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37如何最大化发挥PMO绩效和价值
随着项目管理复杂度逐渐增加以及项目经理个人和组织的限制，越来越多的企业建立了专门支持项目管理工作的组织部门，这种组织部门在PMBOK中被称为项目管理办公室（ProjectManagementOffice，文中均简称PMO）。由于不同公司组织架构不同以及对PMO的认识程度不同，PMO的设置形式也多种多样，有的设置了公司级PMO，有的设置了部门级PMO，有的还为单一项目设置了PMO，不同类型的PMO的工作职责和内容也各不相同。PMO在实际执行工作的时候由于相关方认知的不一样会出现各种各样的情况，而导致PMO无法充分发挥其效能，如被认为是官僚的监管部门，或被认为是为项目打杂的边缘人士等。下面我们将通过不同的场景和案例来探讨如何创建PMO，以及如何最大化发挥PMO绩效和价值。项目管理上承接企业愿景，下落实企业战略。从长远来看，伴随公司的发展越快其需求越迫切；从广度来看，PMO的工作往往涉及组织的方方面面，PMO的建设非常重要，需要有规划性的，循序渐进，稳扎稳打。【案例】8A公司最近接到一个某产业互联网公司（后统称M公司）管理变革类项目。该公司已成立8年多，公司成立初期的主要业务是做娱乐设备，是传统的职能部门的组织架构：产品部、结构部、硬件部等。生产模式是订单式生产，尽管各部门协作过程中有各种各样的问题，但由于市场对产品的时效性要求不高，公司基本能够正常经营。近些年随着互联网平台和共享经济的发展，公司业务由传统的设备生产转向互联网运营，因此公司增加了线上开发运营的部门：市场部、运营部、设计部、开发部等，同时公司的业务由传统的订单式生产设备转变为既要生产设备又要做线上运营。为了引流和增加客户黏性，运营部要求线上运营要快速迭代，同时要满足各种节假日等线上线下运营活动，这要求线上线下各个部门能够快速联动。传统的职能型组织结构的弊端逐渐暴露，如各部门之间信息传递慢、事情缺少总统筹、各部门提供的信息在整合时时常有偏差等问题，难以响应市场对产品升级及运营迭代的要求，因此M公司能够完成由当前职能型向矩阵型运作模式的转变，希望8A公司能够协助M公司完成此次管理模式的变革，并完成M公司PMO的建设。8A公司的资深PMO米亚有着丰富的PMO筹建及运营的经验，被指派为M公司的管理变革及PMO的筹建工作的总负责人。那么如何从0开始筹建PMO呢？需要结合企业情况逐步推进，不可急于求成。尽管米亚有丰富的PMO的筹建经验，但她并没有直接将PMO的工作模式直接导入M公司。米亚首先了解了M公司的战略规划和经营目标，各部门的业务流程、各部门之间工作的衔接关系，确定了当前最迫切需要实现的工作目标以及实现的困难。通过充分的调研后，米亚了解到目前最迫切的是完成K设备的版本升级，该升级涉及产品部、结构部、硬件部、开发部等。其中，产品部和开发部涉及软件部分的升级，结构部和硬件部涉及硬件部分的升级，最后再将软件和硬件部分联调。目前经常遇到的问题：一是各部分信息交流不充分，往往是各部门确定了各自的最佳方案，但是在集成联调的时候经常出现不匹配的问题导致方案推倒重来，如产品确定的方案开发部认为实现起来难度较大，结构部设计出来的方案硬件匹配不上等等；二是各部分的进度不一致，导致集成联调的时间经常拖延。基于此，米亚将此次版本升级的任务明确了按项目的方式推进，自己担任此项目的项目经理，并指定了产品、开发、结构、硬件等的模块负责人为项目成员。米亚首先与各模块负责人共同确定了项目目标、制订了项目计划、沟通计划、问题及风险管理机制等。在按项目计划逐步推进项目工作的过程中，米亚还经常组织项目团建活动，这种以项目组的团建打破了之前的部门墙，有效缓解了不同部门同事的对立，对有效促进项目内部沟通起到了很好的催化作用。在米亚有效的项目管理下，各部门之前遇到的各种信息不对称、方案不匹配、扯皮推诿等得到有效缓解，整体工作效果得到有效的提高和改善。项目结项后，米亚还为项目组成员申请了一笔项目奖金。这种按项目推进工作任务的方式得到了很多相关同事的认可，这为后面全面推广项目管理营造了氛围。通过以上案例发现，首先负责PMO建设的负责人需要得到高层的充分授权，同时需要具备较强的项目管理经验，通过导入项目的管理模式实实在在地解决团队遇到的问题。在PMO建设的初期，最重要的是让大家不要排斥和反感，要通过实践让大家对PMO建立好感。很快，项目管理的方式成为大家讨论的热点话题，再遇到跨部门协作的工作，都希望有人能够整体统筹推进。当越来越多项目的需求时，米亚在公司内部选拔了三位沟通能力强、亲和能力强、思维逻辑清晰且有意愿参与PMO工作的同事共同管理多个项目。这个阶段，米亚与三位同事以项目助理的方式参与每个项目，主动发现并记录各项目遇到的问题，并从专业的角度提供解决思路和改进建议，并将不同项目中发现的通用问题做好归类，对于有些项目中的良好做法做好积累，定期组织经验教训的分享和总结。比如有的项目没有做好项目问题管理，或缺少明确的问题责任人，或没有明确问题解决的时间要求，导致一些重要问题没有得到及时解决；有的项目没有做好变更管理，方案或设计变更没有被充分评估和告知，导致出现其他次生问题；有的项目没有做好干系人管理，导致项目验收时无法通过等。米亚通过多个项目的问题收集和分析，在解决单一项目问题的同时，统一了《项目问题登记表》，明确了项目变更管理流程，项目沟通机制等并在不同项目中推广。项目经理通过使用这些管理表格和工具，体会到项目管理的方法论真正能够帮助项目，逐渐对米亚等人有了信任和依赖，遇到项目中的问题会主动与他们沟通，寻求科学的解决方法，这也对形成适合M公司的项目管理体系提供了丰富的案例，逐渐丰富了M公司的项目资源库。这个阶段，米亚通过M公司大量的项目管理问题，总结形成了适合M公司的各种管理表单和工具，并在项目中得到有效的推广，并获得了更多项目的认可。虽然在这个阶段并没有正式成立PMO，但在具体工作中米亚通过言传身教的方式培养了三位潜在的PMO成员。随着大家逐步认识到项目管理的知识、工具和方法能够帮助项目负责人更加轻松有序地解决项目管理中遇到的问题，米亚组织各业务部门负责人及各业务部门骨干一起梳理了公司主要的业务流程，如新产品开发流程、软件升级流程、硬件开发流程等。这个过程不仅涉及各部门工作协同，在工作边界的界定上还涉及各业务部门的权责分配，因此需要各业务部门的共同参与，并对相应业务流程达成共识。在完成业务流程梳理后，米亚着手建立项目管理体系，制定了M公司的《项目管理规范》,该文件明确了项目的分类、项目等级的划分标准、项目优先级的评定标准、项目管理的相关角色及职责，以及相应的项目管理流程：立项管理、团队管理、进度管理、风险管理、问题管理、预算管理、文档管理、变更管理、沟通管理、验收与结项管理等流程，这样大部分的项目日常管理工作都可以通过该体系文件得到有效指引。值得一提的是，在《项目管理规范》中明确定义了PMO的工作职责，在本次全公司范围内宣贯后，M公司正式成立了PMO，隶属总经办，直接向总经理汇报。在前两个阶段做好充分的铺垫后，米亚协同各业务部门梳理了重要业务流程，基于项目管理理论制定了适合M公司的《项目管理规范》，并成立了PMO。但流程和规范的落地绝不仅仅是写个文档就完事儿了，还需要传播，让大家充分理解并践行。在推广落地实操上，米亚与M公司人力资源部和培训部策划了几场培训答疑会，确保《项目管理规范》能够被大家充分理解和接受。请总经理在每场培训前充分分析了此次管理转型的战略意义和公司的决心，总经理的站台是非常重要的，保证了整个工作顺利推进。此外，米亚还组织产品和开发部门设计开发了项目管理系统，通过IT系统充分承接项目管理规范，使项目管理的各个方面，如项目立项、项目进度、项目变更、项目人力资源管理、项目及项目成员绩效等可以通过该项目管理系统得到有效监控，构建了清晰的项目仪表盘，使项目管理实现了数字化管理。通过全面培训和配套的管理措施让公司成员对企业此次项目管理变革的意义和举措有了充分的理解和认识，对全方位推广项目管理制度做了充分的保障。通过以上案例我们可以看出，PMO组织是不可能独立存在的，需要其他各职能部门的支持。【案例分析】虽然现在PMO的运作理念、管理方法和管理工具都相对成熟，但是PMO的建设不能硬推，每个企业的业务状况不同、组织架构不同、遇到的痛点不同，因此PMO建设需要结合企业现状。通过M公司由职能型组织向矩阵型组织转型的历程，可以看出一种相对有效的创建PMO的过程需要高层充分认可和授权要能够自上而下决策，在操作层面也需要自下而上渗透，通过实践和反馈取得上下一致的结果，这样流程体系才能真实的发挥自身的作用，实现组织增效。PMO的发展路径大致分为以下四个阶段：图5-1PMO建立的四个阶段组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理，以及项目团队本身管理能力和努力相关，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重实现各自项目的目标，有时候还会互相抢夺稀缺资源，从而影响组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。近几年，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室（PMO），尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点，已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。
第二十招，以前卖过你们的产品，销售慢，现在不想卖了
拒绝背景：以前卖过，销售太慢，甚至一件不卖，造成积压。应对招数：（1）从老板的问题中引出不好卖的原因，询问竞品措施。（2）针对结果做出公司增强消费者拉力、售后服务等方面的解释和承诺。上述是笔者总结的业务员在铺市过程中容易遇到的一些语言应对问题，每一个应对招数都是我反复推敲的结果，不一定完全有用，但会对铺市有一定的帮助。
三、如何帮助自己的下线二级批发商成长
在白酒营销日趋终端化的今天，曾经主导市场的二级批发商究竟是否有存在的必要？他们在白酒市场中究竟扮演什么样的角色？有人说二级批发商在白酒市场中失去了存在的意义，我认为这个观点就有些言过其实、耸人听闻。相对来说，中高档白酒市场启动阶段二级批发商的作用确实在一步步弱化，但市场启动后市场整体氛围的提升和上量阶段二级批发商发挥了重要的作用；而中低档产品无论在市场启动还是市场成熟阶段，二级批发商都是冲锋陷阵的主力军，离开二级批发商的市场运作肯定会举步维艰。经销商对二级批发商的管理在根据经销商的不同方式也不同。二级批发商能否管理好，能否跟上经销商自身市场的发展是产品能否成为市场主导产品的关键环节。要管理好二级批发商就必须了解二级批发商，帮助二级批发商找到自己出路的经销商才会成为二级批发商拥护和追捧的对象。
五、以商招商
顾名思义，以商招商是让商家帮助去招商。以商招商以什么样的商家去扩展招商，这里的商家重点指的就是园区进驻企业。推进以商招商，我们同样需要搞清楚一个基本问题，园区进驻企业为什么愿意帮助园区去招商？有人会说，我们给他招商奖励政策。诚然，我们理应设计并颁布以商招商的奖励政策，例如对参与以商招商的原驻企业可以减免其房屋租金或物业费，也可以从新进驻企业租金中提取佣金奖励或者购房款中提取提成，还可以给与园区相关服务费用的减免或享有额外的增值服务（商业配套服务或产业运营服务等）。一个老客户愿意介绍新客户尤其是自己熟悉的人来使用他用过的产品，那一定是他对产品满意放心。进驻园区的老企业介绍引进新企业乃至关系紧密的企业跟随进驻园区，一定是原驻企业对园区的硬件设施和软性服务感到称心满意（当然也包括价格/费用），或者说对园区场所精神认可，才会情愿以商招商。如若他自己都不满意还以商招商，那还不够日后挨骂的呢！园区硬件设施建好了，不是轻易能变的，不断变化提升的就是园区日常的服务，即物业管理服务、商业配套服务和产业运营服务。所以说，园区的运营服务对招商、对以商招商是多么多么的重要！笔者在某三线资源型城市操持科技园时，过硬的科技公司比较少，好不容易找寻到一家软件公司，其老总是业内资深人士，不仅专业水准高、业绩好，还被人们尊称为“校长”，我们的团队与“校长”进行了多轮沟通，并帮助其软件公司拓展了这政府资源和获得了政府支持，笔者也与“校长”成为了好朋友，“校长”成功进驻园区。更可喜的是“校长”发挥在业内的号召力，将一众“学员”、即关联的“互联网+”类公司一同带入了园区，园区成功实现了以商招商。此外，园区人员可能通过广泛的社交甚至一定的运气，获取了一些企业客户，这里就不需评说了。图园区招商渠道及主要特点市场拓展打的是立体商战，是一种纯粹的市场营销（Marketing）获客行为。协会/商会虽然都是非盈利性组织，但协会自从不由政府主导之后，也存在着自收自支的经营问题，所以园区与协会的合作应该本着互惠互利的原则推进招商合作，而商会联盟更是基于商业目的设立的组织。园区与中介代理机构合作是完全的园区买服务、买资源的行为，所以说协会/商会和中介代理这两类渠道看的都是利益（Money）。前面已经分析，联合政府招商和以商招商需要园区在产业招商、产业运营服务等方面做出一定亮点成绩，才会让政府和企业乐于帮助园区招商，其中的关键词就是园区复合经营（Management）。这就是笔者在此强调的招商渠道“3M法则”。当然，园区可能通过某些非固化的渠道或不能完全预料的渠道获取企业客户，例如通过亲戚、朋友、同学等获客，对于这样的渠道、这样的获客，只想给出一个词“遇见”（Meeting），那就变成“4M”了。任督二脉是人体的关键血脉，任督二脉若通，则八脉通;八脉通，则百脉通，进而强筋健骨、改善体质、促进循环。招商渠道好比“园区的任督二脉”，渠道不通，前进受阻，园区痛苦煎熬程序开启；打通渠道，开启快速前行模式，一个健康的、持续发展的园区向我们走来。
一、相关背景
（1）政策驱动2013年12月31日，发改委与住建部《关于加快建立完善城镇居民用水阶梯价格制度的指导意见》，设市城市原则上要全面实行居民阶梯水价制度，具备实施条件的建制镇也要积极推进。2015年4月2日，《国务院关于印发水污染防治行动计划的通知》提出，要抓好工业节水，加强城镇节水，发展农业节水。2016年2月24日，国家发改委、能源局、工信部联合发布《关于推进“互联网+”智慧能源发展的指导意见》促进水、气、热、电的远程自动集采集抄，实现多表合一。2017年6月6日，工信部发布《关于全面推进移动物联网（NB-IoT）建设发展的通知》提出，推广NB-IoT（基于蜂窝的窄带物联网）在公共服务领域的应用。（2）需求驱动随着“智慧供水”和“两化融合”工作的推进，供水企业需求正在发生重大变化，以水表为中心的人工水费抄收与用水管理模式正在发生重大变化，以两化融合（即信息化与工业化融合）和智慧供水为中心的制水、供水和节水管理模式已逐步形成，即将成为供水企业今后业务发展的新模式。（3）技术驱动水表产品正处在机械水表和智能水表1.0（带电子装置的机械水表）产品并存发展和使用阶段，并正在向智能水表2.0（电子水表）产品阶段发展。目前一些主流的水表制造企业，将“互联网+智能水表2.0+业务应用系统”作为未来的重点发展方向。（4）企业战略驱动水表产业是公司发展战略的重要组成部分之一。集团董事会向公司下达了《关于推进智慧能源产业发展的战略部署的指导意见》，要求各产业板块根据指导意见，加快落实。
整装财务运营管控
装修公司倒闭潮，资金链问题或是导火索。一家名为“苹果装饰”的全国性互联网家装公司倒闭，旗下多个子公司，包括柠檬树、泥巴公社、置青春等十余家公司相继“跑路”，杭州至少有上千人受损。业主、项目经理、工人等多方投诉无门。事实上，互联网家装公司出现“卷款跑路”的事件并非第一次发生，这两年可谓层出不穷。11月26日，亿欧家居从行业人士朋友圈知悉，优居客楼下聚集了大批客户和材料商。原来在今日凌晨，装修平台优居客官网发布公告，宣布因经营不善停止营业。优居客平台称，由于公司目前经营不善，致使财务状况严重恶化的现状，现公司股东会于11月25日通过股东会表决作出决议，公司自26日起进入解散清算程序，暂停发展新的业务等。有匿名网友爆料，优居客曾有挪用业主装修贷款放贷，之后逾期未还的行为。亿欧家居此前也曾发文分析过互联网装修平台的三大弊病，挪用装修款项导致资金链运转不周是其中之一，不知这是否是导致优居客走到今日地步的主要原因。所以对于装修平台来说，现金流能成事也能坏事，信用是生存之本，千万不要只流于表面。陆续倒闭了多家互联网家装公司。这种倒闭和跑路现象，跟我们经常耳闻的美容院、理发店、健身馆倒闭颇为相似，它们往往都是采用先付费后服务的模式，消费者需要一次性缴纳一大笔费用，而服务是在后续相对较长的时间内才慢慢完成的。由于装修是大宗消费，先期需要付费的价格动辄几万起步，而伴随着这两年普惠金融的迅猛发展，很多消费者开始采用装修分期业务。在传统家装行业，整个装修费用是分时分段付款，比如定金付30%，装修进行到水电验收再付款30%，进行到木工验收付款20%，全面竣工付余款20%。但一些快速盲目扩张的互联网家装公司为了急于回笼资金，找网贷公司合作，只要消费者把贷款协议签了，网贷公司马上就会把全款打到公司账上。既然钱已落袋为安，装修公司和消费者之间的关系瞬间就被逆转，变成了消费者求着装修公司。而一些管理松散的加盟型互联网家装公司门店，干脆款项到手后就溜之大吉。家装公司在财务管理方面的特色1、产品与服务繁多，财务计算复杂。很多家装公司做好一个项目后，不知道自己能赚多少钱。许多家装老板，做了一全年，竟然不知道自个公司赢利的详细数字，也不知道有多少应付款存在，更无法算清楚每个月度的详细经营状况，完全是凭仗自个的感受来摸石头过河。这么的体系，是无法管理好一个公司的，即便是在短期内不会呈现大疑问，可是这么的公司将无法持久开展，更无法做大、做强。2、家装是低频消费，如果建仓备货，将会挤压现金流量。3、家装周期长，买卖时刻在不同会计周期。4、家装公司应收款与应付款数量多。当“跑路”、“闭店”这样的词频繁与苹果装饰一起在各大网络上出现时，心慌的除了已经签单的业主，还有大批给苹果装饰供应主材、辅材的供应商。“先供货、后付款”的行业潜规则，让家装公司获得充足的现金流，近几年家装公司都在跑马圈地，快速扩张（低价引流），看似繁华实则危机四伏。家装公司预收消费者一半或是过半的工程款，占用供应商和施工人员的款项，以此形成强大的现金流快速扩张，只要公司正常运转，收支平衡，就不会出现很大的危机，现金流一旦出现问题，供应商和施工队都来催款，这时有资金进来可能就能渡过难关，如果没有就面临崩盘。依据这些特色，咱们能够分出：家装公司的现金流相对是富余的，很多的金钱均是以现金形式呈现的，在一个时期内，家装公司所把握的现金流甚至会逾越其公司一切财物总和。那么，怎么确保这些现金的安全管理及运用，就变成不得不面临的疑问。现金安全，是指两个层面：1、一是指现金的管理安全。2、另一个是指现金的数据安全。与此同时，家装行业的营销模式也发作了很大的改变，以“套餐家装”为代表的完整家装形式已不断增加的被广阔消费者所认可。而这种形式下的财政管理杂乱程度现已过远远逾越了传统家装。在传统家装中，不触及主材的内部流通，通常是代购的方法呈现的。而套餐家装中必定要牵扯到主辅材与施工服务的结合配套，这对财务的测算方法、统计方法上都提出了极高的请求。此外，套餐家装内部的管理流程也较之传统家装更为精密，做过传统家装财政管理的人员假如不通过体系训练，根本无法面临套餐家装形式下的财政管理作业。财务管理在任何公司内部都是最中心中的中心，家装公司相同也不破例。通常来说，许多公司的老总都以为财政管理应该是财政人员的事，自个只需知道产值和盈利就满足了，显然，这是一个极大的认识圈套。实际上，家装公司因为其职业的本身特性，其财政管理作业的杂乱程度要逾越许多其它职业。此外，家装公司的老总要充分注重到财务作业的重要性，更要把非财政人员的家装培训管理训练作业说到日程上来。这么，才干逐渐逾越于对手，才干让自个的公司越做越好。整装公司需要一位财务经理，负责资产的管理安全和数据安全。例如，设计“家装套餐”价格与利润的核算等，这不是普通的会计员完成的任务。资产负债表是反映企业在某一特定时日财务状况的财务报表，是一张重要的报表。它包括三方面的内容：企业的资产；企业的负债；所有者权益。利润表是反映企业一定会计期间经营成果的形成的财务报表。它反映了一定期间企业的收入和相应的成本、费用以及最终形成的利润。现金流量表以现金(包括库存现金以及可以随时用于支付的存款)及现金等价物(一般指在未来3个月内能够变现，价值变动风险很小的投资)为编制基础，反映企业一定期间的现金(含上述现金及现金等价物，下同)流入、流出以及净流量增减变动情况的财务报表。整装主流付款方式，按照施工节点收费，主要费用在施工前收取。长沙当地多家家装企业开始推出一种“淘宝版”装修付款模式：业主装修款不再直接付给装修公司，而是放在第三方支付平台——银行账户里，按照工程进度业主同意付款，再由银行分批付款给装修公司，这将大大地降低消费者资金风险。目前长沙家装市场上“先装修后付款”的两种主要模式1、模式一橙家是由碧桂园孵化的互联网家装品牌。5月30日，橙家在长沙发表诚信阳光白皮书，宣布开展先装修后付款业务。经仔细了解，记者发现其实质是由合作银行审批发放家装贷款，由家装公司补贴业主6个月利息。与之类似的是，之前金煌装饰推出的“0首付，先装修后付款”，只是装修公司贴息为12个月。“这等于业主不必付款，即可进行装修。”一位接待人员向记者解释说。2、模式二相比较而言，刚进入长沙市场的湖南易家装饰这方面步子迈得比较大，其在5月初推出的“先装修后付款”活动规定，客户只要交了诚意金，可以等到水电装修完工后付60%的款项，在木工完工后付38%，剩下2个点的尾款最后结清。其负责人认为，这种付款方式让业主有了更多的主动权和监控权，而装修公司也会让装修工程更加顺利有效地推进。
第五节“整体劲”与“化，合”
一、在讨论品牌创意技法前，我们先厘清两个问题
1.为什么要借力热词热词，不管它是出自主流媒体，还是源于各类自媒体，都自带了一定的流量。借用热词就是省广告费，让新品牌一出场就能“混个脸熟”，拥有更高的市场起点。2.哪些行业、哪些情况下更适合借力热词并不是所有的行业和产品品牌都适合“蹭热词”，大家先看看那些年我们追过的词。2008年度十大网络热词：打酱油、宅女、宅男、做人不要太×××、叉腰肌、囧、槑、雷到、雷人、山寨。2012年度十大网络热词：你幸福吗、元芳你怎么看、高富帅、白富美、中国好声音、江南Style、躺枪、吊丝、逆袭、舌尖上的中国、最炫民族风、给跪了。看过这些热词，我们一起来小结一下：⑴有些情绪化太强的金句型热词，如做人不要太×××并不适合做品牌，有违反公序良俗之嫌。2​ 热词都存在一定的流行周期和生命周期，虽然生命期长于流行期，但语过境迁难免就有过气之感。就像叉腰肌一词，如果不是曾经热爱足球的60后、70后、80后，估计很多人都不知道这个梗了吧？所以热词型品牌更适合快速消费品或讲究产品快速迭代的行业。⑶热词品牌注册商标不易，容易“撞稿”。热词一般都伴随一些突发性事件爆红，有很强的随机性。你第一时间想到的可能别人也会想到，如果只是比谁下手快，商标申请因为“撞稿”导致商标黑暗期风险大增。为避开这个“坑”，接下来我们一起学习热词借力法品牌创意3步走。
三、5+X人才招聘、甄选模型
根据前期实验存在的问题和不足，我们将12项素质要素进行了优化。第一项改进措施，解决胜任素质要素项目多的问题。我们将12项通用个性胜任素质特征进行了再分析、研究，最后整理、优化成6项。具体做法：将责任意识、规则意识、勤奋及奉献精神整合成一项，称其为职业品格；以意志力为代表的韧性个性特征，改称为意志力；换位思维意识与爱心，整合成认同力；沟通力保持不变；学习力保持不变；专业技能与经验整统称为专业技能；将智力水平的认定，移推至简历筛选环节，及渗透到面试的整个过程。于是，我们得出了一个5（职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力）+X（专业技能）的人才招聘、甄选模型。，如图7-1所示。图7-15+X人才甄选模型第二项改进措施，解决岗位素质需求强度与个体素质特征强度匹配问题。首先，分析胜任岗位工作对6项个性素质特征的强度要求。因为，因为每一个岗位，对6项个性素质特征强度的要求都是不同的。如沟通力，独立工作特性强的岗位对其要求并不太强烈，像服装公司中的缝纫机操作岗位、熨烫整理岗位、裁剪岗位等；。但像商场的服务员、销售员销售人员、办公室文员等，与相互间或第三方打交道比较多的岗位，则对其要求较高。于是，在进行素质特征的通用性验证前，将每一个岗位对共性素质特征的强度需求进行了标记，以便于对素质适岗性的研究。其次，在甄别候岗位人者时，将其6项个性素质特征的强度，也做出标记，为与岗位胜任素质特征的强度需求比对，做好准备。最后，将岗位的素质强度要求与人个体的素质特征强度进行比较，选取吻合度高者，上岗工作。第三步项改进措施，框定人才甄选素质要素模型的使用条件。使用此面试甄选模型必须与分析、筛选求职者简历相结合，因为岗位胜任需求素质要素中的许多特征体现在简历中，。如，智力水平可以从简历中的受教育经历中分析；意志力可以从跳槽的频度及职业的转换情况及职业倾向性上分析得出；专业技能、学习力等也可以从简历中得到部分求证。使用此面试甄选模型必须对拟招聘岗位的胜任素质要素的强度进行标定，。即，首先标定该岗位需要的职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力强度。通常我们对每项素质要素的强度由低到高划分为“1、2、3、4、5”五个度量级，5度为最高。如，中层管理岗、办公室主任、秘书等岗位，对沟通力的强度要求，一般应达到3.0度以上。使用此面试甄选模型的人员必须应具备较丰富的面试经验和面试专业知识、技能。在进行了上述改进的基础上，将5+X人才甄选模型的研究、试验岗位扩大到了商业、运输、制造、研发等16个行业，近300个岗位形态，用时3年。先后为参与上述试验的300个岗位，招聘了676人，进行岗位与素质的匹配验证，较为理想地验证了这些素质特征，对不同岗位胜任力的影响。，岗位胜任率达到90%以上。1.试用模型初步构建后，我们选择了不同企业的近两百名专业人力资源管理人员，一百五十名、150名管理人员，在对其进行了5+X人才甄选模型使用方法培训的基础上，进行为期四年多的招聘面试试验，收到取得了良好的效果。2.模型所体现出的主优势：无需在招聘前对企业和每个岗位构建岗位胜任素质模型，仅需对岗位说明书中专业技能的要求做出准确的定位；对岗位的职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五个通用素质要素进行需求强度标定，这种标定操作难度不大，凭经验或实践数据的积累即可，节省了大量的时间。相对于构建岗位胜任素质模型，采用此面试甄选模型实施企业的招聘或人才的任用甄选，具有节省人力、物力、财力的优势，综合招聘成本较前者降低一倍以上。操作简单，学习掌握比较容易，对相关人员的专业素质要求也不太高，适合绝大多数企业中的绝大多数岗位的招聘面试。存在的问题，：一方面，表现为，不适用于岗位胜任素质要素精准定位的岗位。另一方面，缺乏对某一特别素质要素的深度挖掘优势，或潜能甄别。5+X面试甄选模型，仅仅是简化面试程序、降低招聘成本的一种尝试，其完善过程还需要做大量的工作，诚肯期待有识之士的参与。另外，大数据时代的来临，也冲击着企业招聘面试工作原有的方式和方法；数据分析方法的采用、大量信息的获取、分析技术的应用，必将为企业对人才的甄别，提供更精准、更快捷的途径。在后面的章节里，我们将对5+X人才甄选模型进行精细解读。
第三章常见消化系统疾病顾客心理分析与引导金话术
4.3.2 需求预测的策略
谈到需求预测，先要在公司层面讨论清以下问题：​ 企业预测的目的和用途。​ 企业是否需要建议一个正规的预测流程。​ 由哪些部门负责和参与预测流程。​ 预测的技术问题：该采用定性还是定量方法，预测所使用的数据来源、预测系统的开发、预测模型的选择、预测精度的衡量和监控。（1）预测的目的和用途。预测的目的包括通过预测来设定基线，对预测的波动进行监控并设定合理的安全库存以覆盖波动；跨部门的计划团队的理解和信息集成，使用同样的数据进行决策。基于预测来预算运营成本，包括设备和人力资源；基于预测提升竞争力和生产效率以降低成本，提升交付和客户需求响应速度。笔者见到的企业将预测数据主要用于：1）安排主生产计划和成品库存计划。2）进行长周期部件的生产/采购。3）进行产能测算和投资决策，不同的需求需要预测的层级不同。消费品行业的预测流程已经相当成熟，当前主流的ERP公司，如SAP和ORCALE公司的预测软件流程都内嵌了这个方法。基本上是基于预测数据进行主生产计划安排，企业必须做出决策或者在SKU层级进行预测，或者预测在产品族上，通过比例分配分解到SKU上。预测流程第一步是进预测数据安排主生产计划，进行数据清洗；第二步是进行统计预测；第三步进行预测计划员的调整，第四步进行销售部调整；第五步进行最终预测。预测直接用在主生产计划在很多行业是不可行的。笔者辅导过一家大型化肥厂，公司销售副总挂帅立项预测改善项目，而且专门开发了销售预测的报表系统，并将预测精度纳入每个销售经理的KPI考核指标，然后该项目最终还是失败了。笔者详细地分析了历史出货数据，发现在该公司，很多区域是根本无法基于历史出货数据进行统计预测，这是由于每年农民种植的作物有波动，因此需要的化肥种类也不同。此外，化肥用量也受天气影响，如果雨水太少，农民可能放弃施肥。基于历史出货数据进行预测是不可行的。这个预测项目并不成功，笔者辅导完这个项目一直在思考为什么直接采用消费品行业的标准预测流程行不通，最近有些感悟，表面上化肥行业与消费品行业类似，都是经过经销商卖给最终消费者，但实际上两者不具可比性，一个是独立需求，另一个是相关需求。例如卖洗衣粉，品牌商可以通过促销等手段拉动消费者购物，可以吸引消费者更换产品品种，因此这是独立需求；而化肥行业，企业最多是从竞争对手那里争取消费者，农民种的是玉米，让他购买水稻化肥根本不可行。而要根据所在区域的种植品种来预测又超出了销售经理的能力。而且复合肥行业企业的制造周期很短，投料到产出只有几小时，采用最大/最小量和经济制造批量的逻辑会更可具操作性。工业品成套设备企业多数是按照订单交付，直接进行成品出货预测不具可行性，但企业需要对生产能力进行测算，笔者服务过的一个国内的汽轮机制造企业在2012年时企业面临是否要对燃机进行重大投资，燃机生产中有一种关键设备轮槽铣，与一般的汽轮机不通用，单台投资几千万人民币，设备交付周期接近2年。燃机使用天然气，其运行费用远远高于使用煤的汽轮机，如果燃机国内需求不能大幅度提升，投资就会浪费；但如果不投这个设备，需求起来时企业接单的数量受到限制。企业的领导层预估到国家未来对环境治理的趋势，果断投资。随着京津冀环境治理，很多燃煤电厂转为燃气电厂，企业赌赢了市场。很多公司的预测的目的是为了保证长周期物料的供应。以笔者辅导过的一家安防企业为例，在这个行业中，芯片作为核心部件，芯片厂商往往具备更强的实力，而芯片的制造周期长达3~4个月，而客户需要的交付周期只有1~2周。因此，终端生产厂家必须要自己储备芯片以应对市场波动。因为成品型号远远多于芯片型号，没办法在成品型号上进行预测，基本上只能根据过去几个月的芯片用量来预测芯片需求。此外，很多专用芯片有最小投料量，芯片厂商的8英寸产品线一个批次就是35~40K，专用芯片终端企业必须一次采购这个批量。因此，在这类企业，只能针对物料进行预测。（2）企业是否需要建立一个正规的预测管理流程？笔者认为，品牌企业都需要预测未来的需求，只是根据企业的产品市场特征、产品工艺特征来决定预测在产品的哪个层级上的差异。而部件供应商是否要进行预测，则要基于品牌企业是否提供滚动预测。汽车和家电企业这类消费品的品牌制造商，每家企业需要建立成品层面的月度预测流程。一般是基于历史数据和促销计划的统计预测流程，预测展望期需要覆盖内部制造+物料采购周期。消费品部件供应商，如果其制造周期短于客户订单交期，则一般不做部件层面预测；如果制造周期长于客户订单要求的交付周期，则需要预测并备库生产。一般来国际品牌公司消费品制造商提供预测，并保证负责吸收预测不准产生的额外库存。例如通用汽车会进行40周成品预测，并分解为零件预测发送给供应商，在零件变更时有专门的退市管理流程来解决供应商的额外的零件库存。施耐德电气会提供给供应商13周滚动预测，同时要求供应商必须持有2周的部件安全库存。在客户提供预测的情况下，部件供应商计划组织相对简单，然而国内品牌企业通常不提供滚动预测。某国内企业每月25日给供应商提供下一个月的需求计划，并要求供应商在每月1日开始供货，供应商必须根据自己的经验来组织生产。多备的库存，如果赶上产品切换退市，品牌供应商也拒绝消化。而工业品企业，如飞机和汽轮机制造企业，则需要针对宏观经济环境建立多因素模型，或者更多的是企业管理层的直觉。后者更多的是一些经验模型，与具体行业结合更密切，没有公开的通用的系统。工业品企业的预测案例里面最著名的可能是波音和空客20世纪末对跨洲航空市场需求的预测。波音认为，未来的市场增加的份额是二线市场之间的直飞需求，因此开发出了波音787这种超远程中型飞机；而空客认为市场需求为航空枢纽之间的点对点，然后再中转到二线市场，因此开发出了空客380这种超级大飞机。结果是空客输了，其空客380飞机只有少数航空公司采用，销售出的台数都无法折回投资的研发成本。工业品部件供应商多数是按照客户订单组织生产，即使预测也是在产品族层面用于核心部件的备货或者产能策划。例如在一家电气部件行业，为了减少设备切换损失，提升作业效率，企业设定了每个零件的标准制造批量，提前将零件制造出来，在接到客户订单后组装为成品。（3）由哪些部门负责成品预测。多数企业是由销售部负责预测，基本上有两种模式：​ 由分公司/销售经理提报销售预测，销售管理部进行调整。​ 由销售管理部集中进行统计预测，然后根据各分公司的市场活动等信息调整预测值。采用第一种流程的出发点是分公司更贴近一线，知道市场动态，给出的预测更准确，销售管理部的调整更多是进行品类的平衡。在实践中会发现，分公司销售人员填报的预测的精度经常还不如直接用历史数据进行统计预测。于是，部分公司就在系统中先进行统计预测，然后展示给销售人员，要求销售人员根据自己的市场信息对统计预测数据进行调整，并给出调整的原因。但这种做法还是需要销售经理进行历史数据分析、统计模型选择，销售人员抵触情绪较大。部分公司会采用第二种办法，由销售客服人员的专人进行集中预测，包括历史数据分析、异常数据处理、统计预测。然后与销售沟通市场信息后，在系统中进行销售调整。目前，采用后一种方法的公司更多。笔者认为：​ 企业应该实施联合预测，将统计预测与销售人员的主观认识相结合。同时，要将这个预测结果用于能力计划、采购计划等各环节。​ 应该在销售部的客服科中设立专门的预测计划员的岗位，来推进联合预测。一线销售人员更关心销售额，每个销售人员管理那么多经销商，虽然天天跑市场、了解市场趋势，但几百种产品，指望销售人员搞清楚实际的每个规格产品的历史销量、未来出货数据是不可能的，他们只能关注几种主销产品的销量及趋势。而客服部门的人员，一是能接触到详细的出货数据；二是与经销商有直接联系；三是能及时掌握市场活动的信息，是企业中最合适做预测工作的部门。（4）预测的技术问题。通常的预测技术包含定性技术、定量技术。定性技术：基于直觉和判断评估。定性方法主要考虑外部因素：竞争、新客户、主要客户的计划、政府法规、经济周期、环境问题、天气、全球趋势、领先指标趋势，例如房屋建筑会影响建筑材料和家具、出生率会影响幼儿产品。如表4-3所示。表4-3定性方法在企业实践中，定性方法更多的用于企业中长期发展规划，每家企业都有其特定的方法，没有什么行业统一标准。在正常的运营中，更多的是使用历史出货数据的定量方法。定量技术：基于数字关系计算出来。
5．第五步：客户关系管理
在中国企业家群落中，最有个人魅力的是教父式企业家，柳传志、任正非是其中的代表人物。他们深谙国情，善做哲学总结，极具煽动力。他们的商业辞典中几乎都是战争术语，他们最推崇不战而屈人之兵，攻心为上。任正非对内的训话中，常常可以找到这样的词句：“不要把客户关系当作买卖关系，要做诚实的商人，要把优惠和好处让给客户，要关心客户最关心的问题，真正赢得人心——得人心者得天下！”在非市场化环境中杀出来的华为，深谙客户关系管理法则，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠当初生啃、一步步罗织起来的。例如，2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上，华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了，用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。还有另外一个故事，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络，况且，当时拓展国际市场也需要大量有经验的销售人员。于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为的河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择。
  
    
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