热门：快消品零售营销老板
一、继续尝试推行自营买手制
以银泰集团当前的买手集合店为例。这种基于自采模式的买手集合店的价值包括：可以“甩开中间商，毛利率够高”；可以做到单品管理；可以在库存管理、定价折价等方面真正的“自主经营”；可以与竞争对手形成差异化（相对各百货、购物中心千篇一律的品牌专柜、专卖店面孔，集合店拥有“淘货”的乐趣和惊喜）；可以实现线上线下同库同价，等等。但更重要的是，在百货、购物中心项目供过于求的环境下，零售商与供应商供需关系逐步开始倒挂，大型综合型项目（特别是百货、购物中心）再想在全国范围进行连锁扩张，可行性微乎其微。这些小而精的品类集合店、买手制集合店更有可能大行其道，成为零售业态升级转型的真正赢家。当前日本的百货商场的转型是最好的验证。当前，日本市场上只剩下少量地处城市商业中心、规模体量巨大，品类齐全的综合型百货，如大阪阪急百货、东京伊势丹百货、丸井百货等，这些店年销售规模普遍在一百亿人民币左右，堪称“全球百货店王”。同时，在与他们同城的商业业态中，小型类百货几乎没有了生存空间。不过，不少“化整为零”的中型百货在将各品类分化为品类集合店之后，如格林木购物中心的西武名品买手集合店、杂货集合店，LUCUA购物中心内的伊势丹男杂集合店、女装生活馆等，却在日本各地的购物中心内找到了“第二春”。当现有百货业态与购物中心、城市综合体等主流强势业态产生直接的竞争及冲突时，如果能够将自身业态及经营模式调整到“与人竞争不如与人合作”的产业位势上，则企业有望迎来新的成长拐点。“自营集合店”的价值就是为传统百货业开辟了一个全新的成长通道。还是以银泰“I'M”的项目为例。通过打通线上线下库存，公司所有连锁门店均可以实现货品的实时互流互通，每家线下店都兼具多种功能：销售终端、就近配送点、网络平台的线下体验店/取货点及售后服务处，以及成为网络平台的流量入口。最终，消费者在一个不到100平方米的“I'M”集合店内，就可以买到需要5000平方米才放得下的海量商品。这就是全渠道的价值所在——体验有形化、商品空间无限化。那么，除了自营买手制外，就没有其他之路可以走了么？当然有。比如，前面提到的阿里巴巴和银泰合作的喵货、喵客等项目。笔者以为，这种依托于互联网大数据的“小面积的线上线下互导集合体验店”，今后有望在全国范围铺开。在实现单品管理的情况下，商场完全有望通过集合“顾客喜好的畅销爆款”的形式，与品牌厂商进行“新联营、深度联营”，即由零售商提供线上线下渠道，品牌供应商为这些渠道供货。那么，这种模式算联营还是自营？这不是问题的核心。核心还是供需双方势能的博弈，谁更能顺应市场趋势，获得顾客的宠爱。强势者可以占用现金流，弱势者在保证收益的前提下，会根据强者的标准来配合工作。
一、了解并准确把握课程的五个点
培训师在选择、组织课程内容之前，有必要基于学员需求和课程主题既有的理论体系这两个要素，了解并准确把握某一具体课程的五个点，即重点、难点、关键点、切入点和兴奋点。所谓重点，指的是服务于课程主题的某个或者几个主要部分。一般而言，某一具体的培训课程，会有一个对应课程整体的重点，而这一重点会由各个章节的重点（也称为课程的次重点）聚合而成。值得注意的是，确定某一具体课程的重点，需要考虑两个因素：一是课程主题自有理论体系架构内的重点，主要取决于课程主题涵盖的不同层级内容之间的逻辑关系；二是因应学员需求的重点，主要受制于学员的工作经验和专业背景。在具体的培训实践中，来自于上述两个因素作用下的重点既有可能是重合的，也有可能是错位的，需要培训师特别注意。所谓难点，指的是课程主题中彼此的逻辑关系较为复杂，理论推导环节较多的某个或者几个部分。但是，在确定课程难点时，同样需要基于学员的需求，关注那些学员不容易理解、不容易接受或者不容易操作的某个或者几个部分。只有在综合考虑两者之下，所确定的难点才有可能是某一具体课程真正的难点。关于课程的关键点和切入点（请参见第四章第二节的相关内容），同样需要培训师能够尽可能准确地把握，这里就不再赘述了。从理论上说，当培训师能够有效并且准确地把握住前面的重点、难点、关键点和切入点时，一堂培训课程基本上就能较为顺利地实施。但是，如果从学员学习过程中注意力变化的角度来考虑的话，还是有必要重视课程兴奋点的挖掘。有专家研究发现，成人在学习过程中的注意力会有一个曲线变化（如图5-1所示）。图5-1成人学习注意力曲线示意图所以，我们有必要在一堂课程中的不同时间点，设置一些能够让学员兴奋的节点。所谓“五分钟一调节，十五分钟一刺激”的说法就源于此。那么，设置课程的兴奋点应该注意的事项是什么呢？从方向上考虑，不能为了兴奋而兴奋，必须与课程主题有关；从内容上看，必须是正向的、积极的、通俗的；从形式上考虑，可以是一个小笑话，一个包袱一个梗，抑或是培训师自身的演绎；从时间长度上考虑，每一个兴奋点所占据的时间应该控制在三分钟以内。
第一步 避实击虚
练过太极推手的朋友知道，找到对方虚弱的地方很容易，以下三招很有实效：首先，找到对方战略定位的虚弱点。可口可乐是全民饮料，那么百事可乐就定位为年轻人喝的可乐。桂格燕麦片定在降血脂，西麦燕麦就定在肠胃舒服。定位是一切竞争活动的出发点，是产品存活的基础。从战略弱点下手，一下就掐住对方柔软的咽喉，十分有效！其次，找到对方畅销市场区域的渠道虚弱点。前面分析过，某类产品的畅销是因为认知相同、需求接近，因此其畅销区域是相同的。但是在同一区域内，各企业渠道模式、铺市能力、团队操作风格有很大区别，如红牛从加油站起步，王老吉却从餐饮起步。找准对方渠道虚弱点，才容易发力。最后，找对方一些战术个性弱点。爱美是女人的天性，但是爱美就会爱打扮，爱打扮就会磨磨蹭蹭；豪爽是男人的个性，但是豪爽就会粗心大意，粗心大意就会丢三落四。企业的战术也是一样，有些老板是草莽出身，操作市场是大进大出；有些老板自诩为“儒商”，凡事必讲个“文化品位”什么的。就怕对方没有个性，只要有个性，就很容易就找到竞争的操作手法。【案例】非常可乐去哪了如果不看报表，很多市场专家肯定以为非常可乐早已经死了。但是，人家不但没死，还活得好好的，每年还有不错的增长率。非常可乐去哪了？人家在三四线市场呆着呢，这是市场区域避实就虚的经典战法。娃哈哈虽大，但是可口可乐、百事可乐更大，人家在美国经过几代人的苦心经营，市场遍及全世界。因此，在可乐碳酸饮料这个品类里，非常可乐还是个处在起步阶段的小弟弟，必须有非常的组合战术。那么，在战略定位与品类输出广告方面，非常可乐是如何玩的呢？近两年以来，可口可乐在玩个性化包装瓶贴，每个瓶子印上“屌丝”、“高富帅”、“白富美”、“妈妈叫你喝可乐”等好玩的网络语言；百事可乐在玩明星大派对，每次活动都是10名以上的一线明星豪华阵营出场，让你想学没法学，想跟没钱跟。而非常可乐在学三株口服液，在广大农村刷墙壁：“生女儿也是喜事，有喜事就喝非常可乐！”“田里大丰收，桌上要有非常可乐！”“家里买了车，亲戚朋友一起喝非常可乐！”“河上的桥通车了，赶集更方便了，赶集就喝非常可乐！”我相信在非常可乐幕后，一定有接地气的本土“非著名”策划老师。
三、老板如何做大自己的信用？
大老板，通常不是指生意做得大的老板，虽然大老板的生意一定会大，大老板是在行业里、市场上有大的信用的老板。那么老板如何做大自己的信用呢？有以下五点需要注意。第一，要守信用。第一份信用是守出来的。孔子云：“人而无信，不知其可也。大车无輗，小车无軏，何以行之哉?”笔者与辅导的一位老板，曾交流过这样的体会：信，需要人谨慎地说，一旦说出来，就能实施，就会实施。孔子在易传中说：“言行，君子之枢机，枢机之发，荣辱之主也。言行，君子之所以动天地，可不慎乎。”谨言慎行，信用渐长。狂言浪行，信用消散。第二，要进取。天行健，君子以自强不息。资源是向积极行事的人聚拢的。如果谨言慎行走到不作为的极端，信用也是递减的。只有讷于言敏于行，才能把自己的能量倍数放大。因此，当老板，很多时候，为了挣信用，也要投入资源经营，甚至扩大生意。生意不挣钱，但是挣了信用，挣钱在后面。第三，要减少卖钱者与自己交易的风险。减少卖钱者与自己交易的风险，比如，你得有交代得清楚的背景，你有固定资产，你有固定的现金收入，你有实力雄厚的担保人，你得有预备方案，防止卖钱者在日后成为你资金链与供应链最大的威胁。还有，你与银行有积极互动的记录，从未失信。并不是从不借钱就好，那叫没有信用，一定要与银行有建设性的互动，说白了，要让银行能从你身上安全地挣到钱，你的信用就开始放大了。第四为卖钱者对自己的感观认知加分。为卖钱者对自己的感观认知加分，实际上也是减少对方的认知成本，你的信用就会增长。办公场所、外表、团队士气都很重要，我们的信用，建立在卖钱者的感观认知之上的。当然做卖钱者的感观认知，是需要成本的，老板要计算好，别因为做这个认知把自己噎死了。如果做这个认知，就把自己噎死了，说明我们当老板的数学公式没有计算好，我们出来找钱是不对的。出来找钱的前提，是我能利用找到的钱，赚到更多的钱。虽然如此，我们还是要平衡好，你做形象的成本，应该是恰当的，名实相符就最好。第五，你的生意要做稳。生意往来流水要有规模，而且你这里不能漏水，要做到，至少是平进平出，不会把投入的资金做缩小。也不能只出不进，或是快出慢进。要把节奏平衡好，要把漏点密封好，要把监控点找好。这个第五点，是最重要的，最骗不了人的。笔者见过的老板如过江之鲫。其中有真老板，有伪老板。我认为，伪老板就是自己的生意都没做稳没做实的，希望通过忽悠过关，结果谎言只有以更多的谎言来掩盖。最终，误人误己，结果一般都是很惨的。笔者辅导老板，提倡的是义利合一，天下一实学，如果生意不务实，我们是不建议在找钱上面花太多功夫的。只有一心一意把生意做好，为了做好这个生意，我们才需要在借力上做文章。
一、社群有哪些常见的人设
首先，我们需要意识到，社群人设的打造是要为社群运营目标服务的，因此社群人设在塑造过程中，必须要明确这个人设存在的具体作用是什么。这里的作用主要是以社群运营目标为核心去延展的。在讲社群运营管理D-TE-MR模型中，我们说过社群的搭建是要基于企业业务逻辑梳理和运营指标来定的。所以，社群的运营是带有较强业务目标的，因此会更偏向规模化的服务属性。社群人设需要以服务型为主。而服务型人设又是跟企业的业务需求、社群目标等是紧密相关的，因此在塑造社群人设时应该要基于行业、业务类型、用户需求等来打造。通常常见的可以大致归纳为以下四种：（一）导购型人设这类人设一般适用于有品牌背书的大型连锁商场、企业、品牌主等，例如屈臣氏、沃尔玛、连锁商超等。社群的日常推送以门店活动、会员活动、促销活动为主。而群主主要是来帮助消费者做出购物决策，同时做好回访和售后工作。在用户运营上主要是根据客户的行为偏好，做好用户标签管理，并有针对性的运营。（二）福利官人设福利官人设，顾名思义，就是为社群成员赠送福利的！相较导购型人设而言，福利官人设不需要跟用户有太多的互动，文案上也不需要太过花里胡哨，只需要把福利内容抛出来，例如瑞幸咖啡的“首席福利官luckin”。这类人设更适合高频低客单价的产品，而且基本上都是围绕生活习惯、需求节点来进行推送，内容上关键在于优惠多、形式多，让用户可以随时随地享受到福利即可。如表9-1所示。表9-1首席福利官luckin（三）种草KOC所谓的KOC（关键意见消费者），是企业品牌人格实体化的IP，看似是素人，是跟社群成员一样的，但实际上他们对其他成员具有较强的引导作用。通过渗透到用户的社交圈层，建立用户情感。最典型也最成功的案例就是完美日记的小丸子，其身份背景是一个20多岁的⼥⽣，爱美⾷、爱追星、爱美妆，仿佛是活在你朋友圈⾥的美少⼥。这跟完美日记的消费群体是完全吻合的。这类人设在日常的运营中，主要通过跟用户互动来建立足够的感情，让用户对其产生信任感。然后通过分享日常内容，植入品牌产品，从而引导用户实现转化。（四）知识KOL这类人设大多适合于在线教育、知识付费等领域。随着社群经济的崛起，这类人设已经打破了行业壁垒，在任何具有一定专业知识的行业均适用。例如美妆行业，可以通过讲解护肤知识、各类美妆产品、成分作用的等，来传播知识、树立权威，从而获得用户的信任。母婴行业，可以通过做孕妈知识分享来提升转化；企业行业也可以通过分享汽车保养、选车、品牌等各类知识，促使销量提升。以上四种人设，就是社群中最常见的四种服务型人设，我们可以根据企业自己的运营目标来继续打造。当然，一个社群也并不是只能有一种人设。尤其是对于企业社群而言，比如可以知识+种草、种草+福利等多种人设组合。这四种人设更多的是从人设作用/功能的角度来进行划分。社群人设除了需要明确其具体作用、，为了与用户建立更深的情感连接，人设的塑造必须具备一定的性格属性，这样才能让社群更立体、让用户更有交流的欲望。因此，我们还可以从社群人设性格属性的角度进行划分，例如暖心的、幽默的、正经的、开朗的……最后，社群人设必然是需要有一个身份。在以往一些规模比较小的微社群场景中，最常见到的就是老板、创始人等身份，例如餐饮店老板亲自在社群里面跟用户交流做菜心得、推送餐厅福利及唠家常。这种以个人为主的社群场景中，以群主个人真实身份来作为社群人设的塑造是最常见、也是效率最高的一种。除了老板/创始人之外，还可以根据行业、产品、社群类型等的不同，给予社群人设不同的身份，例如助理、班主任、导师……
第一章 《管子》中的中国古典经济学
20世纪的人类经济思想史贯穿一条主线，即市场经济与计划经济的论争。中国古典经济学轻重术的核心，《管子》轻重十六篇提倡一种国家参与市场、主导市场的经济体制，这与现代西方建立在私人产权基础上的自由市场经济体制迥异。所以，《管子》一方面强调市场经济的重要性；另一方面又要节制资本，防止不受约束的商业阶层破坏社会整体的平衡。
推荐序一
有井，有田，有朋友王守仁有井有田运营一年之际，与麦营销团队及陈海超老师因缘际会，作为平台操盘手和行业研究者，初次相逢便是火星撞地球式的思想碰撞，头脑风暴之后一见如故！2019年，我们一起操办了有井有田周年盛典，一同发起了京东社区团购联盟，一起游学济宁房大帅的爱客多，一并亮相行业盛典开曼五大，一手打卡社区团购宇宙中心长沙。这一年，社区团购行业也是跌宕起伏。眼看沙地上起高楼，眼看数字上宴宾客，眼看楼塌了伤人无数。任何脱离商业本质，做数据奔融资，任何违背互联网精神，搞裂变拉人头，最终都会失败。而资本的大举进入，助推行业发展的同时，也在撕裂一个个的区块和固有的经营行为。社区团购的本质是一场供给侧革命，这也是社区团购能在淘宝、京东、拼多多的铁蹄下硬生生打出一片天的根本原因。社区团购，也是中国超越西方零售业的一次绝佳机会！此模式一直在升维迭代，而闯荡商业江湖二十多年、思想敏锐、善于由表及里的陈海超老师便是引领者和指路人。珞珈山的樱花开了，从来没有哪一个春天像2020年让人如此期待！被称为“第三次世界大战“的新冠疫情，深刻改变了这个世界。有井有田承担社会责任，大年初三郑州市唯一开团，保障民生的同时取得了五倍暴涨，独创的蔬菜集装箱社区投放模式风靡全国。社区社群成为不少头脑发热的厂商争相入局的热点，又是陈海超老师力挽狂澜，几场直播数十万听众，不少听明白了的友商及时刹车，减少了数以亿计的财富损失，更是减少了对社区团购行业的泥石流式的冲击，居功至伟。恩格斯说：“没有哪一次巨大的历史灾难不是以历史的进步为补偿的！“本书是社区团购的教科书，是亲历者的一面镜子，新进入者的必读书，让你少走弯路少掉坑，不止价值百万，让你顺利向前。王守仁：有井有田社区团购创始人2020年3月29于郑州文德路物流园区
绝地重生

——中小微工业品企业转型升级实践启示录

蓦然回首，2016年已过去大半，回想这200多个日日夜夜的心绪起起落落，却都只和一个主题有关——“中小微工业品企业转型升级”。此刻的心情，忧喜参半——忧的是全球经济下行、中国经济新常态下，为数众多的中小微工业品企业尚在转型升级的泥淖中挣扎——前路看不到希望、战略方向不清晰、骨干人才顶不上、内部管理粗放、产品同质化严重、各种成本高企……重重压力之下，许多企业家昼思夜想的不是如何让企业进一步发展，而是这条实业之路究竟还走不走得通？喜的是经过半年的摸爬滚打、实践和死磕，我们以用户的真实需求为原点，以企业可持续发展为依归，在多家中小微工业品企业转型升级咨询和培训服务的过程中，形成了一套切实可行、被实际成果验证了的专门解决中小微工业品企业转型升级问题的最佳解决方案——原点战略市场运营体系。这种解决方案不仅适用于中小微制造业企业转型升级，还适用于中小微贸易型工业品企业。2016年3月，上海一家主要代理德国高端工业胶黏剂的工业品贸易型企业找到我们。作为国际知名品牌的代理商，以往的生意其实可以用“风光”来形容，技术的垄断性+品牌的影响力，使其几乎不用花太多力气就可以旱涝保收，过上安稳日子。但从2014年开始，形势越来越不妙了，不仅高端品牌间的竞争日益加剧，国产同类产品的品质也越来越能实现大部分替代，产品同质化背景下的价格战频频爆发。更糟糕的是：作为大品牌的渠道商，“外战”刺刀见红的同时，“内战”也时有发生——不仅相邻区域或近似产品线代理商之间渠道冲突时有发生，就是背后的“靠山”，也在巨大的市场竞争压力下，变得越来越“唯利是图”了。原本高枕无忧的好日子眼看就要到头了，未来的出路在哪里？到底怎么经营才能让贸易企业不至于两头受“夹板气”——供应商施加的业绩压力越来越大，客户方对价格和服务的要求也越来越苛刻。2016年，经过为期4个月的共同努力，我们不仅帮这家企业重新定位了价值链上的“价值点”，还以此为原点，导入了原点战略市场运营体系，使其从公司高层到基层员工，明确和统一了企业长期发展定位和未来三年的发展目标，并从战略层、方法策略层、执行层、学习与成长层，层层分解、逐个立项，落实到公司全体员工的具体工作中，并生成可见和量化成果。原点战略市场运营体系示意图实践证明：原点战略市场运营体系的导入，圆满解决了这家工业品贸易企业的转型升级问题。首先，这家公司原有的盈利模式可以用“倒买倒卖”来形容：主要依靠创始人职场发展期所积累的品牌供应商资源，低价买入，再广泛撒网，寻找潜在需求客户信息，上门推销并长期维持供货。因为国际品牌的技术壁垒较高，一旦供货关系形成，除非客户生产工艺发生改变，一般不用担心其换产品。因此，其依靠信息不对称、渠道不对称所获得的独占优势是其价值链上的核心价值点。但随着互联网信息革命浪潮的到来，这种不对称壁垒越来越低，就导致其“可替代性”大大增加，获利能力大幅削弱。竞争格局示意图显而易见，这家贸易型工业品企业转型的关键是找到新的“不可替代性”。根据咨询项目深度诊断阶段内外部调研所掌握的信息和资源，经过专家论证及与高层间的反复沟通，确立了转型的方向：由单纯“倒买倒卖”的贸易型企业转型为能够根据目标用户真实需求定制解决方案的技术专家型企业，从而在产业价值链上明确自己的定位、增加企业的存在感，让公司实现可持续盈利。其次，这家公司之所以找到我们，还有一个很重要的原因——老板觉得太累了，经济环境压力增大的情况下，几乎都到了“崩溃的边缘”（引用原话）。公司业务人员也不算少，但老板自己的年销售额占了大半，想授权、想放手，一是不敢太冒失，二是确实没有可用之才。简单说就是老板养着全公司。总结一下就是“老板+一群助理”的集权式管理模式。访谈过程中，老板也非常诚恳：信任授权、流程优化、KPI考核……公司其实也是想尽办法希望让整个团队动起来，做公司十多年了，老板对再赚很多钱也没有太强烈的欲望，只想好好经营，让这个事业有发展、有未来，让跟随自己打拼多年的兄弟姐妹们有更好的将来……原点战略市场运营体系的长处恰恰就在于其系统性——将以往靠碎片经验粗放式管理的企业升级为靠系统精细化管理的新型企业，使中小微工业品企业从当前“个体老板+一群助理”的集中化管理模式，升级到“舵手型老板把握方向+骨干团队群策群力”的去中心化管理模式，以业绩可持续增长为导向，全员激励，让该公司成为所有公司成员事业和个人梦想的最佳载体。2016年上半年，在天津也有一个类似的咨询实践案例：主要产品是工业铝型材，导入原点战略市场运营体系后，把原来要做工业铝型材行业领导者的战略目标调整为成为工业铝型材集成服务专家，让战略落地成为可能。随着战略目标的层层分解，也让骨干员工跟上了老板的步伐……未来，中小微工业品企业将因为原点战略市场运营体系的诞生而绝地重生，我们有信心。杜忠，天津大学MBA、某外企市场部经理，致力于对工业品销售技能提升、工业品销售团队管理、工业品市场团队管理及工业品市场营销体系构建的探索和研究，对国产工业品和进口产品的优劣势对比、销售和渠道管理的不同思路和方法、市场推广和品牌塑造的不同理念和手段有深刻的认知和扎实的一线实战经验。著有《工业品市场部实战全指导》等。
七、如何提升产品说服力
通俗地讲，这个得靠文案和调性。你要是卖咖啡机，别一上来就说大牌3折起，写个有调性的文案：骄傲的时光。美一点，再美一点点，再有韵味一点点，消费者会代入地想，自己在家煮咖啡是多么惬意一件事情。人的需求有基本需求，更有心理需求。你传递了什么，你的产品会给消费者的生活带来什么改变，以及让消费者获得什么样的心情，这才是重点，才是核心竞争力！其实已经涉及品牌拉力的范畴了。消费者的感性需求和理性需求都需要得到满足。观摩一下全网卖得最好的单品，绝不可能是卖得最便宜的，均价偏上的居多，价格巨贵的也不在少数。为什么会这样？他们都做到了让消费者认同那些产品是真的值那个价钱。你打低价，同行未必怕你，消费者也未必买账。
六、供应链管理关键问题解答与实操方法
6.1供应链库存与在途呆滞问题解决（数字化打通、计划协同）数字化打通：通过数字供应链建设，打通企业与供应商的生产、物流数据链路。企业可从后台实时查看供应商生产进度（如是否已投产、生产完成度）、物流状态（如是否发货、在途位置），及时预警延迟风险。例如2020年疫情解封后，某广东企业因未打通与外资供应商的数据，采购产品延迟3个月到货，若通过数字化手段可提前知晓供应商“优先服务大客户”的排产策略，及时调整采购计划。计划协同：将企业采购计划与供应商生产计划、物流计划深度协同。提前向供应商传递年度、季度需求计划，帮助供应商提前备货；对关键品类，可派专人驻厂盯产，确保生产进度符合约定；同时，通过标准化沟通机制，明确需求变更流程，避免因计划脱节导致库存积压或在途呆滞。6.2需求预测准确率提升（战略分解、财务思维、动态调整）战略分解：基于企业年度战略目标（如增长30%、开拓新区域市场）分解经营计划，再由经营计划推导采购需求计划。需求预测需紧扣战略，确保与企业发展节奏一致，避免“无战略支撑的拍脑袋预测”。财务思维融入：需求预测需结合企业现金流状况，采购计划意味着资金支出，需评估企业融资能力与销售回款情况，确保预测的需求在资金层面可落地，避免“提了需求却无钱采购”的问题。动态调整：结合历史数据、行业经验值与外部因素（如周期性、政策变化）动态刷新预测。例如季节性产品需根据淡旺季调整需求预测，受政策影响的品类（如新能源相关产品）需结合政策导向调整，允许预测存在合理波动范围，并定期复盘优化。6.3销售预测准确率与销售人员考核关联销售预测准确率需与销售人员考核直接挂钩。销售人员的月度、季度、年度目标本质是销售预测，目标制定需有数据支撑（如历史销售数据、市场调研情况），而非“拍脑袋定目标”；企业需在季度末、年末对销售预测准确率进行复盘，将准确率纳入销售人员绩效评估，倒逼销售人员提升预测的合理性与严谨性。6.4企业参股上下游企业的可行性与行业实践企业参股上下游企业具备可行性，且为行业常见做法，核心目的是强化供应链掌控力、深化合作关系： 行业实践案例：小米投资大量上下游企业（如电池、屏幕供应商），构建生态化供应链；科达制造通过下游瓷砖厂家参股成为股东，同时投资上游原材料矿山，实现对“原材料-生产-销售”全链路的掌控；比亚迪等车企参股电池供应商宁德时代，确保核心部件供应稳定。合作关系转变：参股模式推动“甲乙双方”向“合作伙伴”“同路人”转变，供应链从线性关系变为网状生态，企业与上下游形成利益共同体，降低合作风险，提升供应链整体竞争力。6.5供应商VMI模式相关疑问说明直播中黄太阳老师明确表示对“供应商VMI”概念暂不了解，未提供相关解析，建议进一步咨询提出该问题的观众（如赵普）明确概念含义后，再展开针对性解答。
5.淡季不练兵，旺季无人用，还不快来看看练兵口诀
作者：吕寻成导语：白酒行业是相对传统的行业，近年来虽然营销水平有了长足的进步，但是白酒行业的人才培养一直是短板。几乎所有企业都在为不同类型的合适人才而发愁，尤其是懂业务的、能管理的综合性经理，更是奇缺。进入5月，白酒即将进入所谓的淡季，而正所谓“没有淡季的市场，只有淡季的思想”，这个阶段可能销量不会太大，但这也正是进行本企业人才队伍建设、培养的黄金季节，以期在旺季到来前，练好本领。本文根据从基层业务人员成长起来的业务经理、大区经理，曾经干过基层业务的商贸公司老板等人的经历和经验，就一个销售新手如何成长为一名优秀的业务经理进行浅析。一、“五勤”(1)腿勤，所谓腿勤，就是要多跑市场，跑终端。许多做过多年的老业务会有一个感受：“销量归根到底是用腿跑出来的，市场是用腿丈量出来的。”营销界有段佳话，就是关于娃哈哈老板宗庆后先生的。宗总不可谓不忙，但据说十几年都坚持跑市场，亲自到一线去看小店。宗总说：“到一线市场去，可以直接获得很多真实的信息。”(2)口勤，所谓口勤，就是要主动多问，主动问候。一是遇到一些问题或困惑，要勤张口来问，多向前辈请教，当然问之前最好自己先想想；二是要主动问候客户或同事，别感觉自己是厂方业务就是大爷，养成谦虚的良好习惯。第二点有助于你的客户或同事愿意给你提供指导或帮助。(3)眼勤，所谓眼勤，就是要勤于观察，善于观察。眼睛不单单是心灵的窗口，更是获取市场信息、发现市场问题、察言观色的主要渠道。到了市场，可以问出一些信息和问题，这可能是无形的，也可以通过眼睛观察获得，就是直接有形的，两者不可偏废。一线市场，尤其是终端店，以有形的、碎片化的信息形式为主，内容多要求勤于观察，能否发现问题则考验是否善于观察了。(4)手勤，所谓手勤，就是要经常“动手”。对于领导或客户来讲，无不喜欢眼疾手快的年青人。到一线终端，适当地帮助店老板整理整理排面，擦擦灰尘，甚至有的时候帮着搬货、排查库存，既是维护品牌工作，又能减少店老板工作量，可谓一举两得。手勤还有一个层面的意思，就是要及时记录，“好脑子不如烂笔头”，可以记录问题，也可以记录心得。这些一线的记录，看似琐碎，实则非常珍贵，关键就是下面要讲的，要有思考、加工。（5）脑勤，所谓脑勤，就是要经常动脑，勤于思考。如果说“腿勤”为“口勤、手勤、眼勤”提供了机会，那么“口勤、手勤、眼勤”则为“脑勤”提供了素材。前面四勤做得越好，积累的素材越多，需要思考的量就越大，而思考得越多，肯定收获越多。不要羡慕那些看似经常有灵感的人，所谓灵感，看似偶然，实则是在大量积累、思考和沉淀之后，不经意间出现的必然。如果说“五勤”是在讲销售人员自己单兵如何成长，那么下面的“四向”，则是要求销售人员整合周边的资源，为我所用。 二、“四向”职场上的贵人确实是存在的，那些能够给我们带来启发，推进我们业务能力进步的人都是我们的贵人。我们认为，对于刚进入销售行业的新手来讲，至少4类人有可能成为你业务成长的贵人，因此要向这4类人学习。（1）向上级领导学习。在销售行业，大部分领着新手入门的是他们的直接上级或部门负责人。上级领导，尤其是直接上级，无论出于人才培养还是业绩完成的需要，都要培养新手尽快成长，所以向上级领导的学习机会天然地会多一些。只要足够用心，肯定能向上级领导学习不少东西。当然，人无完人，上级领导的缺点就不要学习了。（2）向平级同事学习。用心成长的人或许不止一个，因此与同一个部门或相关部门的平级同事多交流，也会学到不少东西。比如，开早会、周会或者月会时，大家都需要汇报工作，也都想在上级领导面前表现一下，这种情况下，平级同事日常的思考成果就非常值得倾听和学习。这样也起到1+1>2的效果。（3）向客户老板学习。一线销售人员，经常会与经销商、批发商以及终端老板打交道，这些客户大部分看上去普普通通，也可能没读过书，但是这类群体多数是混迹商场数十年的“老商业”，绝对都是经验派和实战派。不光光是销售新手，许多中高层管理者都有可能从他们身上学习不少东西。从他们身上至少有3点值得我们学习和重视：一是他们对当地市场的消费状况、当地风俗人情等的判断；二是他们对某些品牌的经营思路、对错得失等的观点；三是他们在商业实践中积累的经验。其实这些人中大部分人都非常朴素、平易近人，向他们学习也非常简单。只要我们态度谦逊一点，嘴甜一点，甚至只需递上一支烟，就会和我们畅谈起来。（4）向行业专家学习。平心而论，虽然当下有些专家被调侃为“砖家”，信誉不怎么好，但是如果一个专家不是担任某些利益集团的“口舌”角色，多多少少还是“有货”的。现在许多企业邀请专家培训的机会也多了，对于销售新手来讲，没有比这再好的福利了。行业专家一场培训传递的内容有可能是他们总结了多个企业或区域市场，花费几个月甚至是几年时间的成果，因此听听总是可以有点收获的。另外，当前新媒体如微信越来越发达了，行业专家为了提高影响力，会争相把自己的成果或观点发表出来。因此，一些行业专家在新媒体上的文章或观点也是值得学习的优质素材。三、“一”实践勤奋的学习和积累达到一定阶段后，你肯定就会有一些自己的判断和想法，这个时候你或许还是一名基层业务员，但不怕，这就到了把你的所学转化成业绩的时候了。你需要把自己的想法转化成一个市场提升方案、促销方案或管理优化方案，然后向上级申请执行。或许这个申请要在你的上级指导下，优化一次甚至若干次，但只要能被同意执行，就意味着你有了实践的机会。积极对待实践，它只会给我们带来两样东西：一是成功的自信，二是下次成功的经验或注意事项。如此一来，勤奋学习与实践形成良性循环，销售人员的成长之路越走越宽。 
第三节扎根当地，用本土化实现全球化
在上一节中，我们讨论了将国内产品直接复制到海外市场的思维模式，这可能会给新出海者带来一种错觉，以为简单地将中国产品推向国际市场就能轻易取得成功。然而，这种“一招鲜吃遍天”的策略已经过时。在众多出海企业和本地企业的激烈市场竞争下，所谓的“空白市场”实际上并不存在。真正的全球化不仅仅是将业务扩展到全球（globalization），更重要的是实现本土化（localization）。一、深入了解当地市场中小出海企业要想在海外市场扎根，首先必须深入了解当地的市场环境、消费者需求和文化特点。这不仅包括对当地法律法规、税收政策的熟悉，还涵盖对目标客户群体的消费习惯、审美偏好、价值观等方面的研究。例如，传音手机在非洲市场取得巨大成功（下图是传音TECNO品牌的海外官网），关键就在于其深入了解了非洲消费者对于手机功能的特殊需求。非洲部分地区电力供应不稳定，传音手机便强化了电池续航能力；非洲消费者喜欢用手机听音乐、分享歌曲，传音手机就加大了音量并优化了音响效果。此外，非洲消费者对拍照功能有需求，但由于肤色问题，普通手机的拍照效果不佳，传音手机针对此专门研发了适合深肤色的拍照技术。图11二、产品与服务的本土化调整根据当地市场的特点，对产品和服务进行针对性的调整是至关重要的。这可能涉及到产品的功能优化、外观设计的改变，甚至是新功能的开发。产品的本土化调整要做到精准且贴合当地实际需求。以共享单车为例，在中国流行的扫码开锁方式，在一些海外国家可能因为网络覆盖问题不太适用。这时，就需要根据当地情况调整开锁方式，比如采用蓝牙开锁或密码开锁。再比如，一些食品企业出海，要考虑到不同国家和地区在口味上的差异。中国的火锅品牌出海到欧美国家，就需要对辣度进行调整，以适应当地人相对较弱的辣食接受度。三、建立本地合作伙伴关系与当地的企业、供应商、经销商建立合作伙伴关系，能够帮助出海企业更好地融入当地市场。合作伙伴可以提供本地的资源、渠道和市场信息，降低运营成本和风险。那么，作为刚刚踏出国门的出海企业，去哪里寻找合作伙伴呢？通过国内媒体搜索目的地国家的关键词，是一个找到当地服务商、合作机构的好办法。例如，想出海到越南，可以在搜索“越南”相关的公众号（如下图所示），一些当地正规服务机构都会在这些媒体上有宣传推广。图12各个行业需要的本地合作资源有所不同。例如，作为中国的电商企业，在进入东南亚市场时，可以与当地的物流公司合作，利用其成熟的配送网络，可以大大提高物流效率和服务质量，能够更快地适应当地的市场规则和商业环境，减少因不熟悉情况而产生的失误和损失。另外，与当地供应商合作，可以确保原材料的稳定供应和质量把控，同时降低采购成本。与当地经销商合作，则能够借助他们的销售渠道和客户资源，迅速打开市场，提高产品的市场占有率。四、打造本地化的营销和品牌策略营销和品牌推广要贴合当地的文化和价值观。运用当地消费者熟悉和喜爱的营销渠道和方式，能够提高品牌的知名度和认可度。比如，可口可乐在不同国家都会推出具有当地特色的广告和包装。在中国春节期间，可口可乐会推出以红色和生肖为主题的包装，传递喜庆和团圆的氛围；在印度，可口可乐的广告会融入当地的音乐和舞蹈元素，吸引消费者的关注。此外，利用当地的社交媒体平台和网红进行推广也是一种有效的方式。不同国家和地区流行的社交媒体平台各不相同，比如在美国，Instagram和Twitter较为流行；在韩国，KakaoTalk和Naver更受青睐。出海企业要根据目标市场选择合适的平台进行精准营销。总之，中小出海企业要实现全球化发展，必须扎根当地，通过深入了解市场、产品服务本土化、建立合作关系、打造本地化营销策略等多方面的努力，赢得当地消费者的信任和支持，从而在激烈的国际市场竞争中立足。
  
    
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