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做一个全知的管理者 曾伟
我们在企业实行变革，经常会遇到两类现象：一是企业没有问题；二是即便企业有问题，也没有办法解决。欧博老师在一些企业调研时发现，企业的人常说：“我们企业没有问题，我们的订单准交率挺高的。”但是，订单准交率有多高并不确定，统计下来，可能是30%、40%、50%。接下来，企业一方的人往往会说：“准交率这么低，我们也没有办法，物料的问题、采购的问题、供应商的问题、老板付款的问题等都是行业难题，我们没办法解决。”如今，很多企业都设立了稽核部门。稽核的第一个作用就是帮助我们发现问题，提醒我们问题的存在，因为发现问题是我们解决问题、改正错误的前提。但是，发现问题就能解决问题了吗？我看未必。生产部门认为，货出不来，问题在于采购，只要采购把物料及时追回来，他们就有办法，否则他们的货就很难准时出。采购部门认为，物料回不来，问题在于供应商，是供应商没有及时将产品送过来。大家都认为解决问题的办法在外面，这是很糟糕的思维。我们一定要明白，解决问题的办法就在问题之中，哪里有问题，哪里就有答案，问题的答案一定在发生问题的地方。《论语·为政》篇有这样一句话：“知之为知之，不知为不知，是知也。”常人对这句话的理解是知道就知道，不知道就不知道，意思是做人要诚实，别不懂装懂。孔子是圣人，如果这句话的意思这么简单，它就不可能流传至今。“知之为知之，不知为不知，是知也”，这句话另有深意。我们可以这样理解：知道的，我们知道；不知道的，我也知道，这才叫知。“知之为知之”，即知道的，我们知道，这句很好懂。“不知为不知，是知也”，即不知道的，我也知道，这是什么意思呢？可以有两种理解。我知道有什么东西我不知道，有什么东西我不懂，我有自知之明，这是第一种理解；不知道的，我也能知道，这是第二种理解，这种理解很关键，但却不容易完全理解。我们怎么去了解我们不知道的东西？常人的方式是学习，通过学习，我们能将原先不知道知识变成已知的。除此之外，还有一个办法——空。怎么理解？我举个例子。欧博做过的天弼、天欣项目都是陶瓷企业，负责这两个项目的陈志国老师没在陶瓷行业工作过一天，对这一行业，他是不了解的。但是，他却能够教别人怎么管理陶瓷企业，这属于知还是不知？当然是知。如果是不知，他怎么可能带领大家把企业的优等率从81.5%提升到94%呢？对一个年利润达十亿元的陶瓷企业来说，优等率提高12%，意味着企业一年增加上千万元的盈利。欧博的老师赵贵忠辅导过的龙生、志光项目都是家具企业，但在这之前，赵老师没在任何一个家具厂工作过。赵老师对家具行业是知，还是不知？不知。但他却辅导了这些项目，而且效果很好，这是知还是不知？当然是知。陈老师、赵老师是如何将不知道变成知道的呢？按照有些朋友的理解，陈老师、赵老师应该先到陶瓷厂、家具厂学习，学习之后再做教练，再来教陶瓷厂、家具厂如何做管理。有些人在陶瓷行业、家具行业工作了10年、20年，甚至30年，才成为业内专家，我们能不能让两位老师也学10年、20年，甚至30年，然后再回欧博辅导项目呢？显然不可能。很多管理人员容易犯一个毛病，即别人干的时间短或根本没干过，他就认为人家没资格教他，把别人堵住，同时也将自己卡住了。因为他会抱定一种观念：我没学过的，我不可能去教别人，只有学过了，我才能教别人。这样一来，他就进经验主义的怪圈之中，也很难做好管理。是不是只有学习才能解决问题？不是。佛曰：“转念即佛”，念头一转，不知会变成知，瞬间会无所不知，成为全知。佛门有这样一句话：“佛陀是全知的”。《金刚经》曰：“一切众生，若干种心，如来悉知悉见”，什么意思？就是说释迦牟尼能洞悉每个人的心，就连天上下了多少雨滴，佛陀都能知道。以前我对这句话很不理解，佛陀要知所有人的心，那他天天要见多少人？雨滴怎么能数得过来？他是怎么做到的呢？一听说佛陀能知道下了多少雨滴，就以为他要数所有的雨滴。一听说佛陀知道所有人的心，就以为佛陀要见所有人，这个思路是错的。不见也能知，不数也能知，这就是不知道的也能知道，这里要有一个很大的转念。据说，孔子曾教别人种庄稼。孔子没有种过庄稼，他是怎么能教别人种庄稼？他的方法是叩其两端。他首先问那人：“你自己怎么种的？”这是一端。又问：“你知道别人怎么种庄稼的？”这是另一端。孔子的意思是我虽然不知道如何种庄稼，但我可以问你，因为这两个问题你比我清楚。别人怎么种地，你可以去了解，你自己怎么种地，你也很清楚。两下一对比，问题就清楚了。怎么做到全知？对于自己不知道的，帮助别人在自己身上找到答案，就是全知。企业的人手里有金银财宝，他却不知道，那么你帮他找到这个答案，帮他找到这个宝贝，你就是全知。佛陀为什么是全知？因为他懂得在别人身上找答案，让别人自己找答案。懂得让别人自己找答案的人，就是全知的人。但前提是这种人的内心一定要“空”。只有把自己的内心清空，才可能让大家的智慧展示出来，让答案呈现出来。欧博的老师就是一面立在企业人员面前的一面干净的镜子，问题和答案都会显现在镜子上。企业的人说到底就是内心不空，他们不相信答案在自己身上，不相信问题能解决，不愿意费力不讨好地去做事，太在乎自己能否得到，怕万一做不成，别人说自己，所以才会与问题的答案失之交臂。事实上，只要将空性与智慧统一起来，答案很快就会显现。这就叫“何其自性，能生万法”（《六祖坛经》）。曾伟，案例点评专家，广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。他所创立的“管理心法”被企业界称为打造团队、改造人心的神奇之法。著有《欧博心法：好管理靠修行》《欧博心法:好工厂这样管》《欧博工厂案例》《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》等。  
第五章运营管理
在终端连锁经营的过程中，统一步调、统一标准、统一流程是十分重要的，也是造就品牌开千家店却可以一个面貌的核心。肯德基、麦当劳、星巴克、海底捞、百安居、宜家等，他们所有的店面都是一致的，日常管理运营流程都是标准步骤操作，这样才能保证品牌形象传播的同时，达到很好的经营效果，这就要求店长按标准做好店面的运营管理。
（三）对行业的启发
（1）店铺的形态要多元化。以前店铺的概念就是两个：一是实体店；二是电商。现在，电商还分化出社交店（内容电商、微店、小程序）、直播店（各类直播平台卖货）。今后，大家要会开这些店。消费者在哪里，哪里就是商圈，你就要把店开在哪里，这是开店的逻辑。消费者都会被吸引到直播平台、社交工具上，所以为了拦截消费者、服务消费者，你必须会开这些店。消费者要求你的店铺是全渠道的，他在哪里都能看到你。未来，要学会搭建全渠道的门店矩阵，将实体门店与虚拟门店（品牌或商家APP、社交店、微店、直播店）结合起来，由单渠道向多渠道、全渠道转变，组成服务消费者的矩阵，及时响应消费者，满足消费者随时随地和个性化的购物需求。（2）店铺的功能与服务边界外延。毕竟物联网是个混搭连接的时代，店铺的设置和服务不单单是跟本行业有关的项目，也会增加因强化消费者的体验和黏性而设置的项目。比如珠宝店会有咖啡店、美甲区、婚庆表白区；商场会有免费的儿童小剧场、书店；餐饮店内有课堂与表演区。看似不务正业，其实是为了和消费者交朋友，培养对品牌的忠诚度，防止消费者漂移。未来的门店是一定是混搭的，产品混搭、服务混搭、场地混搭，都是为了创造场景和生活方式。未来将会有越来越多的生活方式的店。（3）店铺的在线化，要开发小程序，让你的店铺、商品、员工、服务、管理、社交在线，时刻服务连接消费者。你的事情是店铺形态多元化、实体店铺在线化，先收集小数据，再把这些小数据利用好。收集小数据的前提就是五个在线，商铺在线、员工在线、会员在线、服务在线、管理在线。这五个在线只要开发微信小程序即可，小程序就是虚拟社群，将会员与店铺连接在一起，共创共享。
文化载体
图腾首先是一种灵魂载体。李明政回答郎酒成功的原因：“关键是做好一个瓶瓶儿（瓶子），这样才能承载住品牌鲜活的灵魂。”所以，图腾品牌是文化载体、精神载体与灵魂载体品牌，承载某种文化母体与价值本体，这应了一句中国古话“文以载道”。图腾品牌是产生强大文化认同、价值认同和灵魂认同的品牌。
三、无领导小组讨论的题目设计
（一）确定选题原则·原则1——联系工作实际联系工作实际是指选取的材料和题目要符合实际工作的特征，包括内容和条件两方面：△内容：要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供受测者讨论。△条件：设置的条件要和实际工作条件在一定程度上保持一致，以达到最佳的预测效果。·原则2——冲突性材料要有一定的矛盾冲突，能够引发受测者激烈的讨论行为，让他们在讨论过程中真实地把自我表现出来。通过讨论观察和评价受测者的各项能力素质。·原则3——难度适当提供的材料或者话题难度要适中，使受测者有话可说，有充分的表现机会：△如果过于简单，可能不用深入讨论就会达成一致，使评分者无从评价。△如果太难，可能会对受测者产生额外的压力，影响其正常水平的发挥。·原则4——熟悉性讨论题目在内容上必须是所有受测者熟悉并感兴趣的，才能保证人人“有感可发”，保证每位受测者在讨论过程中能够比较充分地表现自己，从而确保评价的公平性。·原则5——多元性题目设计一定要一题多解，每一方案和答案均有利有弊，不能让其中的某一种方案具有绝对的优势，如果在很短的时间内就结束了讨论，达成了一致意见，每个参与者没有表现的机会，评分者难以评价。（二）确定题目类型LGD题目的主要形式（如表4-3所示）。表4-3LGD题目的主要形式（1）开放式问题举例：“什么样的领导是好领导？”（2）两难问题举例：“以工作任务为取向的领导是好领导，还是以人为关系取向的领导是好领导？”（3）多项选择问题举例：“某信息中心收集了20条信息，只能上报8条，请讨论出结果。”（4）操作性问题举例：给受测者一些材料，要求他们互相配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。（5）资源争夺问题举例：让受测者担任各个部门的经理，并就有限数量的资金进行分配。（三）编制初稿（四）专家评阅谁可以成为评阅专家？专家们要评阅什么？（五）试测选取试测对象：试测观察重点：（六）收集反馈意见
后记
真心“撬”开广东的历程是一个偶然又必然的过程。必然的因素是：首先，真心瓜子具有不可否认的质量及口感优势，得到了广大消费者的认可。其次，真心瓜子灵活、务实的促销手法，上下一心打开广东市场的决心，公司对广东市场部从生产、技术、物流、财务、行政等方面的快速支持，决定了这场战役的胜利。偶然的因素是：瓜子市场巨大的未被填满的市场空间，尽管真心与主竞品的差距在1∶2至1∶3之间。但在真心成长的过程里，几乎没有遇到对手的正面阻击，品类市场的巨大潜力为品牌的发展提供了巨大的机会与舞台。广州直销队伍的建立及运作，在开发广东市场中起到了关键作用，不仅磨练了全体业务人员的意志、增强了人员管理及处理复杂市场变化的经验，还以现身说法的力量令经销商对于真心业务团队的市场操作能力深具信心，增强了对经销商的制约力、说服力。广东尤其是珠三角地区有巨大的消费潜力，同时市场又有很大的包容性。在这个市场上，任何类型的产品都可以找到自己的市场，这个市场为每种产品都提供了足够的“MAN”——有需要（Need）、有支付能力（Money）并愿意消费（Authority）的庞大人群，唯一需要的是发现的眼光与进入的方法。外来产品进广东市场，真正成功并能站住脚的品牌屈指可数。在乳制品、饮料、啤酒、洗化用品等领域，可谓是“无数英雄竞折腰”。尤其在广州、深圳、东莞三大FMCG（快速消费品）核心市场，成为无数品牌天堂里的坟墓。当S经理第一次去经销商处的时候，听到的是“你们安徽人不懂广东市场”“你们搞办事处是浪费钱，把政策直接给我们做就行了”之类的话语，现在当真心瓜子以“坐地日行八万里”的速度在广东市场崛起，四个月内销量传奇般地增长30倍，剩下的只能是惊叹。2003年元月，开启了真心瓜子在广东市场的航程，广东市场已不可阻挡地向真心瓜子敞开了潜力巨大的市场之门。最后，以此文纪念在这场辉煌战役中付出辛劳的19位广东市场部真心员工，并向所有的合作伙伴致以敬意！
孟轲敦素，史鱼秉直。庶几中庸，劳谦谨敕。

聆音察理，鉴貌辨色。

6全面预算的过程管理
第17节 企业需要细分产品
第17节   企业需要细分产品   积木可以变出的魔术正在提醒着企业的管理者们，要满足不同客户的“个性化”需求，不一定是要建造可以任意调节的流水线（这往往是成本很高的途径），而是，把你现有的流水线切成一个个更为标准的“组件”，然后利用整个行业的组合搭配，甚至是发挥客户自己的能动性，实现更容易满足不同需求同时也更便宜的“交付模式”。   一、             满足客户的“个性化”需求 对比一下音乐CD和MP3网络音乐下载，你能发现什么不同吗？没错，最容易想到的是单曲MP3不像打包的音乐CD，你不需要为了一首歌而买下整张CD，同时，你可以在iTunes音乐店任意选择不同歌手的曲目，把它们合并成为一套只属于你自己的“播放列表”，这个歌曲目录可以长达3万首，你不会再为了同一首歌的循环播放而厌烦，也无须因为乐曲的播放次序不能调整而烦恼。另外，下载MP3是个相当简单的过程——上网、搜索、点击，你就成功了。 在这个例子中，几乎包含了“比特化交付”的所有优势。（1）交付过程更及时快捷；（2）曲目可以被自由组合，也就是说客户可以根据喜好而“定制”他的“产品”；（3）平台可以支撑大量的人同时定制他们的产品而不会额外增加成本。有人预测道CD在诞生了三十年后正在走向消亡，而和过去的取代不同的是，MP3并没有改善音乐的乐质，应该说，压缩技术其实降低了音乐播放时候的品质，但是，就因为它实现了将“批量产品”细分为“碎片产品”这一点，MP3焕发出强大的生命力，迅速成为新的音乐格式标准。这种魔力其实在小朋友们都玩过的游戏——搭积木中就体现得很充分。积木都是由一个个小的、标准的形状：圆形、三角形、正方形……组成，看起来，它们什么都不是，但是只要随意进行组合，它们就能轻易地成为房子、汽车、尖塔、拱门、游泳池、木马……这个过程不仅仅是有趣，更有着巨大的商业价值。积木可以变出的魔术正在提醒着企业的管理者们，要实现不同客户的“个性化”要求，不一定是要建造可以任意调节的流水线（这往往是成本很高的途径），而是，把你现有的流水线切成一个个更为标准的“组件”，然后利用整个行业的组合搭配，甚至是发挥客户自己的能动性，实现更容易满足不同需求同时也更便宜的“交付模式”。现在，除了MP3，你还能想到哪些创新可以利用这种思路快速地将原本庞大、僵硬的“产品”变成可以任意组装的“积木”？ 你想到图书了吗？我们曾经在第四章《从“单向广告”到“口碑互动”》中提到过：人们其实不需要百科辞典，他们需要的是知识。那些图书馆里一本本厚厚的书很大程度上是因为过去我们无法做到把知识细分。我们是如何使用辞典的？很少有人按顺序从A读到Z，也没有这个必要。我们只是在查找关心的条目时能快速找到最感兴趣的那一页就可以满足需求。所以，可以根据读者的“阅读偏好”整理的“碎片化知识”会比过去最全的“百科辞典”更受欢迎。正如CD正在变成一个互动的、包括了搜索+下载+自编辑的“个人曲库”一样，图书也变成了一个同样包括了搜索+下载+自编辑的“个人知识库”。现在，让我们把眼光放远一些，不仅仅是“信息产品”，实物产品也可以从这样的“积木化”中得到巨大的改善。比如家具，来自瑞典的家具业巨人——宜家家居就是“搭积木”的高手。宜家的家具都是拆分的组装货,产品分成不同模块，分块设计。模块化意味着可以大规模生产和大规模物流,不同的模块可根据成本在不同地区生产，同时,有些模块在不同家具间也可通用。这样不仅设计成本降低了,产品的总成本也降低了,实现满足基本功能和个性化的统一,最终将成本的降低通过低价格再与客户进行分享。而客户的能动性也被调动起来了，客户们被鼓励自己组装这些“平板”家具，这样宜家还节省了大量的运输和服务费用。 任何一个被“积木化”的产业都会发生巨大的改变。新的机会出现了，更低的成本变得可能了，新产品的推出时间缩短了，客户们的自服务和自设计的热情也激发出来了……这些都是“积木的魔术”。也许，应该问的问题是：还有什么不能被拆成“积木”然后迅速组装？ 二、             细分产品作用巨大 尽管有着巨大的利润前景，“积木化”潮流也并不是在所有的行业都得到了追捧，更多地还是以“传统”做法的“挑战者”姿态刚刚“浮出水面”。也有一些“先行者”们在这些尝试中折戟沉沙。比如最早推动MP3标准的P2P社区就在CD厂家的法律“大棒”下先后倒下，而Google的很多尝试也遭到了“版权”的限制。但是，仔细地考察这些先期的挫折，我们发现，这些未能被快速接受的“积木化”的尝试之所以失败，很大程度上反而证实了它的强大能量。这种推动作用表现在看似相反的两方面。一方面，这些领域比以往更加强调行业的标准化，这些行业中的“标准大战”比以往都更为激烈。另一方面，这些领域更能够以开放的姿态来包容不同，例如不同的客户需求、不同的合作方式、不同的产品标准……出现这种看似矛盾的局面其实是有着内在统一性的。在给孩子们玩的“玩具积木”中其实包含了重要的人类智慧的结晶——到底可以把千变万化的自然形状抽象成为哪几种基本形状？这其实是个很深奥的数学物理问题。人们一直都在寻找这个问题的答案，而一旦一种新的更好的答案浮现，就一定可以用最简洁的“基础模块”把“搭积木”这个游戏玩得更漂亮。同样的“求解”过程反映在那些出现了变化了的行业里，人们在通过不同的标准、不同的分解方式、不同的协作方法来测试可以把一个行业的产品制作过程分解成什么样的“基础组建”，以及通过什么样的“对接”将行业中的上下游自如地联合起来，这就是我们看到的“标准大战”。而当一个行业的协作标准还未能确定的时候，个体企业的选择是尽量以开放的态度来对待所有可能出现的“未来标准”，因此，在这些行业中，所有的尝试也都是受到鼓励的，这就是创新能够不断涌现的土壤。 
2. CEO与营销总监的会议地图
如果把金字塔中的“战略会议”、“经营会议”、“例会”对应到岗位，那么我们就可以从岗位维度梳理出他的年度、季度和月度都有哪些会议要开，这些会议的逻辑关系是什么，前后顺序是什么。表3-2是我们给出的是某服装企业集团CEO和品牌总经理两个岗位视角的会议地图。在实践中，我们还可以分别做出他们每个人的会议地图。 表3-2某服装企业集团CEO和品牌总经理视角的会议地图 各位读者可能已经想到，各种不同的符号代表着一个个不同类别、不同时间要开的会议。如果这张“会议地图”是可以在电脑上查询的（我们可以思考一个“企业计划与会议管理软件系统”是否可以有这个功能），那么鼠标放在每个符号上，我们应该就可以看到这个会议的具体名称和必要说明了。表3-3是给出了部分会议名称的会议地图。 表3-3给出了部分会议名称的会议地图为了便于读者更好地理解这个会议地图的内容，我们整理了这样一些问答：Q（问题）：这是谁的会议地图？A（回答）：是CEO、品牌总经理两个人的，以他们的岗位视角做的。Q：第一行上下两层的三角分别代表什么会？A：上层“●”代表的是董事会，下层“■”代表的是战略会。如果两个符号紧贴，表示两次连着的会、相邻两周开。Q：品牌经理会和集团总裁会为什么一前一后？A：品牌总经理不能决定的，拿到集团总裁会去讨论。集团总裁会是为了决策，不是为了传达。Q：4月、7月、10月和1月的符号更低，为什么？A：表示“做季度总结”。Q：为什么从每月第三周开品牌经理会？A：回顾上个月，布置下个月工作。Q：对于订货会一栏中，那几个长方形条块代表什么？如图3-9中圈住的部分所示。 图3-9圈住的长方形条块 A：表示重要，表示该企业做生意最重要的时间一定不能被占用。用企业通俗的话说就是，“河里的石头，不能动了。”Q：订货会前后的三角表示什么？A：4月三个三角符号，表示订货会的三次准备会。5月一个三角符号，订货会前把各大区的销售人员、经销商的买手组织到一起来开会，以提供咨询，引导销售，进行关系建设。Q：项目会议一行中的长条，表示什么？A：启动会，很重要，需要剪彩。因为如果老总不到，那么该项目经理就会觉得伤自尊，觉得“老总认为这件事情不重要”，因此要特别提示。Q：为什么做这个会议地图？A：我们看一个“季节错过”的实例，一管窥豹。 该企业的新品设计往往是5~7个项目同时推进，产品部门的设计师就要在不同项目之间切换，通知开会就开会。于是，设计师经常抱怨：“一会儿开这个项目的策划会，一会开那个项目的选样品会，根本顾不上带脑子。”以前，该企业的做法是，每周更新一次会议时间表，都是临时决定、临时发布，会开不开都不一定。而在这一系列的会中，策划案审核是关键，是所有后续工作的发动，结果因为各种原因推了一个月，以后每个会都推了一个星期。最后，有一个新品的策划会终于可以开了，才发现比计划推了三个月，原定的新品推出季节已经过去了。 这样的会议地图，每个企业都需要有。它是整个企业的全年会议地图，每个管理者也需要有全年的会议地图。我们来归纳一下建立会议地图的几个好处：◆管理者从全局的角度来优化议题，明确重要的问题必须在某个时间来决策，有些议题不用讨论，甚至有些会议根本不用开。◆管理者可以提前思考某些议题，提高决策的效率。比如营销策略的调整可能半年一次，但管理者的思考是随时随地的，当这个半年度会议到来之前，管理者会加快自己的思考的节奏，然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。◆可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。整个企业的思考和决策，也随之形成有规律的振动。
29.《上市公司并购重组问答》
与美国相比，我国兼并收购的发展还稍显稚嫩，企业家和从业者们对于并购技巧的掌握和监管制度的完善经验还略为不足。这本由深圳证券交易所创业企业培训中心（下文简称深交所创企中心）所编著的《上市公司并购重组问答》（第2版），是众多并购实务书籍中极为出色的一本。该书于2014年第一次出版。两年之后，深交所创企中心通过对我国资本市场新情况、新趋势的重新整合归纳，在2016年将新一版的《上市公司并购重组问答》呈现在了读者面前，并且该书还将保持两年一版的速度继续更新，这一点对并购人士而言无疑是一大福音。全书主要着墨于中国现行并购市场上企业所遇见的一系列问题，并以中小型企业的发展为诠释重点，该书总共由4个部分组成，以一问一答的方式来解析我国在公司并购重组过程中可能遇到的难点及克服困难方法。尽管我国并购经验尚且不足，但是在中国证监会及商界人士的不断努力下，我国的资本市场改革初见成效。2007年以来，中国资本市场已经实现了全流通形态，股市的作用也得以彰显，具有“中国特色”的并购方式开始出现在历史舞台。不过仅有这些进步还是远远不够，现实中的并购实务还是凸显很多问题。例如，中国大部分的企业家们对于并购方式并不了解，他们更加青睐于保守的内生发展模式。并且国内投行并没有充分发挥好中介作用来帮助并购产生，从而导致资本市场发育畸形、盈利较少等问题。这些矛盾若不能有效解决，我国的资本市场势必不能健康成长，那么日后并购事业的发展也会变得举步维艰。深交所创企中心正因为认识到了这些问题，故而将大部分的桎梏归纳起来，并提供了解决方案，以便读者们参考。中国式并购经过几十年来的不断向前，其关注方向也开始发生了较为明显的变化。从早前由于我国经济体制改革的导向及深化，大家更加倾向于产业型并购事业，认为其更加注重协同效应且更加符合中国企业的发展模式，对于买壳公司及其审核并没有提起较高的重视，甚至淡化了其地位。到如今，新的问题开始出现。我国的收购基本采用善意收购的方式，但近年来随着敌意收购数量的增加，这种直接绕过上市公司管理层从而夺取公司实际控制权的方式开始引起了大家的关注。故在第2版的《上市公司并购重组问答》中归纳了许多反收购策略及办法，列举了许多防御机制及解决途径。难能可贵的是，本书注重到了中国实情，对于反收购应对措施在国内的适用提起了较高的重视，并将中国的敌意收购、反收购策略等与国外成熟市场的进行了详细的比较。此外，杠杆收购与借壳上市也在如火如荼地进行之中，本书也同样对于这两部分的内容专章加以梳理与归纳，力图以更加简明清晰的方式使读者更好地理解复杂问题。当然，若企业家们对于复杂的并购交易仅有匹夫之勇显然是难以为继的，他们不仅需要良好的交易结构与策略，更加需要降低风险提升成功率的方法和灵感。本书将并购中的风险把控及内幕交易相关内容都进行了专章介绍。除此之外，随着我国经济实力的不断增强，反垄断审查也变得愈发重要。本书再版以后特意增加了反垄断这一章节，对于反垄断审查的标准和程序也进行较为全面系统的概括，以帮助经营者更好地参与商业活动。本书第四部分介绍了大量有关并购重组业务的典型案例，通过对并购背景、再交易方案及交易效果的评析将案件进行重新分解排列，不仅可以巩固读者在前三部分所学到的知识，并且也能验证前篇内容的正确性。总体而言，本书论述详略适当，思路清晰且富有逻辑，对于知识的实时性与办法的可行性的把控都较为合理，不失为我国并购从业人员了解资本市场，进行资本活动的一本好书。
二、货品报表管理
除了从店铺维度分析报表外，买手还可以从货品品类维度及畅销度维度进行销售分析，品类销售报表主要从各个服装品类出发，着重分析每个品类的订货及销售情况，如订货件数、订货金额、销售件数及金额、件数售罄率及金额售罄率、销售同期对比等，如表5-4所示。从货品畅销度维度分析，主要针对销售中排名靠前或靠后的货品，分析这些款式的不同时段的销售额、销售件数及售罄率等数据，畅/滞销货品分析表中还应包含货品的零售价格、面料信息、款式特点等，方便买手总结畅滞销的原因，为以后的货品采购提供帮助。如表5-5所示。表5-4品类销售报表品牌：截止日期：季节：订货销售售罄率（金额）售罄率（件数）品类件数金额（元）件数同比对比金额（元）同比对比羽绒大衣风衣……大件衬衫卫衣T恤……上衣半身裙裤子牛仔裤……下装连衣裙连体裤Onepiece……总计表5-5畅/滞销货品表品牌：截止日期：款号图片面料信息款式特点采购件数采购金额销售金额销售件数零售价格成交均价售罄率上市2周售罄率上市4周售罄率上市8周总售罄率……总计通过对销售数据的追踪分析，买手可以及时掌握各个店铺及各项品类的销售动态，并且了解门店的需求、客户的需求；准确的销售数据是买手获得成功的基石，错误的数据会误导买手，使企业蒙受损失，因此买手在收集和分析销售报表时要做到准确、及时和全面，随时掌控销售和库存的风险和机会，争取销售利润最大化。
  
    
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