热门：快消品零售营销老板
总结
采购主管三定卡总结
第三章向招商局长学什么
产业园区招商实质包括两大工作一个是产业招商，一个是楼宇租售（二级开发），如果涉及一级土地开发，还会有土地转让工作。很多时候，产业招商与楼宇租售合二为一，既要把产业单位招进来，又要把房屋租售给这些单位。毋庸置疑，卖房子、租房子是地产商、产业地产商擅长的事；而引进产业企业、产业机构的产业招商，尤其是引进优质产业资源，不得不说还是政府部门、特别是招商局更擅长的事情。
9.6测试管理常见的问题对策
9.6.1是否需要独立的中试部先看一个案例：案例分析：H公司中试部发展的三个阶段如表9-26所示。表9-26H公司中试部发展的三个阶段阶段主要工作存在问题阶段1（1994-1996）质量是测试出来的该阶段的工作以试制、测试为主。启动时30人左右，与开发部同级别，抽调开发部高层主管担任中试部主管，中试人员主要是抽调部分有经验的硬件工程师及招聘新员工。通过试制与充测试工作，显著改善了产品质量，积累了初步的中试方法和流程。到1996年，中试部人员扩充到约300人，其中主要是测试工程师这个时期产品质量仍然存在大量问题，主要表现在：² 产品仍然存在深层次设计错误；² 批次性产品质量问题较多；² 源于BOM和技术文件的错料、错货很多；² 产品转产后仍存在大量设计更改 阶段2（1996-1998）：质量是测试和制造出来的 分析已积累的产品质量问题数据，进一步认识到产品质量来源于设计质量和制造质量；关注制造工艺过程、制造工艺设备、物料品质、BOM和技术文件。增设工艺试验中心、装备开发中心、物料品质试验中心、BOM中心和（技术）文件中心。产品中试形成初步体系，能力大大加强，若干重点产品和部件质量达到较高水平。到1998年，中试部发展到约800人 总体而言，产品质量问题仍然很多，严重故障频发。问题在于：² 质量控制仍然主要是“事后控制”模式，中试未参与产品研发早期工作，进入中试后产品已基本定型，很多问题已难以解决；² 开发规模急剧扩大，进入中试的产品过多过快，导致很多产品中试过程草率；² 开发-中试-制造之间常发生争执，流程急需完善；² 产品中试周期长，常有1年多未完成中试的产品项目阶段3（1998-2003）：质量是设计出来的分析上一阶段中试工作存在的问题，其主要原因在于：² 未在产品研发早期参与，中试与研发串行，导致产品质量难于根本改善；² 研发-中试-制造流程配合协调差，造成部门矛盾多；² 中试人员增加很快，新手多，业务能力不足。开展了大规模的中试流程建设和优化工作，重点强化了工程设计环节（DFT、DFM、等），合并了BOM部和技术文件部，组建产品数据管理部和测试中心。2000年后，中试部人员达到1000人以上2003年中试部解散了，原因是：² 中试与各环节都有关系（开发、生产、销售），也往往变成都没有关系。产品是研发部门研发出来的，是销售部门销售出去的，中试是在背后的，中试人员缺乏成就感，在激励机制上存在障碍；² 中试与开发、生产部门之间存在部门墙 从上述案例可以看出，独立的中试部门不建议设置。产品开发是全公司各部门共同努力的工作，建议快速成长型企业清晰划分职能，不要设置过多的部门，增加了沟通成本，降低了效率，同时不利于知识积累和传递。9.6.2如何解决测试和研发的冲突♢尽早开始合作。如果只在项目测试环节测试人员才出现并寻找缺陷，测试人员会遇到阻力。产品开发的质量被完全处于局外的人所挑战，此时测试人员就会被当作威胁而不是支持。测试人员在设计初期能够参与，这样研发人员把测试人员的工作看作是帮助自己提高工作质量的一种方式，测试人员也不再是挑毛病、缺陷的局外人；♢责任与权利相符。测试人员在初期设计阶段能够参与或提供反馈，不能让测试部门夹在中间，责任很大而权力很小或没有；♢带着质量意识研发。通常研发人员和测试人员在质量的含义上有着不同的见解，不要指望能找到一个永远正确的答案，测试驱动式开发是一种流行的在初期就引入质量管理的开发模式，它使测试及质量保障与每个功能特性的设计结为一体；♢只有主管能发动和结束“战争”。如果在开发团队中发生冲突，就要从主管身上找原因。主管们应敢于进取，明智地承认这些问题，并带领双方制定一个如何改变的协作计划。9.6.3如何进行外部测试外部测试指国家管理机构（国家工商行政管理局、国家质量监督检验检疫局、行业管理机构等）、客户要求的、组织的或委托组织的对公司的产品、技术、解决方案所做的测试，或公司主动发起的涉外测试，以及公司在第三方权威测试机构进行的委托测试。外部测试一般包括四个阶段，即测试需求阶段、测试准备阶段、正式测试阶段、测试结果跟踪阶段，如表9-27所示。表9-27外部测试过程序号阶段内容1测试需求阶段由相关部门根据外部测试需求，填写《外部测试认证申请表》，从而启动整个测试工作2测试准备阶段测试准备工作最重要的标志就是成立项目组，从各个部门抽调相关人员构成测试工作组，承担的工作包括技术交流、需求分析、资料准备、测试环境的搭建、测试方案、测试标准和测试项目的确定、版本开发与提供、备货发货及测试动员等3正式测试阶段配合外部测试单位，按照测试准备阶段达成的测试方案、测试项目等进行测试工作，并及时解决与处理测试中出现的问题4测试结果跟踪阶段测试的后续阶段，包括测试结果的跟踪、测试费用的支付及测试报告的获取、归档和测试工作总结案例分析：某企业的外部测试详细流程如表9-28所示。表9-28某企业的外部测试详细流程序号阶段内容1测试需求阶段² 由需求来源部门填写外部测试审批表/电子流，提交相关部门填写意见，将其他部门的意见汇总后提交市场部；² 客户组织或委托组织的测试申请，应由销售部填写；² 其他国家机构组织或委托的测试由对外合作部或相关产品线填写；² 审批通过后，需求来源部门同测试需求单位、测试机构进行交流，就测试要求、测试内容、测试计划、测试费用等达成初步的意向，输出测试框架协议，必要时签订保密协议2测试准备阶段² 组织测试工作协调会，明确测试工作任务，初步确定人员，参加会议的人员应包含相关PDT经理、研发人员、测试人员、技术支持部人员、资料开发人员、销售部人员、销售支持部人员、对外合作部人员、市场部人员（业务负责人与产品代表）等；² 测试工作组组长召集开工会，进一步讨论测试策略，明确任务分工，讨论工作计划，输出《测试工作计划》；² 由测试工作组准备测试相关的资料，包括产品或解决方案汇报材料、测试方案、测试目录等。材料必须经过评审后方可正式使用。测试规模的大小，评审人员可来自市场部、总体组、测试部、相关PDT人员、资料开发部、销售部、销售支持部等；² 测试工作组与测试需求单位（客户、行业管理机构、质量监督局等）、测试单位进行测试汇报与测试方案的技术交流，进一步明确测试目的，确定测试内容、测试项目列表、测试方案；² 测试工作组根据同测试需求单位、测试单位交流的结果及他们提出的要求，修改测试内容、测试项目、测试方案，各方达成共识；² 测试工作组根据测试方案、测试内容搭建与调测内部摸底测试环境，测试工作组进行内部摸底测试，输出内部摸底测试报告。测试的方案、测试的内容以各方协商达成共识的结果为测试标准，其目的是保证正式测试的一次性通过或者尽量规避正式测试时出现问题；² 测试工作组讨论分解测试用设备筹备，需要下单的设备由市场部走借货流程备货，需研发备货的设备由相关产品线PDT准备。测试工作组根据测试地点，进行测试设备的备货、发货工作；² 测试工作组与测试单位交流测试计划，确定具体的测试时间和具体的测试事项，输出测试协议；² 由测试工作组组长在测试单位进行测试动员会，对测试人员的言谈举止、行为规范要求进行明确，并将测试的要求周知测试组的全体人员。测试工作组搭建、调测测试环境并进行自测3正式测试阶段² 测试工作组协助外部测试单位开展正式测试工作。测试工作组在每日测试工作完毕后，撰写当日测试日报发送给相关人员。市场部每日跟踪监控测试情况，及时协调解决有关问题。跨周的测试项目还需对每一周的测试工作进行总结，并给出下一周的工作计划；² 测试工作组对正式测试过程中发现的问题及时进行讨论，给出妥善的解决措施。在测试工作完成之后，由测试工作组对当次测试的情况进行客观评价，并输出测试结果；² 在测试工作完成之后，由对外合作部联系落实、测试工作组负责完成公司向测试机构及测试需求单位（客户、行业管理机构等）的测试结果汇报和相应技术引导工作，输出汇报纪要，总结测试需求单位、测试单位对测试的评价4测试结果跟踪阶段² 对测试结果进行跟踪，包括测试排名情况、各竞争对手的测试情况等，及时通报测试工作组及相关领导，进行测试费用支付工作；² 及时获取当次测试的正式报告（电子件及纸件），由测试工作组归档测试报告、测试资料，输出《归档资料清单》，经文档管理员确认后提交市场部。资料应归档到公司文档管理部。测试报告、测试需求单位意见等盖章材料原件暂归档在市场部；² 测试工作组客观撰写测试工作总结，内容包括实测情况、组织协调工作、资料准备、备货情况、经验与教训、存在的问题与管理建议，完成整个测试工作总结9.6.4常见的测试风险有哪些常见的测试风险如表9-29所示。表9-29常见的测试风险序号风险项规避风险建议1软件模拟环境测试方法的局限性建议同时使用几种验证软件共同进行2功能点不全参与项目的调研，根据相关协议提取功能点，而不是仅根据项目设计文档提取功能点，防止设计人员对协议的理解有偏差3功能点不细组织资深验证人员和设计人员进行评审4验证策略不完善对不能穷尽的测试，要提供让人信服的收敛测试策略5Cornercase和Errorcase太少依靠整个验证团队的经验9.6.5测试管理的提升路径有哪些测试管理的提升路径如表9-30所示。表9-30测试管理的提升路径序号主题内容1开展系统测试工作控制测试版本的提交频度和过程，加强基线管理，约束系统测试中开发、测试的责任，重点开展功能测试、业务测试，开始积累测试用例、系统测试过程管理、单元测试的操作、代码静态检查工具的引入，规定具体的测试量化指标2开展专项测试、测试工具引入加强市场问题的收集、汇总，补充到测试用例库，加强版本走向市场的控制，开展性能、安全性、可靠性等专项测试，引入专项测试工具，开始系统测试过程度量3需求可测试分析、集成测试、建立测试标准开始产品开发前端工作，具体参与产品的需求分析、规格确定，确保需求、规格的可测试性，产品开发前期就确定后期的测试规划，开始规划测试公共技术平台，测试工具的开发产品化运作，开始集成测试工作，开始关注测试技术的发展，制定可测试性设计方面的规范，并在实际产品测试中施行
二、理清模式的六大关键要素
在企业价值定位的基础上，要理清模式的六大关键要素。模式六要素第一，进行客户细分。即企业根据产品或服务，定义和细分不同客户群体，尤其是最有价值的客户群体，原则上以优质客户的价值最大化为目标，考虑不同客户群体相互影响和联动，避免客户群体的分散经营。第二，理清渠道和路径。即企业通过什么渠道和路径，以什么方式向客户传递价值，并实现营销战略，也就是如何把产品或服务变成钱。第三，研究价值的取舍。企业要明确主要收入来源，由于品牌农业价值生产环节多、价值实现渠道多元化，企业必须考虑哪些价值能够带来核心收益，然后做出战略性取舍。第四，定义关键业务。即放眼全产业链，企业要根据核心价值要素和实现的需求，明确经营的核心业务，例如，哪些环节要重点关注，哪些只是暂时性需求，哪些可以通过外包实现，明确各个环节轻重缓急，定义关键业务，得以预见企业未来的外部合作事宜。第五，分析成本结构。即企业要做好每一个环节的成本预估，明确构成要素，以及如何管理和控制这些成本。第六，梳理核心资源。即企业拥有的资源和能力是否足以支撑以上战略规划，并且要明确哪些是必须具备的，哪些是具有可替代性的，以及如何获取必备资源和提升能力。企业根据所拥有的资源和能力，对以上五点做合理性调整。例如，浙江蓝美股份明确了“做全国最大的蓝莓原料供应商”的价值定位之后，经营核心业务就是“掌控蓝莓原料”和“蓝莓深加工能力”。此时，终端产品的研发就成了原料销售的工具，深加工技术成了关键，蓝莓树苗的培育成了掌控蓝莓原料保障，反而渠道和品牌建设不再是企业的经营重点，所以企业才没有陷入战略的迷茫之中。
（二）迁都过程中的感情因素
对于孝文帝的全面汉化改革，大多数意见都认为是迁都洛阳之后才展开的。实际上，正如前面所说，北魏的汉化改革乃是一个有着较长时段的历史过程，包含了献文帝拓跋弘、文明冯太后的改革在内，他们所进行的改革乃是孝文帝全面汉化改革的基础。不过，孝文帝要将业已展开的汉化改革推进一步，还必须首先离开平城、乔迁新都。孝文帝迁都洛阳的意义，陈寅恪先生是从政治和经济两个方面加以阐述的。陈先生说：“之所以要迁都洛阳，光宅中原，是因为崤函为帝宅，河洛为王里，是文治之地。要汉化，便须离开平城用武之地，把朝廷搬到洛阳去。”陈先生的观点自属精辟之见。但我认为，仅仅从政治、经济这两个方面来认识和分析迁都洛阳，还显得不够，因为迁都洛阳本身就是汉化的一个重要步骤。另外，我们还必须关注迁都洛阳一事中的感情因素，也就是孝文帝对于平城的感情倾向。对于迁都决策过程中的感情因素，学者已经有所认识。孝文帝对于祖母冯太后的感情比较复杂，一方面，祖母对自己确实有抚养、教育之恩，这是孝文帝永远都无法忘记的。再一个就是，冯太后特别注意用儒家的“孝道”对孝文帝进行教育。“百善孝当头”的儒家孝道观念，无疑强化了孝文帝对冯太后的“孝心”；另一方面，冯太后对于孝文帝的教育比较严格，甚至是苛刻。有迹象表明，孝文帝正是伴随着挨打受骂长大的，孝文帝忍耐力惊人与此经历不无关系。不过，棒打和责骂对于孝文帝还不是主要的考验，更主要的考验是如何应对冯太后的猜忌。因为这种由权力争夺所带来的猜忌，随孝文帝年龄的增长而日益加重，倘若孝文帝的表现稍为不慎，就很可能随时被废黜。所以，孝文帝的生活状态，实际上一直是战战兢兢、如履薄冰，生活中极其缺乏安全感和幸福感。这相互矛盾的两种感情，一直困扰着年轻的孝文帝，是感激祖母的抚养之恩，还是憎恨她对自己的苛酷与猜忌？这两种感情因素，何者又是主要的？我们不能否认，冯太后对孝文帝进行的“孝道”教育还是很有效果的，因为孝文帝在她死后，遵照礼制为她服满了三年丧期。另外，孝文帝也曾多次在公开场合宣扬祖母对自己的养育教化之恩。但是，我认为这并非孝文帝内心的真实想法，他对严酷苛刻的祖母并非真的就是毫无怨言。我们这样说是有依据的，根据之一是，冯太后死后，孝文帝曾当面向元丕、穆泰、李冲等人表示感谢，感谢他们在冯太后准备废黜自己时能够据理力争，终于使自己保住了皇位；根据之二是，迁都洛阳之后，孝文帝曾多次对宗室诸王公开表扬杨椿（455—531，字延寿，自言弘农华阴即今陕西华阴人，官至太保）兄弟，原因是每当孝文帝受到杖责时，杨椿兄弟总是居中调和。孝文帝的原话是：“北京之日，太后严明，吾每得每杖，左右因此有是非言语。和朕母子者，唯杨椿兄弟。”孝文帝为何总是经常提及往日旧事？我以为正反映出孝文帝对冯太后的真实心态。孝文帝说他对冯太后虐待自己和准备废黜自己的事情“不以介意”“初不有憾”，实际上是故作姿态，只是表演给外人看的把戏。根据以上，我们可以肯定：如临深渊、如履薄冰的生活经历已经给孝文帝的心理造成了严重创伤，他对于早年的生活环境早已充满厌倦之情！平城，应该是他最不愿意回首的地方！所以，当他独立执政以后，便开始考虑迁都的问题，因为只有离开平城，才能够不睹物思人，彻底摆脱祖母冯太后的心理阴影！这就是孝文帝迁都过程中的感情因素。
前言
写这本书的初衷有三个：第一，企业胜任力模型变得雷同和臃肿，强调打造有特色的胜任力模型。胜任力模型传入中国已超过20年，在这20年中虽然形成了一套本土化的胜任力建模方法，但是这套方法逐渐失去了原有的功效。所以，笔者在本书中强调，胜任力需要重视冰山下的部分，重视个性、动机、价值观。胜任力在建模中，一定要体现行业、企业和岗位的特点，不是依葫芦画框，而是通过调研和访谈，形成自己的胜任力模型。就算是相同行业的企业，他们在建模时所得到的结果也会有不同。第二，启发企业可以怎么运用胜任力模型。随着对组织效能的重视，人才管理会越来越重要，构建人才标准、测评人才能力、发展人才能力，都需要依赖胜任力模型。腾讯在收购Supercell后，有一个重大的启发。Supercell接第一款游戏的时候，一个人用了一周时间就完成了，接第二款游戏时，同样是这个人，只用了一天时间。Supercell的实践对腾讯的主要启发是精兵强将，T型人才可以以一当十。如何设定T型人才的标准，这就是胜任力模型的贡献。第三，充分呈现胜任力模型的落地性。胜任力的落地始终为人所诟病，如何有效地把胜任力模型和人才盘点、人才发展贯通，是业界的一个难点。面试官如果能对胜任力有充分和到位的理解，就会意识到人才的局限性，具备洞察和识人的能力。培训管理者也需要重视胜任力模型，如果胜任力选择得当，培训的效果也能事半功倍。落地性还体现在系统地呈现胜任力建模的方法和语言。胜任力模型尽管已经被熟知，胜任力的方法和语言却远未规范化。本书试图通过条理性、规范化地梳理胜任力模型，帮助读者找到统一的范式，从而有利于理解和探讨胜任力模型。本书通过列举大量的案例，将人才管理的各个环节打通，从而实现胜任力模型的真正应用。另外，在多年参与胜任力项目的过程中，笔者有几点咨询的体会和大家分享：首先，胜任力必须有“鉴别性”。要能够体现绩优者和一般绩效者的差异，这个差异必须是鲜明的。其次，胜任力要“具象化”，需要案例支持，这样才有利于推广应用。最后，学习胜任力的各位要努力从“工匠”向“大师”转变，避免在建模时陷入僵化思维，习惯套用既有的方法和技巧，而不能够从新的角度审视胜任力。在胜任力模型理论如此完善，应用如此广泛的今天，却很少有一本书既适用于入门级小白，又适用于资深级大咖；既适用于理论学习，又适用于实践研讨。笔者觉得有必要把胜任力的故事完整地呈现出来，让读者能够在比较短的时间内对胜任力有一个全面而又深刻的认识。第一章是胜任力的概念和基础，第二章到第六章是胜任力建模的具体操作，第七章和第八章是胜任力模型的高级技巧，最后三章从人才测评、人才盘点、人才发展三个角度讲胜任力的应用，里面穿插大量笔者在咨询过程中实际服务的案例总结。
四、IATF16949新增要求
（一）IATF16949新增要求（1）4.2.1理解相关方的要求与期望——补充。（2）4.3.2顾客特殊要求。必须对顾客特殊要求进行评估、确定并包含在质量管理体系范围内。（3）4.4.1.1产品和过程一致性。组织有责任确定产品和过程的一致性，包括服务件及其外包，确保达到所有的顾客、法律和监管要求（见第8.4.2.2）。（4）4.4.1.1产品安全。组织应为产品安全相关的产品和制造过程的管理形成文件化的过程。（5）4.4.1.2IATF16949。保留外包过程。（6）5.1.1.1企业责任。组织应制订并实施员工行为规范的行为准则和道德提升方针（“whistle－blowerpolicy”），目的是保证供应链的社会和环境绩效。（7）5.1.1.3过程拥有者。（8）5.3.2产品要求符合性和纠正措施，质量的否决权。（9）6.1.2.1风险分析。组织应持续进行风险分析，至少包括：潜在的和实际的反馈、现场返回及修理、投诉、报废及任何返工。（注：风险分析应根据对顾客的影响严重度、频度和探测度）（10）6.1.2.2应急计划（增加BCM业务连续性的内容）。（11）7.5.1.2质量手册，可以是系列性文件。（12）7.5.3.2.1记录的保存。组织应确定、文件化和实施记录保存过程。记录的控制应符合法律、法规、组织和顾客的要求。生产零件批准、工装记录、产品先期质量策划（或同等）记录、采购订单等及其修改应保持的时间长度，即零件（或零件族）生产和服务的在用时间，再加上一个日历年，除非顾客或监管机构另行规定。（13）8.2.12.顾客沟通——培训。（14）8.3.2.2设计和开发策划－培训。组织应确定过程，以确定在报价阶段、项目开发阶段、生产阶段与顾客接触的人员的培训需求。适当时，应对人员进行产品质量先期策划（或同等）和相关顾客特殊要求(CSR)方面的培训。这种培训的记录应可以提供。培训应包括但不限于以下内容：FMEA、制造过程控制和控制计划。（15）在每一组织中能支持顾客的制造或设计中心场所的人员，应能通过顾客的门户平台访问并能使用必要的可用的计算机软件。按照要求对组织的人员提供顾客特殊要求、纠正（或预防）措施、计算机应用软件有关的培训。（16）8.3.3.1产品设计输入，嵌入性软件和菲利普斯曲线。（17）8.3.6.1设计和开发更改，对于嵌入式软件的产品，组织应确保将软件和硬件的实际配置参数文件化并传达给顾客。（18）8.4.1.2供应商选择过程，增加业务连续性策划（BCM）的要求。（19）8.4.2.3.1产品嵌入式软件。（20）8.4.2.4.1二方审核。（21）8.4.2.5.2供应商绩效开发。（22）8.4.3.1.外部供方的信息——补充。（23）8.5.1.2标准作业——操作指导书和可视化标准，并涵盖安全规则。（24）8.5.1.3作业准备验证，保留伴随准备验证和首末件确认过程和产品的批准记录。（25）8.5.6.1.1旁路控制ByPassControl。（26）8.6.1产品和服务的放行，组织应确保验证产品和服务要求是否满足策划的安排，包括控制计划和书面文件化，是否按照控制计划予以了规定。（27）8.7.1.1顾客特许，组织应保持授权的期限或数量方面的记录。（28）9.2.2.1内部审核方案，当组织具有软件开发时，审核方案（见附录D）应包括软件开发能力评估。（29）9.3.2.1管理评审输入，增加：产品一致性；工厂、设施和设备计划，确保制造可行性（见7.1.3.1）；顾客满意（见9.1.2）；预见性和预防性维护计划；保修绩效；顾客记分卡的评审等内容。（30）10.2.5保修管理。（31）10.2.5.1顾客投诉及现场失效测试分析。
第1节.​ 以法驭人
我专门提炼一节“以法驭人”放在本章首节，是因为在驭臣上韩非子虽然尚术，但不能把韩非子视为一个权术家，他是一个法术家，法在术前，法为术本。若抛开法专意取言术，一入手就偏离了韩非子本旨。1.​ 以法为本夫有术者之为人臣也，得效度数之言，上明主法，下困奸臣，以尊主安国者也。译：懂法术的人作为人臣，能够献上他的法理之言，对上阐明君主的法令，对下控制奸臣，以此尊崇君主，安定国家。人臣以能明法困奸、尊主安国为其本分，法是人臣尽事的纲领。是以度数之言得效于前，则赏罚必用于后矣。人主诚明于圣人之术，而不苟于世俗之言，循名实而定是非，因参验而审言辞。译：是以法理之言能够呈献在君主面前，而赏罚就一定会在以后实现。君主如能清楚了解法治的策略，又不迁就世俗的言论，就能遵循名实确定是非，靠比较验证来审察他的主张和意见了。信赏必罚、循名责实、参验审言，这都是用法的基本原则。是以左右近习之臣，知伪诈之不可以得安也，译文：因此左右近侍宠幸之臣，就会知道弄虚作假、诈骗取巧是不会得到安全的。必曰："我不去奸私之行，尽力竭智以事主，而乃以相与比周，妄毁誉以求安，是犹负千钧之重，陷于不测之渊而求生也，必不几矣。"百官之吏，亦知为奸利之不可以得安也，译文：百官也会知道作奸谋利是不可能得到安生的。必曰："我不以清廉方正奉法，乃以贪污之心枉法以取私利，是犹上高陵之颠堕峻裕谷之下而求生，必不几矣。"法治严明，近侍、百官权衡利益得失，就会自律。安危之道若此其明也，左右安能以虚言惑主，而百官安敢以贪渔下？是以臣得陈其忠而不弊，下得守其职而不怨。此管仲之所以治齐，而商君之所以强秦也。（出自《奸劫弑臣》）安危的情形如此明确，左右怎能用不实之词来迷惑君主，而百官又怎敢用贪心去搜刮百姓呢？因而人臣能够表达他的忠诚而不去蒙蔽君主，臣下也就能安分守职而没有怨恨了。这就是管仲之所以把齐国治理得那么富足，而商鞅之所以把秦国治理得那么强大的原因。【解评】：韩非子驭臣思想的核心思想是以法治人，核心手段是循名责实、信赏必罚。在防范奸臣方面，韩非子的思路亦不出此窠臼，即其所言“循名实而定是非，因参验而审言辞”。从全书来看，这已有些“韩生常谈”的味道。相对而言，韩非子分析为什么循名责实、信赏必罚能够实现驭臣时的论述更有意思。他模拟了左右近习之臣、百官之吏在面对循名责实、信赏必罚时的心理活动，从而当事人自己会得出结论：去私尽忠、方正奉法才能实现个人利益的最大化。这正与我所言的“人们通过利害计算选择自己的博弈策略”异曲同工。其实关乎人性的道理讲到这里，也就讲尽了。传统上人们喜欢用“性恶”作为与“性善”相对的词汇，我却觉得“性利”一词比“性恶”更好。韩非子也没有用过“性恶”一词，他用的是“人性自为“，强调的是“性随利走”；我所言“人们通过利害计算选择自己的博弈策略”，亦是这个意思。从是观之，则圣人之治国也，固有使人不得不爱我之道，而不恃人之以爱为我也。恃人之以爱为我者危矣，恃吾不可不为者安矣。君主不可依恃臣民爱自己而自律，而是要依靠使他们不得不自律的办法，否则自己就危险了。让他们不得不自律的办法，就是法制。夫君臣非有骨肉之亲，正直之道可以得利，则臣尽力以事主；正直之道不可以得安，则臣行私以干上。明主知之，故设利害之道以示天下而已矣。夫是以人主虽不口教百官，不目索奸邪，而国已治矣。君臣无骨肉之亲，唯有让正直奉公的可以得到利益，他们才会尽心尽力来侍奉君主；正直奉公的不可能得到安生，那臣下就会徇私舞弊而犯上。圣明的君主了解这种情况，所以就设下刑罚和奖赏的条令向天下公布。只要赏罚之法令颁布，人君不必用口去教导百官，不必用目去察奸邪之人，而国家就已经安定了。人主者，非目若离娄乃为明也，非耳若师旷乃为聪也。不任其数，而待目以为明，所见都少矣，非不弊之术也。不因其势，而待耳以为聪，所闻者寡矣，非不欺之道也。做人君的，眼睛不必像离朱那样才算明亮，耳朵不必像师旷那样才算聪慧。只用眼睛观察事物，只凭眼睛如果不运用法术，亲眼看到才算看清，看到的就太少了，这不是不受蒙蔽的办法。只凭耳朵听取情况而不凭借权势，而要等亲耳听到才算数，那听到的也太少了，这并不是不受欺骗的办法。明主者，使天下不得不为己视，天下不得不为己听。故身在深宫之中而明照四海之内，而天下弗能蔽弗能欺者，何也？暗乱之道废而聪明之势兴也。故善任势者国安，不知因其势者国危。圣明的君主，使天下不得不为自己所观，使天下不得不为己所听。所以身在深宫，而他的光明却照亮四海之内，使天下不能蒙蔽不能欺诈，这是什么缘故呢？因为愚昧混乱之路被废除了，聪明之权势振兴起来了。所以善于运用权势的国家就可以得到安全，不知道依权势的国家就会垂危。古秦之俗，君臣废法而服私，是以国乱兵弱而主卑。商君说秦孝公以变法易俗而明公道，赏告奸、困末作而利本事。当此之时，秦民习故俗之有罪可以得免，无功可以得尊显也，故轻犯新法。于是犯之者其诛重而必，告之者其赏厚而信，故奸莫不得而被刑者众，民疾怨而众过日闻。孝公不听，遂行商君之法。民后知有罪之必诛，而告私奸者众也，故民莫犯，其刑无所加。是以国治而兵强，地广而主尊。此其所以然者，匿罪之罚重，而告奸之赏厚也。此亦使天下必为己视听之道也。至治之法术已明矣，而世学者弗知也。（出自《奸劫弑臣》）古时秦国的风习，君臣都不执行公法而用私情，因而国家混乱、兵力弱小而君主卑微。商鞅劝说秦孝公变法、革新风俗而使臣民奉公守法，奖赏告发隐私，压抑工商游民而优惠农业生产。当此之时，秦国百姓习惯于旧有的风气，认为有罪也可以得到豁免，没有功劳也可以得到尊贵显荣，因而轻易触犯新法。于是对触犯新法的诛罚加重而且坚决，对告密的奖赏优惠而且信实，所以奸邪罪犯没有不被抓获的，被惩办的就多了，百姓痛恨埋怨而且人们的指责每天都可以听到。秦孝公并不理睬，终于推行了商鞅之法。百姓后来才知道有罪肯定要被惩治，而告发隐私奸邪的人就多了，所以百姓也就没有谁再敢犯法的了，刑罚也就没有什么可施行的了。因而国家太平而兵力强盛，土地辽阔而君主尊显。其所以能够如此，就是对隐瞒罪行的刑罚严重而对告发的奖赏优厚的缘故。这也就是使天下臣民一定要为我观看、要为我探听的办法。最高的治国法术已经明确了，然而世上读死书的人并不了解这个道理。【解】：韩非子认为，从境界上驭臣追求的是主动性而非被动性。所谓主动性，即“使人不得不爱我”；所谓被动性，即“不恃人之以爱为我”。如何实现驭臣的主动性呢？韩非子再次强调了人性的趋利性，重申了“人们的行为取决于利害计算”，如果正直之道有利于我，我就行正直之道，如果正直之道不利于我，我就以奸术对付领导。所以，英明的领导会利用人性的趋利性，故设利害之道以示天下，即通过制定规则，来影响人们的利害计算，人们跟着规则走，也就是为我所驭了。借助规则影响人们的行为，实质上是一种间接干预。依靠自己个人的而从模板，通过自己的亲口教化、亲眼察奸来实现治理，可谓之直接干预；通过设立规则，让人们依据规则进行利害计算，进而选择我所期望他们采取的措施，可谓之间接干预。直接干预的局限性很大，一个人力量毕竟有限，而间接干预的实质则是通过规则造成了一种恢恢然的势，势之所罩，尽在我的掌控中。若做到“使天下不得不为己视，天下不得不为己听”，就要设计出使人不得不遵从的规则，若要设计出使人不得不遵从的规则，就要能够依据形势找出人们的利益所在、好恶所在，然后以人们的利益、好恶为杠杆，撬动他们的行为按照我的期望展开。实际上，这就相当于先定位“客户需求”，需求找准了，规则才有标的。当然，信赏必罚也是必须的，有赏罚规则才能有效，势才能形成。2.​ 恃法不恃忠治强生于法，弱乱生于阿，译：国家的安定和强大来自依法办事，国家的衰弱和动乱来自枉法办。君明于此，则正赏罚而非仁下也。译：就要公正地实行赏罚而不对下面讲仁爱。爵禄生于功，诛罚生于罪，译：爵位和俸禄来自功劳，杀戮和惩罚来自罪行。臣明于此，则尽死力而非忠君也。君通于不仁，臣通于不忠，则可以王矣。译：君主明白不讲仁爱的道理，臣子明白不讲私忠的道理，就可以称王天下了。（出自《外储说右下》）韩非子认为，最高明的君主追求的不是臣子忠君，而是忠法。要让臣子忠法，就要实施公正的赏罚。故事1：秦昭王有病秦昭王生病，每个里的百姓都买牛祭神，家家为他祈祷。公孙述出门看见这种情形，入宫祝贺昭王说：“百姓都已在买牛为您祈祷。”昭王派人查问，果有这回事。昭王说：“罚他们每人出两副甲。没有命令而擅自祈祷，这是爱我。他们爱我，我如果也改变法令，用同样的心去爱他们，这样法就立不起来；法立不起来，是乱国亡身之道。不如每人罚两副甲，重新跟他们搞好国家的治理。”另一种说法：秦昭王生病，百姓为他祈祷；病好后，百姓杀牛向神还愿。侍从官阎遏、公孙衍出门看见了，说：“现在不是祭土地神和腊祭的时候，为什么要杀牛祭袍呢？”他们感到奇怪，就问百姓。百姓说；“国君生病，我们为他祈祷；现在他病好了，我们杀牛向神还愿。”阎遏、公孙衍很高兴，晋见昭王拜贺道：“您胜过尧、舜了。”昭王吃惊地说：“此话怎说？”他们答说：“尧和舜，还没到百姓为他们祈祷的地步。现在大王生病，百姓用牛许愿；大王病愈，百姓杀牛还愿。所以我们私下认为大王是胜过尧和舜了。”于是昭王派人查问，看是哪个里这样干的，要罚该里的里正和伍老各出两副甲。阎遏、公孙衍惭愧得不敢吭声。过了几个月，昭王饮酒正痛快时，阎遏、公孙衍对昭王说：“前段时间我们私下以为大王胜过尧和舜，并非胆敢故意讨好。尧和舜生病，百姓还不至于为他们祈祷；现在大王生病，百姓用牛许愿，大王病愈，百姓杀牛还愿。现在竟然罚那个里的里正和伍老各出两副甲，我们私下深感奇怪。”昭王说：“你们为什么不懂这些？那些百姓为我所用的原因，并不是因为我爱他们，他们就为我所用，而是因为我有权势，他们才为我所用。我放弃了权势和他们相互交结，那样的话，我偶然不爱他们，他们马上就不为我所用了。所以，终归是应该摒弃仁爱的做法。”【解】：君主最在乎的不是你们用自己的方式爱他，而是你们能做他希望的事。君主最希望做的事已经以法的方式存在了，你们要做的就是忠法，而不是忠君。故事2：秦昭王拒赈秦国遇到严重饥荒，应侯请求说：“五苑的草木植物，蔬菜、栋树果、枣子、栗子，足以养活百姓，请您开放了。”秦昭王说：“我们秦国的法令，是让百姓有功受赏，有罪受罚。现在如果开放五苑的蔬菜瓜果，却是不论有功无功都要让百姓受到赏赐。不论有功无功都让百姓受到赏赐，那是使国家混乱的做法。开放五苑而使国家混乱，不如不给瓜果蔬菜而使国家太平。”关于秦昭王回答的另一种说法是：“如果命令开放五苑的瓜果蔬菜，倒也足以养活百姓，但却会使有功的人和无功的人相互争夺。与其让他们活着而使国家混乱，不如让他们死掉而使国家安定，你们还是放弃自己的主张吧!”【评】：天灾属于特殊情况，这个故事中秦昭王做法不当。故事3：田鲔教子田鲔教育儿子田章说：“你要想自己得到好处，首先要使你的君主得到好处；你要想使家庭富有，首先要使你的国家富有。” 另一种说法：田鲔教育儿子田章说：“君主售爵位给臣子，臣子出售智力给君主。所以说只能自己依靠自己，不能依靠别人。”【解】：田鲔所讲，其实是英明君主最在乎的。照田鲔说的去做，就是忠法。故事4：公仪休拒鱼公仪休担任鲁相。他爱吃鱼，全国的人都争相买鱼进献给他。公仪休不收，他弟弟规劝说：“您爱吃鱼，却不收鱼，为什么？”公仪休回答说：“正因为爱吃鱼，我才不收。假如收了，一定会有迁就他们的表现；有迁就他们的表现，就将违背法令；违背法令就会罢免相位。这样一来，我即使爱吃鱼，他们也不一定再给我鱼，我也不能自己再搞到鱼。假使不收鱼，因而不被免相，尽管再爱吃鱼，我也能够经常自己搞到鱼。”这是懂得依靠别人不如依靠自己，懂得靠别人相助，不如自己帮助自己的道理。【解】：公仪休基于法律这个“参数”去计算个人利害得失，进行选择合适的行为，忠法而已。明主所求，应是大臣人人如公仪休。
2.酒店如何做好差异化竞争
应用场景：酒店寻找差异化竞争方法当下国内酒店有三个同质化：产品同质化、服务同质化和营销同质化。从本质上讲，酒店产品同质化，一是布局同质化，二是功能同质化，三是硬件同质化。比如：商务型酒店在房型、家具、软装方面基本是雷同的。在早餐方面，同档次同规模的酒店早餐很少能够做到差异化，国内同档次同规模的酒店早餐都差不多。酒店服务方面存在互相模仿现象。比如：A酒店延时退房到下午14点，B酒店也可以；A酒店赠送水果，B酒店也可以。绝大多数酒店服务SOP也是雷同的，缺少创新和弹性，很多酒店增值服务和个性化服务差别也不大。酒店营销同质化和酒店行业属性关系很大，由于后体验和产品不可以储存的属性，让酒店营销通路变得很短，基本都是渠道营销。在营销方法上差别也不大，A酒店会的B酒店也会，真正的差别在人的能力和责任心不同。如果酒店要想实现差异化，需要从客人角度和竞争对手酒店入手，结合酒店自身的优势和资源，才可能形成酒店相对的差异化。做好酒店差异化有如下三点供参考：第一，从对手盲点入手。什么是对手盲点呢？竞争对手没有做或者做没有做好的，但对客人有价值。比如：酒店早餐，一般时间为7点到9点30分。如果客人吃早餐比较早或者比较晚，早餐时间就可以调整为6点30分到10点30分，这样从早餐这个角度就与竞争对手不同了。如果酒店都赠送2瓶矿泉水，你的酒店赠送4瓶，否则客人向服务人员要一般也会给的。这点可以向美豪酒店学习，美豪酒店的做法是客房矿泉水至少有4瓶，在电梯公区位置摆放很多瓶，如果客人需要可以自己拿，不仅方便了客人，也减少了楼层服务员服务的频次。从竞争对手盲点入手，多研究本区域或本商圈竞争对手的营销政策、产品现状、服务水平，不要也没有必要研究整个行业的竞争现状，因为线下酒店竞争对手绝大多数都在一个区域或者商圈，这是分流客人的直接竞争者。第二，从客人痛点入手。客人痛点的定义并没有统一的标准答案。从酒店行业来讲，只要是客人合理的需要酒店没有满足，期望和现实的差距可以理解为痛点，差距越大痛点越痛。或者客人的潜在的合理需求，也可以理解是痛点。通常把客人痛点分为核心痛点、外围痛点和虚假痛点三种：一是核心痛点是基于产品。比如：客人没有睡好觉，这个痛点就是核心痛点。因为酒店无论装修多么好，服务多么热情周到，但由于客人没有睡好觉，酒店的其他价值就打了折扣，因为睡觉是客人最在意的。二是外围痛点是基于体验。比如：酒店的插座松动，尤其是客房床头位置的插座，客人在手机充电时非常不方便；如果客人洗澡，淋浴头有的出水孔堵塞，也会造成客人洗澡体验不好。这些都是体验不好客人产生的痛点。三是虚假痛点是基于经验。比如：很多酒店都在做增值服务，如赠送水果。如果酒店赠送了苹果，客人不喜欢，这样赠送就没有价值。晚间很多酒店赠送热牛奶，如果客人不需要既浪费了成本，也没有给客人带来好的体验，因为这个客人不喝牛奶。笔者建议，酒店可以采用如下几个方法提升客人需求信息的准确性：一是在酒店前厅做一份赠送清单，在客人办理入住时让客人选择；二是可以做一个网页版的页面，放到客房让客人扫码选择；三是对客人的喜好、消费习惯进行标签式的记录，客人第二次入住就可以较为精准的满足客人需求。第三，从自身优点入手。比如：酒店位置交通便利配套齐全，酒店产品新，配套齐全，酒店服务比较细致，得到很多客人的好评，酒店成熟员工比较多等，这些都是酒店的优点。如果发现竞争对手酒店的盲点，也洞察到客人的痛点，但是酒店员工不匹配或者资源不支撑，那么要想实现差异化就比较困难。酒店打造竞争优势时把对手盲点分析清楚，把客人痛点分析到位，找到酒店优点，三者相结合，一步一步进行营销政策、产品和服务的优化和调整，最后形成酒店相对的竞争优势，也会在本商圈同档次同规模的酒店竞争中脱颖而出。
4.七成把握
下午，周雄杰过来了：“郑经理，机关后勤部那个项目进展怎么样了？”我说：“买了标书，准备投标。”周雄杰问：“需要帮忙的说一声，比如找找专家什么的。”我说：“好的，现在还不需要，工作没做到这么深。”小丁又跑过来，说：“公司下文件了，要整合部门，人数少于十个人的部门不设副经理，人数多于二十个人的部门才能设两名副经理。”我们部门只有十六个人，我和周雄杰都是副经理，现在只能留下一个人。怪不得让我转项目给周雄杰，周雄杰也这么关心机关后勤项目。严总作为高层，这种组织机构调整的事肯定会提前得到消息，那么这两件事就是提前做的准备了。我找到部门助理，让他把这个季度目前的销售额排名表做出来。助理一会儿给我发了电子邮件，按销售额排名，我居然在周雄杰之下。仔细一看，我交给周雄杰的项目，居然把大部分的销售额算在周雄杰的名下。我给助理打电话：“核算项目金额是不是算错了，装车项目是我转给周雄杰的，怎么大部分算在周雄杰的名下？”助理说：“这是按新的核算法计算的，这次发文调整，谁完成收款算谁的，您说的那个项目大部分项目款是在周雄杰手中收回的。”好家伙，这个套路很深呀！先让我转交项目，再让我去做几乎没有希望的新项目，然后公布新的计算方法。环环相扣，一点儿毛病都挑不出来。照这么下去，我会处处被动，不知道后面还有多少后手。我拿包烟，进了司机班，给司机们发了一圈烟，瞎聊了一圈，然后走到司机班班长那儿，说：“问你个事，严总回来这么久了，怎么公司没有发文呢？”司机班班长说：“这事我真不知道。不过跟你讲，我听于副总跟徐副总聊过，集团正在冲刺上市，严总作为高管是要拿股份的。”这可不是好消息！从司机班出来的时候，我心里很是失落。这不对劲啊。这资本的世界跟实业果然有差距啊。正常情况下，严总来公司三年，业绩不好还能有位子，这就不太正常。本来我猜这回严总回来没发文，就是上任很勉强了，可是还要给股份那就太奇怪了。算了，不想了，我还是把简历打开吧。于是抽时间，我把招聘网上的简历更新了一下，并且设置为可搜索的状态。过了两三天，方道成约我见面。还是上次的咖啡馆，方道成见我进来，冲我点了点头：“你给的对比表我有些不明白，特向你请教来了。”我跟他解释了五个主要厂家的不同特点，重点在WL公司的缺陷。方道成听完，对我说：“那你这里提的两个不同方案，估计需要多少钱才能做下来？”我说：“常规方案的报价是2400万元，可以打到75折，是1800万元。最低配置方案，报价是1300万元，可以打78折，是1014万元。现在项目的预算是多少？”方道成盯着我看了两秒，说：“小郑，跟你接触了两回，感觉你还是挺靠谱的。这么说吧，我个人可以倾向你，但是，你要做这个项目，报价需要降。因为我们的预算没有这么多，只有800万元。”我立马换了称呼：“方哥，这价格我需要找公司申请，不敢保证能做下来。”方道成说：“你还要明白，WL公司也投标，他们也知道我们的预算。所以，你的报价不仅要比800万元低，还要比WL公司低，才有可能中标。”我点点头：“这次标书的要求，基本也是按WL公司的要求写的，我们在技术分上不丢分就算不错了。所以价格是成败的关键。”临走的时候，我问方道成：“方哥，投标的时候，能帮我们报一个精准的价格吗？”方道成说：“这个做不到，只能靠你们自己了。但是我可以告诉你，他们上次报的价格是860万元。”第二天，我把情况跟严总汇报了，想请严总出面要个特价。严总说：“你写个情况说明报告，交给运营中心商务部，看商务部能不能给你批个特价。”严总不打算出面办这件事，没办法，我只有自己办了。花了一上午的时间，写完一个情况说明报告，打印出来找商务部，商务部让我等着。直到快下班时，商务部经理让我赶快过去，他带着我一起去见于总。于总见面说：“情况说明报告我看了，你有多少把握？”我说：“如果价格给到700万元，我有七成把握。”于总让商务部经理把成本计算表给他。他看了看，说：“成本不高。行，我给你600万元底价，放手去投，把WL打败。我跟你讲，WL到处跟我们抢客户，我们现在要不顾一切打压WL，给你这些价格，让WL没有还手之力。懂吗？”我说：“于总，您就放心吧！”出了于总办公室的门，我心里一阵狂喜，给方道成发了一条短信：公司已同意特价申请。很快，方道成回了一条短信：晚上电话联系。回到自己的位置，泡了杯茶，闭上眼睛回想一下，看看还缺什么。周雄杰过来了：“郑经理，拿大单了，这么悠闲？”我笑笑说：“没有拿大单，就是忙里偷闲，歇一会儿。”周雄杰问：“我听严总说，那个机关后勤部的项目要杀低价了？”我说：“是啊，客户预算不够，想拿下就得按预算来。”周雄杰说：“现在单子难跑，低价的也不能放过啊。跟你说个事，咱们事业部技术部经理的老婆就在WL公司里。”我大吃一惊，马上又平静下来，还好没开始做技术标，他们还不知道我跟方道成的事。周雄杰又说：“需要帮忙的时候说一声啊。”我苦笑一下，说：“谢谢啊！”晚上，我按约定的时间跟方道成拨通了电话。“我们公司领导批了特价，这回可以跟WL大干一场。”“那就行，价格你们自己掌握，剩下的，我也不能多管了。”我着急地问：“怎么了，你不方便出面管是吗？”“是的，我们只负责招标程序上的事，评分看专家的，你要想赢，不能只靠我。”我想了一会儿：“那程序上有什么办法能让我们占些优势呢？”方道成说：“程序对每一个来投标的厂家都一样，不会区别对待。只有一件事——顺序，是有先有后。”“顺序是怎么定的，WL公司知不知道？”“最先来报到的厂家最后报价格，最后报到的厂家最先报价格，你明白了吗？”“我不太明白。”方道成说：“你们是下午开标对不对，我告诉你，你要想最后一个提交价格，就得第一个去报到。”“那多早为第一个？”“当天上午8点，招标中心一开门，就是最早可以接受报到的时间。”我想了一会儿，说：“这些在标书里都没有，不过即使最后一个提交价格，也没什么作用，因为我们也不知道他们报价多少。”“这件事谁也帮不了你，不过，站在WL的角度来想想，他们无论怎么报价，你们都有最后的机会报一个价格，他们不更难受吗？”我点点头，说：“对我们不见得有什么用，只是对WL来说有用。”方道成最后说：“以后我们就不用见面了，你自己处理好事情吧。”我起身说：“好的，谢谢了。”然后，我们各自挂断了电话。
一、谐音法品牌创意攻略
（1）遍历产品、项目所有的优点或特点（参考第一章第一节USP提炼术），写下相应的关键词（字）。比如针对餐饮业的新鲜、绿色、安全、溯源、文艺、透明（出品）、乡野、家乡、招牌菜、传统、传说、秘方、精致、极简、产地、有趣、好玩、动漫、老板/老板娘个人魅力、价格、模仿……（2）找准核心关键词（字）进行谐音化创意，主要有三个方向：①消费者痛点关键词（字）：针对行业痛点寻找关键词，比如餐饮行业很多消费者的痛点是食材安全性，谐音命名可以参考自家嘢(野)菜、乡野源（原）味。②消费者悦点关键词（字）：满足目标消费者健康/快乐需求的关键词，还是以餐厅为例——色香味，谐音命名可以参考粤吃悦湘（香）。（3）产品原点关键词（字）：品牌回归产品与服务，坚持自身特色，找一个具体关键字用谐音法创意命名，参考馒（蛮）多喜事、卤(鲁)大侠。（3）中文谐音法命名创意的四种方式：①同音同调：以拼音和声调都一样的字进行谐音创意，参考：加持→佳池·白兰地（加持中国白兰地）鲁豫有约→卤欲有约（卤味）②同音异调：切换其中字的拼音声调(1～4声调)进行“微整形”，参考：假日沙滩→假日砂潭（天然泳池景区或大型景区中的景点名）③声母平舌（z、c、s）与翘舌（zh、ch、sh）谐音字的切换；或韵母前鼻音（an、en、in）与后鼻音（ang、eng、ing）谐音字的切换，进行“微整形”创意。参考：真[zhēn]有才[cái]→蒸[zhēng]有柴[chái]·农家土菜馆④相近发音：以发音相近的字替换其中的字，例如：加倍爱她（他）→佳贝艾特·奶粉（该案例还组合了同音同调谐音式）（4）对谐音命名进行测试，避免出现词不达意或联想不佳的情况，抑或有些区域性品牌因为方言的特殊性带来歧义等状况。例如：悦点关键词命名：微养（矿泉水），但无法注册商标，以谐音法再创意：第一选谐音创意（同音同调）：微氧[yǎng]第二选谐音微整（同音异调）：微漾[yàng]经过测试后发现“微漾”有不良联想：身体微恙，所以第二选不符合创意要求。
企业目标和计划要全面提供给每一个管理者
每一个人的认知结构都是不同的，这决定了每一个人对同一件事情的看法都是不同的。更何况由于在企业中，每一个人的职业背景、岗位职能、专业能力、管理层次、薪酬回报等都大不相同，认知差异巨大是再正常不过的。举一个常见的例子，很多中小企业的老板总是觉得管理不规范，于是倾向于请一个有大公司经验的优秀职业经理人空降过来，觉得这些人自带光环，一定是无所不知的全能选手。殊不知越大的企业对职业经理人的要求就越单一，而且做得越好的人越依赖于平台，这和中小企业所需要的那种面面俱到的综合管理能力完全不匹配。于是请来的职业经理人总是倾向于先建立规范的平台，但这又和企业的生存阶段不一定匹配。在两者认知差别巨大的情况下，空降兵不好用再正常不过。我们有时候戏称企业里的老板都是“飞鸟”，天天在外面飞来飞去，视野高远，了解很多信息资讯。企业里的中层经理人就如同“走兽”，能看到的就是眼前的一亩三分地，只知道具体的工作怎么干。而“飞鸟”总是希望把自己看到的东西教给“走兽”，不幸的是“飞鸟”用的是鸟语，“走兽”完全无法理解。“救救我们吧，老头子读了一本书；以前我们还知道他对我们的要求是什么，现在我们只好去猜了。”这种情况极为常见，在我曾经供职的企业，甚至出现过老板给下属开完会后，下属要单独再召开一个会，专门研究老板究竟说了些什么！这个问题是无法解决的，唯有将双方的语言转化为共同的目标、愿景和计划。每个个体都有自身的局限，“盲人摸象”、“摸着石头过河”在企业中是一种常态化的存在。理解了这一点，德鲁克的目标管理乃至惠普公司的管理流程（POM）强调企业目标下的共享愿景和共同计划也就容易理解了。对于管理者而言，企业的目标有五个层次：层次一：每个管理者都有目标，目标说明了他（她）对企业的贡献（也包含对其他部门的贡献，以及注明需要其他部门提供的支持）。层次二：目标是每个管理者及其上级共同制定的，而非上级单向指令。层次三：所有管理者都了解企业目标和自己的目标。并有简单直接的渠道可以看到其他部门、其他人的目标和计划。层次四：所有管理者能基本认同企业未来的发展愿景。层次五：所有管理者都了解公司的行动纲领和本部门的行动计划。“我发现有一家公司甚至向领班提供一份详细的说明，让他不但了解自己的目标，也了解公司的整体目标和制造部门的目标，结果发挥了很大的功效。尽管由于公司规模太大，领班的个别生产绩效和公司总产量相比，有如九牛一毛，但结果聚沙成塔，公司的总产量仍然大幅提升。”再次强调“管理者”的概念，按照前文的定义，只要能“实质地影响该组织的经营能力及达成的成果”，不管某人是一名酒店领班、医院护士或者是一名没有下属的普通职员，他（她）都是管理者。因此，有必要让大多数人都了解到公司的发展愿景、发展目标和计划纲要，让每一个人在其中找到自己贡献的位置，从而了解到自己其实是在“建造一座大教堂”。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载