇到的问题提供服务和支持。（2）统计学：统计学是一门科学，它通过对大量数据进行分析，总结出规律，并做出后期推测和预测，为相关决策提供依据和参考。这不仅仅包括数据的统计，还涵盖了调查、收集、分析和预测等多个环节。（3）政治经济学：政治经济学主要研究国家如何增进国家财富、保障国民生活等问题。在我国，政治经济学可以应用于企业的外部机会分析，如国家提倡的科技改变世界、振兴乡村和扩大就业等。2.财务逻辑财务逻辑的核心是从广义的财务思维角度运用财务数据来反映企业的运营效果。这涉及到管理会计、财务管理、数据分析和税务筹划等多个方面。（1）管理会计：管理会计是从财务会计中分离出来的一个分支，旨在为企业提供最优决策、改善经营管理、提高经济效益等服务。（2）财务管理：财务管理涉及资产的购置、融通、经营中现金流量以及利润分配的管理。它在企业管理中占据重要地位，为管理者提供决策依据和参考，并负责对企业战略规划进行量化分析和预测。（3）数据分析：数据分析通过运用财务指标数据，将企业复杂而无规则的大量管理数据和定性的任务过程转化为可参考和应用推广的财务指标数据。其核心在于将定量主观的部分转化为定量客观部分，便于管理者参考和决策。（4）税务筹划：税务筹划涉及根据税收优惠政策和现行税法规定进行事先的商业模式和合同条款规划。关键在于企业商业模式和合同条款的制定等。主要规划范畴包括流转税和企业所得税。在筹划时，需要注意时期性和有效性，以确保企业既能享受国家短期的税收优惠政策，又能享受长期的税收优惠政策。3.心理学逻辑企业管理实际上是对人的管理，这需要运用心理学逻辑。这主要涉及到马斯洛需求模型、企业文化的应用、人性管理方法、情绪管理方法和思维进化等方面。（1马斯洛需求模型：该模型分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。在企业财务指标管理中，这五个层次分别对应着投资薪酬和短期薪酬总额、“三公”治理机制、同级互带薪酬、服务薪酬和管理津贴、投资回报倍数和长期福利等方面。如图10-1所示。（2）企业文化的应用：企业文化是企业长期发展的灵魂，需要落实到企业的日常运营中，并通过量化的薪酬来评估其效果。（3）人性管理方法：企业战略的实现需要员工的参与和努力。通过运用人性的管理方法，可以调动员工的积极性，让他们愿意为自己实现价值。这包括运用员工利润中心的考核、以成就员工为过程、信用评分激发员工积极动力以及遵循多劳多得、少劳少得、不劳不得的市场法则等。（4）情绪管理方法：在人工智能快速发展的背景下，人类的工作危机正在显现。人类与机器人最大的不同在于自主意识和思维逻辑。当然，情绪是伴随着思维逻辑而产生的。情绪在人类中就像一颗定时炸弹，无时无刻不在发生作用。当情绪良好时，工作效率会提高；而情绪低落时，工作效率则会下降，这可能导致企业的任务延期，严重时甚至会增加员工离职的风险。管理者希望人力资源型员工能够留下来，因此，在管理指标中，这一点被量化为提成薪酬总额的一部分。同时，情绪的表达环节是将情绪转化为内在的力量，进一步推动工作效率的提升。（5）思维进化思维进化指的是企业在发展中，需要每名员工的思维与企业的发展进度保持同步。思维进化的周转率是企业发展速度的瓶颈。思维进化发生在员工工作的每分钟内，总有问题的企业才是有发展潜力的企业。员工是企业生命体构成的细胞，细胞的活跃程度决定企业生命体是否强大。在过程标准中，思维进化部分需要融入工作任务。一旦发现处理事情遇到阻力，需要立即进行思维进化。同时，将运用思维进化改善好的部分作为案例记录到企业的案例库中，作为思维进化的标准进行分级。思维进化的级别可以通过企业全员平均薪酬进行评估，全员薪酬的提升就是企业员工思维提升的量化体现。4.投资逻辑对于管理者而言，员工需具备投资逻辑思维。企业薪酬既为员工劳动报酬，也是战略规划投资。战略规划通过收入体现，每名员工需创造收入。因此，在未创造收入前，薪酬可视作对员工投资额。对于企业行政和人事的后勤管理部门，他们的工作虽然不直接与收入挂钩，但主要是负责企业办公室的建设和福利制度的制定等，需要企业管理者投入内部采购薪酬。（1）收入转化为规划薪酬。管理者投入的是投资薪酬，而实际薪酬是员工创造的薪酬标准。为了保持企业发展管理指标整体架构与员工利润中心的指标一致性，管理者需要将收入转化为规划薪酬对员工进行考核。（2）投资标准。投资标准以员工投资回报倍数来考核，计算公式为：投资回报倍数=实际薪酬÷规划薪酬。规划薪酬是投资薪酬，而实际薪酬是员工自己创造的价值。员工实际薪酬越高，企业战略收入也越高，企业发展也就越好。（3）投资员工。投资员工指的是企业招聘员工后，为员工核定的薪酬总额中的无责底薪部分。企业培养员工能力，从而提高员工未来价值。成就员工就是成就企业，企业是由匹配的员工共同搭建的有自主生命力的平台。管理者应当具备识人、用人的财务思维，善于发现员工的潜力并给予正向激励，让员工的潜力转化为企业价值。（二）企业严重的根除“企业严重”指的是影响企业生存的重大问题。严重问题晚期的症状通常是资金流断裂，员工离职率极高，企业文化荡然无存，管理者对企业的未来失去希望。这种情况下，企业人心惶惶，每天的工作效率极低。这些现象背后都有循序渐进的逻辑可循。资金流断裂主要是因为企业运营能力出现了问题，而员工离职率高则源于企业治理机制缺乏公开、公平和公正的环境，导致员工情绪成本提升，沟通成本加大，企业员工之间的信任基础丧失。要解决以上问题，需要满足三个前提条件：不增加企业员工数量；不增加企业其他投入；量化问题金额。具体的根除步骤如下：1.深挖到问题根源找到企业最根源的致命问题，需要核实问题的数据和建立数据预测模型。将问题过去的真实数据放到模型中进行测试，对经过测试后的结果进行评估。2.制订解决方案管理者需要根据测试的结果确定解决方案，由方案制订人根据方案制订详细的实施计划。实施计划包括但不限于：开始时间、结束时间、关键人员、关键事件、岗位说明、制度流程、监督人、验收标准和效果。3.用预测软件跟踪达成情况计划执行人员将任务数据输入预测软件中，形成完整的企业预测监控体系。这个监控体系的实际效果将直接反映在问题的解决进度上。（三）企业的规划企业的规划指的是管理者根据解决问题的过程，结合企业当前的实际情况进行决策。将每次决策后的结果形成标准化流程，并入企业的案例库中。这些小的标准化流程将逐渐形成企业的规划方法。同时，每个小的标准和企业的阶段性标准共同构成了企业的整体规划。二、制订企业分解为了形成企业内部的创客模式，我们需要将企业管理指标分解到每名员工的利润中心。（一）战略规划与高管薪酬挂钩我们将企业的战略规划指标与高管薪酬紧密结合。通过分解战略规划中的关键指标，确定每个分管高管所负责的部门薪酬总额。这样，每个高管都会有一个明确的利润中心，使其工作目标与企业的整体战略规划相一致。例如，假设P企业的战略收入目标为10亿元。根据我们的薪酬转化规则，这相当于直接任务高管的薪酬总额为800万元，间接任务高管的薪酬总额为300万元。（二）高管薪酬细化到部门层面我们将高管的薪酬进一步分解到其管理的各个部门，形成三级部门利润中心。这样，每个部门都会有一个明确的利润目标，从而激发部门员工的积极性和创造力。例如，如果一位直接任务高管负责管理销售一部、销售二部和销售三部这三个部门，他需要将自己的薪酬总额按照一定比例分配到这三个部门。分配的依据可以是各部门的信用评分或其他合适的标准。（三）部门薪酬与员工利润中心相连我们将部门薪酬与员工个人的利润中心相连接，形成四级员工利润中心。这样，每个员工都会有一个明确的利润目标，从而激发他们的工作热情和创造力。以销售部门为例，如果销售一部获得的薪酬总额为145万元，该部门有20名销售员工，那么平均每位员工的薪酬分配为7.25万元。然而，这只是员工的基础薪酬，他们还需要通过完成业务任务来赚取更多的利润。假设每位员工的业务费用平均为1万元，那么销售一部的员工规划利润中心为6.25万元。为了确保企业的可持续发展和员工的稳定收入，我们还需要确保全体员工的平均薪酬不低于企业的最低薪酬要求。例如，如果企业的平均薪酬要求为8万元，那么对于薪酬低于这个标准的部门或员工，管理者就需要考虑是否需要进行调整或提供更多的培训和发展机会，以帮助他们提高业绩和收入水平。三、按需分配到员工管理者在制定企业治理机制时，应确保规则的正向性，并精准地将资源分配给合适的员工。（一）确定员工需求管理者需要量化员工的需求，主要遵循两大原则：财务思维和员工投资。首先，财务思维要求企业以投资回报倍数作为员工投资的指标；其次，员工投资思维则要求精准识别那些有潜力在一年内转变为人力资源型的员工。（二）管理员工心理预期员工心理预期是情绪管理的核心。当员工的心理预期与实际情况存在落差时，会导致不满情绪。因此，在设计按需分配薪酬时，管理者应根据员工的信用分设定最低标准，并通过竞争机制让员工体验到超值的喜悦。这并不意味着提高员工的心理预期，而是确保员工的心理预期与他们的能力和企业的薪酬标准相匹配。（三）树立终身考核观念无论员工在企业工作多久，都需要持续提升和进化思维。管理者应树立终身考核的观念，每天了解员工的工作情况，确保他们始终保持进步。这是因为企业面临的外部环境变化莫测，每天都在挑战破产的边缘。因此，员工不仅需要超越自己昨天的思维和行为，还要超越同行业其他企业今天的思维和行为。四、员工平均薪酬体现管理标准员工平均薪酬不仅是员工辛勤付出的回报，更是企业管理标准的直观体现。当企业采用投资员工倍数来管理企业时，员工薪酬成为了衡量企业管理水平和市场竞争力的量化标准。这种标准不仅在同行业间可以进行比较，甚至跨行业也同样适用，因为员工的薪酬是真实且不可虚构的。（一）总体平均薪酬管理标准的重要性总体平均薪酬管理标准不仅在本企业内部具有重要的参考价值，同时也是企业在同行业间比较管理水平的基准。以L企业为例，2022年7月企业总体平均月度薪酬为8,000元，而到了2022年8月，这一数字提升至9,000元，增长了12.5%。这种显著的增长不仅代表了企业对于员工的重视，更体现了企业管理标准水平的显著提高。（二）直接任务平均薪酬管理标准与市场竞争力直接任务薪酬管理标准直接关联着企业在市场上的竞争力。当这一标准持续增长时，意味着企业的市场能力在不断增强，从而有助于缩短企业战略收入达成的周期。以L企业和P企业为例，P企业的直接任务平均薪酬管理标准为每年20万元，明显高于L企业的15万元。这也从侧面反映出P企业在市场拓展和成单能力上的优势。（三）间接任务平均薪酬管理标准与内部管理水平间接任务薪酬管理标准则更多地反映了企业在内部管理和风险控制方面的水平。通常，这一标准会低于直接任务平均薪酬管理标准，因为间接任务的工作管理风险和变动的能力相对较低。这种设置符合“高风险高收益”的管理逻辑，也是市场开疆者任务薪酬匹配原则的体现。员工平均薪酬不仅是企业薪酬体系的重要组成部分，更是衡量企业管理标准的关键指标。通过员工平均薪酬的变化，可以直观反映企业管理水平的提升和市场竞争力的增强。1.总体平均薪酬管理标准的重要性总体平均薪酬管理标准不仅在本企业内部具有重要的参考价值，更能在同行业间进行量化比较。它真实反映了企业在人力资源投入、员工福利待遇以及整体管理水平上的提升状况。例如，L企业在2022年7月的总体平均月度薪酬为8,000元，而到了2022年8月提升至9,000元，这一12.5%的增长率直接体现了该企业管理标准水平的大幅提升。2.直接任务平均薪酬管理标准与市场竞争力直接任务薪酬管理标准直接关系到企业在市场上的竞争力。其持续提高的增长率表明企业市场能力的增强，从而有助于缩短企业战略收入达成的周期。以L企业和P企业为例，P企业直接任务平均薪酬管理标准为每年20万元，高于L企业的15万元，这也反映出P企业在市场拓展和成单能力上的优势。3.间接任务平均薪酬管理标准与内部管理水平间接任务薪酬管理标准则更多地反映了企业在内部管理和风险控制方面的水平。通常，这一标准会低于直接任务平均薪酬管理标准，因为间接任务的工作管理风险和变动的能力相对较低。这种设置符合“高风险高收益”的管理逻辑，也是市场开疆者任务薪酬匹配原则的体现。
第三节 公司没授权，经销商私开淘宝店，怎么管
经销商为什么在网上开店？是不是在网上开店赚钱？是不是在网上开店比在线下开实体店更顺利？是不是在网上开店成本更低？5年前、10年前可能还会有人这么说，但是今天还在这么说的不是在电商红利中站对风口、抢得先机的人，就是还傻乎乎地准备填坑的人。我在很多文章中都提到过淘宝（天猫）流量发展的五个阶段：草根品牌阶段（2003—2005年）、淘品牌阶段（2005—2008年）、传统品牌阶段（2008—2013年）、海外品牌阶段（2013—2018年）、国际奢侈品牌阶段（2018—未来），能够在这五个阶段站对风口的电商经营者，才有机会获取电商流量的发展红利。作为品牌经销商，尤其是品类经销商，在电商的草根品牌和淘品牌阶段都能有饭吃，有些人还吃得很好。在天猫崛起后的传统品牌阶段，流量的红利风口已经转换，经销商跟风去触网，自然就变成了“先知先觉者领会、后知后觉者报废、不知不觉者消费”。很多人问我：“今天还能不能在网上开店？”我说：“这个问题和今天还能不能开店做生意一样，没有切中要害。因为你问网上这个生意还能不能赚钱是没有意义的。今天，即使是最早期的批发渠道，做得好的一样有人在赚钱。电商也只是一个渠道，能不能赚钱，只能说每个人有每个人的活法。”很多经销商在网上开店，其实是没有想清楚“活法”的问题。他们有一个最简单的逻辑，就是网上开不开店，线下的成本都在那儿，在网络“零成本开店”的攻势之下，网上开店无非是想在同一个猪圈里多养两头猪。既然如此，没有线下的实体店就无法支撑线上的“零成本”，经销商网上开店，谁是本、谁是末一目了然。经销商私自网上开店，从根本上说，即使线上、线下发生冲突，经销商也丢不掉线下大本营。抓住这个根本，经销商网上私自开店才能有化解之道。线上、线下本来是不同销售方式的相互补充，无论是产品区隔还是服务区隔，都能够让消费者在付费的前提下多一个选择。所以，这是好事！销售管理要做的，是不让没有纳入管理体系的“黑店”扰乱市场，将好事变成坏事。现在的窜货、乱价为什么难管？以前经销商被人拿到了贼赃之后，指证××也窜货、乱价时，至少心里还得掂量掂量，因为他不一定有证据。现在你去处理窜货、砸价，经销商一句话就能让你吃闭门羹：“你看看网上××店，价格比我们卖得低多了，你管好他们再来说我们吧。”此时此刻，销售人员那有心杀敌、无力回天的小心脏被经销商捅得稀碎。线下销售实行的是区域经销制，线上销售实际上是全国零售制，靠一个区域的销售人员打击网上私自开店肯定行不通。因为网络私自开店，扰乱的是全国市场，总部没有态度，区域销售人员打击网络私自开店只是杯水车薪。那打击网络私自开店是不是靠厂家就行了？也不行，网络开店是经销商的需求，光靠打压，治标不治本。最后，越打越多，你关掉一家店，经销商换一个ID，又开了2家店；你黑掉2家店，人家就能开8家店。经销商网络私自开店应该怎样应对？从我们以往操作的经验看，两手都要抓，两手都要硬：一手严打网络私自开店，让其线上无生存之所，线下无立锥之地，得不偿失；另一手要适应网络化趋势，即使风口已过，把网店当一个渠道，产品区隔、包装区隔、服务区隔，经销商成为一个真正的品牌输出口，而不仅仅是一个销售点，线上为线下提供流量，线下为线上提供服务，大禹治水，在疏不在堵。经销商私自开店怎么抓？其实线上抓窜货、砸价比线下好抓，而且一抓一个准，只要你真的想抓。无论是谁在网上私自开店，谁是前台木偶、谁是后台供货，方法简单、粗暴，但是绝对有效。第一步，去网店买东西，购物车里的东西越多越能显示你是一个大客户，店家自然会殷勤一些。运气好的，你可以先问：“你们的货是真是假？”对方肯定告诉你是正品。然后你就问：“何以见得？”店家自然要证明自己是正规渠道进货，如果碰上一个笨一点的卖家，厂家人员对着客户资料基本都可以猜出是哪家经销商在网上开店。第二步，当然，仅有聊天记录不足以证明谁在窜货、砸价，你得把证据坐实。干吗？买货。买货也分两种买法：一种是像一个普通消费者一样，做正常量的购买。另一种买法狠一点，直接选择某个爆款产品，有多少库存买多少，很多经销商的库存管理是有漏洞的，去仓库一查货，发现库存不足，要么调货，要么向公司订货。只要是属于那个区域的这类商品订货，能拖就拖，拖满7天，淘宝店就延迟发货，消费者投诉，经销商就得被淘宝先折腾一下，又或者厂家可以在这批货上做特殊记号，再次坐实证据。第三步，收到货后就向淘宝投诉其是假货。淘宝介入后，店家必须向淘宝提供进货单据和证明，而这个进货单据和证明也同样会提供给买家，有了这个单据，自然能顺藤摸瓜找到线下客户。这时你有店铺网址、有产品价格及图片、有聊天记录、有发货快递单地址、有淘宝的进货渠道证明，这就是经销商窜货、砸价一条龙的证据。经销商，尤其是品牌经销商经此一役，估计得老实一阵子了。当然，在京东自营的官方平台上，以厂家的身份直接给京东下函：贵司自营平台所售产品非本公司正规渠道经销商供货，产品真伪不详，所售产品不享受公司正常的三包服务等。这个函件一发，所售产品估计当时就得下架。线下企业如何收编网络上的散兵游勇？通过上面所说的抓砸价、窜货的方法，基本可以将那些隐藏在犄角旮旯的淘宝店收拾一遍。但你用这个方法也不能禁止网上销售，只要理论上有利可图，经销商就会铤而走险。我把收编动作分为以下五步：第一步，将已经在网上卖货的经销商和计划进入网络的经销商，召回公司开一个专项会议，宣布公司的网络发展计划，天猫官网旗舰店、产品区隔计划、网络经销管理细则，让经销商感到与其偷偷摸摸卖货不如正大光明投诚。第二步，在宣布他们成为第一批网络经销商的同时，要求他们共同遵守价格秩序、产品体系。线下已经销售的产品，在线上要逐步退出（要有过渡时间），要求经销商必须销售网络新品，将网络变成新品窗口。当然，这时还要收取网络秩序保证金，谁不按规则办事就拿谁开刀。第三步，网络经销商交保证金也不让他们白交，他们可以成为企业各类官网的区域配送商，厂家和经销商共同分享利润。对于家居建材等耐用消费品，网络经销商还可以签约成区域服务商。对于同一个区域的多个客户，可以采用竞标方式。第四步，将产品收费和服务收费分开。如何将服务收费？耐用消费品是指那些完成销售后，还需要提供辅助服务才能更好使用的产品，如建材。过去很多建材产品为了拼产品、拼价格，线下门店将所有增值服务都免费提供，事实上降低了服务质量。因为有些服务是赠品（如送货上门），但有些服务是商品（如安装服务），对商品收费天经地义。线上、线下都有的商品，线上一定要比线下贵，这个贵是指实物价格与服务价格之和大于线下价格。比如，线上某个单品裸价1000元、上门安装收费100元，线下相同单品包上门安装合计收费1000元。第五步，将网络变成新品平台，价格先低后高。网络应该成为推新品的平台，而不是和线下抢生意。即新品一定是先在网上卖，所有的网络经销商也是新品的推广者。新品上线，通过折扣使价格有明显优势；一旦在网上推开，准备导入到线下网点时，线上新品的价格就要提升，线下价格就要比线上便宜，促使消费者走到线下门店，实现线上为线下引流。线上的卖家还得学会引导消费：“亲！M×350倾国倾城的裸价是2499元。”“没弄错吧？我看你们实体店才卖1880元？”“不会错的，亲，我们的线上价格是统一的。如果要安装，您还得再选择‘上门安装’，另外付费100元。”“怎么线上比线下卖得贵？”“线上、线下都是渠道，渠道不同，价格自然会有差异，亲！”如果这样，你说消费者是去线上买东西，还是到实体店买东西？当然，等到新品在线下销售稳定以后，线上产品就应该下架，再推其他新品。将网络变成新品平台，最终目的是实现线上与线下的互动。即使是网络经销商，也要关注线下销售，当新品从线上走到线下的时候，这些网络经销商的实体店也能成为新品销售的主力网点。
四级文件××-04-085防错清单
防错清单编号：××-04-085/A0
四、“诚”是诚信的基础
因为“诚”比“信”更重要，所以，我们提倡“诚信”，应该诚实做人，诚实说话，诚实对人，诚实做事；这样，我们自然就有信用。怎么才能“诚”？首先要知道什么是“诚”？《中庸》说：“自诚明，谓之性；自明诚，谓之教。诚则明矣，明则诚矣。”711又说：“诚身有道：不明乎善，不诚乎身矣。”712所谓知道什么是“诚”，就是认识到人生真正有意义和价值者在哪里，认识到现实社会生产、生活中好与不好的价值标准在哪里，自觉到自己作为一个人，什么才是自己应该真正努力的东西（“明诚”：觉悟到最实在者）。这些标准是什么？自觉到什么？按照古代儒家看，标准就是自己作为人的本性。自己的人性，自己的本性，自己的真我，就是一切价值标准的标准，是一切理想的理想。现实的人们怎样才能认识到、觉悟到人的本性、自己的真我呢？根据古代儒家的看法，就是在现实社会生产、生活中不断学习，克己、寡欲，并反思自我，而“明明德”，进而推己及人，“亲民”713，“爱物”，从而不仅使现实的自己成为理想的人，也推动现实所有的人成为真正的、理想的人，推动现实整个社会成为理想的社会。古代儒家的这些说法并不抽象，用现在的话说，就是“人人”——现实的人要努力成为一个真正的、理想的人。“人人”中，前一个“人”指现实的人，后一个“人”乃指称人的概念，“人”概念的外延意义就是每一个现实的人，其内涵意义即共同具有的人的本性。“人人”，指现实中的每一个人都以自己的本性为言行活动的标准，并努力在现实中实现自己的本性，使自己成为真正理想的自己，这就是“诚”。我们知道，孔子讲“正名”，说过“君君、臣臣、父父、子子”714的话，二十世纪不少学人曾经大肆批判这个话，认为其目的是为了维护统治阶级利益。其实，平心静气地看，这句话的意思，并不是他们所批判的那样。这句话无非是说：君要符合“君”（“君”的概念或“名”）的要求，尽到君的职责，做天下最好的最理想的国君；臣也要符合“臣”的要求，尽到臣下的职责，成为天下最好的最理想的臣子。这有什么不好呢？现实中的上级、领导都努力成为最好的、最标准的、最典型的上级、领导，下级属员也努力做最好的、最理想的属员，上、下级关系不是自然就很好了吗？难道现实中的种种问题，不就是因为社会公民，没有尽到自己应尽的职责，旷了自己的职，虚了自己的位，使自己不“诚”不“信”而导致的吗？比如，在一个家庭里，如果父亲真像一位真正的父亲，尽到了父亲的职责，是理想的最好的父亲（“父父”）；儿子则像一位真正的儿子，尽到了做儿子的责任和义务，是理想的最好的儿子（“子子”）。母亲和子女、丈夫和妻子、兄弟、姐妹之间，无不如是，各自都尽到自己的全部职责（“母母”、“女女”、“兄兄”、“弟弟”等），这样一个家庭，难道还会出现家庭不睦吗？又比如，就学校而言，如果我们每所学校的领导都完全符合“领导”的要求，教师都完全符合“教师”的要求，学生都完全符合“学生”的要求，员工都完全符合“员工”的要求，仿照孔子的话说，就是“官官，师师，生生，员员，工工”，这个学校难道还不是世界上最好的学校吗？除此之外，难道还有其他什么衡量学校好坏的真正标准吗？就整个社会而言，每一个人都符合“人”的要求。仿照孔子的话说，就是“人人”，人要努力做一个真正的、理想的人。做学生，就力争做好学生，而不满足于做差学生，古人称之为尊师重道；做子女，就一定要努力做一个好的子女，古人把这叫作“孝”——子女做到了“孝”，就可说这子女就尽到了子女的“诚”；做父母，就一定要努力做一个合格的、理想的、标准的父母，古人把这叫作“慈”——父母做到了“慈”，便可谓尽到了父母的“诚”；做一项工作，就应尽职尽责，忠于职守，古人把这叫作尽到自己的“分”“位”——每个人尽到自己的分位，就可以说他（她）尽到了工作职责上的“诚”等等。做什么，就钻什么，就爱什么，知之、爱之而乐之，就把它做到最好，甚至为它奉献自己的生命——古人把这叫作“忠”。“忠”便是“诚”的标志，故合而言之，谓“忠诚”。讲“诚信”，首先要“忠诚”。“忠诚”可以说是“诚信”的基础、开始、标准、理想。其实，古人正是这样看的。例如，孔子说：“言必信，行必果。”715孟子说：“大人者，言不必信，行不必果，唯义所在。”716二人所说似乎矛盾，这是怎么回事呢？原来，在这里，“信”只是一种具体道德的德目，它要服务于更高更根本的目的“义”。当“言”发自自己的本心、本性，符合“道义”、真理，则“言必信”；当“言”只是应付之辞，不符合“道义”、真理，则“言不必信”。所谓“道义”、真理是什么呢？它就是世界上最真实、最“诚”的，就是我们作为社会成员的每一个角色的标准所组合而成者，它就是我们作为人的人性。人为万物之灵，而人性则是作为万物之灵的人之本性，所以人性是现实的人最值得追求的、实现的。“诚”就是人性的实在，所以它比“信”更重要。达到“诚”境界的人，当然也是最“诚信”的人。现实世界万事万物都处于不断的变化中，每一个人一生最多也只能活百余年。一般人所追求的东西，如财富、权力、名誉等能够带来功利上的好处的事物，总是不能世代传承下去。《老子》说得好：“金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。”717我们自己追求幸福，也要为子孙后代造福。那么，什么是人生真正的幸福呢？是满堂金玉吗？是富贵吗？是权力吗？请读者朋友思考。也许会有人这样想：古人“金玉满堂，莫之能守”，那是因为他们水平低，我决不会如此。如果一定要这样想，一定要小看那么多古人积累的历史经验，你可以再试试看。根据古人的看法，能够给自己带来真正幸福的，能够留给后代使其幸福的，不是什么“金玉”富贵或权力、名誉，而是能够使人获得无限金玉或富贵的事物，古人认为那就是对自己作为一个人的本性的觉悟。被觉悟到的自己的本性，是最真实的存在。所谓“诚”，在根本意义上说，指的就是人最实在的本性，就是人们在现实生活中反思自我所发现的真我——其实质就是真理，推广开去，推己及人，自然就要维护和扩大广大人民群众的利益。人自然生命可以完结，但他对人性的觉悟，他所发现的那个真我，却可以代代相传，不断启发后人。这样的人，他的精神生命超越了个人自然生命的局限，他作为一个人，就成为比较实在、比较“诚”的人。现实的人之所以要讲“诚信”，不完全是出于利害的考虑，而是建立在实现人性价值的基础上。如果完全出于利害的计算和筹谋而讲“诚信”，是难以建立起真正的“诚信”的。为什么？一旦有人计算结果：“诚信”给自己带来的利小于害，那么，他完全有理由不讲什么“诚信”。因为“诚信”只不过是他获得利益或获得更多利益的工具罢了。
三、营销网络类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.营销网络拓展是品牌建设的必要举措随着消费者对珠宝首饰品质和款色要求的提高，具有品牌信誉、知名度高的珠宝企业生产和销售的产品越来越受青睐，在消费结构升级和高净值人群增加的背景下，品牌优势对于扩大客户群体和市场影响力、增加客户忠诚度有着举足轻重的作用。在中国珠宝首饰行业仍处于快速发展阶段，市场蛋糕持续做大，行业集中度不高的情况下，渠道扩张成为当下各大珠宝企业品牌建设的必要举措。珠宝首饰专柜和专卖店作为销售终端，是目前中国珠宝首饰行业的主要营销渠道，承载了品牌建设的大任。自2000年以后，随着珠宝首饰行业的蓬勃发展，零售网点基本遍布市、县级以上城市。中国珠宝首饰行业零售市场已经进入以终端为导向的品牌竞争时期，众珠宝首饰企业只有不断壮大自己的销售规模和综合竞争实力，才能获得生存和发展机会。“品牌+渠道”已成为各珠宝首饰企业制胜的关键。项目建成后，将在很大程度上彰显公司品牌，充实营销网络，提升公司业绩，为实现公司的发展战略目标作出重大贡献。2.营销网络建设是增强公司盈利能力的必要选择从珠宝首饰产业链环节来看，主要涉及原材料开采、加工冶炼、毛坯加工、珠宝首饰制作和销售五个步骤。随着产业分工深化和市场竞争渐趋激烈，珠宝首饰价值链逐渐向零售终端转移，纯粹的生产制造在产业链中的地位不断下降，具备原创性的设计研发和掌握终端业务的价值则不断增强。从珠宝行业产业链上各个环节的毛利率情况来看，零售商的毛利率要远超批发商的毛利率和制造商的毛利率。比如镶嵌类珠宝的零售商毛利率为20%~30%，纯金珠宝的零售商毛利率为5%~20%，而制造商的毛利率仅为1%~3%，零售终端已经成为目前整个珠宝首饰产业链中增值最大的环节。根据毕马威会计师事务所全球珠宝行业市场调查结果来看，整个珠宝首饰产业链环节中，珠宝首饰零售环节增加值所占比重最大，总体达到672亿美元，占整个产业链的46%。因此，通过建立全国性营销网络体系才能抢占市场，“跑马圈地”将是众多强势品牌的必然选择。本项目通过建立全国营销网络体系，实现一二线城市覆盖，三四线城市辐射的目标，增强公司的综合实力，扩大公司的品牌效应，突出公司的竞争优势，有利于提高公司的整体盈利能力。3.营销网络建设有利于扩大公司市场份额中国珠宝首饰行业竞争激烈，市场集中度低，并且具有明显的区域性特点。国内珠宝首饰的几大品牌的主要销售市场集中在广东、山东、上海、福建、浙江等沿海经济发达地区。比如老凤祥以上海为基地、浙苏皖三省为核心市场；明牌珠宝以江浙地区为主；潮宏基以华东、东北地区为主要市场。根据各公司2011年报披露，各大珠宝品牌营销网络均有进一步提升，内地品牌老凤祥自营银楼和自营专柜已达到139家，连锁加盟店及经销网点已发展到1876家；潮宏基新增77家专营店，在全国110个城市专营店达到444家；明牌珠宝新增专柜门店36家，加盟商增长较为迅速达50多家，到2011年底公司终端网点数量近1000家。中国香港品牌周大福在内地新增242家专营店，周生生在内地新增55家专营店，六福珠宝新增30家零售店，周大福、周生生和六福珠宝内地门店总数分别达到1448家、232家和819家。境外知名品牌珠宝首饰企业近年来也纷纷加紧在境内的营销网络扩张，抢占市场制高点。在市场竞争日趋激烈的环境下，只有快速扩张，建立全国性范围的营销网络体系控制零售终端，才能掌握销售的主动权为品牌带来溢价，将是众多强势品牌发展的必然选择，更是满足公司扩大市场份额战略目标的需要。
二、推荐系统的运行原理
下面我将分享艾克斯的智能推荐系统技术架构。如图1–2所示。图1–2艾克斯的智能推荐系统技术架构推荐系统主要是由六个部分组成的，分别是数据层、特征抽取层、模型层、结果层、缓存层和发布层。数据层主要用来存储用于推荐的数据，包括用户的静态数据、用户的行为数据、物料数据。其中用户的行为数据包括了“用户在什么时间对什么物料发生了什么行为，这个物料是什么”。特征抽取层主要用来接收、清洗来自数据层上报的数据并进行数据特征抽取，一般来说需要经历文本数据的分词、降维、去噪、向量化，生成能够被模型层用来建立模型的特征向量。特征抽取层处理过的数据会上报至模型层进行建模，一套成熟、通用的推荐系统模型层一般会包括语义模型、LSTM模型、近邻模型、协同模型、FM模型、GBDT+LR模型、DNN模型、加权模型、用户行为反馈模型等，适配电商业务的模型一般还会有用户消费力模型、召回周期模型等。而具体选择哪套模型，哪几套模型融合做多线路召回，取决业务场景、业务目标、数据特征、计算时间、成本及商业价值目标，根据业务做多模型融合的判断和选择。各套模型将用户的特征向量通过特征-物料相关矩阵转化为初始推荐物品列表。判断一套推荐系统是否灵活，是否能根据业务场景进行实时的调整则要看模型里是否包含加权排序模型，也就是推荐系统的运营者能否通过加权体系实时干预推荐结果的输出。模型层的模型分为近线与离线计算。对于近线部分来说，主要目的是实时收集用户行为反馈，并选择训练实例，实时抽取拼接特征，并近乎实时地更新在线推荐模型。这样做的好处是用户的最新兴趣能够近乎实时地体现到推荐结果里。对于离线部分而言，通过对线上用户点击日志的存储和清理，整理离线训练数据，并周期性地更新推荐模型。对于超大规模数据和机器学习模型来说，往往需要高效的分布式机器学习平台来对离线训练进行支持。结果层主要的作用是对模型层产出的结果进行过滤与排序，过滤主要包括过滤已发生行为的结果、过滤屏蔽的结果、候选物料以外的物料。一般来说，模型层的多个模型会分别输出特定的结果及权重，而结果层则通过排序将结果按照权重或者优先级排列。当有特定业务需求时，结果将根据业务规则生成最终的推荐结果，并上报到缓存层，供前端用户进行调用。举个例子：某电商平台只在推荐列表中推荐净利润为5元以上的产品，且要求利润越高的产品要优先推荐，那么这时结果层就过滤了5元以下的产品，并通过加权模型产生的权重影响了推荐结果的最终排序。模型层和结果层共同组成了推荐系统的召回和排序阶段。通过召回环节，给用户推荐的物料从数以万计降到数以千计以下的规模。利用排序模型通过粗排的方式进一步减少后续环节传递的物料，再通过较为复杂的排序模型和权重体系对物料进行精准排序。当然，精准排序后的结果往往也不会直接展示给用户，可能还要加上一些业务策略，例如去重已读、推荐多样化等，最后形成推荐结果存放于缓存层。缓存层主要用于推荐结果的暂存，供用户进行实时的调度。就好像从上游流下的河水都被暂存在了堤坝中。而发布层则作为用户调度使用和用户收集的接口，供平台方在各个业务场景下释放推荐结果。例如农田需要灌溉，就从水库中引一部分水到田中。人们需要喝水，就从水库中引一部分水到自然水厂。若旱季到了，原有的供应量达不到灌溉量，那么农业部门则要求堤坝多放一点水到农田中以保证正常的灌溉。从推荐系统架构可以窥见，推荐系统涵盖了数据存储、特征抽取、特征计算、推荐结果排序和前端结果调用，其本质是一套基于数据计算的信息分发系统。由于底层数据如用户数据、用户行为数据的不同，其最终调用的结果显然也是不同的，因此这套信息分发系统具备了个性化分发的特性。
  
    
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