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引言
探寻企业成长的核心逻辑虽然事实残酷，但失败的不一定都是错，成功的不一定都对。——万向集团董事局主席鲁冠球中小企业成长的核心逻辑是什么？这是本书努力思考并试图在一定程度上有所回答的问题。本书给出的回答是：思维和模式的创新，持续不断的模式创新。在模式创新这根主线下，本书的核心内容可以概括为八个观点：观点一：中小成长型企业面临的十大挑战，分别对应十个关键词——中国优势与中国企业优势、微利时代、全球化、产业新趋势、价值链重构、消费者主权、资本力量、组织能力、人才挑战、同质化思维。观点二：众多中国企业呈现出“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径，其背后体现的无非是基于本土的三大优势：市场优势、营销优势、成本优势。这种“技术型成功企业”正在遭遇越来越大的挑战。观点三：企业成长性评价基于四项关键指标：净成长率，即剔除企业外部因素后的内源性成长速度；心理市场地位，即基于价值认同与品牌影响的市场地位评价；价值创造能力，即客户价值、盈利能力与价值链地位的综合评价；体系均好性，即文化、战略、组织、团队四维度均好性整体评价。观点四：行业差异、规模大小、历史长短、资源优劣等并非决定企业成长性的根本要素，企业成长的核心逻辑在于思维和模式创新。在模式创新的思维体系下，任何企业都可能走上卓越的价值创新与持续增长之路。观点五：从持续的层面分析，企业成长呈现出由资源到运营、由运营到模式的三重境界。极少量的创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔的塔尖，更多的培育起运营优势的企业处于金字塔的塔腰，众多的依托甚至依赖于资源优势的企业处于金字塔的塔基。观点六：成长模式本质上是一项创新性思维体系。模式创新从挑战传统思维开始，企业需要实现由规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同三大思维转型，从根本上构建全新的思维体系。观点七：创新者往往是孤独的。技术层面的思考和操作固然重要，但更重要的是有没有独孤求败的勇气，有没有独树一帜的思维，有没有愈挫愈勇的坚忍，这是创新者要面临的真正考验。知易行难恰恰是成功者寡、失败者众的根本原因之一。观点八：模式创新与能力培养相伴相生。缺乏能力支持的模式创新只能是空中楼阁，模式创新的最终成功和不被模仿从根本上依赖于形成与模式相匹配的独特能力。成功的模式创新背后体现的是三大创新能力：技术创新能力、市场创新能力、运营创新能力。本书的出版，我要特别感谢方向明老师。作为国内资深财经记者，方老师的见识和功力令我折服，品行与为人更令我敬重。是方老师指导我开始了对中小企业成长模式的学习和研究，本书的一些重要观点和思想更直接来自于他的亲自指导。本书着重讨论和分析了66个企业案例。真诚地向这些企业的领导人和员工表示崇高的敬意与谢意。没有他们的创新性实践与探索，不可能有本书的产生。本书的案例资料参考了台湾标杆学院院长朱博湧教授主编的《开创蓝海》等书籍和《竞争力》《全球商业》《21世纪商业评论》《21世纪经济报道》《中国企业家》《中国商业评论》《IT时代周刊》《IT经理世界》《商学院》《财富》《商业周刊》等主流财经杂志，谨此表示作者诚挚的致敬与感谢。中国经济的成长需要一批批中小企业健康、持续、和谐地成长，而目前对中小企业特别是中小企业成长模式的关注和研究还相对较为薄弱，期望本书能够对此有所贡献。限于作者的认识水平与知识能力，书中定有诸多不当甚至错误之处，诚恳地期待和欢迎读者提出各种批评、意见与建议。
（二）促销不是突发事件，要有全年的规划
1.规划出全年的促销时间和主题这些时间一般是传统节假日，也是客流量的高峰期。例如：1月份的元旦促销，结合迎新因素打造促销主题；2月份是春节，结合团聚等因素打造主题；5月份的劳动节和青年节，结合旅游及青年励志等因素打造促销主题；6月-7月高考，结合莘莘学子十年磨一剑因素打造主题；9月中秋；10月国庆等。强调一点：没有主题的促销活动最好不要搞，否则很容易被理解为打折大甩卖。2.规划促销框架，明确每次促销是什么时间、哪一个产品、卖什么价格结合竞品信息：可以针对打击竞品，同一时间段做同一品类，利用价格优势秒杀，也可以避其锋芒，换品类促销，决定因素是促销费用的合理规划和了解竞品的促销信息和套路。由费用投入调整产品价格。节日之前，为了给消费者有价格上占到便宜的直观感知，一般先将产品价格调高一些，节日促销价格在降低。同时根据费用支持、销量预估、库存备货等确保价格在活动档期之内可以有效运作下去。总结：促销活动不打无准备之仗，规划必须清晰描述出促销时间、主推产品、活动力度、安全库存、竞品动态五大信息。
第六节 系统重构
一、   系统重购的定义系统重构就是通过对企业经营状况和外部环境的评估，发现企业必须对多个要素子系统同时进行集成变化时，而对企业多个要素同时进行调整，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个最佳整体，从而有效提高原系统的系统功效。二、系统重构的原因（1）企业曾经辉煌，跌入低谷后长期徘徊，甚至处于“病危”状态。（2）企业属于典型的小微企业，长期处于弱不禁风的“襁褓”状态。三、常见问题（1）企业有知名度，没有美誉度，销量日渐萎缩，赢利能力差。（2）企业没有知名度，也没有销售额，甚至入不敷出。四、重构方法（1）重构企业发展战略，寻找企业崛起的“支点”和要素子系统，在这个“支点”上构建企业独一无二的竞争优势。（2）从目标消费者的需求出发，结合企业的差异化优势，为企业打造一支“声誉产品”，以“声誉产品”的单品突破打造企业的产品声誉，以产品声誉支撑品牌美誉度的建立。（3）集中企业所有资源打造一个“声誉市场”，通过“声誉市场”建立企业运作和市场发展形象的“窗口”。（4）对企业的组织体系进行调整，使企业的不同部门之间无缝衔接、使人员的行动状态符合战略目标的要求，通过新的管理制度建设保障各要素在动力机制下发挥作用，必要时由外脑系统植入核心运作人员进行企业重点工作的传帮带或者阶段托管。（5）对企业的生产经营进行精细化和集约化管理，控制生产成本，保障产品质量，提高生产效率，使生产系统进入全员营销的机制，更快的响应客户需求，为客户提供更好的服务。（6）不断对比系统重构前后企业的运行状态和运行绩效，通过差别、变化的分析将重构的方向进一步形成企业共识，进一步提高企业组织的执行能力。案例三类企业系统重构：为企业鼓起发展的“东风” 1.微起步企业 河南韶泉的前身是河南渑池一个只卖原酒的村办厂，2007年进行了村办企业改制。企业之前虽然造酒几十年，但从来没卖过成品酒。企业改制后，希望能够推出属于自己品牌的产品。经过塑造“纯原酒”产品的系统重构，韶泉以挑战者的身份快速崛起：一个小厂的光瓶酒一瓶卖80多元，居然可以在一个小县城卖1000多万元，与其一墙之隔的仰韶大为震惊。也正是韶泉的“隔墙震虎”，促进了仰韶在2008年与我们共同携手展开了“彩陶坊”的运作。 河南燕居酒业的前身是河南三门峡卢氏县一个农业扶贫项目，建厂于1996年，2009年被一个业外企业收购。酒厂地处偏僻，人口只有30多万人，当地消费容量较小，企业的生产难以为继。经过对燕居酒业的系统重构，确立了燕居立足核桃基地建设开发“核桃酒”的发展主线。所有产品价格带全部在100元以上，把燕居核桃酒定位成卢氏县的特产、卢氏县的“茅台酒”。消费者纷纷把燕居核桃酒作为特产式礼品，馈赠给外地的亲朋好友，实现了燕居酒“墙内开花里外香”的发展局面。2.亟待复兴的企业河南豫坡是一家具有50多年历史的老厂，曾经也是豫酒的领导品牌之一，期间沉寂10年之久，经营模式在承包经营后反复改变，导致市场负面影响较大。通过对豫坡酒的系统重构，确立了以“老基”为主打品牌建立产品声誉体系，以引爆核心市场为策略，以体验式营销做口碑传播。2010年，老基酒单品系销售额突破5000万元，成为驻马店地产高端酒的代表。现在，豫坡已经开始追加投资建新厂，企业展开了第二轮的系统重构工程。棠河、豫坡两家酒厂是近邻，河南棠河是一家具有30年历史的企业。在我们服务豫坡酒业之前，棠河的年销售额8000万元。由于豫坡酒的快速崛起，导致棠河的市场销售急剧下滑，一年后销售额降到了3000多万元。2011年起，棠河引入了我们的系统重构服务，确立了以“棠河原浆”为主打产品，以大商战略重构经销商队伍，以组建营销团队完善绩效体系的突围策略。重构了企业的执行力，并请河南电视台著名主持人庞晓戈担任形象代言人，成功实现了市场突围，销售规模迅速回升到最好水平。3.跨越式发展企业对于一些经历过较好成长期的企业来说，发展到一定阶段后就会触碰到企业成长的“天花板”。此时，企业需要的是打破束缚发展的瓶颈。要想打破这些瓶颈，进行单一要素的调整是难以凑效的，企业需要的是系统重构。维维股份2009年10月以3.48亿元获得枝江酒业51%的股权。枝江酒业之后的三年销售业绩是：2010年营业收入17.77亿元，2011年营业收入19.99亿元，2012年营业收入15.59亿元。在白酒产业黄金十年中，白酒上市公司普遍不低于30%的营业收入增长率，而枝江酒业的营业收入与同期同类型企业相比形成了巨大的反差。对枝江酒业而言，似乎已经触碰到了20亿元规模的天花板。在维维重组枝江酒业后，枝江酒业采取了一些可圈可点的行动，比如推广“百年枝江”进行产品升级、孙红雷代言、“知心知己”的品牌诉求推广等，但是为什么企业没有突破天花板，反而销售额锐减呢？我们发现：当企业必须通过多个要素子系统进行集成变化时，进行局部的重构就难以确保目标的达成，也就无法推动企业的升级发展。在赤壁之战中，东吴与曹操的胜负为什么最后取决于诸葛亮“借”来的东风呢？周瑜为了赤壁火攻，与曹操一决雌雄，做了不少准备工作。但是，曹营在江北，吴军驻江南，欲用火攻，还缺少一个必要条件：东南风。如果没有东南风，就会像“瓶颈”一样卡住整个活动的进行，就会使周瑜的计划和准备工作前功尽弃。于是，七星坛诸葛祭风，三江口周瑜纵火，火借风威，风助火势，东吴大胜曹操。从系统功效的角度对这次战役进行分析可以发现：在“借东风”时间之前，有蒋干中计、孔明借箭、苦打黄盖、庞统授计等。所有这些，都可以看成是这次战役中各“要素子系统”，各自发挥其系统功效。但是，要取得最后胜利，还缺“东风”这个要素子系统。只有“东风”这一要素子系统加入进来，并与其它子系统有机地联系在一起，才产生了新的功效，才能取得决战的胜利。通过我们系统重构的实践可以证明：企业系统重构需要对企业的要素子系统进行补充和调整，使新的要素子系统与其它要素子系统相互作用，才能构成一个产生正功效的新系统或者有效提高原系统的正功效。
十二、优先级矩阵
此矩阵是一个横轴为人力投入、纵轴为价值的散点图，分为四个象限，以便按优先级对内容归类。如图8-25所示。图8-25优先级矩阵
一、资本市场的预期管理
产业市场产生利润，资本市场产生市值。市值=净利润×市盈率。市值、净利润、市盈率，三者是谁决定谁呢？看上去像是净利润和市盈率共同决定了市值。从本质上来讲，是市值和净利润决定了市盈率。净利润是客观的指标，市值是交易出来的，也是客观的，但是市盈率其实是计算出来的，并不是客观存在的，它是一个衡量指标，反映了所有投资者对于公司未来股价的预期。本质上，所有跟预期有关的因素都是通过市盈率来体现的。为什么有的行业或企业市盈率高但有的却很低，是因为投资者对他们未来产生现金流的预期有所不同。如图2-4、表2-1所示。图2-42020年各行业市盈率对比表2-12020年总市值前十大企业的市盈率企业作为一项资产，内在价值源于未来现金流的折现，对于今天的投资者来讲，未来现金流也只是大家心中的预期。投资者基于自身的决策模型和了解到的信息，对宏观环境、行业发展、公司表现等客观因素进行判断，形成预期，并在交易系统中进行报价，最终形成价格。市值的产生是跨越了预期环节和交易环节。如图2-5所示。图2-5资本市场的预期管理和交易过程资本市场有预期管理，又隐含着两类预期：一类叫行为预期；另一类叫结果预期。结果预期就是以行为事实已经达成的结果或者是指标数据确定的结果产生的预期。比如基于历史财务表现的预期，上市公司如果每次都能兑现业绩承诺，产生可观的稳定的现金流和收益，就会不断增强投资者对上市公司的信任和认可，甚至产生无条件的正向预期。行为预期说的就是对不会立刻或者必然引发资本市场表现，但会激发上市公司资本市场想象力的行为的预期。比如对更换董秘的预期属于行为预期，理论上更换董秘与更换销售总监不同，不会对公司的业绩产生直接影响，但是会影响资本市场的想象空间。资深的董秘经验丰富，可以通过一系列的资本运作促进战略的实现，达成企业目标，或者改变企业与资本市场交流和互动的方式及频率，影响价值传递的准确性和有效性，进而提升价值管理水平，实现产融互动。所以，市值成长优异的公司，本质上是较好地实现了基于“现金回报”的预期管理。上市公司通过历史业绩、战略选择、商业模式、业务机会、在手订单、人员激励等让市场相信其未来能实现这样的现金回报，投资者在相信后开始买入，带动股价先于业绩提升，表现为“市盈率带动下的股价提升”，之后公司不断释放阶段性利好消息，使得越来越多的投资者相信，进而股价继续提升，一致预期形成。最终公司实现了一致预期，股价开始横盘，筹码开始被消化，公司借机展开减持、定增等资本运作，公司开始进入下一轮的预期管理，股价进入下一轮上涨周期。
（二）新品采购三原则
对于药店来说，新品采购是一件风险与机遇并存的经营项目。在业态和经营相对稳定的情况下，企业大多会偏于保守，但当下保守的新品采购政策只能让药店的存续期延长一点，最终会导致消亡；而相对激进的新品采购政策固然可能导致部分企业崩溃加快，但如能严守新品采购的基本原则，更多的会凤凰涅槃而生。笔者认为，新品采购至少应遵循以下三个原则。1.衍生原则我们都有一个基本常识：家里洗衣粉不多了，会提醒自己，下次去超市买；若马上要用了，大脑会立即搜索周围便利店的位置；而楼下五金店即使购进了很多品牌洗衣粉，价格也合适，我们可能也不会主动前去询问和购买。这就是一种“社会认知”。对于药店来说，引入新品类，不能做颠覆式的“革命”，只能立足现在的社会认知和经营品类，去寻找顾客可以理解的新品。换言之，新品采购是对现有品类衍生品的管理，主要是以现有经营数据为基础，研究消费者需求，从而据此对现有品类进行完善。这是ECR（有效客户反应）的重要策略之一，也是药店增强满足现有顾客群需求的能力，进而拓展顾客社会认知范围、实现门店资源最大化的主要手段。2.异常优先原则一般来说，商品销售过程中的异常情况往往蕴藏着巨大的需求或风险，对“异常”的优先关注和处理，可以在最短时间内产生最大的经济效益或避免最大的损失。因此，保持对异常品的关注，并据此进行商品调整和新品采购，是采购人员必备的素质，也是新品采购应遵循的基本原则。那么，采购应该关注哪些异常呢？要重点关注销售金额最多及最少、动销最快及最慢、数量或金额对比下降或上升最快等动态异常，也要重点关注负毛利、零库存、缺货、低库存周转率、零销售、高价格指数和负库存等静态异常。关注的目的在于分析，要通过对表现最优品种或品类的分析，找出当时当地最主要的疾病，进而找出可以改善该疾病症状、弥补主要用药副作用、降低该疾病发生率的其他新品。对表现最差的品种或品类，也要找出原因所在，并根据分析结果做调整。在此过程中，笔者更关注单品突破。新引进的某个品类，应拿出1～3个价格最易接受、质量最可靠的单品进行突出陈列、重点促销，强化顾客对该新品类的印象。3.借力原则新品采购的收益与风险是同等并存的，最大的风险来自于药店营销经验不足。因此，在与新品类供应商洽谈时，必须综合考察其针对药店运作此类产品的能力，以便借其优势，带动新品销售。考察供应商时，可以从供应商在供应链上的地位、市场的地位、本身的获利能力，特别是市场营销活动能力等多个角度去考察。凡是能够控制该品类供应链条、处于该品类市场领导或领先地位、获利能力较稳定、营销能力强的供应商，哪怕对他的产品的供货价格和毛利水平不太满意，只要有利润、有利于药店积累新品类运作的经验，都可以成为重点合作伙伴。
（一）前期准备
（1）绩效合同示例，有的绩效合同可以只用一张考核表囊括所有指标，具体如表9-6、表9-7、表9-8和表9-9所示。   表9-6年度总经理KPI考核表 表9-7年度企管课KPI考核表表9-8年度财务课KPI考核表表9-9年度业务课考核表（2）设定目标的SMART原则：绩效合同最核心的内容是“三定”，即定指标-定权重-定目标值，在签订绩效合同时，要遵守以下几个原则：第一，具体明确，不能笼统。比如，工作态度、客户满意度和员工满意度这样的指标不可以作为独立的指标，一定要细化。第二，可以客观衡量。第三，一定是努力之后可以达成的。考核结果呈正态分布，绩效为优的人是少数，绩效为差的人也是少数，大部分人处于中间，这样的目标值是努力之后可以达成的。第四，是与关键职责相关。不是你的职责，不能用指标考核你，谁的职责考核谁。被考核者可以影响结果的指标要考核，否则就不作为考核指标，比如外部环境导致他的绩效不好，与他个人努力与否无关，就不考核。第五，有时间限制。（3）设定目标值的五大模式。指标是解决我们评价什么的问题，目标值是解决我们应该达到什么水平的问题。怎样让目标值不高也不低？下面有五大模式。   第一，基于以往的业绩。要在以往的业绩基础之上，根据公司总体的战略目标设一个增幅，通常业务单位的增幅要高于公司总体的增幅，否则就实现不了。   第二，要高于本地区本行业的增幅，如果比行业低，最后只有一条死路。   第三，设定的评价标准一定要与竞争对手比较，高于对手你才能赢。但是这里有一个难题，就是你怎么能知道对手的指标？没有关系，找行业的标杆企业。   第四，对比本公司的同类标杆岗位以往的业绩和现在的业绩。大公司有标杆岗位，小的公司可能找不到。第五，强制分布，保证少部分优、少部分差，大部分合格。强制分布总有一些缺陷，是没有办法的办法。如果目标定的合理，个人努力之后就可以完成，就不需要强制分布。强制分布在什么情况下用？在没有数据支撑，也不能客观衡量，只能凭主观评估，或者绩效结果一样的情况下使用。强制分布的效果不好，具体表现在轮流做庄。这五种方式归纳起来就是公司的战略，如果我们公司的战略目标是经过公司的能力分析、对手分析、同行分析、客户分析和供应商分析而形成的战略规划，以上的这些问题就统统解决了。
27.审美管理者
“经济学家约翰•多布森提出过一个企业进化论，在他描绘的企业进化的图表中，20世纪型的企业代表是‘技术型企业’，而技术企业会向‘道德型企业’进化，道德型企业又会向‘艺术型企业’继续进化。并且他提出，在技术型企业中负责管理的是‘技能经营者、技能管理者’，道德型企业中是‘伦理经营者、伦理管理者’，而在艺术型企业中则是由‘艺术家型经营者、审美管理者’负责管理。”（引自绀野登《精益制造017：知识设计企业》）就如约翰•多布森所说的，艺术性将会成为产品的核心。而工作中的艺术性即具有艺术性的员工，将是未来的最有前途的人。工作中的艺术性或艺术性的员工，并不是指从事专业的艺术工作的人，而是指那些具有艺术素养的人。这样的人，将会是企业未来的核心人物。什么是艺术素养？一个人怎样才是具有艺术素养？一个人的艺术气质是什么样的？那必然是对美的领悟能力。他能看到美，欣赏美。他不媚俗，不崇尚满足消费者需求，而是关注美本身。那么，什么是美？直接去体验美才有意义，而不是看着美的定义去思考。而经常性地感受到、感知到美，艺术性自然就具备了。曾被夕阳的壮丽所震惊吗？云彩被染成了金黄色。层层叠叠，由远及近，颜色变化万千，以黄色为核心。曾为陌生人之间的一个友好微笑而感动吗？曾因与某人的默契而欣慰吗？曾为冥思苦想后的感悟而喜悦吗？曾为雨后带着泥土的清新空气而神清气爽，并感恩生活、感恩活着的美好吗？这些就是美。它在我们的感知和感悟中。没有感悟，那就与美失之交臂了。那就是没有艺术性，没有艺术素养和气质。也就设计不出、决策不出带有艺术性即美的产品。因此，能否看见美、是否有看见美的能力，并不在于美的外在事物，而是一颗敏感而柔和善良的、能感知到美的心。善良、友好、宽容、谅解、帮助、正义、公正、勇气、正直、谦卑等，这些不就是美吗？而且正是美的本质。人的艺术素养、艺术性，就是他的品德、美德和人性化（动物没有审美能力，这是唯独人的特质。因此，我们怎么能轻易舍弃呢？怎么能不断地堕入庸俗、粗俗、无知、肤浅、野蛮、暴力中呢？）。美，就总是在他的左右。他举手投足也皆是艺术性。很难想象，一个猥琐、卑劣、浅薄、唯利是图、争名夺利的人，能够设计出惊人的美的产品。我们习惯于淡泊、宁静中所见的美，但又怎么能与善良、谦卑、爱中看见的美相比呢？爱产品、爱陌生人（消费者）、爱员工、爱工作之心，才是洋溢着热情、喜悦和创造力的美。而淡泊、宁静中的美又是多么的冰冷、冷漠、浅薄和自私。我们不能强迫自己成为善，这本身就是一种粗鲁、肤浅的即丑陋的心境和行为。当我们为自己的恶忧伤、痛悔时，一个带着善心、柔和的心的新人才有可能破茧而出。艺术性的隐喻是创造、创新。因此，企业的艺术性，同时也就是创造性。因此，一家艺术性的企业，必然是一家创造、创新型的企业。这才是未来的企业。
一、用户画像应用场景在营销
用户画像目前可应用的场景范围一般围绕着营销展开。营销的目的是通过分析手段找到一群人的特质，施加离线影响，促使其来到平台。所以，对于营销来说，其本质就是一个离线行为，由离线数据构成的用户画像是其分析工具，用于建立更好地拉新、促销活动、唤醒策略。不过，从用户画像到营销活动还有相当长的路要走。举个例子，朋友在公司建立用户画像划分了百来个维度。用户消费、属性、行为无所不包。看起来还是挺不错的，但是上线后运营看着这个干瞪眼。问题包含但不限于用户有那么多维度，怎么合理地选择标签？怎样定义用户的层级，VIP用户应该累积消费金额超过多少？是在什么时间窗口内？我所设定的标准是否科学合理？后续应该怎么维护和监控？业务发生变化了，这个标签要不要改？设立好标签，怎么验证用户画像的有效性？怎么验证这套系统成功了呢？如果效果不佳怎么办……一系列使用时遇到的具体问题。策略的执行也是一个纠结的问题。从岗位的执行看，运营背负着KPI。当月底KPI完不成时，往往更喜欢选择全量运营，而不是精细化。我想不少公司都存在这样类似的情况：使用过用户画像一段时间后，发现也就那么一回事，也就渐渐不再使用。因为本质上用户画像是一种分析工具，是用来提高运营水平的手段。要真正产生价值，根据自身情况不断试错，科学合理地使用才是重点。这也是为什么大型企业想要上线用户画像时，我往往不建议客户选择软件公司只是单纯上线一套画像系统，而是选择让专业的咨询公司帮助进行业务梳理、建立画像体系并获得专业的应用培训的原因。
14.企业，新生活方式的创造者、领导者
新的生活方式，是在走向广阔、开放、分享、奉献、共同创造和自由飞扬的精神领域，而不是躲在阴暗的角落里，在臆想、陈腐、传统、狭隘、愚昧中腐烂。我们感受不到艺术、分享、共同创造、尊严、尊重、公正、公平、正义、自由、敏感、文明、宁静、轻松、简朴、没有紧绷的竞争、斗争的美好，我们从来不关心社会、环保、人性等。这就是问题所在。飞扬的生活就在我们身边。我们就是别人的阳光。在家里、办公室、路上，就可以为可持续发展、环保、人类的尊严和尊重、公平、正义及自由做出贡献。及时关了电源，两面用纸，减少了一次由嫉妒、报复引发的行动，给了陌生人一个微笑，不买无公德心企业的产品，在地铁上少抢了一步，衣服少买了一件（不只是捐赠），买的是无污染材料的、非血汗工厂的产品等，这就是我们每天的飞扬的生活。这也是企业的职责。新的生活方式的人们，不仅是企业的顾客，因此需要满足他们，而且企业也是新的生活方式的创造者、领导者。如果你的企业（你的工作）还是在创造着阴暗、潮湿的生活，那么这就是在失去竞争的优势。也就是说，最终会输在价值观、人格、人品的落后上。
第二节 他山之石：别人是怎么做的
目前，发达国家农产品市场供应，除了数量丰富、质量可靠外，还有与其配套、覆盖全国的农产品生产、加工和储运的信息网络，能将农产品生产、加工、储存和运输分销等活动的相关信息通过互联网联系起来，让消费者在商场就可查询农产品的原产地信息。既能让消费者放心，又能强化国家相关管理部门对农产品生产的全程监管。立法规范发达国家对农产品生产、加工、储运和销售的监管，一般是通过制定多部法律、法规和规章进行管理的。这些立法大致分为两种情形。一种是在综合性法律中对食品、农业投入品、包装和标签的调整，直接或间接地涉及农产品质量和安全问题。如英国的《1990年食品安全法》、美国的《联邦食品、药品和化妆品法》、加拿大的《食品和药品法》等。另一种是在单一法律中，专门就农产品、农业投入品、某一种类或某一生产环节的质量安全问题做出规定。如英国的《动物防疫法》、加拿大的《有害物控制产品法》、《饲料法》、《肥料法》、《种子法》、《植物育种者权利法》、《肉类监督法》、《渔业监督法》、《动物防疫法》等相关法律。发达国家的农产品安全管理体制由于农产品从生产到消费是一个连续的过程，对其监督管理不能人为地割裂，在对农产品质量和安全的全程管理过程中，应尽量减少管理机关的数量。发达国家农产品质量和安全管理体制大致有以下三种模式。一是主要由农业部门负责的模式。1997年3月，加拿大议会通过了《加拿大食品监督署法》，决定由农业部的食品监督署统一负责监管加拿大所有的食品安全、动物健康和植物保护工作，并负责对农业投入品监管、产地检查、动植物和食品包装检疫、药残监控、加工设施检查和标签检查等，真正实现了农产品“从农田到餐桌”的全程管理监督。二是成立专门的农产品食品安全监督管理机构模式。1999年11月，英国议会通过《1999年食品标准法》决定成立独立的食品标准局，直接对英女王负责。其职能是：协助公共政策机关制定食品（饲料）政策；向公共当局及公众提供与食品（饲料）有关的建议、信息；为获取审查与食品（饲料）有关信息，可对食品和食品原料的生产、流通及饲料的生产、流通和使用等方面进行观测；对其他食品安全监管机关的执法活动进行监督、评估和检查。三是多个部门共同负责的模式。美国负责农产品食品安全的机构就有三个部门：农业部、卫生和公共事业部、环境保护署。农业部负责肉类、家禽和蛋类加工产品的监管工作；卫生和公共事业部负责其他食品、瓶装水、酒精含量低于7%的葡萄酒饮料的监管工作；环境保护署监管饮用水和杀虫剂。此外，美国商业部、财政部和联邦贸易委员会也从不同角度，承担了对食品安全的监管职能。由于美国对农产品食品安全监管是由多个部门负责，为了加强各机构间的协调配合，1998年，美国成立了食品传染疾病发生反应协调组和总统食品安全委员会。监管农产品质量和安全的主要手段一是完善标准。英国有关标准既包括对掺杂、掺假食品的一般禁令，又包括对食品中不同化学残留容许量的具体限制；既包括对产品本身的标准，又包括加工操作规程的标准。二是建立检验检测体系。英国、美国等国家的有关法律，都规定主管部长可任命分析人员负责检验检测工作。《加拿大农产品法》明确规定农业部部长认可有关实验室承担检验、分级、试验工作。三是加强监督检查，确保有关法令、标准得到执行。英国、美国、加拿大等国家的有关法律，均授权监管机关可对农产品的生产、加工和销售场所进行检查，检查人员有权检查、复制和扣押记录，可取样分析。对检查中发现的违法农产品，监管机关可以采取查封、扣押和禁止移动、禁止销售等强制措施。四是承担法律责任。英国、美国、加拿大等国家的有关法律规定，违法者不仅要承担对受害者的民事赔偿责任，还要受到行政处罚乃至刑事处罚。五是及时向公众公布农产品质量安全情况。各国的相关制度不仅保护了公众健康，也使违法者商誉下降、产品难以销售。例如，美国将每年的9月份定为全国食品安全教育月，加强对食品服务人员的食品安全训练和公众正确处理食品的教育，及时向公众公开有关农产品生产质量安全情况。六是组织、支持和鼓励对农产品食品安全方面的科研。加拿大食品监督署在国内拥有22个实验室和研究机构，负责全国农产品检测、咨询服务和科技开发工作，指导国内相关分支机构对农产品食品安全的监管工作。
八、尾声
很遗憾，作为一个营销杀手，我们不能给企业100%的成功保障，我也不能让一家企业去冒这样的风险，但是，企业经营又如何没有风险呢？有时候风险与机会是均等的，但是这些道理，对南山植物油这样的民营企业又有什么实质性的帮助呢？几个月后，南山植物油充满原生态风韵的原植炼广告片在几个省的电视台投放，“爱家人，用好油”的广告语也随着我们的广告片响彻全国。但是，南山植物油的品牌地位依然混杂在二三线食用油品牌中间，没有快速凸显出来，我在想，假如当初企业同意我投入实施“搅动中国食用油行业，借势托起南山原植炼野茶油品牌”这个攻击性极强的新闻公关活动，那现在的食用油格局又会怎样？我知道局面也许不会有太大变化，但南山原植炼野茶油的影响力一定不会是现在这个样子，销售额也一定要比现在的4亿元增长得更多，因为新闻的力量远远要超越广告的影响力。虽然方案未能100%投入实施，但这个公司的很多人员对我的凶猛怪招非常欣赏，尤其是市场总监曹克。在机场与我分别时他很敬佩地告诉我说，“沈老师，你的思想和策划手法真像个杀手，一个令竞争对手产生恐惧的营销杀手……”我说，因为我善于横向思维，所以我才能找到普通人想不到的怪招。【策划感悟】这个项目的策划结果给了我很多的感悟，首先，我能肯定自己从大处着手的思路是正确的，也是比较容易找到破局策略的。但同时，也给了我很多以后应该注意的地方。例如，中国男人由于多年的和平演变，已经缺乏了一定的血性，这同样体现在企业与企业之间的竞争上。在中国，一直推崇“竞争双赢”的概念，仿佛企业间的竞争真的是可以双赢的，其实这是一种误区。商业竞争就是不流血的战争，只要有助于自己的企业健康发展，只要对社会有益，任何攻击性的策略都可以实施。无论这个策略是否会毁灭竞争对手，还是会给这个行业带来一些较大的变革阵痛，这都是必须的。在商业竞争中，儒家思想真的要不得！但是，目前社会上那些专讲儒家文化的国学家依然在向我们的企业老板传授他们的儒家理念。爆炸性的新闻公关活动流产，我很遗憾，因为失去了一个可以快速让南山品牌扬名立万的机会，其中的原因应该归咎于企业管理层不想惹事的儒家文化。另外，我知道我的横向思维能创造出很多匪夷所思的营销创新策略，但不是每一个企业的老板都会认同我的创新作风，哪怕我的创新实践其实根本不需要企业承担任何风险。企业老板有其个人的爱好和习惯，我在策划时应该要充分加以考虑，不能一味地由着自己的性子来，有时候也要改变一下杀手般凶狠的策划个性。衷心祝愿南山茶油品牌越做越好！参与本项目的策划人员是：沈坤、孙自伟、刘忠、廖建斌。
  
    
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