热门：快消品零售营销老板
（三）可借鉴的案例
过去不仅是我们零售企业，就很多外资企业，培训也基本上都是一些摆设，象征性地在做。但现在零售行业的培训绝对不是摆设了。有一家山东的企业，在海边盖了一个四层的培训中心，第一层是餐饮，第二层是住宿，第三层住宿，第四层是多功能厅，投资非常大。这个培训中心，所有的讲师和学员全部进行封闭式的培训。这家企业一年的销售也不过区区60亿，看他的培训报表，培训的计划每月都在进行。这就引出一个问题，投入这么大的资金，培训的效果到底怎么样？跟大家分享一下我的亲身感受。作为讲师来到这个培训中心会有一种什么感觉？这个培训中心相当于一个小型招待所，从进入大堂开始，从门口迎宾一直到办理整个手续，服务员管理的规范程度比很多四星级酒店都好。为什么？因为培训每天都在进行。到企业总部，你有一种感觉，这个企业总部所有人的精神面貌和别的公司的总部是不一样的。观察他们的培训情况，一般稍大一点的培训，是组长级以上管理人员全部参与。在课余和组长谈话的时候，会涉及很多管理领域，明显感觉他的综合素质是不一样的。这家企业的所有老总，全部到欧美国家考察过，跟他们讲任何东西，他们不会觉得很难，都能理解。这家企业还非常重视人员的交叉培训，很多做营运、采购的人员同时进行人力资源、财务、拓展，甚至包括其他方面的交叉培训。这样培训出的人员，综合能力非常强，成为公司的第二梯队。正因为如此重视培训，所以这家公司也发展得非常快。
四、如何应对全球化
全球市场不只是用来出口或采购的，它们也有助于促进学习和创新。错过这个机会，就错过了走向全球过程中的一半乐趣和价值。随着全球化的不断推进，企业所面临的商业环境更加复杂，如何才能更好地应对全球化竞争？首先，制订互利共赢的全球化方案。通过独特的产品和技术、强大的品牌效应、互利共赢式采购，在公平的前提下展开合作，在外派期限问题上做出长远规划，以此实现与国外合作伙伴的互惠互利。其次，选择有洞察力的外派人员。所谓洞察力，最基本的一点就是良好的判断力，同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。这样的人才会最大限度地提高在外国事业取得成功的概率。再次，认真考虑风险。可以通过减少对某一国家的依赖性、严格合规的经营以及事无巨细的处事方法，管理全球化所带来的风险。最后，充分开发海外业务的潜力。在某个国家开拓市场之后，就能够以该国为根据地因利乘便地开拓邻近国家的市场，而不要单纯地把海外业务视为海外业务，要认识到它们是扩张和创新的前哨。
一、新机会下的行业终端大背景
大地产对应的是家居行业产业大配套。大精装对应的是家居行业的大工程业务。新零售对应的是家居行业新终端模式。这是最直接影响定制家居行业工厂与终端经销商的大环境。能看清这个大环境，经销商未来5年的路也就很清晰了。中国房地产行业变革已经是日程上的事实。作为一线的经销商，有必要做前瞻性的了解。近两年，各省份陆续出台相关全装修或精装修政策。也就是说，“毛坯房”交付的时代将逐步退出房地产的市场。目前，全国加入全装修队伍的省（市）已经有16个，这16个省（市）中有15个省（市）的全装修政策会在2020年之前开始实施。各省全装修或精装修政策实施时间轴，如图4-1所示。图4-1各省全装修或精装修政策实施时间轴随着地方政府全装修政策陆续出台，定制精装的主战场已经非常明确。从上述的政策条文可以看出，地方政府提倡“菜单式装修与个性化服务相结合”“毛坯房和精装修分别计价”。2013-2016年，商品住宅全装修竣工规模分别有64万套、101万套、85万套、106万套，全装修占当期住宅竣工套数比例分别8.6%、13.2%、12.1%、14.2%，呈现逐年稳步上升，如图4-2所示。图4-22013-2016年商品住宅竣工规模及全装占比目前，全装修住宅在我国住宅总量中的占比较低，不到20%。如图4-3所示，相比美国、德国、法国、日本等发达国家的80%以上的比例，我国住宅全装修仍有较大发展空间。2017年5月颁布的《建筑业发展十三五规划》，提出到2020年新开工全装修成品住宅面积达到30%。图4-3国内外住宅全装修比例对比从总体市场来看，一线城市全装修政策出台较早，市场覆盖率较高，目前基本实现100%全装修交付；二线城市目前已经成为全装修市场的主力市场，规模最大；三、四线城市及其他沿海旅游地区县级市也逐渐加入全装修的队伍，具体情况如图4-4所示。图4-42017年年各级城市土地成交占比情况与全装修占比情况2017年TOP10房企全装修市场份额，恒大以16.3%的份额居首位，碧桂园次之，份额为13.6%，万科第三，份额为12.7%，融创第四，份额为3.3%，保利地产第五，份额为2.9%。TOP10房企占全装修市场总体规模的56.4%，市场的集中程度较高。龙头地产商精装修项目占比大，恒大100%、万科90%、保利75%、绿地75%、金地50%。图4-5TOP10房企全装修市场份额
直播信息
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月26日周四晚上19：30专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：管理五相系统：企业战略系统诊断 说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放
二、企业经营之道：利他主义
我们把《孙子兵法》应用于企业管理，“民”是指企业的利益相关方，而企业家的“道”是指行事原则，企业家的行事原则决定了企业的客户、员工、供应商等利益相关方能否支持企业，企业只有与这些利益相关方保持高度统一，目标一致，通力合作，才能形成竞争力优势。在《孙子兵法》中，国君修的是“仁政、恩信道义、爱护民众”之道，那么，企业家需要修炼什么道才能保证企业与这些利益相关方保持高度统一，目标一致？答案是利他，利他是企业与利益相关方能够保持目标高度统一的核心，也是企业家必修的企业经营之道。企业家怎么做才能保证企业与这些利益相关方保持高度统一，目标一致？答案很简单，就是利他。如果我们懂得站在客户的角度，让他们得到更好的产品和服务；也懂得为自己的员工谋取长远利益，让他们有更好的收益和个人发展机会，同时还能为供应商增加收益。这就形成了一个良性的价值链，企业的利益相关方就与企业形成合力，可以创造出巨大的价值，实现多赢、共赢。有些人可能会问：“如果只利他而不利己，企业如何盈利？如何发展壮大？”《道德经》里说：“天长地久。天地之所以能长且久者，以其不自生也，故能长生。是以圣人退其身而身先，外其身而身存。不以其无私，故能成其私。”意思是说天长地久，天地之所以能长久存在，是因为它们不会为了自己的生存而运行，所以能够长久生存。因此，圣人遇事谦退无争，反而能在众人之中领先。将自己置身事外，反而能够取得成就。这不正是因为他无私吗？所以能成就自己。这便是利他而自利的道理。我们将这一理念应用于企业管理。当你站在客户的角度思考问题，让客户获得利益，客户就会通过持续消费你的产品，帮你转介绍来回馈你；当你让员工获利，员工愿意努力奋斗，企业就是最大的受益者；当你让供应商获利，供应商就愿意给你提供更好的产品和优先的供应周期。因此，我们强调利他才能自利，这正是企业修炼利他之道的价值。
七、遭到老师无端批评，怎么办
应该说，在绝大多数情况下，老师以批评的方式对孩子进行教育，既是老师的使命和职责，也是非常重要的教育方式之一。但是，不可否认的是，因为众多因素的影响，老师对孩子的批评不见得百分之百正确或者合适——作者无从猜测阅读至此的你，是否愿意承认或者接受这一事实，但在现实生活中，很多家长往往忽视这一情况——要么一边倒地站在老师的立场，对孩子进行“雪上加霜”的批评；要么无视孩子的委屈，一句“老师也是为你好”，搪塞、敷衍孩子——至少作者并不认同这样的做法。从孩子的身心健康角度看，家长除了要关心孩子的情绪状态之外，当发现孩子遭遇了老师的无端批评，至少应该主动做好以下几件事情。包括：（1）询问孩子，了解引发老师批评的具体情形及做出批评的可能理由。（2）鼓励孩子大胆复原当时的场景，以及老师批评时所使用的语词、语气和表情等。（3）询问孩子感到委屈的原因，包括老师可能在判断上的失误，老师所采用的方式、方法等。（4）引导、鼓励孩子对事情的整个过程进行还原，并启发孩子对事情进行自主判断和区分，帮助孩子找到能够避免老师做出无端批评的一些有效办法。总之，对于正在成长的孩子来说，家长既要引导孩子学会接受老师的善意批评，也要密切关注孩子因遭受无端批评而产生的负面情绪，并进行有效疏导。正所谓：无端批评本不该，第一时间须善待；引导孩子辨是非，正向呵护栋梁材！
7.英国：计较二十先令的税款值不值
作为英国的君主查理一世,其在位时和其他君主一样,独掌国家最高权力。但是,在查理执政期间,他也不是事事随心。有一个叫做约翰·汉普登(1594-1643)的贵族,国会的下议员,也就是克伦威尔的表哥,一直让他异常闹心,而原因一直是因为税。最后一次,则仅仅为了区区20先令的税款(相当于人民币10元左右),他甚至不惜坐牢去抵制。原来,在1635年的时候,查理一世发布了一项船税征收令,每年要征20万英镑,而且范围要从沿海各郡一直扩大到内陆各郡。历史是，船税的征收不仅限额的，而且是专款专用。而这项法令意味着,国王可以任意确定征税的多少,用途也由国王一个人说了算。对此,作为下议员的汉普登,当然不会熟视无睹。在他看来,这既是议员的职责所在,更是关乎税收公正精神之基础。因此,征收令一出,他就组织民众抵制,拒绝缴纳这20先令的税款。结果,事情闹到演变成了一场严重的政治危机。为了平息这次风潮,查理一世不惜搬出国家安全的理由,但却无法明着收拾汉普登,只能悄悄地下黑手。结果,还是弄得路人皆知,成了轰动一时的公共事件。最后的收场,则是以高等民事法庭的12名法官以2票多数判汉普登有罪,缴纳罚金而告结束。而汉普登因此却成了英格兰人争相效仿的英雄,英国民众也因此接受了一次权利意识的启蒙。1640年11月召开新国会时,汉普登也因此又作为白金汉郡的代表出席。有意思的是,此前的1627年,汉普登就因为抵制查理一世的“强制性借款”,曾经被关过一年多的监狱。人们不解的是,难道汉普登就不知道避祸趋乐吗?怎么就这么想不开,非要和国王过不去,而且是为这区区的20先令冒着坐牢的风险呢?难道这船税就不该征收吗?问题在于,这不仅仅是区区20先令税款的问题,它关系着国民的税收基本权利。如果乖乖交了这20先令,就等于承认了国王可以无视议会的存在,可以有随意征税的权力。因此,这个“口子”一开,后患必然无穷。而且,“未经纳税人同意不得征税”和“未经议会同意不得纳税”,这可是英国自1215年《大宪章》确定的征税基本原则。如果在这个原则问题上妥协了,就会摧毁每个纳税人权利保障的制度基础。事实上,汉普登坚持的,本来就不是此税“该不该”征的问题,而是应该以什么原则和程序来征的问题。它计较的价值和意义就在于,这首先是一个是不是把国民当人看的原则问题,是一个关乎国民人格尊严的问题。汉普登计较和忧虑的,是20先令背后的基本权利与自由,是税权得寸进尺的恶性。对此,它的代理人说得十分明白:“如果对国家的威胁确实是被感受到了的话,如果国王因国家确实处于危殆状态,迫切需要装备船舶的话,事情也必须由国会进行讨论;如果唯有国王可以决定国家是否感受到威胁,那么,他未经国会同意而擅自征税,人们的自由和财产就将遭殃罹难。”并因此推论说:“如果陛下……可以未经议会批准就向被告征收××先令……那么基于同样的法律逻辑,这一税额又有什么理由不可能是××英镑呢,甚至于无穷大呢?”毋庸讳言,这在一些国人看来,汉普登似乎太“轴”,“榆木脑袋”,认为不值得、十分愚蠢。但是,如果一个社会缺少了像汉普登这样的“笨人”,这个社会的共同基础会有谁来捍卫。
第十一章 5S管理之外围环境案例
“营销数字化10讲”之6：数字化，“改造”还是“消灭”销售部？
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授01数字化将彻底改造营销组织。至于改造方式，取决于传统组织抗拒改造还是顺应改造。顺应改造，就是转型；抗拒改造，就是先“消灭”，后再造。最近，方刚老师提出“干掉“销售部，有人反应很激烈。各种讽刺挖苦的都有。2017年，方刚老师提出市场部“挥刀自宫”时，反应也是一样的。几年来，原来的市场部，要么改名了，如IP部、市场内容部；要么名字没变，功能定位变了，人员变了。现在的市场部肯定不是的原来的模样！市场部原来有三大职能，市场调研、大众传播、销售政策。2017年方刚老师提出市场部变革，还只是传播职能发生了改变，从大众传播改成了新媒体传播。围绕新媒体传播，原来市场部的岗位、知识、技能、费用模式等都发生了改变。市场部负责传播的人员，要么学习新技能，要么引进新人员，要么成立新部门。营销数字化，市场部的另两个核心职能还会持续变化。数字化调研就是新技能，不懂数字化调研，到底是留用转型，还要找人替代？围绕BC一体化的销售策略、销售政策也会发生改变。市场部与销售结合的职能，可能会移交给数据中台。原来的离线政策，可能会变成在线政策。02谁能想象，现在的地面战，正在变成“看不见对手“的地面战。同样，过去被称为“陆军”、地推的销售部，是否会变成在线为主的销售部？也许销售部还在，但已经不是原来的销售部；也许销售部不在了，但它承载的功能有了新的载体。无论是旧瓶装新酒，还是新瓶装新酒，瓶子不重要，重要的是新酒。过去做销售的总说，无论“空军”怎么厉害，占领山头阵地还得靠人冲上去。似乎销售部天然存在，不可或缺一样。不要以为市场营销天然要有销售部。欧美日澳很多国家就几乎没有中国式的业务员。即使有，也是服务人员，不是销售人员。因为发达市场国家，渠道是独立第三方，不像中国渠道碎片化，需要强大的销售部以“人链“方式把渠道串起来。据说中国有8000万业务员，但美国则有超1000万推销员。两者的区别是：业务员2B，推销员2C。我倒不是说中国渠道一定会像欧美一样，如果不是互联网的出现，中国渠道未来大概率会走向欧美模式，只是时间长短问题。但是，营销数字化的出现，中国BC一体化的渠道模式将是世界最独特的。03怎么看待数字化转型过程中销售部的变化。可以有四个视角：一是营销组织整体的变化；二是销售部职能的变化；三是未来渠道状况的变化；四是业务员新技能的要求。从整体营销组织看，原来营销组织分为前方的销售部和后方的市场部，现在要变为前台、中台和后台。新组织结构中，销售部作为前台，是线下的一线；中台虽然在后方，但却是线上的一线。前台与中台，密不可分。原来的市场部与销售部，一个是品牌驱动，另一个是渠道驱动。BC一体化后，两个驱动力融合。销售部职能的变化，以及对销售人员专业技能的要求，后面专门论述。04数字化环境下，销售部（前台）职能的变化非常大。深度分销体系下的销售部，主要是2B业务，大致有四项职能：第一，客情做到终端，分销到终端。先有客情，后有分销；第二，终端维护，因为终端是BC的界面；第三，终端推广，主要是KA面向C端的推广，如导购；第四，由于上述工作衍生的各项程序性、事务性工作，如费用问题（比如费用申请和核销）、流程问题（比如各种打卡），市场问题处理（比如临期品）等。事务性工作因为涉及程序正义，花费业务员时间占比很大。渠道数字化改造后，销售部业务员的职能有哪些变化？第一，2B职能仍然存在，但因为2C因素，2B的重要性将下降。过去的深度分销，强化的是渠道推力。推力，业务员有求于终端。厂商是被动一方，终端是主动一方。终端客情的竞争，耗费了业务员大量精力。无差别的巡店，更是占用了业务员大量时间。BC一体化，带来了渠道拉力，C端倒逼B端。拉力，厂家是是主动的。营销数字化，渠道推力和拉力相对均衡，终端客情的重要性虽然有一定程度的下降，但仍然非常重要。因此，我不同意数字化会“消灭“业务员的说法。第二，BC一体化，业务员的核心工作将发生改变。BC一体化，又称双线深分，既包括2B的线下深度分销，也包括2C的线上深度分销。这是未来销售部的新职能，即打通三度空间。在立体连接中，我们已经提出，BC一体化的三个关键点：线下体验、KOC和云店。线下体验，一定是销售部的新职能，业务员没有退避的余地。KOC的发现和利用，同样是销售部的新职能。李渡已经在每个县设置首席体验官、首席传播官，就是适应线下体验、KOC运营。云店的在线运营，应该是中台的职能。但云店的前置仓配送，云店用户的体验，以及转化（比如转化为KOC），销售部同样没有退避的余地。第三，销售部（前台）与中台，线上线下并肩作战。虽然有中台的数字化支持，但线下客情仍然离不开业务员到现场。但是，利用数据优化业务员的行程、工作内容，将大大改变业务员的工作效率。比如，深度分销体系下，一个业务员负责150-200个终端，由于数字化后业务员的工作将更加精准、高效，业务员人均负责的终端数将大大增加。第四，业务员工作流程将会发生变化。比如，新品推广，原来是先铺货，再推广。即先2B，再2C。或者说只有2B，没有2C。有了BC一体化，新品推广完全可以改变流程为：先2C，再2B。先2C形成用户认知，再2B完成铺货。统一新品自热米饭“开小灶”就是先2C再2B，他们称之为CB一体化。05深度分销体系中，渠道处于“灰箱”状态。灰箱是指信息不完全或不确定的系统，又称部分可观测的黑箱。比如，渠道库存，大体知道，但准确数量不知道，货架期不知道。现在临期品率那么高，花费大量时间和费用处理，就是因为渠道处于灰箱状态。营销数字化下的BC关联数据，可以让渠道数量完全透明。包括库存、日期、流速。过去需要花费大量时间看仓库，查终端，在数字化系统中一目了然。还有对销量至关重要的终端陈列，以往搞清楚排面、陈列，在现场花费大量时间，现在通过AI物体识别系统，可以瞬间生成，按要求及时改进。渠道状态的透明化，需要业务员抵达现场处理的工作量将会减少。相应的，因为业务员个人判断失误影响市场，等到发现后难以弥补的现象也会减少。传统业务员“跑单帮”，独立判断，个人决定。有了数据支持，个人的行程、工作内容通过数据优化，效率大大提高。上述状况，某些工作将会弱化业务员个人素质的要求。但是，大数据在优化的同时，也给业务员戴上了“紧箍咒”。就像外卖骑手，因为派送行程优化，有些骑手被迫“闯红灯”一样。06传统业务员最重要的能力，一是对市场整体判断和把握的能力；二是客情关系能力。这是决定2B业务决定性的能力。营销数字化改变了营销组织和组织职能，对业务员技能的要求也发生了变化。第一，线下工作量减少，但线下工作“更重”了。在立体连接中，我们提出“做透”一个店，“打爆”一个县。营销数字化仍然有如此要求。因此，虽然业务员客情工作、例行性拜访工作量会下降，但线下体验这类高强度认知工作，反而会加大。线下体验，这是新技术，或新岗位，如首席体验官。只有线下“更重”，才能线上“更轻松”。第二，2B工作减少，2C工作量加大。传统企业2B的业务员，转向2C就很困难。这已经为多年的实践验证，传统业务员没有2C的基因。电商2C，转向2B也很困难。2B简直是2C人员的迷魂阵。2C人员同样没有2B的基因。BC一体化，要求销售部人员，既要做2B业务，同时也要进入C端。这是很困难的一件事。第三，业务员与中台联动，推动BC一体。BC一体化，首先是打通三度空间，线下、社群和网络打通，然后是B端到KOC，再到C端。同时，通过C端激活B端。这项工作的难度很大。首先是要与中台联动，其次是从B到C，再从C到B。技术含量很高。总的来说，业务员的工作从B端到C端，这是深化；B端的现场工作，经过数字化的优化，工作量大大减少，这是进化。07以往销售部也经历过多次转型，但基本是在不同B端的转换，比如，批发商时期，重点在批发商；市场重心下沉时期，重点在经销商；深度分销时期，重点在终端。批发商、经销商、终端店，这是不同类型的B端而已。营销数字化，变化有点大。从B端到C端，从线下到线上，从前台到中台。这么大的变化，个人能否适应，组织能否适应？适应就是转型、重生，不适应就是先“消灭”后重组。
家人睽复无妄第三十二：修齐治平之道
治天下有本，身之谓也；治天下有则，家之谓也。本必端，端本，诚心而已矣；则必善，善则，和亲而已矣。家难而天下易，家亲而天下疏也。家人离，必起于妇人。故睽次家人，以二女同居而志不同行也。尧所以厘降二女于妫汭，舜可禅乎？吾兹试矣。是治天下观于家，治家观身而已矣。身端，心诚之谓也；诚心，复其不善之动而已矣。不善之动，妄也；妄复则无妄矣；无妄则诚矣。故无妄次复，而曰先王以茂对时育万物，深哉！　　——《通书·家人睽复无妄第三十二》我们来看第三十二章，章题上显示，又有四个卦要我们好好领会：家人、睽、复、无妄。说实话，儒家的思想和方法，自从秦火以后，直到《周子通书》才真正形成了一整套从形而上到形而下的完备系统，而周敦颐先生学问最得力处，就是对易经的融会贯通。
第一章新营销组织力
程绍珊随着移动和智能互联网时代的到来，企业的竞争与发展的内外部环境都发生了巨大的变化，使得营销模式必须进行颠覆性的创新，本章从营销创新的背景、新营销组织的六大核心能力、营销组织管理的新导向三个方面对新营销组织力进行详细的剖析，为企业营销创新提供参考。
第十二章 产品搭配
  
    
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