热门：快消品零售营销老板
一、利润中心的利润核算
（一）利润核算方法从利润中心的利润核算中可以得出两个有意义的数字，一是单位时间附加价值，二是部门经营利润。部门单位时间附加价值=（收入-成本费用）/核算期间工作总时间。部门经营利润=收入-成本费用-部门人工费用-分摊费用。表4-4是××企业生产部门的月度利润核算案例。表4-4××企业生产部门的月度利润核算案例结算项目金额（元）所占比例备注结算收入11000000050.00%与销售部门结算得出结算收入21000000050.00%/总收入20000000100.00%/材料成本1500000075.00%材料成本占销售额的比例折旧费用10000005.00%折旧费用占销售额的比例......10000005.00%/辅助材料6000003.00%/电费5000002.50%/水费5000002,50%/办公费用4000002.00%/附加价值10000005.00%/作业时间20000100.00%100×25×8=20000（小时）单位时间附加价值25.00100.00%对此数据进行纵向对比，比较有意义员工工资500,0002.50%管控工资占销售额的比例分摊费用1000000.5%也可以进行纵向对比部门利润4000002.00%利润率为2.0%企业可以每月、每周甚至每天对单位时间附加价值进行结算。因为员工工资和分摊费用通常是每月结算一次，所以部门利润也可以每月核算一次。（二）从核算利润表中发现问题有了核算利润表，生产部门的管理者就可以有目的地进行部门经营和管理了。上表中的每一个数据都应该是管理者关注的对象。管理者需要从以下几个维度看问题，并决定是否有必要把问题上升为课题，进行专题改善。第一，从收入的角度看问题，管理者要看生产部门是否已经充分释放了产能，有没有按订单要求完成交货，并对那些因未能按时交货影响收入的情况进行专题改善。第二，从成本和费用绝对值看问题，管理者要重点关注那些占销售额比重较高的项目，必要时可以设置改善课题，进行专题改善。第三，从纵向时间轴上收入、成本和费用的变动看问题，管理者要重点关注那些异常的变动（增、减），必要时也可以设置改善课题，进行专题改善。其他利润中心也可以参照生产部门利润中心的结算方式进行核算，从结算中发现问题并解决问题，提高部门经营利润。
第一部分：经销商规模竞争的时代来临
在中国，一个时期以来，无论对于厂家或者经销商而言，“做大”似乎意味着大跃进，或者头脑发热。因此，很多厂商忌讳做大这个词，特别热衷于所谓的做强。殊不知，做强的基础是做大，无论是企业还是经销商，稳健的经营，甚至解决生存问题，都是在一定规模的前提下，才能实现。正如本书中一位大商坦言，我们经销商既不是公安局，也不是法院，你让下线客户听你的，卖你的货，他们就一定卖了吗？如果下线客户的营业额50%都是来自于你的产品，他就会对你非常忠诚。他们敢叫板，你把他们的货源停了，他们就会哭着向你要货，哀求着你卖货。否则，你只能跪着卖货。对于经销商而言，即使忽略互联网，移动互联网以及物流，电商崛起带来的冲击。单就整个商业流通领域而言，随着商业流通领域的产业集中度越来越高，商业流通领域垄断寡头竞争时代也已经到来，对于经销商而言没有规模只能意味着消亡，没有规模就意味着没有资源优势，没有影响力，没有稳定性。经销商如何才能突破成长瓶颈，建立规模优势，以应对电商，微商的拦截，和同行业竞争对手的扼杀呢？本书的这一部分，重点从经销商为什么要有规模，如何构建规模经营的优势说起，通过深刻的认知市场和消费的变化，分析制约经销商发展的主要因素，给出了如何快速发展的思路和方法。
第九章 影响销量提升的渠道运做细节
一说到提升销量，许多人的第一反应就是：广告、消费者促销、渠道促销、向渠道商压货、出钱买陈列位……有理由相信，这里面的“许多人”既有基层的业务人员、片区主管，也有销售经理，因为销售压力问题他们再向上面一再反映，更高层的营销总监、企业负责人也会被同化为“许多人”中的一份子。说到这里，不仅想起前段时间和某家企业相关人士的一段对话。甲问我：我们最近的销量遇到了瓶颈，不知道有无好的办法可以提升？乙又讲：每次开销售例会说到销量，从销售人员到销售经理都讲“我们是新产品，没有品牌知名度，广告促销又少，连陈列经费也没有”，仿佛所有的问题都是公司责任——在现实中，这句话不过是无责任、无能力销售人员的自我推卸、麻痹上层的低劣借口而已。事实上，除了上面提到过的一些销量提升办法之外，还有许多销量提升之道。如果细话的话，即使讲出几十上百种办法也不困难。而我们下面即将展开探讨的，则是容易被大家忽视但又非常有效的一些销量提升细节。
一、珠宝企业IPO项目
该公司从事中高档珠宝首饰产品的设计、开发、生产及销售，主要产品包括镶嵌首饰、黄金首饰、铂金首饰，以镶嵌首饰为主打产品，并拥有线上线下的销售渠道，形成了以湖南、四川、重庆、西北四大优势区域为核心的连锁销售网络。经过十几年的发展，在全国拥有品牌零售店达到300家，在国内珠宝市场占有一定的市场地位。公司自有镶嵌工厂，自有设计团队，拥有数十项技术专利和设计专利。公司荣获“中国驰名商标”“中国名牌”“中国珠宝首饰业驰名品牌”等荣誉。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和董秘面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并结合珠宝行业同类上市公司，如周大福、中国黄金、明牌珠宝、潮宏基等公司历次募投项目，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司发展战略。公司将不断发挥研、产、供、销一体化经营的优势，进一步提升设计水平和生产能力，满足日益增长的市场需求。同时，通过扩建营销网络拓展渠道，提升渠道竞争力，以渠道拓展为依托，提高公司的品牌知名度，扩大市场份额，提升公司的整体获利能力，努力把公司打造成一个百年中华珠宝品牌，扩大中华民族珠宝首饰在国际上的影响力。该公司2012年启动IPO进程，当时公司的连锁门店仅有200家，而同期的珠宝上市公司的连锁门店普遍在300家以上。珠宝零售行业以连锁门店为主要销售渠道，营销网络的扩张是珠宝企业制胜的关键。通过建立全国性营销网络体系才能抢占市场，“跑马圈地”将是众多强势珠宝品牌的必然选择。因此，营销网络扩建项目是最合适的募投项目方向。另外，公司是研、产、供、销为一体的珠宝企业，设计和生产也是企业综合竞争力的体现，也是公司产品品质的保证。为了吸引更多的优秀设计师加盟，打造更强大的设计师团队，创造更多优秀的珠宝款色，设计经费投入一直是公司每年的重头戏。因此，设计中心建设是比较合适的募投项目方向。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司当年（2011年）的净利润情况，近一个月行业市盈率，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为3.87亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次IPO募投项目的方向确定为“营销网络扩建项目”“设计研发中心建设项目”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目“营销网络扩建项目”的执行情况。
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二、 实战操作分解（一）实现自我职业化，才有话语权在此还需要赘述一下厂家业务员的职业化，职业化不仅仅是“专业化”。虽然很多厂家的经理很专业，至少对自己的产品和市场的操作思路非常熟悉，但这些远远不够。职业化应该包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能等素质，不仅仅停留在对产品的熟悉程度和对市场操作的认知上，而是深入到更深刻的理念和指导思想。例如“中国式”管理的结果导向原则，对于经理人来说就是对结果负责。结果导向潜在折射出来的背后深意是：执行力的加强，效率的提升，团队协作，提高对市场的预见性等。对于经理人来说，结果导向原则另一个要求就是重视细节，能够具有很强的洞察能力、市场分析能力、解决问题能力、团队管理能力、突发事件的处理能力和良好的职业道德和素养，具备对上对下的沟通技巧。总之，厂家的客户经理对自己的要求千万不要仅仅局限于简单的产品、分销这些基本功上，还需要丰富自己的知识和实战经验，走以标准化、规范化、制度化为主线的职业化路线，这样才能让经销商知道你是个千锤百炼、具有一定“谋略”的顾问式人物。否则你自己都不够职业化，又如何让经销商职业化呢？既然我们是做销售行业的，以此为生，必须精于此道。　　（二）软硬兼施换思维对于有想法的经销商，和其讲职业化，他们基本上会听取意见，至少会做一定程度的改变。最重要的是他们自己也会有所体会，能发现周边经销商的蜕变和厂家策略的变化。但对于思想较为顽固、“小富即安”的经销商来说，和其谈职业化可能如对牛弹琴一样难。他们对第二年没什么像样的计划，对如何壮大或发展公司基本没有什么规划。市场的短暂稳定让这类经销商生活的更加安逸，也有浓厚的“小富即安”心态，这样的经销商将会逐步被市场淘汰。对于有“小富即安”心态的经销商，需要这样来对其进行思想触动：第一步，和其谈身边的例子，用×市场经销商职业化操作市场1年后，收益翻了一番，公司规模扩大，经销商老板还获得样板市场奖励20万元费用的故事来诱惑，可能会引起他的兴趣。第二步，和其讲R市场由于经销商守旧操作，被厂方取消了一个优秀品牌的经销权，断送了“发财之道”，结果败业无助的故事。第三步，这时候再和其细谈做职业化经销商的路径该怎么走，厂家怎么协助其转型，让他沿着你的思路进行延伸，从思想上认识到自己在做短线生意，如果长期不修正自己的市场操作模式，不走职业化路径可能会被市场淘汰，可能会被厂家取消其经销权。这个时候，他可能会谦逊地向你请教该怎么进行职业化的问题了。只有当他感到自己可能会有“危险”了，才会做一些新的改进和改变，慢慢来完成转型。职业化的布局是循序渐进一步一步改变的，不求盲目、一步到位，但求体系健全，步步为营。（三）加强硬件建设      现在很多传统型经销商老板是总经理，老板娘是副总经理兼财务经理的现象屡见不鲜。公司几个部门“合作”，用一台电脑办公；旺季送货，车辆不足，业务员“抢车”为客户发货的现象也时有发生。这些问题看似也没那么严重，甚至可能有的经销商认为这是节约成本。但面对现代化的“快”文化，在效率优先、服务优先的环境中，这样的节约是会坏大事的。基本硬件设备不完善会造成工作效率低下，售后服务严重滞后，长此以往，这种状态所造成的效益损失足够买几台电脑和车辆了！很多经销商可能根本没有细算过这笔账。 经销商职业化要做好持久战的准备。具备专业的基本硬件设施，才可能赢得专业化的仗，否则后方缺弹药、缺车辆，怎么可能跟得上现代化市场竞争的步伐？厂家经理应对所辖经销商的市场硬件设施进行科学的评估，原则是满足旺季市场需求即可，给经销商提供需要配置的硬件设施材料和正常市场高效运作需要的“装备”材料，保证“后方”稳固。（四）加强标准化管理传统型的经销商基本很少聘请转专业化的职业经理进行操盘，老板和业务主管就是业务体系的核心，所以设立培训部门的也就不多。厂家经理需要对经销商标准化市场运作进行培训和指导，充当其顾问，让经销商了解并熟悉标准化市场运作的核心，并最好与之就这个问题达成一致。对于双方有歧义的观点应冷静探讨，反复推敲，最终确定双方认可的作业流程，督促其执行下去。经过多次标准化流程的打磨，经销商会逐步熟悉标准化市场运作流程，慢慢地就会变的专业。对于经销商业务团队的建设和管理，厂家经理也应参与进来，参加经销商的早晚会，对业务团队给予定期培训和工作指导，就市场检查、市场分析、整改建议和奖惩兑现等，形成文字，让经销商也熟悉厂家人员进行团队管理的一些要点和模式，便于经销商自己独立管理团队能力的升级。（五）做好市场规划，优化资源配置经销商的职业化要求经销商需要对市场的发展和预估做出短期和长期的规划，并对资源进行优化配置，提高市场份额和自己的盈利水平。市场规划总结可以在每年年底进行，对本年度的市场进行分析和反思，具体细化到市场分析、产品品类分析、促销分析、资金流转、团队激励、市场战略等推动市场发展的事项，并找出症结，确定整改意见。对次年全年的市场、管理规划和发展方向制定出新的市场执行方案。厂家人员可以为经销商提供翔实的市场数据和一些市场操作失误的细节，以及厂家次年的方针、政策、动态等参考信息，做到图文并茂，进而更好地协助经销商完成市场报告，提高报告分析的准确性和可行性。这样一来经销商可以对自己的市场操作长短板，进行科学分析，有利于制定更加优化的方案。同时促进资源的合理化配置，提高运营效率和盈利水平，实现次年新的销售目标和利润目标。在新一年度的实际操作中，可以细分到季度计划、月度计划，并将此计划分解给下属人员，以跟进完成进度，发现实际操作中的困难。资源配置的优化可以提高经营管理水平、运营效率，根据市场实际情况进行优化组合，提高使用效率。有了反思、数据、目标、规划、措施，就能让市场运作更进一步。（六）帮助经销商建设正面的企业文化    企业文化是一个公司由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的，企业文化是企业的灵魂，潜在影响着企业的发展和壮大。良好的企业文化，会让经销商职业化路程一路高歌，正面的企业文化会让经销商的团队有士气和强有力的战斗力，并具备很强的忠诚度，形成良好的信心传递功效。正面的企业文化是经销商做长线生意职业化需要做的一项“重点工程”，厂家人员可以建议经销商如何打造正面的企业文化，如从制度、合作、责任、团队、目标、愿景等角度进行打造，同时在培训大会，业绩评比，颁奖晚会、娱乐游戏，团队旅游等团队活动中体现巩固企业文化，让团队在公平合理的制度下享受公司特有的文化，受益、传递、巩固、放大这种有形可感知的文化，而不仅仅局限于口号、文字。 厂方“亲为”推动经销商“职业化”进程，是市场竞争激烈，厂商合作升级的具体表现。在公平、负责的基础之上，良好的厂商互助、精益合作，必然会推动经销商公司的成长和壮大，也会无形中带动厂家产品在所辖区域市场的竞争力攀升，厂商合力，市场精进，百炼成钢，所以战无不胜。 小提示：将厂家优秀的管理模式、操作体系嫁接到经销商公司，去粗取精，因地制宜，协助完善一套专属于他们的“升级版公司”，你就是功臣。国内很多大型的销售规模过亿的经销商公司就是用出色的厂家外脑完成了公司的升级，厂商共赢一起发展。 
SBU实施的制度保证
SBU的实行在海尔得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日毕管理法)与以“市场链”为纽带的业务流程再造SST（索酬、索赔、跳闸）的基础上，将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，实现“人单合一”。(一)将企业内部结构从“正三角”向“倒三角”转变处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人（销售人员、服务人员），再往企业内部延伸到其他部门，实现内外客户的“客户圈”，也由离市场最近的员工将需求向内传达，保证“市场”为各种活动起点。（二）将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业，即SBU为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，支出和收入都写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根据表上所反应的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的SBU员工可以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。

6.2​ 品牌建设

美的品牌是一代又一代的美的人流血流汗创造出来的。我们要像保护我们的生命一样保护我们的商标，以维护美的品牌的纯洁。………………………………………………………………………（来源：在集团召开的“打假”总结大会上的讲话，1996年5月）美的品牌形象的提升，已经滞后于企业的发展。美的六大系列产品在同行里面均居前列，在市场上也有很高的市场地位，但是美的品牌缺少它应有的知名度和美誉度。因此，我们推进美的的品牌改造工程。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）一定要重视海外市场，这也是我们以后战略的重点，要加大资源投入。在品牌建设方面，既包括自有品牌的建设，也可考虑收购、租赁国外的品牌。同时，平台费用能分摊的一定要分摊到经营单位，真正体现经营单位的利润中心定位，才能反映出真实的利润。………………………………………………………………………（来源：在集团2002年工作总结暨2003年工作计划大会上的讲话，2002年12月）要加大品牌推广力度，增大品牌的产品拉力和品牌美誉度。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年工作总结暨2005年工作计划大会上的总结讲话，2004年12月）今后我们要有步骤、有计划地推动海外模式的转型，提升自有品牌进入国际主流渠道的比重。在目前逐步拥有美的自己的海外销售网络和渠道的情况下，要进一步强化美的品牌的国际化战略。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2005年第18期）在提升品牌形象方面，要花大力气改善产品的质量，维护美的品牌的声誉，要加大品牌建设资源的投入，提升品牌的市场拉力。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2006年第13-14期）未来在品牌的建立上，我觉得有几个关键词的转换：从产品经营到品牌经营；从建立知名度到建立认知度。我们过去是以产品为主导，现在必须坚定不移地转移到以品牌为主导上来。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第177页）品牌建设是一项经营活动，这是品牌战略的精髓，所以要强调把精力放到产品研发和科技创新上去，只有这样才能建立一个百年品牌。企业在实施品牌战略时，必须坚持以质量为核心的经营管理理念，争创质量优势，高度重视产品和服务的质量水平，培育品牌生命力，通过向顾客提供高质量的产品和服务为品牌战略的实施提供保障。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第233页）我觉得美的通过体育营销去取得品牌的提升，效果很好。我们的赞助计划很讲战略、目光长远、基础扎实，不是短期性的计划。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2008年第16期）
一、从力不从心的感叹说起
即便我们愿意不断地提醒并鼓励自己说“心有大，舞台就有多大”，或者“只有想不到，没有做不到”诸如此类的自我暗示和激励，虽然有其发挥正向效用的一面，但是如果我们同时愿意理性地面对自己，也会在很多时候发出感叹，“真是力不从心”。更糟糕的是，我们还可能曾经充满怜惜地、悄悄地议论过别人，“看看，他（她）都有点力不从心了”。虽然作者没有做过科学的统计，到底有多少人曾经自我感觉“力不从心”或者被别人看出“力不从心”，但是作者还是大胆地推测：有过这种经历的人一定不在少数，只是有“频率”上的差别而已。培训师作为众多职业人中的一员，也不例外。那么，到底什么是力不从心呢？为什么会力不从心？培训师的力不从心有什么样的表现呢？力不从心作为一个成语，是指心里想做某事，但是力量不够。出自南朝宋·范晔《后汉书·西域传》：“今使者大兵未能得出，如诸国力不从心，东西南北自在也。”可以看出，无论有多么善良、多么崇高的心愿，都需要一份与之相匹配的力量作为基础支撑，才有可能实现。而健康几乎是这份力量的唯一源泉和保障。“健康是指一个人在身体、精神和社会等方面都处于良好的状态。健康包括两个方面的内容：一是主要脏器无疾病，身体形态发育良好，体形均匀，人体各系统具有良好的生理功能，有较强的身体活动能力和劳动能力，这是对健康最基本的要求；二是对疾病的抵抗能力较强，能够适应环境变化、各种生理刺激及致病因素对身体的作用。传统的健康观是“无病即健康”，现代人的健康观是整体健康，世界卫生组织提出“健康不仅是躯体没有疾病，还要具备心理健康、社会适应良好和有道德”。因此，现代人的健康内容包括：躯体健康、心理健康、心灵健康、社会健康、智力健康、道德健康、环境健康等。健康是人的基本权利。健康是人生的第一财富。”作者并不想陷入从理论纵深探讨健康的泥沼。回到人们的常识性认知，对于一名培训师（其实，也包括所有个体的职业者）而言，健康至少包含生理和心理两个维度。其中，生理维度的健康比较好理解，也能够以最直观的方式表现出来。就培训师而言，生理健康的基本表征至少包括以下几个方面：一是能够适应各种交通方式、各种不同频次、辗转不同地方的出差行程；二是能够确保每天至少6小时左右的有效睡眠时间；三是能够适应各种不同口味、不同档次和制作水平的饮食；四是能够确保精神饱满地一天站立6~7小时现场授课；五是能够确保至少连续十天，每天6~7小时现场授课的情况下，嗓子不出现严重嘶哑。上述任何一项出现问题，都有可能不同程度地让培训师感到“力不从心”，最终引发课堂现场的不良表现，可能的情形包括：一是注意力难以集中，以至于无法捕捉到现场学员学习状态的微妙反应和不同的情绪变化；二是精神萎靡不振，难以以身示范调动学员的学习积极性和主动参与课堂的热情；三是声音沙哑，无法生动有效、有趣地演绎、呈现课堂内容；四是引发身体的突然不适而影响课堂进程。很显然，生理健康状况会直接影响培训师在课堂现场的表现和职业品质。心理健康呢？对于一名培训师来说，应该包含这样一些笼统的指标，即积极向上、热情大方、平和理性及开放包容等。因为与之相反的一些心理状态，至少会对学员产生不同程度的、负面的影响。比如：消极的心理状态有可能营造出沉闷的、懈怠的课堂现场氛围，继而影响学员的学习兴趣，甚至毁灭学员的学习意愿；小气、拘泥的表现，很难激发出学员彼此交流分享的意愿；过于偏激、偏执的状态，很容易引发学员的不良情绪，甚至造成课堂现场事故；而固执、封闭，根本无法与学员建立起平等交流、和谐共处、教学相长的互动关系……即便这些影响是隐性的、间接的，也同样会严重影响到课堂现场的效果，更可能对培训师的职业口碑形成一些负面的认知。通过上述阐述，相信已经足够说明健康管理对于培训师的重要性了。
推荐序一心理测评技术的“中国梦”
企业经营的本质是经营人才，人才的经营主要包括知识的经营、能力的经营和心理的经营，而直接支撑企业战略目标实现和核心竞争力形成的是人的能力的增值与发展，现代人力资源的核心目标是实现企业与员工能力的共同成长与发展，如何对员工的能力进行管理、评价和培养是企业人力资源管理的核心任务，而且组织中各级管理人员承担的责任也应是使人的能力发挥最大效能。2002年左右，我曾带领华夏基石的团队成员著述了《基于能力的人力资源管理》、《任职资格与职业化》、《员工素质模型设计》三本书，在中国率先提出了基于能力的人力资源管理模式。十余年再回首这三本书给中国人力资源界带来的影响与效果：一方面引起了中国人力资源实务工作者们对员工能力管理的关注，为企业人才标准的制定提供了系统地理论和技术支持；另一方面也促使企业人本管理理念的落地。近十年的咨询实践中，华夏基石以员工任职资格标准、员工素质模型为核心，构建了企业全能力模型，在数百家企业的咨询实践中，发展形成了系统的工具、方法，并借助IT技术，形成了软件管理平台。在咨询实践中，我们也越来越发现企业在构建员工能力标准、员工能力评价过程中，由于需要较多的心理学概念、技术方法，企业的HR从业人员当前还是以管理学背景的居多，因此，对能力管理中需要应用的一些心理学工具相对陌生，对这些工具的掌握也需要系统的学习、训练并掌握。我深感华夏基石有必要组织力量，帮助企业的HR工作者们更好地掌握这些知识工具，否则能力管理的价值和功用在企业就很难最大程度地发挥。当邢雷博士把本书样稿呈现在我面前时，我觉得这本书的出现恰逢其时，相信这本独具特点的书一定能在相当大程度上帮助到HR工作者们，并为广大HR工作者所喜欢。究其原因，有以下几点：第一，本书作者邢雷博士，多年从事企业文化与人力资源管理的实践与咨询，具有宽厚的管理学背景和丰富的管理实践经验；2008年他又在中科院师从我国著名心理学家时勘教授攻读组织行为与人力资源方向的博士学位，近年来又从事了大量能力管理方面的咨询。这种跨学科的学术背景和咨询实践经验，保证了本书的科学性、系统性、针对性、实操性。相信读者能够从本书各章节生动的脚本设计、大量的文献导引看出作者的功底和用心。第二，华夏基石作为国内领先的研究型企业顾问集团公司，我们一方面致力于前沿理论的研究掌握，并在咨询实践中总结创新理论和工具；另一方面我们也致力于这些理论、工具的传播，而非把咨询工具神秘化。因为，华夏基石的使命之一就是用管理专业知识去构筑中国企业成长的基石，使得中国企业走得更稳健、更持续。我欣慰的是，这本书的作者，也能秉承公司的这种使命追求，毫无保留地把这些工具的操作细节都一一做了生动具体的讲解。本书作者告诉我，如果我们客户的HR工作者们能掌握这些工具，那么咨询公司就可以更好地与企业一起创造咨询价值。我欣赏认可他们的这些理念，他们在真心与客户共同成长。第三，本书采用了漫画的写作方式，极富创新性。2002年我写《基于能力的人力资源管理》丛书时，考虑到职业经理人工作节奏快，难以有时间去细嚼文字，就运用了图表的方式来表达一种管理思想和技术，这在当时收到了非常好的“悦读”效果。这本书更进一步，整本书全部运用漫画，读起来就更形象、生动，相信会更受读者的喜爱。我也希望管理类图书中有更多这样的作品出现，生动的形式对于现代管理思想的普及一定会起到很大作用。这本书，是华夏基石致力于在中国传播管理思想、智慧、技术与方法的又一尝试。我们会一直以客户为中心，帮助企业成长，当企业成长的时候，我们一定能实现自身的成长与发展。我们将为此，一直努力，持续努力。是为序。彭剑锋中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁2013年9月11日
第一节 阿米巴经营会计特点与优势
为了持续创造高利润，企业除了要依照正确的原理和原则展开经营活动，正确的会计同样必不可少，而这门重要的会计就是——经营会计。阿米巴经营会计是基于牢固的经营哲学和精细的独立核算管理，把组织划分成一个个小的团体,通过与市场直接联系的独立核算制,实现全员参与的核算方式。其主要特点是：层级管理、组织细化、全员参与、自主经营。经营会计是实践阿米巴经营必备的系统量化工具。与源于西方的财务会计、管理会计不同，经营会计源于日本，由“经营之神”松下幸之助最早发明，是一门直接以促进经营提升为目的的会计系统。它的出现解决了“企业家如何一目了然地掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。经营会计以数据反馈现场，及时应对市场变化。阿米巴经营会计是反映阿米巴整体经营状况的一套核算体系，清晰地表明阿米巴的损益状况，只有将复杂问题简单化，才能让阿米巴全体员工都了解损益状况。在阿米巴经营模式里面“人人都是经营者”，只有掌握了现场的经营数据，阿米巴管理者才能准确地做出决策。这也是阿米巴经营的精髓所在。对于会计的重要性，我们以一个比喻来说明：“如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地显示出来，让机长知道。如果没有仪表，机长就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。”所以，如果企业离开了准确反映经营实际状况的会计，那么，经营者就无法做出有效的经营判断。阿米巴经营会计报表的出现，解决了“企业家如何一目了然地掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。在传统的财务会计报表中，企业管理者无法一个人在这些繁多的数据中，看到企业哪一项业务能够保持盈利，哪一项业务正处于亏损状态，哪一项业务需要发展壮大，哪一项业务必须控制收缩并立即制定相应的对策。但是阿米巴经营会计真正利用这些数据，让企业内部所有的员工都时刻盯着这些数据的变化，并把数据时刻运用到工作中，形成高效易懂的阿米巴经营报表，运用大数据将企业做大做强。阿米巴经营报表与传统的财务会计报表的区别，主要有如下几点，具体如表1-1所示：表1-1阿米巴经营报表与传统的财务会计报表的区别（1）目的对象和用途方面。在目的对象方面，传统财务会计报表向公司的利害关系人报告公司的财务状况和经营成绩，一般服务和提供财务数据的对象是股东或最高经营者。而阿米巴会计的数据提供对象是企业中有阿米巴经营行为的人。阿米巴经营会计报表最大的作用，不在于阿米巴报表核算数据有多么准确，关键是阿米巴报表的制作者是巴长，或者是巴长指定的成员。通过阿米巴经营会计报表，激发巴长及其成员的经营意识，及时反映阿米巴经营状况。（2）计算周期方面财务会计报表一般是事后计算。传统财务会计一般以月度、季度或年度为周期，对过去一个较长周期的财务数据进行统计分析。而阿米巴经营报表是即时反映经营状况。阿米巴经营会计报表需要及时做出来，一般做到月报，最好能做到周报。经营会计以天、周、月、年为周期，对短期内的经营状况数据进行统计分析，为经营者提供经营决策依据。（3）在合规方面财务会计报表需要符合相关的法律法规的，而阿米巴的报表只要符合内部规定即可。（4）在原则和科目方面阿米巴经营会计报表经常会有“预计”和“预提”这两项，最后才进行核算。而传统的财务会计报表主要是核算，很少有核算之后再去做预提。预计。我们看个柏明顿咨询的案例。一家公司的生产阿米巴制作经营会计报表，假如要做到周报，那么这一个月的水电费就只能预计为2000元。这2000元就要分为4周，1周就是500元，在阿米巴经营会计报表里面的目标就是500元。这500元是阿米巴预计的，然后真正发生的事后去统计。预提。还是以柏明顿的咨询案例来说明，这样大家容易理解落地实操。某家公司的一个阿米巴每一年的外部质量损失成本相当于营业额的万分之一。假如这个阿米巴实现了1亿元的营业额，那就可以预提10000元。10000元到底发生在哪一天呢？哪一天会有退货呢？这是无法确定的。阿米巴只能把10000元分配到十二个月，每个月阿米巴要做周报，就分成四周。这把这10000元的外部质量损失成本预提出来了，放到了每一周，尽管这一周没有发生客户退货。那为什么要预提呢？如果阿米巴不预提、不预计，等事后再去统计，这就失去了阿米巴经营会计报表的最大价值。最大价值就是及时反映经营状况，促使巴长和巴员及时调整经营策略。稻盛和夫先生关于阿米巴经营会计曾这样说过：“无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的《阿米巴经营会计报表》，并且透过销售额和费用的内容，就可以像看一个一个故事一样明白那个部门的实际状态，经营上的问题也自然而然地浮现出来。”当然《阿米巴经营会计报表》除了让股东或经营者能直接看到公司的经营状况及发现问题外，阿米巴经营会计采用市场价格倒逼的方法来降低生产成本。如销售部接到订单后，发送到生产部门，生产部门会以订单上的价格为基础想尽一切办法来降低费用，以用最少的费用和成本来做出最完美和客户最满意的产品，从而达到利润最大化的目的。
一、中国的三大流量机遇
1．线下流量的争夺战做任何生意，拥有流量，才能稳赢市场。在20世纪90年代，流量的核心来源，主要是线下的门店。做生意争夺的是旺铺、商圈、地段和渠道数量。位置好人流就会多，渠道广，生意自然遍天下。著名的地产企业家潘石屹说过：“好的楼盘，就三个标准：地段、地段、地段。”可见线下门店位置的重要性。杭州的娃哈哈，最高峰拥有3万多家经销渠道，网络遍及全国2862个县。南到海南，西到喀什，北到漠河，东到上海，中国的天南海北每一个角落，每一个村镇，都可以看到娃哈哈的产品。销售渠道的数量，帮助宗庆后多次蝉联中国首富。2004年，国美禁止格力在自己的渠道进行销售引流，格力空调与国美合作破裂。不得已，格力自建渠道，通过多年的努力，构建了自己的全国销售网络。庞大的线下网点，为格力产品带来了丰厚的线下流量，是格力能够成为行业领导品牌的核心支柱。格力自建的渠道，相对于国美、苏宁等大卖场，是更为优质的渠道网络，带来的消费人群更为精准。依靠高品质的渠道数量和渠道质量，2018年，格力空调的整体营业额已经突破1500亿元，远远超过竞争对手。2．PC流量的替代之路线下一直是企业争夺的核心战场，直到互联网的出现。2003年开始，流量开始发生转移。百度的出现，一度成为PC端的流量之王，成为企业引流的核心工具。2003年，阿里巴巴等电商平台崛起，经过十几年的发展，已经成为线下生意最大的竞争对手。2017年，“双十一”当天，全网总成交额突破2500亿元。2018年“双十一”当天，全网总成交额已经高达3143亿元，增长近25%。网络客源已经成为商家拓客的主要渠道。线上销售渠道越来越多，不断抢夺线下的生意。假如你是卖抽纸的超市，原先客户只能在自己的店里买，现在呢？消费者可以在淘宝、天猫、京东、拼多多等电商平台购买，可以在微信里下单，可以在抖音里选购，可以在美团下单，可以在百度网店购买，可以在微店、贝店等网络平台选购，线下超市面临着几十甚至数百家竞争对手，业绩下滑很正常。打败康师傅的不再是泡面，而是美团、饿了么等电商平台。滴滴的出现，干掉了传统出租车大量的生意。在互联网的冲击下，实体店越来越难。2018年10月，笔者在抖音分享了一个短视频，内容是“在中国做生意太容易，因为中国人太多了。拿河南省举例，无论是人口还是面积，都抵得上欧洲几个国家。所以，无论做什么生意，能在一个地区，一个渠道做好，就已经非常厉害了”。这段话本无可厚非，但在抖音却火了，一周内327.9万人点击、评论。粉丝几乎一边倒抨击、否定，大家对“在中国做生意，太容易”这个观点深恶痛疾，恨不能当面驳斥、论证，可见生意艰难的普遍性有多广。实际上，并不是生意真的难做，而是不懂互联网营销的生意越来越难。60、70年代的创一代，凭借胆大、心细，获得了第一桶金。但是面对全新的互联网却一筹莫展。有些人根本不懂什么是微信营销，什么是抖音营销，什么是电商，什么是百度优化。更有甚者，连邮箱是什么都不了解，对直通车、SEM、DSP、feeds、小程序、公众号、搜索竞价、视频贴片、二维码、口碑软文、信息流、点击付费、应用排行榜、APP、CRM、BD、落地页、搜索入口、直播、裂变、DMP、CPM、CPA、CPC等概念，更是像听天书。所谓的生意，只能是坐在店里，依靠客情，这种方式早已经落伍这个时代。3．移动互联网的争霸潮2014年开始，智能手机的普及让互联网从传统PC端向移动端转移，移动互联网成为影响人们生活的最重要的工具。人们的衣、食、住、行等方方面面，都可以通过移动互联网完成。BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）、TMB（今日头条、美团、滴滴）成为全新的流量入口，逐步替代百度等传统PC端流量霸主，成为移动互联网新的主宰。2017年8月，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《第40次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2017年6月，中国互联网的普及率已经达到54.3%，其中手机网民的规模为7.51亿，使用手机上网的网民比例达到96.3%。2016年，今日头条的累计激活用户达6亿，1.4亿为活跃用户，日活跃用户超过6000万；头条号日均阅读量超过1.8亿条（人均30条），用户平均阅读时长超过76分钟。微信的流量更不用说，作为一款高频次的社交+通讯软件，微信的日活跃用户已经超过了9亿。移动互联网时代已经来临，所有的财富都将在移动互联网时代被重新分配。（1）中国即将进入5G时代。2G的下载速度约仅9600bps~64kbps，而3G初期的速度则为300k~2Mbps，足足提升了三十多倍。4G的速度是100Mbps，是3G的50倍以上。5G可高达10Gps，比4G再快100倍，可以轻松看3D影片或4K电影，可以轻松实现人与物、物与物之间的通信， 实现万物互联。5G网络，将最大化推动物联网（LOT）、智慧家庭等应用发展，将能容纳更多设备连接，同时维持低功耗的续航能力。2G时代，打电话信号都会很弱。3G时代，打电话信号可以，但是上网网速太卡。4G时代，上网可以，但是打开视频，或者在快速行驶的高铁、汽车，或者下载视频的同时看其他内容，依然会非常卡。5G将是4G的百倍速，最大化提升信息传播的速度和流量。目前，中国的华为领先世界5G技术，已经实现25倍于4G的每比特能效。5G时代，中国将是最早受益的国家。我们国家的互联网发展速度，比任何国家都要快，都要迅猛。未来10年，中国将进入5G时代，届时的营销也将直接进入视频营销时代。（2）短视频崛起的原理。人们获取信息，源自“眼、耳、鼻、舌、身”五种感官，味道、气味、触感、声音、色彩，是所有信息获取的源头，也是一切营销的基础。科学研究发现，不同素材对人的营销效果大相径庭，感官素材越丰富，对人的影响越大，营销效果越明显，线下场景体验＞视频＞图片＞声音＞文字。客户如果无法亲临现场实地体验产品时，最佳的移动互联网营销方法，就是视频和直播。所以，以视频为主的抖音，在5G时代，必将成为继微信、微博、电商等平台之后，全新的营销洼地。在抖音蓝V的政策支持下，有人说，“两微一抖”（微信、微博、抖音）的时代正式来临。5G促使了多元介质爆发，内容需求更加多样化，富媒体形态已是大势所趋。这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，就看你是否能学得快，抓得住。
字释
畏威：帛书本做“畏畏”，注释者皆认为畏、威通假。畏，畏惧，此一意。畏还有另外一个意思，指犯罪而被处死：死而不吊者三：畏、厌、溺（《礼记·檀弓》）。此处的畏指，“犯法狱死谓之畏”，或“兵刃之所杀也”。而威字，甲骨文是用戈（大斧头），对着一个女人，表示施威的意思，与畏字是有区别的。威字代表一种外在的伤害力量，没有礼记里“畏”的意思。帛书本之畏可能沿袭礼记之畏的所指，其意为威字所无。但今已无需刻意区分礼记之畏的意思，故从通行本，仍作“畏威”。下同。大威：更大的伤害。有释为天威者，大威包括天威，天威是大威之极。《诗经·周颂·我将》：我其夙夜，畏天之威。《国语·晋语》：畏威如疾，乃能威民。威在民上，弗畏有刑。从怀如流，去威远矣。这是重耳的齐国妻子姜氏对他说的话，指出君子（领导者）有三种情况：畏威如疾，民之上也。从怀如流，民之下也。见怀思威，民之中也。此处的威，都是指权威、威严的意思。毋：通行本做“无”，从帛书本做“毋”，不要的意思。狎：轻佻以致轻亵，缺乏敬畏且有轻佻言行之谓。有解狎为狭，指挤压、压迫百姓的居住空间，引申为让百姓生活窘迫。这两句，都是让圣人，毋狎、毋厌，民众（其之所指）的所居、所生，意思是让民众安其所居、乐其所生，而不要去狎之、厌之。因此，这里的狎、厌都是指在上位者对下位者（民）做出错误的事情。故，毋狎，指不要去轻亵扰乱；毋厌，指不要搜刮民众贪得无厌。弗厌：通行本做“不厌”，与后句不厌无法区分，从帛书本作“弗厌”，不要贪得无厌，厌是饱足之意，《国语·周语》：岂敢厌纵其耳目心腹以乱百度？即指纵情声色犬马让制度废弛。厌字也有厌恶之意，后句的“不厌”即指不让人讨厌。自知：指“反复求身，则自知得失”，反躬自省之意。老子道篇第三十三章：知人者智，自知者明。自见：见，炫耀。自见，自我炫耀。老子道篇第二十二章：不自见，故明。自贵：贵，尊贵，引申为傲慢。自贵，自以为矜贵。老子道篇第二十二章：不自矜，故长。道篇第二十四章：自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长。
  
    
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