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第二节 定价策略
价格策略是为了确保价格竞争力和获利能力所采取的一种价格管理方法。建立价格策略的目的就是要提升价格形象，提高商品毛利。成本直接影响定价，所以谈判时，要与跟供应商进行再次议价甚至是三次议价。针对不同情况，有策略地制定价格策略，然后进行售价调整，不但要树立价格形象，还要提高毛利额。 定价需遵循的原则是薄利多销，这是零售业的普遍原则。超市卖场的特征是物美价廉，针对不同的发展阶段，要有不同的价格策略。新店的营销策略就是扩大市场份额，这个时候一定是采取低价策略。一家门店毛利目标正常情况下应该是12%，如果是新店开业，毛利可以达到5%～8%，这个阶段的目的不是利润，而是占有市场。占有市场、稳定来客数之后，再考虑利润。因此初创期的目的是占有市场，要跟竞争对手打价格战，并有持续性，否则就会失去客群。笔者做过一个调查，当一个顾客对卖场很满意时，他会带来至少4个潜在的顾客，可是当他对你的门店不满意的时候，他带走8个顾客。这是一个很可怕的对比，所以要树立一个顾客对门店的满意的形象，首先要稳定顾客群，让顾客保持一定的满意度。超市进入成熟期，已经有了固定的消费群和基本稳定的市场份额后，这时价格策略就必须平缓一点，相对低价，而不是打杀，目的一是要稳定客源，二是获得更多的利润，利润是重点。2.价格策略价格策略是为了确保价格竞争力和获利能力。一般有两点：一是价格竞争力，二是获利能力。也就是说，它们不是矛盾的，不能为了树立价格形象而失去毛利，也不能为了赚毛利而完全没有价格形象。有一篇新闻报道的主题是杭州九大超市大比价，各超市的大米、牛奶、调味品有很大的差价，超市认为差价有理。这九大超市分别是沃尔玛、乐购、欧尚、世纪联华、家乐福、好又多、物美和华润万家。在这个数据当中，每一家超市的敏感性商品都不同，有的是食用油，有的是大米，有的是调味品，有的是肉类，这反映了各个超市在树立价格形象时都有不同的策略。但是该赚毛利的，还是会赚。当遇到竞争对手价格更低时，该怎么办？显而易见，价格肯定比不过人家。所以在这种情况下进行价格竞争时，有些品类的毛利会比竞争对手的还要低，但是这并不代表整个卖场的毛利比竞争对手低。这里我们要去考虑一个关系，即品类毛利标准和品类销售占比的关系。商品有高敏感性、一般敏感性和非敏感性三类，我们会看到，高敏感性的商品，通常因为竞争会低于目标毛利标准，因此，它的毛利损失一定要由一些高毛利的品类去平衡，丢掉的越多，补的就越多。通过商品结构，建立和巩固高毛利品类目标顾客的关系，产生相应的销售。同时在陈列上要进行组合，所有高毛利的商品要尽量让顾客能够看到，并且购买。在促销方面，要用高毛利商品与低毛利商品组合，并且通过营销，尽可能把敏感性品类的价格定的更低，让顾客多买高毛利商品。只有通过这些方式，才能获得一定的毛利。我们的采购有时会做出个别的负毛利来，其实这个问题并不是最主要的。关键是不能让顾客来到你的门店，只买负毛利商品，那样的话就有问题了。反之，如果顾客最后购物篮的毛利，能够和你的平均毛利相等，或者高于你的平均毛利，即使存在个别负毛利的商品，那也是成功的。所以，这里面的策略是值得我们去思考的。 3.价格带怎么做在做价格带的时候，我们首先要确定每个小分类的最高价和最低价，同时参考竞争对手和行业标杆。最低价有一个要求，就是在商圈的某个小分类中，最低价一定要比竞争对手还要低，比如你的竞争对手的最低价是三块钱，你就要做两块九。小分类的最高价，原则上一定要高于同级别的竞争对手，但是要根据顾客的消费能力设定。例如洗发水，笔者曾经为一家企业做过调研，发现竞争对手的最低价为五元左右，它就把洗发水的最低价定到了五元，竞争对手的最高价是六十多元，考虑到要比这个价格略高一点，于是就把价格设定到了八十元。这样就把这两头定下来了，小分类的最高价洗发水八十元，最低价五元，但是中间会有一个高中低的区间，这个怎么分？这里可以教各位一个方法。最高价八十元，最低价五元，低价格带的区间计算方法是（80-5）×20%，结果为15元。中间价格带的区间是15元到多少？这个值根据商圈的情况可以算出为37.5元【（80-5）×50%=37.5（元）】，那么38～80元是一个高价格带。用这种方法，把高中低价格带做一个框定，每一级的价格带，都有一个最低价和最高价，低价格带5～15元，中间价格带15～37.5元，高价格带是37.5以上到最高价。例如某一个商品的价格是0.5～3元，我们用公式来算算价格带，（3-0.5）×20%=0.5元。0.5～0.5的区间有问题了，遇这种情况怎么办？解决的方法是加上基数0.5元，就是价格带就是0.5～1元了。这是根据不同的小分类的价格区间来做的一个高中低的价格带。还有一个注意事项是最高价的设定，一定要根据商圈来设定。 有一家企业做红酒生意，它调研到家乐福有一种一万元钱的红酒，结果它把价格带就设到了一万元，也就是它的价格带从几元钱一直到一万元。我们来算算低价格带，（10000-10）×20%=1998元，红酒的低价格带从10元一下到了1998元，这说明它的价格带选择是有问题的。它不应该选择一万元的红酒作为标准，应该选择一个更合理的价格。这个案例旨在说明这个公式只是一种方法，但是不能机械性地使用，要注意商圈、顾客的情况，以及小分类的策略。 4.如何计算小分类的单品数计算完价格带以后，我们就可以根据这个数值来做设置低价格带、中价格带和高价格带。首先，根据竞争对手和行业标杆的单品数和自己的单品数，计算出百分比。其次门店在三个价格带当中的百分比，根据竞争对手和行业标杆的情况做修正，调整比例。所占比例调整完以后，最后乘以总数，就是小分类的计划单品数，每个价格带的单品数也就算出来了。三个价格带，用最高价和最低价覆盖竞争对手的产品。还有一个问题是，门店得了解这个品类的目标顾客是中高端还是中低端，经过充分的调研后，才能做出比较科学的价格带设置。所以无论是单品还是价格带，不论是针对目标消费群体还是竞争对手，都要通过调研、分析做出科学合理的设置。总之，要给顾客一种感觉，门店的每一个分类或者重点分类，都强于竞争对手，从而锁定目标顾客。 5.敏感类商品根据实际情况制定价格策略，无论是新店还是成熟店，一定要清楚自己的目的和定位，既要树立价格形象，又要提高毛利。因此，首先要确定竞争对手，然后确认HS（HighSensitive）、NS（NoSensitve）类商品，即确认高敏感、敏感和非敏感商品，且要与竞争对手有可比性。其次，确认就要进行一个跟价指数。最后，制定一个市场调价的频率，根据不同的商品进行市场调价，让顾客每次都能买到比竞争对手便宜的商品。科学的调价方法可以产生事半功倍的效果。高敏感商品的调价范围是3%～5%，整体不超过300件。确认敏感商品的方法是按销售量排名，而不是销售金额。例如，一瓶酒一千元，每个月能卖一瓶，虽然金额大但它不敏感商品，小咸菜2.80元一袋，一天销售1000袋，销售量大，属于敏感商品。即使竞争对手没有同品牌、同规格的产品，但是它同品类、同价格，像这样的商品顾客就会进行对比，因为顾客对这类商品没有很强的品牌意识，只有价格意识，因此我们要去调查这个品类的最低价。家乐福每个分类都有一个棒单品，这个棒单品在每个品类里的定位是最低价，在同行业同分类也是最低，并且保证质量。棒单品是专门用来树立价格形象的，目的就是树立家乐福在顾客心中物美价廉的形象，这就是家乐福的价格形象定位。敏感类商品占总数5%～10%，我们可以管它叫“妈妈菜篮”，就是家庭主妇每天购买的产品。杂货部就是食品加洗化用品，它的数量约占整体的70%。为什么把洗化用品放在杂货处，因为洗化用品与食品有相似之处：第一，洗化用品与食品一样有保质期，而非食品一般没有保质期。第二，对从业人员有健康要求，需每年体检一次，而非食品的从业人员可以两年体检一次。第三，有个非常重要的概念区别，洗化用品属于快消品，而非食品基本属于耐用消费品，也就是有快消品和耐销品的区分。洗化用品在高敏感的300个商品中约占73%，生鲜约为23%，百货、服饰、家电约为4%。6.敏感性商品的选择方法敏感性商品信息可通过数据分析的方式获得。首先对门店的整体销售进行排名，在销售排名的基础上进行销售额排名，将两项排名序列相加之和再进行排名，从低到高，将排名前500～700的商品列为敏感性商品。然后在这500～700个敏感性商品中根据民生类和品牌类挑出高敏感性商品。敏感性的标准，第一是常买，为什么以销售量排名，就是因为老百姓经常买，所以它敏感商品；第二是常用的；第三商品本身是一个比较敏感的品牌，如舒肤佳香皂、绿飘；第四是一个很重要的因素——季节性，季节性是零售行业最敏感的一个话题，做零售一定要走在季节的前面，否则会被销售抛在后面。在中国，有农历的二十四节气，而零售行业的二十四节气依据阳历划分。例如，每年立春都是2月4号，这时天气还很冷，即使在我国南方的很多城市也依旧很冷，老百姓穿的还是棉袄。但是这个时候，我们就要根据二十四节气进行调整，迎接春天的到来，货架上要陈列出夹克、小风衣、长袖T恤等春季商品，集中下架棉袄，将棉袄放在促销筐里甩货，剩余的可集中收好，等到七八月份做反季销售，最好能一次性全部清仓，实现现金回笼。例如，8月8号立秋，虽然天气还很热，但这个时候很少有顾客买半袖衣服了，所以这个时候就要清仓、撤架，把长袖秋天的衣服摆上来，顾客一看店里已经卖长袖，就知道天快凉了，该买长袖衣服了，这就叫季节性。季节性是比较敏感的，应季时候的商品毛利可达到30%～40%，但三个月之后就不可能了，所以一定要走在季节的前头，这才是盈利的关键，如果走在季节的后头，只能被销售拖着走，而且也没有多少利润。季节性商品除了日用品外还有家电产品，如冰箱、空调，但因为价格有很高的敏感性，所以顾客在购买时会货比三家，因此不会产生冲动性购买。7.如何确定跟价指数   不同企业的跟价指数不同，如家乐福在确认竞争对手后，它的高敏感性商品的跟价指数是95%，是竞争对手价格的90%，也就是比竞争对手低10%，敏感性商品的价格是竞争对手价格的95%，不敏感性商品是102%，比竞争对手贵。好又多分别是95%、97%、100%。目前国内企业大部分没有竞争指数，一般是99.7%、99.8%、100%，没有多大意义。我们企业要根据自己的实际情况去制定合适的跟价指数，本着占领市场、稳定市场的目的做好自己的预算。有几个特殊的地方需要注意，首先确认竞争对手，当竞争对手的距离比较远时，要加大跟价指数。当竞争对手离得很近时，如200米，它的一件商品售价10元，自己的售价为9.9元，这样就比它便宜了，顾客走两步就到了。但是当它离你两千米时，它售价10元，自己再定为9.9元，就不能吸引客户，可能要定为9.5元，低很多，才能吸引客户。这个不是唯一的标准，要根据实际情况灵活变通。如果说在这个商圈已经有了一家非常稳定的门店，那么当一家新门店进入这个市场时，就等于是攻占城池的人，要想立足并树立自己的品牌，就必须要有更大的价格优势，这个时候就要以更低价来树立形象。要强调的是，在跟竞争对手打价格战的时候，一定坚持住，不要退缩，至少是三到六个月，坚持半年以上才能够稳定市场份额和顾客群。8.关于市场调查的周期建议高敏感商品一周至少做两次，像蔬菜、鸡蛋、大米天天都要，其他的一周做两次。要想树立好价格形象，不能在竞争对手的后面走，要走在它的前面，并且增加频率。当增加频率的时候，会发现竞争对手在跟着你走了。敏感商品一周要做一次，敏感商品是700件，一周做一次的概念是每天都做。这一周做多少件商品，加起来是一千，其中有三百件一周要做两次，加起来是一千三百件，天天都做，平均每天做两百个，周一到周三，每天做200个，接下来是600个，高敏感度商品300个已经做完。下周四到周六再来一次，每次都做，这样每天的量就不会很大。如果可以，市场调研的工作可以设专项部门来做，在家乐福就有一个单独的部门专门负责。因此，一个门店的店长不能把关注点仅仅放在销售额上，价格形象对门店来说也是非常重要的，因为门店的价格形象直接决定了来客数，决定了顾客的评价。价格形象在没有竞争对手的情况下不会影响销售额，一旦有了强有力的竞争对手，没有好的价格形象，就会直接影响门店的生存。9.跟价注意事项跟价要注意的是，如果商品价格已经做成海报派发出去了，这时再跟价变价就没有意义了，但可以用增加小赠品的方式吸引顾客，安慰顾客。对于非敏感性商品，特别是不可比的商品，如果不知道如何定价，可算出小分类的平均毛利，不可比的商品平均毛利可高出小分类商品毛利的5%～10%，甚至更高。现在门店商品的毛利普遍比较低，要获得更多的毛利，只能在不敏感商品和不可比商品，包括BC类的商品上适当调整价格。有这样一个调查，当左手拿一斤重量物品的时候，右手拿多少才能感觉到比左手更重？最后的科学结果是超过6%，也就是说当左右手拿的重量相差超过6%的时候，人就会感觉到它们两个的重量是不同的。所以价格调整不要超过5%，一旦超过就会让顾客有感觉，超过了顾客所承受的敏感度。     10.定价公式很多企业喜欢顺加毛利，但是作为零售业，不是顺加毛利，而是通过倒扣来计算的。例如，某件商品进价为9元，售价为9.90元，如果倒扣就是9%，如果顺加就是10%。而供应商在谈判时，一般用的是顺加，所以采购人员一定要会算账。  定价参考要素有指标、成本、价格带等。11.如何评定地方居民水平正常情况下，该如何评定一个地方的居民水平？在家乐福，如果食品所占比例超过了50%，说明这个地方的居民水平以民生用品为主，如酒水、饮料、干性副食、休闲食品和卫生洗化用品，如果生鲜的比例超过了20%，两项加起来超过了70%，说明这个地方的居民收入水平比较低。但是如果非食品的销售如日用百货、纺织、家用家电等比例超过了30%，说明这个地区的顾客购买力很强。      12.如何进行数据分析数据分析要跟最小单位比，跟历史数据比，跟竞争对手比。跟最小单位比是什么意思？例如一瓶200ml的飘柔，售价是12.9元，400ml的定价在23.9元就比较合适，如果高于200ml×2的定价，那就没有销售了。所以在定价的时候，要与最小单位进行比较。同时还要与以前的历史数据做比较，尤其在做促销的时候，要与历史价格比较，促销价格最好与前期相差不多。如何保持有竞争力的价格？市场调查、经常议价、拜访厂商，这些都是很好的方式。13.价格战术的应用价格战术的应用表现在低价口碑的塑造、高低价交替、价格的统一性和低价形象与毛利的平衡三个方面。家乐福的战略是在一些敏感商品上走低价位，并且不惜赔钱，直接打击竞争对手，然后通过不敏感商品和没有可比性的商品来获得高毛利。同时它也有一个很周密的市场调查策略和频率，及时回价。对于低价的负毛利商品，它会再去调查竞争对手，当发现竞争对手无法把价格涨起来时，它会马上上调价格。家乐福通过这样高低价交错的方式来塑造价格形象，同时也不会损失过多的毛利。如何既保证低价形象，又保证毛利平衡呢？第一，要定期检查，毛利比较低的商品，要及时采取措施。第二，寻求替代品，采购时要再次议价，甚至三次议价，及时做市场调查，及时回调价格。销量好、毛利低的产品与厂商协调降低进价。毛利高、销量好的产品用堆头、端架促进销售。利用促销的前七后八，一是方便退货，二是卖得好的商品，可以适当地存一些低价的商品。第三，经常引进新品，保证新品的存活率。不能引进之后，就销声匿迹了，成了滞销品。第四，利用低价的形象吸引人气，常在店内促销高毛利的商品，以此来提高整体毛利，平衡整体的毛利额。 
父慈子孝，人性之基
“为人子，止于孝；为人父，止于慈。”古人把孝看得特别重。“父慈子孝”是古人标榜的家庭关系和谐的一条标准。中国古代有“以孝治天下”的理念。什么叫“以孝治天下”？在唐代科举考试以前，古人怎么样推选贤良？怎样提拔官员？那叫作“举孝廉”。作为地方的官员，有责任把地方上的孝子推选出来，廉洁之士推选出来。推选出来干什么？一则作为社会的榜样，再则作为选拔官员的一个基本条件，是作为后备干部队伍预备在那里的，一旦有机会就可以从中提拔他们。这是在没有科举考试以前。那么有了科举考试以后呢？孝仍然是非常重要、马虎不得的大事。你文章写得好，得到天子点评，能中进士、状元，非常了不起，但是，如果发现你在孝道上有所亏欠，没什么好说的，那就会被一票否决。你再才华横溢，也会被晾一边去的。为什么对孝看得这么重呀？道理非常简单，一个连自己父母都不孝顺的人，怎么可能忠于君王？怎么可能对领导“止于敬”？同样，一个父亲如果对自己的子女都不慈爱，他如果做了地方官，对老百姓会不会爱护？当然也不会。所以，对父慈子孝的要求，在中国古人是一个最基本的考察标准，因为这是人的本性、本能、基础。仁、义、礼、智、信都是立足在最基本的人性之上的。《大学》的作者曾子，在孔夫子的七十二位贤人弟子中，就是以孝著称，他的孝心非常出名。曾子留下了两本书，一本是我们现在所学的《大学》；另一本书，在宋朝以前，尤其是在汉朝，地位比《大学》还要高，那就是《孝经》。在汉代，《孝经》是全国人民人人必须认真学习的经典，就像我们公务员现在学习“科学发展观”一样。关于曾子的孝，有一个故事很有意思。有一天曾参和父亲到田间除草，结果曾子一不小心把一排禾苗给除掉了。曾子的父亲非常暴躁，拿起锄头把他痛打一顿，打得他昏死过去了。周围的人掐人中的掐人中，泼凉水的泼凉水，好不容易才把他弄醒过来。结果呢？曾子醒来后的第一反应，就是跪在父亲面前唱歌。为什么呢？大概他是想通过这个方式让父亲不要生气，高兴起来；另一方面，自己能够唱歌跳舞，也可以让父亲知道自己没受多大的伤、不碍事。后来有人就把这个事情报告给孔夫子，说你这个学生真了不起，那么孝顺啊！孔夫子一听，就非常生气地说：像小曾这种不忠不孝的人，以后不准他进我的门！这话传到曾子的耳朵里，他就觉得问题大了。自己最尊敬的老师居然说自己不忠不孝，这是怎么回事？他就跑到老师那里求教，说：老师对不起啊，我错了，但我不知道错在哪里？孔子就说，你不知道自己不忠不孝吗？你父亲是国君的臣民，臣民打死人是要判死刑的，你已经陷你父亲于不忠之地了！这是其一；其二，你作为子女，你如果被打死了，你父亲就犯下了杀人死罪，就要被国君砍头，你害得父亲差点被砍头，还算孝顺吗？曾子一听，一下子就傻了！原来是这样啊，那我该怎么办呢？孔子就教他说，你记住了，以后你父亲如果用鸡毛掸子打你，你就把衣服脱了，尽量地让他打痛快。如果他一旦抡起了锄头、斧头或大木棒，你要抽身就跑，不要回头，等他老人家气消了以后，你再回来谢罪认罚。这就是孔夫子对孝道的认识，那是非常灵活、非常人性化的。不像后来宋明理学流行以后，把“孝”搞得血淋淋的很残酷，像“二十四孝”里有些故事，把自己的肉割了给父亲吃，把儿子埋了供父母等等。这些失去人性的内容，都是后来一些腐儒们不明真孝道的僵化之作。在中国儒家的原典里面，是没有这样东西的。《孝经》是一部非常了不起的经书，以后有机会的话，我自己是发了愿想讲它的。这是后话，不多说。
第五节 循环改进的管控系统
在实施员工自主经营管理中，要有一套不断自我发现问题、分析问题、解决问题的管控系统，这就是经营单元的管控系统，它是以业绩发表会为核心的PDCA管控循环。业绩发表会是各种晨会、业绩分析会、控吧（日语的谐音，意思就是企业员工，不分职位大小，通过在一起喝酒或者唱歌等放松形式来群策群力研讨公司存在的问题及商讨解决问题的思路，在中国有点像务虚会）等形式。在本节中，为了更好地说明管控系统，我们将管控系统定义为PDCA循环管控系统，以管控系统的核心业绩发表会来详述。
第二节 目标市场与产品
第1节 组织绩效和个体绩效都来自于能力提升
经常可以接到企业家或者企业人力资源部门的电话，与我们沟通是否可以协助他们建立或完善绩效管理体系，以改善企业管理或人力资源管理遇到的问题。有些提的就更加具体了，比如说能否帮助完善我们的绩效指标体系，或者说能否帮我们完善绩效管理面谈沟通技巧的培训等。印象最深刻的是有一次我接到一个企业人力资源总监的电话，他说他们绩效管理遇到一些问题，想和我们探讨能否协助他们改进绩效管理。我们围绕着指标设计、分解、绩效沟通机制设计等内容讨论了很久之后，他突然问我一个问题，他说：“孙老师，您所谈到的完善绩效管理体系，从规范职位描述、指标设计分解、绩效管理机制设计以及挂钩激励措施等，所有的教科书和所有的咨询公司都是这么说的，而事实上我们在过去也是这么做的，但是并没有达到我们所预期的效果，所以我们重复做这些是否有价值？”于是我们就开始探讨，所谓的完善绩效管理最终究竟要达到什么目的。突然我发现，其实当很多企业在谈论绩效改进的时候，所期望获得的是组织绩效的提升和改进，而一旦着手落实这种期望时，理所当然地又开始聚焦于个体绩效的提升和改进。但是，当我们认真梳理组织绩效和个体绩效的关系时，会得到一个令人惊讶但往往被忽视的结果，个体绩效的改进并不能支持组织绩效改进和提升目的的实现。并且，组织绩效和个体绩效是有极大区别的，所以当谈论绩效改进的时候，我们必须知道我们谈的是组织绩效改进还是个体绩效改进。第1节       组织绩效和个体绩效都来自于能力提升一、组织绩效和个体绩效实现的过程对于组织绩效，彭剑锋教授认为，从全面绩效角度出发，绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。其中，组织绩效是组织最终运营的成果。国内学者董克用指出组织绩效是组织整体的绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。概况来讲，组织绩效是组织目标的达成情况，对一个企业来讲是企业目标的实现程度；对一个团队来讲，是团队任务的完成结果。对于个人绩效，是指个人在某一时期内按照企业规则履行岗位职责所达成的结果，包括工作结果、工作行为和工作态度的总和。国内学者杜映梅认为绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。尽管学者们对绩效的定义有所区别，但核心内容都是既关注组织活动成果，又关注员工个体的成果。从全面绩效管理的概念来看，我们认为无论组织的绩效还是个体的绩效的实现过程都应当包括投入、转换和产出三部分。1、对个体绩效而言投入更多指的是个人所具备的潜质以及相关知识和技能，个人在组织中的行为模式作为一种转换，最终带来个体的绩效。2、而组织绩效的投入指的是组织所具备的素质，包括组织的硬件建设和投入、内部的管理机制、职业化的管理者和员工等。在统一价值观下，组织成员相对一致的行为模式就成为了转换过程，他们共同带来组织最终绩效的实现。从这个角度来看，我们会得出结论，无论组织绩效还是个体绩效其根源都来自于能力。二、组织绩效和个体绩效来自不同的能力提升能力一词，是由competency翻译过来的。就个体而言，我们在某些专业书籍中所看到的几个不同的概念，比如胜任力、素质、潜质、能力都是由这个单词所翻译过来的。作为能够驱动个体绩效实现的投入，个体能力往往是一个相对全面的概念。包括了冰山以上的知识和技能，也包括了冰山以下的社会角色、价值观、动机、品质等潜质。如图2-1所示。 图2-1素质冰山模型 冰山以下的潜质部分往往难以通过后天的培养获得，在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定的年龄将不易改变。因此，一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度也是持久不变并且与众不同的。在个体绩效形成过程中，素质的构成要素都有着非常重要的作用，而且各个层面的要素相互影响，越处于底层的部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。潜在的这些部分通过推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。也就是说，个体所做出来的行为决定着个体最终的绩效，但是行为更多的是受到能力或者说深层次的潜质部分的影响。我们在谈论个体绩效改进或提升时，试图通过绩效指标对员工的行为产生牵引，通过绩效结果的合理运用激励员工符合组织价值的行为得到认可和强化。从学习理论的观点来说，一个员工的行为取决于他的能力，但是某个行为在得到不断的强化之后又会转化为能力，这种能力的改善是提升绩效的根源。我们在通过能力的提升改善绩效时，针对不同的能力要素，提升的方式应该是有差异的。知识和技能上的欠缺，我们往往通过技术培训、知识传输来弥补，而深层次的潜质部分的提升，则需要通过更长时间的行为改善，甚至于人岗匹配关系的调整来获得。组织能力至少包括了组织战略、组织结构、内部管理机制、管理团队、企业文化以及信息化能力等，这些共同作为一种投入来驱动组织最终绩效的获得，所以组织绩效的提升同样来自于组织这些能力的提升和改进。如果说个体的能力提升是通过知识传输和人岗匹配关系的调整来获得，那么组织能力的提升则需要针对以上内容采用不同的方式获得。个体能力和组织能力内涵的巨大差异决定了我们在探讨组织绩效和个体绩效提升时存在巨大差异。当我们谈论个体绩效提升时，主要是通过绩效管理体系的建立和完善，追求的是个体绩效能力的持续改进。当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。
四、规章制度是保障
规章制度对模式、流程的正确执行起到最大保护作用。针对以上模式、流程、岗位、职责等作出的渠道管理细则要求，以及按照或不按照细则行事的奖惩条例，组合起来就是企业的渠道管理规章制度，这样的制度才能有助于渠道管理工作。工作模式和流程一旦确立，意味着工作有些行为必须做，有些不用做，有些优先做，有些可以延后做，有些必须保证做好，有些可以选择放弃。如果一项工作凭借个人感觉和经验，那么可能每个人的做法和理解都不一样，未必符合以上要求，企业中的很多人恰恰是这么制定规章制度。规章制度满足工作模式和流程的要求，为了让员工必须做到模式和流程要求的行为而设立，这才是规章制度的本意，不是为了满足一个理想、完美的、存在于想象中的行为而去做的规章制度。
一、全面精益改善为什么这么难
一、全面精益改善为什么这么难如前所述，人们开发并运用了各种各样的改善系统、方法和工具，试图通过这些改善持续提升企业经营绩效。而且他们深信，只要拥有正确的精益思想，掌握科学的改善方法，再加上管理者和员工积极的改善行动，就一定能够获得靓丽的改善成果。改善成果=正确思想×改善方法×改善行动看上去毫无破绽的逻辑推理，为什么许许多多的企业却不得要领，不能取得期望的效果？人们不禁会问，企业动员员工改善为什么这么难？实践经验告诉我们，正确的思想理念可以学，科学的改善系统和方法也可以学，难就难在如何获得甚至持续获得管理者和员工的改善行动。没有管理者和员工积极参与改善，全面精益改善终究是水中花，镜中月。可见，企业在改善活动中难以获得成果，归根结底是因为缺乏员工参与改善的行动。也就是说，改善活动不能取得成功是因为员工缺乏改善变革之心。是什么阻碍了企业员工变革之心？以下三项也许是问题的症结之所在。（一）工具迷信和意愿培养缺失在推动精益改善过程中，人们始终热衷于工具或方法的学习，犯了迷信工具的错误。一旦有什么新的工具或方法，人们就如饥似渴地学习，花钱请进来，付费走出去，学了又学，错以为只要学好工具和方法，就能够取得改善成果。一旦某个工具或方法学用之后没有产生效果，就会怀疑这个工具或方法可能不适用，马上想到学习和尝试另一个工具或方法。如此循环往复，耗费精力和金钱不说，最大的问题是让管理者和员工无所适从，最后失去了他们的信赖。但事实是，精益改善活动要取得成果光有理念和工具是远远不够的，要走出迷信工具的误区，并在培养员工参与意愿上多下功夫。通过采用各种活性化手段，营造浓厚改善氛围，是改善活动取得成果的重要工作。（二）结果至上和过程辅导缺失许多企业经营者信奉“只要结果，不问过程”的思想，在推进精益改善活动中也是如此。具体表现为，企业领导高高在上，提出一些看上去很美好的结果目标，自己却远离现场，远离员工，不能身体力行参与其中，这样的改善活动终究不会获得好的效果。美好的结果目标终将是经营者的一厢情愿罢了。我们认为，要始终把精益改善成果的落脚点放在员工和团队的成长之上。因此，培养他们良好的问题意识，训练他们解决问题的能力，帮助他们达成目标是企业经营者的重要工作。所以，在全面精益改善中，领导需要身体力行，积极参与，并在过程中手把手教导员工做改善。（三）制度迷信和改善机制缺失人们早已经习惯甚至热衷于用制度约束员工，并试图通过绩效考核等制度措施调动员工的积极性，但结果往往令人失望。所以制度在促进员工积极参与改善方面的作用是有限的。最好的办法是，持续运营具有硬约束的改善机制，创造一种不得不做改善的环境和条件。在改善活动初期尤其如此，只有这样做，我们才能帮助员工克服长期养成的行为惰性，化解活动中可能遇到的各种阻碍。当然，长期运营改善机制，还会逐步培育出持续改善的企业文化，员工也将会因为深知改善有益于个人成长而乐此不疲。
第七节工程建设全阶段关键节点流程图
第五节基于股权思维的合伙人体系
三、分散风险
鸡蛋不能放在一个篮子里。自己的钱再多，也不能投在一个地方。在创业时，自己只能拿出一部分钱来用，不足的部分只能融资。
第六章常用模型
模型是反映现实情况的小规模、简化的视图，可呈现优化工作过程和人力投入的场景、策略或方法。它有助于解释事物在现实世界中的运作原理，还可以塑造行为并指向解决问题或满足需要的方法。有些模型是在考虑项目和项目团队的情况下开发的，而其他模型则属于较为通用的模型。在可行的情况下，本章中的模型将在其适用于项目情形时予以介绍。本章的内容未介绍如何开发或创建新模型。介绍的模型描述提供了一个高层级视图。项目团队成员和其他干系人可以参考许多来源（例如，#的标准产品库和PMIstandards+™），以获得有关模型更完整的描述和说明。
第二节业绩差距与机会差距
BLM将差距分析分为两类，即业绩差距和机会差距，也被称为双差分析。BLM为什么要将差距分析分为两大类呢？我们在第一章中曾经介绍过，BLM深受《创新跃迁》这本书的启发和影响。迈克尔•塔什曼教授通过大量实证调研发现，每隔10年，美国《财富》500强名单都会发生翻天覆地的变化，如20世纪80年代全美最受尊敬的十大公司，过了10年之后没有一家能进入美国《财富》20强。究其原因，似乎很少有企业能够跳出成功者的诅咒，即曾经的王者在成熟市场所构建起来的竞争优势，当面对新时代的到来时，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。为了打破这种成功者窘境，塔什曼教授在《创新跃迁》一书中给出了解决方案：“领导者需要建立二元性组织，即领导者需要在企业内部建立两套系统：一套应对成熟市场，着眼于成本和质量，管理好现有的产品及服务；一套要应对新兴市场，着眼于速度和适应力，管理好未来的创新业务。”就构建二元性而言，组织需要以定义机遇为起点，继而形成全新的战略，并结合战略和现实业绩的缺口，寻找另一元的方向。对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者需要通过主动地催化危机，人为制造出缺口，如图2-1所示。图2-1业绩和机会缺口示意图了解了迈克尔•塔什曼对于二元性组织的定义，我们再来解释双差分析：（1）业绩差距。在现有业务设计不变的情况下，企业已实现经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。按照《创新跃迁》书中观点，业绩差距适用于企业成熟市场机会的突破，渐进式创新是主要的实现手段。（2）机会差距。在改变业务设计的情况下，现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估。机会差距是企业为了抓住新兴市场机遇而主动制造的业绩缺口。企业解决机会差距的主要手段是跃迁式创新。业绩差距很容易理解，也是当下所有企业常用的差距分析方法。机会差距的理解有一定难度，需要特别理解改变业务设计和跃迁式创新这两个概念。下面以浙江海正药业和江苏恒瑞医药举例说明。浙江海正药业公司成立于1956年，于2000年7月上市，股票代码600267，当年营业收入5.18亿元，市值40.79亿元。江苏恒瑞医药公司成立于1970年，于2000年10月上市，股票代码600276，当年营业收入4.85亿元，市值36.8亿元。两家企业2000年上市之初，主营业务高度相近，均为特色化学原料药和抗肿瘤成品药。20年过后，2020年恒瑞营业收入277亿元，利润63亿元，市值6000亿元。海正营业收入113亿元，利润4.17亿元，市值159亿元。2014年之前，海正的营业收入一直高于恒瑞，位居中国特色原料药的龙头地位。而恒瑞在2015年之后一骑绝尘，不仅远超海正，还在2020年成为中国证券市场市值最高的药企。两家起点如此相似的企业，之所以在20年后命运迥异，原因非常复杂，但最核心的一点就在于恒瑞通过创造机会差距缺口，进行了全新的业务设计，并成功实现了跃迁式创新，即从特色原料药企业成功地转型为仿创新药企业。中国化学制药行业发展起步比较晚，长期以来绝大多数企业以生产原料药为主。海正一直围绕特色原料药的市场进行深耕细作，主要客户为欧美日各大制药企业，公司经营模式是按订单研发及生产，打造原料药的成本和质量优势。但从全球市场来看，化学原料药的复合增长率一直保持在6%左右，由于受限于整个行业的增长缓慢，尤其是我们国家越来越重视的环境保护措施，使传统的中国原料药企业不仅成本骤增，而且发展空间受限。海正在2010年后也尝试转型，通过与美国辉瑞进行合资企业进军制剂行业。但新的业务一直无法真正建立自身强大的研发和营销能力。恒瑞早年虽然也做特色原料药，但他们主动创造出一个更大的机会差距—仿创新药品。这个全新的业务领域所需要的成功关键要素，包括客户选择和价值主张、价值获取/盈利模式、战略控制、业务活动范围等与传统的原料药业务完全不同。为了填补机会差距，恒瑞需要重新进行业务设计。不仅如此，新的业务设计需要与之相匹配的组织结构、业务流程、文化氛围、人才队伍等，恒瑞管理团队面临极大的业务变革挑战。当选择了新的更大成长空间的新兴业务后，恒瑞缩小业务种类，聚焦于高附加值的仿制药品和仿制创新药品的研发，将资源大力投向研发能力建设和营销能力建设。恒瑞研发费用占营业收入的20%以上，是中国药企研发投入占比最高的企业。恒瑞不仅在中国人才市场招募研发人才，还面向全球招聘顶尖科研人才，形成了自己强大的仿创新药研发能力。同时，恒瑞还自建了庞大的营销队伍，直接面向医院提供产品和服务。更大的风口来自于2015年以后，国家开启了国内药政监管的彻底改革，鼓励中国药企的自主创新，以恒瑞为代表的仿创新药龙头企业显著受益。2015年至2020年间，恒瑞的产品毛利率高达85%以上，年营业收入增长率持续稳定在25%以上。强大的药品创新和营销能力，再辅以中国企业具备的成本优势，恒瑞实现了从原料药向仿创新药的华美转身。通过海正和恒瑞的案例，我们可以看出企业真正的跨越式发展来自于新业务的发展壮大，而不是老业务的精耕细作。就拿近期数据来看，2022年全球原料药市场规模为2040亿美元，制剂药市场规模为11054亿美元，后者的市场规模是前者的5.4倍，不仅发展空间巨大，也可获得更高的毛利率。恒瑞为了开展更有发展前景的新业务主动创造机会差距，努力弥补研发和营销的短板，通过组织变革和管理创新，实现了惊险的跨越。很多企业沉浸在成熟市场的繁荣以求精益求精，却忘记了真正为企业带来飞跃式发展的是跃迁式创新而非渐近式创新。通过主动制造机会缺口，企业逼迫自己打破舒适圈，跳出熟悉的市场和业务模式，去洞察外部环境的变化并寻找新兴市场的巨大商机，是BLM提出双差分析的巨大价值之一，对很多企业有醍醐灌顶之效。二元性组织意味着存在两套并行的系统：一套系统着眼于成本和质量，主要针对成熟市场；一套系统则围绕速度和适应力，主要针对新兴市场。就构建二元性面言，组织需要以定义机遇为起点，继而形成全新的战略，并结合战略和现实业绩的缺口，寻找另一元的方向。对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者必须通过主动在催化危机，人为地制造出缺口。BLM的双差分析，就是从二元组织角度重新思考企业成熟业务和新兴业务的不同战略和打法。通过业绩差距分析和机会差距两个维度的分析，持续寻找成熟市场和新兴市场的商机，并建立两个市场不同的关键能力。不将今天、明天、未来的事情混为一谈，才能做到吃到嘴里、守着锅里、种着田里这三步曲。【作者感悟：创新和变革只有起点永无终点】2020年，恒瑞医药营业收入277.35亿元，归母净利润63.28亿元，取得自公司成立以来最佳业绩。2021年该公司实现营业收入259.06亿元，同比下降6.59%；归母净利润45.3亿元，同比下降28.41%。这是恒瑞医药上市20多年来首次出现营业收入和净利润双降的情况。2022年公司营业收入212.75亿元，同比下降17.87%，归母净利润39.06亿，同比下降13.77%，连续两年取得负增长。真真应了中国人的那句老话：“人无千日好，花无百日红。”恒瑞历年营业收入对比分析图，如图2-2所示。图2-2恒瑞历年营业收入对比分析图恒瑞的业务下滑，即有外部因素的影响，如新冠疫情导致医院肿瘤类、麻醉类、造影剂类用药的减少，但更重要的原因是该公司似乎也无法逃脱成功者的诅咒。就似迈克尔•塔什曼教授所言，曾经的王者在成熟市场所构建起来的竞争优势，当面对新时代的到来时，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。恒瑞在过往10年的快速崛起是该公司通过跃迁式创新实现了生物进化，完成了中国药企从原料药供应商向仿制药品供应商的转型。从2018年开始，国家医保局先后开展了四批国家药品集中采购，以切实缓解患者看病难、用药贵、负担重的问题，进入医保集中采购名录的仿制药占据了大部分。比如，在2018年，恒瑞有18个品种中选医保集采名录，中选价平均降幅73%。全球化学药品市场大致分为原研药、仿创新药、仿制药、原料药四大阵营。长期以来，恒瑞60%～70%以上的营业收入和80%以上的利润来自于仿制药和仿创新药，随着国家医药集采政策的持续推进，仿制药和仿创新药产品必然从之前的高毛率变为薄利产品。恒瑞想改变当下的困局，只能向原研药进军。原研药从研发到上市需要经过5000～10000个化合物筛选，然后再进行临床前研究，以及Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期临床研究，成功后方可注册上市，上市后还要进行Ⅳ期临床研究。整个流程下来花费至少20多亿美元，且耗时长达10～15年时间，成功率不到10%。原研药的阵地，长期以来被欧美日等发达国家的药企牢牢占据，没有强大经济实力和研发能力的企业压根无法染指。谁能摘得这块化学制药皇冠上的明珠，谁就进入了全球化学药企的第一梯队。成为真正意义上的原研药企业，不仅仅对于恒瑞，是所有中国药企实现跃迁式创新的唯一方向。
  
    
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