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二、小而美的Biotech模式
近几年出现了一批新兴的创新型医药企业，主要由海归科学家回国创办，这股新生力量逐步成为我国创新药领域的主力军。例如贝达药业、微芯生物、百济神州、信达生物等，它们掌握关键研发技术，采取多种融资手段，将多个处于临床阶段产品以“licenseout”的方式实现全球化收益。我们以信达生物为例，信达生物是一家高端生物药公司，由海归科学家俞德超博士2011年创立。凭借俞德超博士超强的个人魅力和学术能力，信达生物迅速凝聚了一批高水平的海内外研发人才，赢得了资本的青睐，累计获得4.1亿美元的融资。经过六年的发展，信达生物建立起了一条包括13个新药品种的产品链，覆盖肿瘤、眼底病、自身免疫疾病、心血管病四大疾病领域，成功向礼来公司licenseout多个单抗产品，总收益高达14亿美元。信达生物形成了“人才-产品-资本”的良性循环。我国部分创新药物licenseout交易如表3-4所示。表3-4我国部分创新药物licenseout交易转让方受让方标的金额信达生物礼来制药三个新型双特异性肿瘤免疫治疗抗体10亿美元信达生物礼来制药临床前药物和CD-20单抗4亿美元百济神州默克雪兰诺抗癌新药BeiGene-2901.7亿美元百济神州默克雪兰诺抗癌新药BeiGene-2832.33亿美元溥瀛生物梯瓦长效重组人血清白蛋白融合蛋白1000万美元数据来源：公开资料，时代方略整理
第八章 营销角度——品牌的味道
1、​ 经营
1.经营行为对于上市公司，经营行为应做到诚信第一。真实是信息披露的第一原则，诚信是商业的第一原则。对于经营行为的合规性，要做到整体规划。想要规范，但是不知道怎么规范，规范到什么程度，应当找专业机构根据企业情况做好整体规划并给出解决方案。同时，需要做到尽早规范。基本运作行为的规范主要涉及以下几类：财务会计制度、信息披露制度、同业竞争与关联交易、资金与资产的处置、劳动人事制度。2.知识管理2017年7月，处于IPO上市进程中的北京聚利科技收到了一份专利诉讼，具体为金溢科技诉北京聚利科技的产品涉及侵犯其名称为“电子自动收费车载单元的太阳能供电电路”的专利权，并要求赔偿其经济损失1亿元。知识产权对于上市公司及拟上市公司而言扮演着日益重要的角色，公司能否顺利上市，主要取决于公司自身的技术研发实力、产品市场占有率、未来发展前景等因素。而专利则是考量公司核心竞争力和市场控制能力的一项重要指标。一旦上市成功，专利等无形资产给上市公司带来的市值回报也是相当可观的。主要有以下好处：​ 保护公司的创新技术，占据技术高点。​ 提高公司在商业谈判中的地位。​ 可以通过交易、授权、融资等手段，为公司带来收益。​ 增加公司的无形资产，提升自我价值。除了知识产权的管理，企业也应该做好内部的知识管理体系。我们所处的时代信息严重过载，随着经济全球化的发展及科学技术的不断进步，企业与企业之间、人与人之间的跨行业协作、跨区域协作已然成为整个社会的趋势，企业持续发展并保持竞争优势的核心已经不在于当前拥有什么样的产品服务体系或资源，而是在于快速学习、知识应用与知识更新的能力。知识管理体系最大的好处就是可以让个体的知识和经验为全体所用，并且在原有知识体系的基础上，通过应用提高现有效率并根据实践经验对原有知识体系持续改进和优化。3.劳动用工在劳动用工方面，监管机构主要关注上市公司劳动用工规范问题及劳务派遣问题。劳动合同问题根据《劳动合同法》相关规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系，并应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。但实践中，农业企业在聘用员工尤其是聘用农民工时，存在未与其签订劳动合同的情况，对此应予规范。社保问题根据《社会保险法》相关规定，用人单位应当自用工之日起30日内，为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记；用人单位应当自行申报、按时足额缴纳社会保险费，非因不可抗力等法定事由不得缓缴、减免。但现实中，企业往往未及时、足额地为其职工缴纳社会保险费。对此，证监会在审核过程中通常会要求发行人披露需补缴金额及补救措施，并要求中介机构就发行人社保制度执行情况对发行上市的影响发表意见。一般而言，实际控制人或主要股东需要出具兜底承诺，承担公司由于未完全履行社保缴纳义务风险。证监会在审核劳务派遣问题时，主要关注如下几点：​ 劳务派遣用工是否对公司生产经营的稳定性、持续性存在不利影响。​ 劳务派遣协议的内容、社保缴纳是否合规。​ 劳务派遣公司是否为关联公司。上市公司不仅要实现合法用工、合规用工，还要在此基础上，建立利益分配原则：建立绩效考核及激励机制，利润分配透明化、公平化，按贡献分配。
1.从“以我为主”到“以他为主”
过去，有的HR发布招聘信息，被动等待候选人应聘，有的HR在招聘网站的人才库中搜索候选人信息，还有的HR与猎头公司合作，等待他们推荐人选，这些传统招聘方式效率低下，越来越成为企业发展的瓶颈。现在，公司发展阶段大量的人才需求迫使HR调整招聘策略，多渠道发力人才市场，从一种“正规化”打法转变为“野路子”打法，从被动等待转变为主动猎挖，从单点突破转变为批量解决。HR要转变思维方式，从“以我为主”转变为“以他人为主”，这里的“他人”指的是一些拥有合适候选人资源的群体，比如业务部门的人员、应聘者、行业专家等。HR要把更多的时间和精力投注在与业务主管、员工沟通上，向他们了解哪些企业、哪些人才（尤其是高中层及团队领导）值得猎挖。另外，要充分利用应聘者群体，特别是本公司将录用的候选人，请他们推荐以前的同事，形成“一拖N”的效果。对此笔者有一个很好的实践：笔者在企业担任CHO，在招聘流程中，笔者通常承担着两个职责：经理级及以下职位的最终面试，以及总监级以上职位的复试。笔者在面试过程中发现，如果一家企业的某个职位候选人比较优秀，而该企业培养人才的机制与土壤不错，或者是该人选背后的团队比较强大，结合该企业目前有一些人才变动的触发因素（比如公司搬迁、领导层变动、组织调整、发布新政策导致人员队伍不稳定等），笔者会有意识地对该候选人加强吸引力，让对方感觉基本可以得到这次就职机会，在双方进入“甜蜜期”时，笔者会提出要求：“您能否推荐一些以前公司或现在就职公司的同事到我们公司工作？”“能否带一些您目前团队的优秀下属一起来我们公司工作？”当笔者这么问的时候，发现绝大部分候选人都会说：“好的”。这时，笔者会利用这个机会，说：“能否加一下您的微信，您回去后先问一下您的同事或朋友的求职意向，稍晚一点我再与您联系。”于是双方互加微信。在候选人等待Offer或准备入职期间，笔者会亲自跟进或请其他HR同事跟进这个候选人推荐人才的情况。在候选人入职前的这个宝贵的“时间窗”里，往往候选人很有动力去盘点身边的人脉资源，并与条件合适的人员沟通，宣传将要入职的公司（因为这时候对公司印象很好，充满憧憬，同时候选人也希望给新公司留下一个良好的印象，会争取有所表现），所以通常都会推荐一些优秀的人选给我们公司。笔者在HR团队中大力推广这种方式，通过这种方式大幅提升了招聘效率，月度招聘入职人数在4～5个月内提升了10倍，大大缓解了企业的用人紧迫性需求，节省了招聘成本。通过以上方式，可以使招聘工作从单点突破转变为批量解决，这里面有一个技巧，就是“擒贼先擒王”。企业招聘工作已经从以HR为主转变为以挖掘业务部门与应聘者的人脉资源为主。HR会把更多的时间和精力用在与业务主管及员工沟通上，HR会关注他们身边有哪些企业值得猎挖，有哪些团队领导可以猎挖。这时候，HR要善于在《应聘登记表》中挖掘信息，比如应聘者的直接主管信息，直接主管往往是团队的领头羊，通过猎挖团队领导，往往可以实现“一个带出一串”。HR可以主动寻找可以猎挖的企业，然后猎挖这个企业的某业务领域或细分领域头号人物，再让他把团队内其他人带过来。所以，挖掘应聘者的人脉圈是一种非常有效的方式。
三、第三个问题：企业构建胜任力模型的目标
确定企业构建胜任力模型的实施目标实际上是对构建模型的结果进行预期，并告诉我们该如何判断是否已经取得了这些成果。一个好的实施目标应具备以下特点：首先，它必须是清晰的，应当说明时间、对象和效果等信息；其次，它是现实可行的，标准的设定要符合企业的实际情况和构建模型的目标；最后，它是可以被衡量的。在咨询中把实施目标和客户确认清楚后，还要确认项目交付物有什么？比如有的企业希望我们帮他们搭建出基层、中层、高层三个层级的领导力素质模型（或叫管理能力模型），又希望我们能够帮忙开发出这三个能力模型应用在人才选育用留的工具，那么这个项目的交付物就有：基层领导力素质模型一套、中层领导力素质模型一套、高层领导力素质模型一套；应用工具材料，如基于胜任力模型的招聘面试问题手册、基于胜任力模型的晋升测评工具等。具体交付物是什么样？在中篇实操篇和下篇应用篇会有实际案例的详细介绍。
二、从战略解码到供应链定位23分25秒
（一）供应链设计的底层逻辑：拒绝“标杆模仿”，坚持“内生成长”传统供应链学习多以“标杆模仿”为核心（如模仿华为、丰田、沃尔玛），如同“模仿一朵花的形态”；而科学的供应链设计应是“从种子到花”的内生过程——基于企业自身环境（客户、竞争、资源、文化），让供应链从“树根（底层逻辑）”到“树干（系统框架）”再到“花朵（具体形态）”自然生长，确保系统自洽。•       反面案例：盲目套用SCOR模型或华为模式，忽略企业自身差异，导致“形似神不似”，无法适配自身生态系统；•       正面逻辑：每个企业的生态独一无二，供应链必须扎根于自身土壤，通过“目的→手段”的推导形成专属系统。（二）战略解码：从企业战略到供应链定位供应链设计的第一步是解码企业战略，明确供应链的核心使命与第一性原则。企业战略可简化为四个核心要素，据此定向解码供应链定位：1.价值主张（客户价值）企业为客户创造的核心价值（如成本领先、产品创新、快速响应等），直接决定供应链的核心使命：◦       若价值主张为“成本领先”，供应链使命是“总成本最优”；◦       若为“产品创新”，供应链使命是“支持新品快速高质量量产”；◦       若为“快速响应”，供应链使命是“最短订单履行周期”。2.盈利模式（企业价值）企业的赚钱逻辑影响供应链的运作优先级：◦       高毛利模式下，供应链需“严格控制成本，保证高品质”；◦       薄利多销模式下，供应链需“提升周转效率，降低边际成本”。3.战略控制点（护城河）企业的核心竞争力（如品牌、知识产权、政策壁垒）决定供应链的关键原则：◦       可口可乐以“品牌”为护城河，供应链使命是“极致铺货率与产品可得性（不缺货）”；◦       台积电以“知识产权”为护城河，供应链核心是“保护技术安全与材料保密”。4.价值实现模式（整体战法）企业贯穿价值链的核心逻辑，直接定义供应链的运作模式：◦       深印（跨境电商服装企业）的“小单快反”模式，要求供应链“极度敏捷、柔性化、数据驱动”；◦       丰田的“精益生产”模式，供应链核心是“准时化（JIT）到货机制”。（三）供应链战略章程的输出通过战略解码，最终形成供应链战略章程，包含三个核心要素：1.核心使命：供应链存在的根本价值（如华为“支撑全球复杂项目交付，确保极致质量与供应连续性”）；2.第一性原则：多目标冲突时的优先级排序（如华为“质量与可靠性优先，可牺牲部分成本与敏捷性”；深印“速度与周转率优先，可牺牲部分单品质量与原创性”）；3.关键成功要素：实现使命的核心抓手（如华为“强大的NPI能力、供应连续性、全球复杂项目交付能力”；深印“库存风险最小化、供应商集群深度绑定”）。
1.内部培训课程开发
三、老龄化趋近，健康市场需求释放，购买力放大
老龄化社会，老年病管理的问题，大量的慢病人群不断拓展市场空间。随着消费能力的增强，老年人对于生命的渴求更加强烈，而预防、检查、治疗、恢复、保健等需求不断被激发，且市场持续扩大。此外，分级诊疗后，大量的慢病康复功能下沉到基层，而基层医院长期以来休眠的状态突然被激活，基层市场代理商需要快速补上缺口，提前布局站位。而今，家庭用小型器械已经逐步普及，增长明显，身体管理意识增强，配套服务亟待提高。常规情况下，需求的满足停留在表面，同时也不断扩展宽度，比如讲求覆盖率和现有份额的划分率。但是，在供需失衡和客户掌控能力彼此相当的时候，竞争乏力，竞争对手之间都认为客户的需求被充分瓜分，于是，进入忧虑状态。这个时候，需要考虑的是客户的可购买力有多大？购买力如何分配？也就是说，如何让你的衍生产品和服务更多地占用客户（消费者）的注意力和资源。当你的产品更多频次地与客户发生互动的时候，你的黏性就越来越强。因此，延伸和补充产品结构的时候，首先应该分析客户需求和可购买力的分配，然后再选择相应的产品，使其成为对方盈利工具或者习惯性消费品。（1）老龄化带来社会负担，也带来商机，受益最大的无疑是医药健康行业。老年人群的健康产品和服务消费是最大的，显然健康产品定位老年群体的是具备了足够庞大的消费人群。老年消费人群除了正常慢病产品和慢病食品需求外，还有大量的老年专用生活用品的需求。激发老年人需求向消费转化的动力一方面是健康概念的传播；另一方面是对其子女的情感营销氛围的营造。（2）老龄产品的营销需求增加互动与建议反馈。互动是增加客户黏性的最好方式，老年人最大需求就是情感寄托，此外，有经济性习惯、有足够的人生阅历。因此，此类产品的推广方式一定要简单而击中要害，也就是需求最强烈的痛点。反复参与互动交流，牢牢绑定目标群的消费习惯，形成反复教育。老年人的社群交流比较活跃，良好的体验感与服务过程是老年人最愿意表达的，因此体验感传播形成口碑效应是极为容易达成的。（3）老龄群体的消费潜力可以转嫁挖掘。老龄群体的健康管理数据与其子女形成交互对接，在正常消费前提下，促进他人进行非价格敏感型消费可能性较大。不同群体的消费观念存在较大差异，合理迎合其消费特点完成不同产品的导入。（4）老年产品团购活动的开展。基于社群口碑营销的特点，在老年群体中进行团购活动非常有效。常见的团购活动以单位工会配合组织，进行单位内部节日礼惠活动，进行义诊、免费检测、免费赠送体验品等活动，也有进行活动赞助等。举例说明：一个销售液体钙的企业组织活动参与赞助广场舞比赛，该产品刚刚完成连锁进店铺货，急需获得销售认可，举办了活动：该产品成本为每瓶18元，连锁铺货价格每瓶35元，店员激励每瓶10元，零售价每瓶118元。如表11-1所示。表11-1活动组织与预算支出活动组织与预算支出活动结果1.赞助广场舞比赛中的服装T恤与活动条幅、海报、背景墙喷绘布。（T恤费用：20元×1500人=30000元；条幅15元×30条=450元；海报0.8元×3000份=2400元；背景墙18元×80平方米=1440元）活动材料支出总计34290元2.销售活动代金券及奖品支出（代金券发放1500张，参与者均有，金额总计75000元，此代金券支出为零售方让渡毛利产生。此外，设置奖品为健康礼包，为厂方支出，为液体钙大礼包，合计支出按照底价折算为6000元）3.细则：所赞助材料均有液体钙的大幅广告植入，参与者均可获得代金券，金额为30~50元，随机发放。前三名获奖团体分别获得健康礼包奖品4.体验者安排发言，利用广场舞活动人群需要补钙需求的特点，由广场舞参与者现身说法提供体验感描述，带动消费氛围1.活动支出：厂方支出为40290元，（不含活动人员费用），零售方为合作经销商，两家大型连锁药房，让渡每瓶50元的毛利用于客流带动，代金券仅限于本品销售2.活动期间代金券转单率为65%，零售方让渡毛利润26250元，完成客流覆盖975人（不含获奖人群90人）3.两家连锁共计销售出货2925瓶（一盒两瓶）4.由于活动拉动，店员获得奖励29250元，完成部分转单店员的激励带动。连锁采购备货共计12000瓶5.本次广告活动即时费销比为60%，铺货费销比为16%（5）老年产品消费分解，完成购买力放大。大部分老年群体属于价格敏感性消费者，一是经历习惯，二是参照标准，三是较多的医药消费支出负担。常规的进行化解方式为化整为零，按照日均消费进行分解。此外，设定平均消费水平与可支出标准进行对照，并进行整体分解，按照分解到的比例，尽可能放大消费群体消费能力。
4.办公室桌面
【作用】明确办公桌面管理标准，减少不必要的文件资料寻找，提高工作效率。【范围】所有部门办公室、生产车间各岗位办公桌面计算机、打印机、电话、计算器、文件资料。【标准】定位：桌面上每个物件定位。定品：桌面上每个物件定品。材料：PVC胶带。尺寸：宽1cm，长5cm；角度90度。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义【注意事项】①先确定所有物品摆放位置再定位。②使用频次最高的物品，定位在伸手就可以拿到的位置，使用频次低的放办公桌左上角、右上角。【管理标准】①所有办公桌使用人就是管理责任人。②办公桌纳入每周公司5S日检查项目里。③根据工作情况，对物品的使用需求、频次不一样可以自己持续改善。④定期对办公桌做清洁。
3、​ 摇号开盘选房方式
摇号开盘选房即在项目取得预售证后，在指定时间内组织客户到项目认筹缴纳诚意金，并发放带有编号的认筹卡，在确认项目开盘日期后，统一通知认筹客户到指定开盘时间及开盘地点，项目在公证人员的监督下进行电脑摇号，客户以摇号顺序进入选房区选房，每批选房人数依据客户基数及推售房源量而定，一般每批10-15人左右。客户进入选房区后现场撕销控贴选定房源，由小蜜蜂带领至销控区销控房源，再到财务区签订《认购协议书》，认筹金直接转为定金，并给客户换取定金收据。摇号选房可以最大限度的蓄集客户到现场，因为摇号的选房顺序主要是看个人运气，所以不存在认筹顺序靠后就一定会排在后面选房的情况，相对于排队和排号选房，可以减少客户的疑虑心理，而且摇号选房会请公证人员到现场公证，可以保障摇号的过程和登记过程全部都公开透明，更能树立项目公开、公证的社会形象，增强客户对项目的信任度，并且集中式的摇号，人气全部聚集，现场布置紧张热销的氛围，更利于现场认筹客户的快速转化。但是摇号选房相对于其他选房方式需要准备的人力物力也会更多，准备时间也更长，一般需要提前选好可以同时容纳较多人的场地，进行场地包装布置，另外还需要调配各个岗位大量人员到现场支援开盘，对控场力的要求也更高。摇号开盘是当前市场上使用频率较高的开盘模式，一般适用于品牌开发商和开发热点区域的项目或者较大的刚需、综合体楼盘首开使用。
第三关质量管理，管了就会优
现实中，很多经营决策者经常遇到这些问题：​ 承诺给客人的货期，因质量问题迟迟不能交付。​ 接单前预计的利润，因质量问题最终无法达成，甚至亏损。​ 供应商来料质量差，延误生产，甚至导致生产中断。​ 制造装配过程中，存在不良高、报废多、大量维修和返工的现象，导致生产坎坷、管理紊乱。​ 不知何时会出现什么质量问题，质量问题难以主动有效控制。​ 质量问题不断、客户大量投诉、同样的问题反复发生，导致员工士气低落、管理人员抱怨、客户没有信心。这究竟是什么原因，是否可以更有效地解决？从精益生产角度而言，质量就是第一次就做好。它包括三层意思：第一次就做正确的事情、第一次就用正确的方法、第一次就将正确的事情做正确。质量管理应发挥如图3.1归纳的六大作用。图3.1质量管理的作用及意义
第五节 如何开展营销绩效管理
一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的人无一生还。他大骂老天爷不公——只因一个罪犯在船上而让众多的无辜者受害。当他正沉迷思考时，发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的地方离蚂蚁窝不远。一只蚂蚁爬到了他身上，咬了他一口，他立刻用手拍了这只蚂蚁，并把脚周围的所有蚂蚁全踩死了。这时，老天爷对哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责我呢？”这则寓言生动地说明了两种有碍绩效管理的心态：一是以偏概全，一个是宽于律己，严于待人。总结企业的绩效管理，主要经历了两大误区和三个阶段。这两大误区是：职责不明＋流程不清＋信息不畅＋考核不实＝执行不力；凭良心＋凭责任感＋凭感情＋凭经验＝时好时差。而三个阶段是：“凭良心、凭感情、凭热情、凭朋帮”的存在很大风险的阶段；“凭责任、凭经验、凭悟性、凭待遇”的难以进步的阶段；“凭目标、凭制度、凭学习、凭文化”的能持续发展的阶段。
  
    
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