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二、企业内究竟有哪些熵？
做管理，只谈哲学，很难谈的具体，但不具体就没法落到管理上。任正非可以谈哲学，因为他下面有一群“狼”能去把哲学转化成现实，可是没有几家企业能做到这样。作为管理咨询研究者，我们得把事情说清楚，因此我做了很长时间的工作，想说清到底企业内部都有哪些是熵？它们的表征是什么？我们一一来看。(一)业务熵企业的业务方面会产生哪些熵？业务难突破。我们去过很多企业，发现有些企业发展了几十年，折腾很多事情，结果主要收入来源还是几十年前的业务。这也是很多企业的困扰。业务一直不能突破，这是不是一种熵？环境一直在改变，但业务的更新很缓慢。即便有心发展新业务，又经常会用老业务的模式去卡新业务。新业务起不来，老业务没有新进展，整个企业由此而死气沉沉，到处都是负能量，都是“熵”。路径（思路）依赖。企业跟人一样，一旦找到了自己的舒适区，很难走出来。比如分销做得好的企业，即便市场和顾客发生了变化，它也很难转型去做直销。即便做直销，也会用分销的思维去思考直销，结果往往是脚想掉转方向，脑袋却转不过来，很久都掌握不了新技能。技术迭代时，企业怠于更新。技术日新月异，企业却怠于更新。比如我曾经问一位小米的负责人，电饭煲这个产品还能有什么技术改进吗？回答说当然有了。但为什么像三洋这样老牌的生产商不去做改进呢？它在电饭煲市场处于绝对优势地位，产品一直卖得挺好，但如果增加新技术，就要增加模具、增加投入，还要考虑供应链要不要跟上。一个新技术会制造很多新问题，当不用新技术也能占领市场相当份额时，引进新技术的动力就不足。竞争扑面而来时，无能为力，业务升级困难。我去年服务于一家大型软件公司，它们的主要业务是做ERP。它们眼看着腾讯的企业微信、阿里巴巴的钉钉做起来了——这两者本质上都是颠覆过去ERP的一种新的方式。这家企业内部也很着急，也想要改变一下模式，换一种新的打法，但我们深入调研后发现很难做到。它整个的内部结构、内部的熵，无法支持新业务，积重难返。竞争就摆在眼前，但就是改变不了。很多企业在发展过程中，不要说遇到外部挑战，就连内部挑战也应对乏力。创业期的企业都是机会主义的，遇到机会就要往上扑。结果一旦企业选定了一个领域发展，同时对机会的捕捉自由度变得没那么大的时候，很多企业还是会依赖机会主义，总是有多元化的冲动。业务熵还体现为，当外部机会改变时，企业难以调整航向；市场需求变了，企业的增长方式不变，等等。(二)机制熵主要是机制老化带来的利益结构板结。中国企业发展到现在，很多企业的利益机制实际上都出现了板结化。早期发展的时候，研产销是清晰的，根据研产销设计不同的激励。营销的机制往往就用提成的方式，生产用计件制，研发按产品的收入来提成，一做就延续很多年，而当新的业务开始调整的时候，就会发现这种机制形成的利益板结制约企业的新增长。因为新业务有个较长的培育期，培育期内很难按照成熟的业务那样计量，可是不能计量，销售人员就没有动力，因为他的提成少。生产部门也不愿意生产，量小生产成本反而高。如此种种，价值环节就脱节了。研发又哪里能有动力呢？随着利益结构的板结，企业内部形成食利阶层，我们称为“上市综合征”。一些人赌对了企业，分到了一些股权，尽管是创业公司，但是赶上了好时机，公司上市了，这些人“哐当”一下就富裕了，然后就变成食利阶层。不管怎样，只要公司有利润，市值在增加，食利阶层就可以过得很好。一家企业的一个原始股东说他现在坐家里一年赚的钱比过去工作多少年都多。可想而知，这些人已经没有奋斗前进的动力了。而企业财富的获得也就成了马太效应。还有，机制的自弱化。很多时候，机制是一种自弱机制，而非自强机制。春秋战国时期为什么最后得天下的是秦国？而把秦国打败的为什么是楚国？源头在于，周朝在设计诸侯制度的时候，用的就是自弱机制——打完天下，分封诸侯，所有姬姓家族的人分的都是最肥沃的土地。洛阳城里的是王室，叔伯兄弟分到山东，是鲁国；立过功的，像姜子牙，分到齐国；中原地带离洛阳比较近的，郑国魏国都是姬姓家族的。那些不待见的人全分到外围了，如秦国被分到陕西，楚国更在当时所谓的“蛮荒之地”。起初分的时候还算满意，结果没想到这个机制是动态的。每家诸侯都生孩子，给每个孩子都要分地，诸侯越来越多，分得的土地越来越少，国家也被越切越小。诸侯的周围，还不能打，不能占，因为都是自己兄弟姐妹，谁还能抢谁的地盘呢。反而是秦国、楚国，地处偏远、教化不深，较为野蛮，想扩张的时候，不能抢自家的兄弟姐妹，就往外去杀伐，它的地盘就越来越大。这种自弱机制，往后来越发展，忠诚度就越被弱化。也就是说，机制在带来利益的同时，它也存在着一种自弱的力量。企业内部出现机制熵与分封诸侯有异曲同工之处。利益机制渐渐与业务发展脱节。华为的早期，都是派那些能干的人到各个地区去抢地盘。1994年的时候，C&C08（交换机型号）出来了，华为的业务性质改变了，以前做的都是几十万元的小单，现在一单大概几百万元、上千万元。单子一改变，其客户的决策流程就要改变。以前只要个人能力强，能搞定客户，就能去做业务。到业务大单的时候，企业要集体决策。你搞定一个人不行，你得搞定一个团队，这就意味着你的业务模式不得不变。以前靠单兵作战，现在必须靠团队作战。这时候就会发现，原来的绩效管理、利益分配机制不灵了。也是这个时候，任正非开始请人大的教授去帮忙解决“冲上山头怎么分成果的”的问题。机制熵在企业内还表现为：短期化，跟着指标走，短期化机制造成短期化指标管理，哪家企业机制能指向长期，就能赢得竞争；功利化，无利不起早，企业内都是在谈钱谈交易，使命、战略，都会抛之脑后；激励递减，前面已谈到，早期激励机制是有效的，然而随着获益人的基础越来越大，激励效果是递减的。(三)文化熵文化熵主要表现为以下几个方面。环境改变时，企业的管理假设系统却没能随之改变。理解这一点，大家可以参考学习关于华为愿景的表述，随着时间推移、环境改变，华为愿景也在更新。但很多企业不是这样做的。模仿、抄袭。我曾问一家企业，他们的研发流程是怎么样的。回答说研发部门的第一个环节是“测绘”。我说，测绘是干吗的？他说很简单，找到竞争对手最好的一个产品，把它打开，内部结构、零件、材质等所有数据都测绘出来，再进入研发的第二个阶段——开发。这其实就是模仿抄袭啊！但是我们很多企业在早期发展的时候就这么干的。也不能断然说它是错的，能抄干吗不抄，创新总是高风险。但是当知识产权保护时代来临时，原有文化的这种假设都要改变，资源投资的方式都要改变。价值观的“挂羊头卖狗肉”。有些企业，文化就是上墙的摆设，挂在那里谁都不信，因为说的是一套做的是另一套。(四)人才熵惰性。人才总会发生惰性。其实说到底，人到企业里并不是为奋斗而来的，总有一天惰性会起来。你刚上班的时候，不打卡老板会批评，你可能会丢了工作；早期，你只能挣5000元的时候，要没了这份工作，下个月就交不了房租。那你一定是勤奋的，怕丢了工作。到了中年，家里有点积蓄，工作上有点地位，纪律性就变得没那么强了。这时候几乎人人都可能开始有点自由主义了。这在哪个企业里都避免不了。观念难改。观念在悄然之间变得陈旧。很多以前先进的观念可能到现在就变得陈旧，也包括知识。知识陈旧。经验向成见转化。过去赖以生存的很多知识，现在可能变成了成见。难以改变的习惯：习惯向习性转化。人际关系板结。永久不变，相互成为包袱。企业内部的关系，意味着锁定了资源结构，这种时候要想改变企业，需要先改变与他人的关系。怎么去改变这种关系？其实很多时候新人难以起来、难以发挥最大价值，就是因为人际关系的板结。忠诚度：负担不起的忠诚。关于这点任正非先生讲得很清楚了。共同的经验，认知的牵绊。基于企业共同的经验和共同认知，一旦出现共同经验的更大改变，个人经验改变起来较容易，但大家确定的东西却很难改变。三、管理如何才能缓解熵增，促进熵减？熵的解决不是哲学，而是要通过具体的管理手段去解决。要解决熵增问题，最核心的是打破结构。一个企业的五大结构，包括业务结构、价值观结构、组织结构、人员结构、文化结构，基于成长发展的都需要打破重构。管理的要义就是缓解熵增的过程，促进熵减的过程。具体而言，就是如何把公司内部那些降低组织活力的事物去掉，保持组织的活力。(一)管理的基础：永无止境的PDCA循环其实道理都是很朴素的，管理的事情没那么复杂。大家看图1。这就是典型的丰田模式。管理其实可以简化为PDCA，PDCA循环本身就是一个熵减的过程。不管提出哪方面的计划，都要先有一个方案、目标，然后在工作过程中去执行这个计划。执行过程中要不断回顾检查计划有什么不利之处、改善之处，然后去调整它。只要把这个方案坚持住了，把循环做到位，就是一个熵减的过程。丰田在PDCA后加了一个F，意思是计划完成并调整好之后，要形成知识经验，去做横向推广。PDCA+F在华为叫“闭环”：发出去的东西一定要回来，设计出来的东西一定要回来。这个过程当中，基本逻辑就是：计划、实施、检查、纠偏，再去推广。管理的本质是一个永无止境的PDCA循环（见图2），每个环节都是往上走，不能停住不变。停住就是熵增的过程，所以企业不可能保持一成不变的机制，机制必须跟随企业发展需求进行变革创新。
4.3确定质量管理体系的范围
组织应明确质量管理体系的边界和适用性，以确定其范围。在确定范围时，组织应考虑以下几点：a）各种内部和外部因素（见4.1条）；b）相关方的要求（见4.2条）；c）组织的产品和服务。对于本标准中适用于组织确定的质量管理体系范围的全部要求，组织应予以实施。组织的质量管理体系范围应作为形成文件的信息加以保持。该范围应描述所覆盖的产品和服务类型，若组织认为其质量管理体系的应用范围不适用于本标准的某些要求，应说明理由。那些不适用于组织质量管理体系的要求，不能影响组织确保产品和服务合格以及增强顾客满意度的能力或责任，否则不能声称符合本标准。4.3.1确定质量管理体系的范围——补充支持功能，现场和外部场所（比如设计中心、公司总部和配送中心）都应包含在质量管理体系（QMS）的范围中。本汽车QMS标准唯一允许删减的是ISO9001标准8.3条中的产品设计和开发要求。删减应以形成文件的信息（见ISO90017.5条款内容）形式进行证明和保持。允许的删减不包括制造过程设计。4.3.2顾客特定要求应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。【理解】（1）外部支持性的场所要纳入审核范围。如公司总部的设计中心、营销中心、采购中心及其他行政办公场所都要纳入审核范围，不管办公场所在国外还是国内。（2）顾客对过程和管理系统的特殊要求要纳入审核范围并形成文件，如顾客财产管理、PPAP提交、退货处理、签样的管理等，注意这个特殊要求不是指产品的特殊要求。形成过程与顾客特殊要求矩阵图，作为质量手册附件。【作用】（1）只有把客户要求识别清楚，才能充分满足客户要求。客户要求要充分整合在公司的质量管理体系文件中。（2）不充分识别客户特殊要求是有风险的，会导致资产的损失。客户永远是对的，如果你认为错了，那是你的经营观念有问题，要不然你做战略转移。（3）充分识别、评审、满足客户要求，也是一种无形的营销手段。常规的做法是改变自己，满足客户要求，而不是去改变客户。如果你想改变客户，那你就要做战略转移。电网和网约车改变了客户，如果你行，也可以向这些标杆学习。【落地】在公司的年度培训计划中，要把客户特殊要求列入培训计划，并监督实施。在公司的日常稽核及内审、管理评审中，要把客户特殊要求列入，整合在公司日常管理当中。【模板】一级文件××-01-01质量手册，附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图【参见本书第二篇质量手册附件9】
系统性决策
将问题放在药企整个企业甚至产业环境这个大系统中去分析，去解决，孤立的问题变为系统的问题。决策往往是这样，问题一定会出在一个部门或者一个环节，如果决策者紧紧盯着这个部门或这个环节去解决，往往是解决不了问题的。笔者不论是做企业经营者还是做顾问的过程中，发现几乎所有的问题都不是孤立的，我们看到的问题在一个环节或一个部门甚至一个岗位，但是根往往在另一个环节或部门，古人讲“顺藤摸瓜”真是智慧。所以，决策解决问题，一定要有跨部门、跨团队的协同和配合。有任务、有目标、有流程、有结果、有检查。从这个意义上讲，今天许多药企掌舵人和其团队乃至各级管理者都很忙，但是，实际上多数的时间都在忙过去决策造成的问题，所以周而复始，以致无穷。要想结束这种状态，不犯重复型错误，不在一个问题上重复犯错误，就要系统决策。
第七节　薪奖设计
薪奖，是年度经营计划的绝对必要构成，更是年度经营计划有效实施、年度经营目标如期达成的重要激励性因素。因此，企业预算多少成本用于支付员工薪酬，意义非凡。在一般制造型企业里，员工薪酬的构成可参考图1.18。其中，基本薪资与绩效奖金的支付往往给经营决策者带来诸多困扰，本节将着重对此进行讨论。图1.18一般制造型企业薪酬体系构成
12. 我们有一群专业用户吗
不仅是IT行业，所有的行业中的企业都应该建立、培养一群专业用户（消费者），然后与他们进行犹如企业内部人员一般的频繁沟通。他们比普通的用户、消费者有能力更快、更加准确地发现问题，并更愿意积极地反馈自己看到的问题。这对企业极其重要。一定要建立起这样一个专业用户群体，数量要足够多，同时在领域内要更加专业。市场调研越来越无法得到有意义的信息了。人们的生活节奏更快，对不感兴趣的事情不愿意付出时间和精力。如果他并不在意手机，那么他就无法感受出使用手机时的各种细微的体验。即便感觉到有些问题，他也懒得去评论或提建议。专业用户群体的价值就在于，他们对你的产品、品牌或者这类产品非常感兴趣，这也许是他们最重要的业余爱好。就如热爱足球的人，久之必然是一个足球专家（这是指懂球，而不是踢得好）。他们生活的重心就是留意在使用这个产品的体验中，然后津津乐道自己的感受。这就是他们的价值，他们专业而且乐意反馈。我们的企业有这么一群专业用户吗？
三、店铺日记
首先，数据对于电商零售整体运营具有巨大的商业价值，数据不仅仅能够记录业务的成长历史，更能反馈出业务本身存在的问题和机会点。数据也是培育团队结构思考能力和细节判断能力的有效工具，也是考核团队绩效的重要衡量指标。如果你的店铺没有日性的进行数据跟进，这是十分粗糙的事情。我们在进行数据分析的时候，比较容易走入两个误区：第一个误区：认为数据只是给老板看的。很多时候，我们或许会认为数据是给老板看的，是给负责人看，是给财务看的，是给采购看的，或许会认为销售服务团队和其他人不需要看数据，这是巨大的误区。我认为数据是要给公司所有人看的，我有几个思考：​ 在发展初期阶段，人员或许不太多，每个人都有必要对业务的整体状况有所认知，这为将来人员成长和人员轮岗打下了基础。​ 小伙伴们都是在快速成长的，每个人接触的信息越全面，促发他们思考，突出他们优势就会成为可能。老板有一个任务就是毫无保留地促进员工的成长，只有员工成长了，业务才会大跨步往前走。​ 每个人对业务的整体和细节有更深的认识后，他们的成就感、责任心都会得到提升。店铺的数据分析，不仅仅要每个人看到，还要看得懂数据的含义；不仅仅要知道数据的含义，还要每个人都会填写，还要能讲解数据，大家每个人都要轮流填写。​ 数据要每天记录，经常做小的总结，阶段性做一些大的总结。每天打印张贴出来，方便每一位小伙伴随时查看。第二个误区：认为数据样本越详细越好。许多的数据统计人员喜欢把数据做得非常庞大，一做就是上百项，似乎没有上百项就不叫数据统计和分析。我认为数据分析要根据实际需要去做。​ 日常数据分析一定要简洁，数据就是一个检测工具。如果太复杂，一是加工成本太高；二是阅读成本太高，看表格要花10分钟几乎是不可接受的事情。​ 数据列项太多，反馈的问题也会越来越细，每一个细节都意味着一个提升方向，而当你看到那么多方向要提升的时候，人的内心就开始害怕了，最后可能不了了之，把应该整改的问题也放下了，结果还是回到搞流量的老路上。​ 最致命的是数据太庞大的时候，数据分析就没法坚持做下去了。只有当我们明确需要细化问题的时候，才需要把数据做得更加细致。这里把日常数据分析列为28项（DSR实际有列3列、排名前三单品交易额和百分比实际有6列、移动端交易额和占比有2列、历史月度交易额单列有2列，表格总列数为28列），接下来一项一项的展示出来，如表15-1所示。表15-1日常数据分析
六、战后阿拉伯民族主义在目标上的多元化与经济合作的迟缓
阿拉伯国家联盟建立后，统一阿拉伯国家的梦想已被束之高阁，尽管个别国家组建联盟的试验一再进行。取而代之的是独立的阿拉伯国家之间的政治、经济、文化和外交等各个领域的全面合作，阿盟因此下设有政治、经济、社会、文化、法律等１０个委员会，以及联合防御理事会和经济理事会。在外交领域，最突出的问题是反对殖民主义，实现阿拉伯团结。这表现在对尚未独立的阿拉伯地区的大力支持上，如50－60年代的阿尔及利亚、南也门。在70年代，随着英国撤出波斯湾，9个受英国保护的酋长国宣布独立，经过艰苦的谈判，其中７国联合为一个国家，即阿拉伯联合酋长国，这是本世纪阿拉伯统一国家的第一个成功实例（另一个类似的例子是南北也门的合并）。但是，作为殖民主义的遗留问题，巴勒斯坦问题成为阿拉伯国家普遍关注的中心问题。在许多国家，阿拉伯民族主义实际上已成为有关政府政治合法性的重要内容之一。虽然各国政府主要关心的是国家利益，但至少在口头上仍须大力鼓吹阿拉伯团结的思想，支持巴勒斯坦解放运动。像沙特阿拉伯和科威特等国均对巴解组织提供了大量财政援助，这成为它们平衡其亲美外交、维持王朝统治的重要手段。政治独立将经济独立提上议事日程，经济合作随之展开。然而，由于阿拉伯国家经济互补性差以及在诸方面的矛盾，经济合作进展迟缓。1953年9月，9个阿拉伯国家签订一项贸易和过境协定，规定减少缔约国之间的关税，这只是走向自由贸易区的第一步。1957年6月，阿拉伯经济统一委员会成立，1964年埃及、叙利亚、伊拉克和约旦又成立阿拉伯共同市场。同年，上述四国相互间的进出口贸易分别仅占其进出口总额的2.0％和3.8％，到1973年分别为3.4％和1.9％。1973年四国对所有阿拉伯国家的进出口贸易也分别仅占其进出口总额的8.0％和6.2％！此外，阿拉伯国家接受的外援也主要来自东西方集团。60年代以后，阿拉伯国家的经济合作开始全方位发展，涉及金融、资源、生产和劳务等领域。阿盟成立了阿拉伯劳工理事会、阿拉伯工业发展中心、阿拉伯国家民航委员会、阿拉伯标准化与度量组织和阿拉伯国家农业发展组织等机构。70年代以后，石油主权的收回使产油国收入急剧增加，为阿拉伯世界的金融合作打下了基础。沙特等产油国向埃及等非产油国提供大量经济援助，同时从这些国家输入劳务，非产油国因此获得巨额侨汇收入。进入80年代，阿拉伯国家的区域合作进入新阶段。1981年5月，海湾合作委员会成立，它在经济、政治、外交和军事方面展开了合作。1989年2月，埃及、伊拉克、约旦、也门四国成立阿拉伯合作委员会。同月，北非五国成立了阿拉伯大马格里布统一组织。尽管如此，阿拉伯国家的实际合作进展不尽人意，像伊拉克发动的海湾战争使阿拉伯合作委员会实际上名存实亡。海湾战争使阿拉伯民族主义面临着“六五”战争以来最严重的危机。一个阿拉伯国家入侵和并吞了另一个阿拉伯国家，而几个阿拉伯国家（埃及、叙利亚等）参加了由西方国家组建的多国部队，向伊拉克发动了战争。这在当代阿拉伯国家历史上是史无前例的。因此，一些西方学者宣称海湾战争标志着阿拉伯民族主义的终结。103不过，这样的断言为时过早。在海湾战后，阿拉伯世界出现了新的趋势，如阿拉伯共同市场的筹建、埃及等对美英制裁伊拉克的抵制、美国在调解巴以冲突方面的无能和由此而来的阿拉伯国家对美国的不满之类的事件证明了阿拉伯民族主义潜在的影响。2003年伊拉克战争爆发以来，阿拉伯民族主义遭遇新的挑战。萨达姆政权的倾覆和萨达姆的处死标志着伊拉克复兴党的衰落，因此，作为继纳赛尔主义之后的阿拉伯世界另一种重要的民族主义思潮，复兴社会主义的时代已经基本结束（叙利亚复兴党的老一代领导人阿萨德也已经去世）。当前，阿拉伯世界面临着重新整合伊战后的阿拉伯力量、应对全球化、区域化和民主化的挑战、应对阿以冲突和伊拉克乱局、振兴国民经济等重任，压力不轻。总之，阿拉伯民族主义在20世纪阿拉伯国家民族独立和发展的过程中发挥了重大而独特的作用。显然，这是一个庞杂的思想体系和社会政治运动，涉及到一个横跨亚非两大洲的广阔地域，其社会基础和内涵也经历了不同的发展阶段，内部具有不同的地域特征。诚然，建立统一阿拉伯国家的梦想最终破灭，但这一思想推动了阿拉伯国家民族运动的发展，最终出现了由独立的阿拉伯主权国家组成的阿盟和区域性的组织，以及它们之间的政治、经济、文化、军事和其他领域的合作。而且，与语言、民族、宗教各不相同的欧盟国家相比，后者的经济合作迅速发展和先经济、后政治外交军事的发展模式相反，拥有相对统一的语言、宗教的阿拉伯国家的经济合作却举步维艰、矛盾重重，政治和外交方面也分歧深刻。这一事实有力地说明，区域合作最重要的并非语言、民族、宗教因素，而是社会经济发展水平和价值观念的接近以及共同的战略利益，而这正是阿拉伯世界所缺乏的。相对而言，当今发达国家更容易形成紧密的区域集团，因为它们之间存在密切的经济专业化分工，经济的发展愈来愈多地依赖科技、知识而非原料。相反，像阿拉伯世界这样的第三世界国家，其区域联系仍然在很大程度上依赖于共同的语言、民族、宗教、历史等“过去”的因素，相互间在意识形态、社会政治制度等各个方面存在诸多矛盾。在走向“未来”方面，它们的道路是漫长而崎岖的。
第十四章 读解零售信息
（二）案例分析
（1）思维不端正。古A不能提升自我的关键是自己。自我提升的关键是自己要知道如何利用周围的环境和压力，然后自己学习和成长。（2）系统与零散。咨询知识的学习，只有套路没有道路，因为很多框架是系统的。道路都是自己走出来的，因为同样的项目在不同的公司，会有不同的操作方法和策略。学习只有套路，并且学的东西也只是技术和基础技能，因此要想快速成长，必须自己领悟。
五、9C系数计算
进行9C系数分析之前，需要先计算企业的9C系数。（一）计算公式9C系数=净资产周转率×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]其中：净资产周转率=营业收入/净资产扣非净利率=扣非净利润/营业收入收现比=经营现金流净额/营业收入财务费用率=财务费用/营业收入当然，这个公式是可以进行变形和衍化的，如下所示：9C系数=净资产周转率×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]=权益乘数×总资产周转率×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]=营业收入×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]/净资产后面这个变化非常重要，下一章将以它为基础，构建本书的重要内容——9C模型。（二）所需数据初级分析，需要3~10年的以下数据：净资产、营业收入、扣非净利润、经营现金流净额、财务费用。深度分析，所需数据视初级分析结果而定，基本思路是逐级拆分、层层聚焦。
四、良性发展应该考虑哪些因素
实现良性发展，经营者要考虑的因素有很多。每个企业都有自身的特点，所处行业也不尽相同，因而所要考虑的因素也不会完全一样。尽管如此，但仍有一些共性因素是都要涉及到的。正如一部车子，能跑多快，既受车况的影响，又受路况的影响。车子不好，跑太快了，会散架。路况不好，跑太快了，会翻车。车况、路况，共同决定适宜的行驶速度。对于企业发展来说，车况、路况又是什么呢？车况，就是企业所在行业性质。路况，就是企业自身基本素质。这两个方面的因素，是所有企业都要考虑的。就企业所在行业性质而言，要考虑以下几个基本因素：1.行业经济特性。有些行业，快些发展，会有天然的竞争优势。比如，规模经济效应明显的行业，就可以适当加快发展速度。这些行业，经营规模越大，投资回报率越高。同时，规模和盈利也可以为日后发展奠定良好的基础。再比如，先发优势明显的行业，快速发展可以及时锁定一批顾客。也可以适当加快发展速度。2.行业发展阶段。企业所在行业处于不同发展阶段，应采取不同的发展策略。如果是处于成长期，那么企业发展速度就不应低于行业平均发展速度。低于这一速度，企业就不可能在市场立足，因为速度就意味着市场。如果处于成熟期或衰退期，那么企业发展速度就可以适当放慢，以节约资源并寻求别的发展机会。3.竞争对手情况。华为公司有一条规定，“要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度”。竞争对手都在跑马圈地，开疆拓土，你却按兵不动，这是被淘汰的前奏。4.市场接受程度。企业成长是企业与市场之间互动的结果。没有好的市场环境，可持续发展就无法实现。如果企业不考虑市场接受程度，盲目加大市场开拓力度，过度挖掘市场甚至是透支市场，肯定会加大发展成本，甚至会被市场无情抛弃。上赶着不是买卖，发展的事急不得。就企业自身基本素质而言，要考虑以下几个基本因素：1.资源供给情况。一定量的资源，是企业发展的基础。企业发展要受到资源供给水平的制约，超越资源承受能力会有很多负面效应。在制约企业发展的诸多资源要素中，资金和人才是两大基本要素。只有资金和人才充足，企业才可以将市场机会转化为赢利。因此，人才储备充足的企业，可以提高发展速度。反之，就应当放缓发展速度。资本结构比较合理，或融资能力较强的企业，可以适当加快发展。反之，就应当放缓发展速度。具体怎么判断呢？看人才，可以观察是否人人有事做，事事有人做。看资金，可以观察是否有捉襟见肘，拆东墙补西墙的情况存在。2.运营效率高低。企业不仅是一个人、财、物的概念，而且是人、财、物的结合状态。人、财、物结合好的企业，运营效率就高。反之，就低。如何衡量人、财、物的结合状态呢？一些财务指标可以帮得上忙。简单说，生产增长率应接近于销售增长率，盈利增长率应接近于销售增长率。换言之，生产出来的东西应该能卖出去，卖出去东西应该能收到钱。否则，最好“马儿你慢些跑”。3.业务稳定程度。企业初期的快速发展，主要体现为业务量的扩展。但如果这种扩展不稳固的话，企业的发展也难以持续。衡量业务稳定程度的主要参考指标，有顾客满意度、顾客流失率、新客户增加比例等。企业可以根据这些指标的高低，适当加快或放慢企业发展速度。
第三节第三环——起草成文
如果把公文写作比作建房子，通过“第一环”我们有了修建房子的理念和总设计，通过“第二环”有了房子的“四梁八柱”。那么在“第三环”中，我们需要做的就是通过水泥、沙子、砖等建材的组合，形成房子的毛坯。实际工作中，公文起草一般有几种模式：一是文秘团队起草；二是部门起草；三是组成起草小组起草；四是领导亲自起草或主持起草。不论何种方式，只要有了框架结构，起草成文的难度就会大大降低，成功率也会大幅提升。这里给大家分享几种快速高效起草成文的方法，供大家参考。1.模板填空法一些常用公文，如事务性通知、公告、通告、干部任职免职文件等等，格式和要素比较固定，这类公文难度相对较低，只要把情况弄清楚，更新相关内容即可。2.借鉴仿写法当写到某一类公文时，不妨将过去同种类公文的成功范文找出来，借鉴其开头结尾、选材用材、表达用语、闪光金句、格式体例等，写作时需紧密结合最新工作情况，领导最新意图，当前最需要解决的突出问题，通过借鉴仿写，能少做一些无用功，有效提高写作速度。3.抓关键词法这种方法适用于领导口授或团队集体讨论时的写作，具体方法是快速将重要的关键词记下，再结合实际工作串联起来，迅速形成文稿。这需要写作者熟悉领导的风格和特色用语，熟悉工作业务，并具有快速的信息理解和处理能力。4.协作攻坚法对于一些重要或紧急文稿，只凭一人之力难以高效完成时，需要在领导的协调下，由多人合力完成。一般是切块之后每人各写一部分，然后汇总统稿，从而快速形成初稿。这里的合力协作，既可以是文秘团队内部之间的协作，也可以是文秘团队与其他业务部门和单位的同志协作。【延伸阅读】文稿写作最怕被干扰、最怕思路中断。如果写作过程中，中途不断地处理其他事务，或边写作边对某字、某词、某个数据、某个事假逐一核实，那么写作的效率就会极大降低。因此，写作时需要集中精力、全神贯注，需要排除干扰、一气呵成。如何排除干扰、避免思维中断呢？比如一时没有想到合适的表达用语，或遇到需要核实的提法、数据、事件时，不妨先插入“□”，待初稿完成后再去逐一核实、完善、补充。在起草中遇到领导安排新任务时，不妨先委婉拒绝，待完成后再领新任务。当写到某部分觉得一时没有更好的思路、更精彩的语句时，不妨先易后难，先完成其他部分，再集中精力攻克难关，啃下“硬骨头”。
  
    
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