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三、如果这个钻戒戴了两天，钻石掉了怎么办
（一）心理解读这是顾客对某种镶嵌工艺的担心，尤其是悬空镶嵌的钻戒，会让第一次购买钻戒的消费者担心。（二）导购策略首先向顾客解释清楚这种镶嵌技术的特点，并告诉她镶嵌牢固的原理。如果顾客对导购员的解释还是担心，则向顾客推荐包镶的款式。（三）错误应对话术1：不会的!话术2：您放心!上述话术的解释很空洞，并不能消除顾客的担心。（四）话术话术：这种问题，确实会让人担心。但我们品牌是用××镶嵌技术,以及采用××材料和特殊工艺，这种镶嵌技术很成熟，有100多年的历史，能够确保钻石的牢固性。所以，这一点请您放心。再说这种经典款一直畅销，如果钻石镶嵌不牢固，品牌肯定不会推这种款式的。
10.​ 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题
很多时候，业务部门在讨论企业经营发展的问题时，就会从经营、业务的状况落实到细颗粒的人力资源动作，比如经营结果不理想，就是因为人员不到位、员工能力不行、员工缺乏承担意识、培训不够、薪酬太低了……这些问题往往只是浮在表面的问题，看上去是事实，但本质上不一定是组织的真正问题或痛点所在。如果HR高管只是被业务部门的这些解释牵着鼻子走，就会陷入不断地追逐飘忽不定的“萤火虫”的怪圈，结果很可能是徒劳无功，反而把自己真正要去的“目的地”忘记了。这属于典型的“点”状思维、表层性思维。HR高管应该从组织能力的角度去分析、解读企业经营发展的问题，要探寻到组织“皮肤患处”下的病根，这就是中医所说的“治根”，其实就是组织能力的缺失或不足。企业组织能力是一个企业特有且深植于组织的、可以持续保持的能力，这种能力可以帮助企业超越对手、为客户创造价值。可以这样来定义组织的能力：“组织能力，即组织的集体技能、才能和专业技术知识，代表着组织为了完成工作而用什么样的方式来组织人员和其他资源。组织能力决定了组织的优势，并最终决定组织的本质，从而形成组织的独特身份和个性。组织能力在相当长的时间内保持稳定，比融资渠道、产品策略或技术更难被竞争对手仿效。”组织能力是组织应对外界反应与自身调整的能力，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。它可以包括组织中人的群体，也包括组织架构、体制、流程，还包括企业文化。评估组织的能力是由内向外看的，而打造组织的能力是由外向内塑造的。企业要完成既定目标需要有好的战略，但只有好的战略是不够的，还需要有与战略目标相适应的强有力的组织能力来支持。企业内保持良好的组织能力，将是企业获得成功的关键。如果从组织能力的角度去分析企业的经营问题，就会有更系统、更宽广、更深入的视野去层层解码组织的真正问题，而不是捕风捉影。比如公司阶段性经营业绩不好，可能是公司缺乏对各经营单元业务目标的管理能力、缺少组织决策机制、拓客与留客能力不足、技术产品化能力弱等。针对组织能力的不足，我们可能从多个方面，用多个管理举措来弥补组织能力的不足，比如对各经营单元业务目标的管理能力不足，就可以用月度经营业绩排行榜（“赛马”机制）、月度绩效分析会、业务目标细分到个人、高层分工辅导重点事业部或区域等方式去促进目标管理能力的达成。HR高管要形成一种思维，就是要为组织构建什么样的组织能力。组织能力是由组织的战略决定的，要从战略的维度分解，得出组织的能力需求。比如林枫在Y企业组织高层一起讨论出来，对Y企业来说，最需要形成驱动员工完成目标的能力、设计出更好的产品的能力、更低成本运作的能力。而组织能力的需求，一般是由差距的分析造成的。我们对差距的分析，一般是可以从两个维度来思考：一是努力的差距；二是能力差距。努力差距是保持流程不变、方法不变、现有人员能力不变、管理方式不变，只是比原来更勤奋一些、效率更高一些，这在一定程度上可以弥补业绩的差距。它带来更多的是业绩或绩效的“量变”。而能力差距是建立与优化管理机制、改进流程与方法、提升现有人员能力、优化管理方式等，从结构上、深层上提升组织能力，从而对业绩产生改变，这是一种引起“质变”的能力。HR高管应该多做弥补能力差距的事情，从底层的驱动力要素的改变来提升绩效。组织能力的差距，在很多时候是通过人才来弥补的。为了弥补组织能力差距，HR高管需要不断从未来的视野来思考人才现状与未来需求存在的差距，评估我们需要引进什么样的人才、通过什么样的人才举措、构建什么样的能力。比如华为针对公司要完成组织能力的大幅提升与跨越，提出“要么换人，要么换脑袋”的思路，引进与汰换大批量层级更高、能力更强、更异质化的人才，同时把公司关键岗位上的人才，特别是干部、业务骨干，经过组织熔炉进行大范围的训战，输入组织变革所需要的新思想、新知识、新方法等武器，达到“洗脑、换脑”的目的。
二帝三王之大经大法
前面我们讲了《尚书》的来源、文体，以及历史上的一些是非。那么，《尚书》在中国文化中的地位究竟如何呢？我在这里把宋代蔡沈所著《书集传》中的一段话引出来，大家来体会一下：二帝三王治天下之大经大法，皆载此书。……二帝三王之治本于道，二帝三王之道本于心，得其心，则道与治固可得而言矣。何者？精一执中，尧舜禹相授之心法也；建中建极，商汤周武相传之心法也。曰德，曰仁，曰敬，曰诚，言虽殊而理则一，无非所以明此心之妙也。至于言天，则严其心之所自出；言民，则谨其心之所由施。礼乐教化，心之发也；典章文物，心之著也；家齐国治而天下平，心之推也。心之德其盛矣乎！二帝三王，存此心者也；夏桀商受，亡此心者也；太甲成王，困而成此心者也。存则治，亡则乱，治成之分，顾其心之存不存如何耳！后世人主有志于二帝三王之治，不可不求其道；有志于二帝三王之道，不可不求其心。求心之要，舍是书何以哉？——[宋]蔡沈《书集传》蔡沈先生是朱熹一生最得意的弟子。这个人的学问很了得，朱夫子去世之后，他在福建武夷山脉的九峰山授徒讲学，开创了“九峰学派”。蔡沈一生隐居不仕，潜心研究《尚书》十年而著《书集传》，被后人广为推崇，成为元、明、清三代官学《尚书》的正统。蔡沈先生说：“二帝三王治天下之大经大法，皆载此书。”二帝指尧舜，三王指夏禹、商汤、周文王，分别是夏、商、周三代的开国之君。他说二帝三王治理天下的大经大法，全部都汇集在孔夫子整理的这部《尚书》中了。那么，“二帝三王之治”的根本是什么呢？依据是什么呢？源头是什么呢？“本于道。”这些上古圣王们治理天下的根本，是来源于天道。那么，这个天道又从哪里去体会呢？“本于心”，是从自己的心地上去体会。所以“得其心，则道与治固可得而言矣”，真正我们能够得到心法、能够了解心体、能够认识心性，那么天道以及治理人类社会的人间正道，就全部掌握了。“何者？精一执中，尧舜禹相授之心法也；建中建极，商汤周武相传之心法也。”这一段话特别重要啊！为什么？因为“精一执中”，这是尧、舜、禹三圣代代相传的心法啊！什么叫做“精一执中”？这句话出自于《尚书·大禹谟》，实际上包含了四句十六个字，即：“人心惟危，道心惟微，惟精为一，允执厥中。”我以前讲《中庸》的时候就说过，《中庸》这部经典的核心就是“精一执中”这四个字。《中庸》讲“执其两端，用其中于民”，就是“精一执中”；开篇讲“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，这个致中和之道，也是要认识这个心法、认识这个心体，然后你才能够行此中道。《中庸》号称是孔门心法，就是从上古圣王“精一执中”之道中传承下来的。所以，“人心惟危，道心惟微，惟精为一，允执厥中”这十六个字，才被后世称之为中华文化的“十六字道统心传”。那么，这十六个字到底说什么？简单给大家解释一下，不能太展开说，展开来说就是一部《中庸》了。
序二

为本土化营销实践与创新喝彩

《糖烟酒周刊》杂志社社长、总编辑养元六个核桃可谓是近十年来中国食品饮料业难得的一个成功案例，也是本土品牌营销的标杆和样本。《糖烟酒周刊》作为一个行业性的媒体和商务平台，多年来，一直近距离观察和研究养元的发展脉络，并见证了养元的每一步发展。这本书的作者张学军老师和他带领的智达天下团队，也是我们多年的战略合作伙伴和老朋友，听说他们正在写这本《养元崛起》，我很高兴，对他们的做法也很赞赏。时下正值中国食品行业的又一个大发展、大繁荣时期，行业规模不断扩大，品类、品牌的迭代升级活动空前活跃。随着国内市场的发展成熟，企业界迫切需要一系列植根本土市场、深度切合国内企业经营实际的观念和方法体系，尤其是标杆性的范例。这本《养元崛起》的出版，第一次向我们展示了养元由小到大、由弱到强的发展轨迹，以及其发展背后的企业素养和成功基因，让我们有机会全面而深入地了解养元、分析养元、学习养元。中国企业的管理和营销是伴随着改革开放的进程不断发展起来的，是“摸着石头过河”的产物，因而具有鲜明的实践色彩和时代烙印，而理论研究上的启蒙，则脱胎于西方经典的管理学和营销学理论体系。实际上，至今中国企业的管理和营销仍没有脱离其基本框架范畴。这些以西方国家尤其是美国市场的商业实践为基础的理论观念，具有普适性，对国内企业的经营管理也有一定的指导意义，比如，大量的案例已经印证了定位理论、顾客价值观念等理论的价值和有效性。但是，与此同时，我们也要认识到中国市场的独特个性。经历30多年的改革开放，我们的市场化进程是在不断尝试中推进、完善的，我们的企业是在未知的、非线性的环境变化中生存并发展起来的，企业面对的是极具中国特色的政治、经济环境、消费环境、竞争环境等。在这种情况下，我们需要经典理论的指导，更需要构筑一种“中国式”的、体现东方智慧的观念体系，从而更好地与中国企业的实践相结合。理论源于实践，只有立足本土市场、源于本土化经营的实际案例，才能真正体现“中国式”管理思想和方法体系。令人欣慰的是，我们看到越来越多的优秀本土企业正在脱颖而出、奋力崛起，用他们的智慧和勤奋谱写着一个个商业传奇。养元正是一个本土企业崛起的典型样本。从濒临破产时的生死挣扎，到步步为营，实现连年跨越的成长，再到今天的行业领头羊，这一充满戏剧性和极富传奇色彩的发展经历，不仅使养元练就了深厚的经营功底，更为食品行业乃至中国企业界积累了一笔宝贵的财富。从不同发展阶段的养元身上，你或许会看到自己企业的影子，或许会找到某种类似的问题，或许会对某段经历感同身受。尽管我们无法完全复制出一个企业的成功之道，但是我们相信，通过这样一个血肉丰满的案例，你一定会在做企业的心态、做管理的理念、做营销的方法等方面受到启发。初读这本《养元崛起》，我最大的感受是“干货”多、诚意足，没有过激的观点，没有夸大的事实，没有多余的包装、渲染，作者更像是一个平和、冷静的讲述者，站在客观、独立的立场，向我们展示了一个立体的、真实的养元。实际上，一个企业十几年的发展，包含了太多的信息，很难讲成一个既线索清晰又跌宕起伏的故事。好在这本书的作者并没有刻意追求面面俱到，而是以纵向、横向两种视角，抓住关键要素和因果关系，“述”与“论”相结合，从事实出发，而又不拘泥于就事论事，由现象到本质，由案例到规律总结，层次清晰。无论是上篇的“养元轨迹”、中篇的“养元密码”，还是下篇的“智达六论”，我们都能从中看到作者的思考和写作立场，以及一家本土智业公司的专业功底和职业情怀。通过阅读这本书，相信很多读者会进一步了解养元的成功轨迹和成功背后的规律，并从中得到启发。对本土企业尤其是成长型的企业来说，阅读《养元崛起》，并从养元的成功中汲取经验是很有意义的。就我个人而言，除具体的思路、方法可供其他企业借鉴之外，还有一点值得注意，即养元这种成功企业的背后往往并没有我们想象中的“高大上”的理念或一招制胜的“独门秘籍”，养元的员工只是坚守常识、立足常态，把大家都知都懂的事做到位、坚持做，十年磨一剑，功到自然成，这才是经营企业的正知和正道。最后，期待着养元给我们带来更多的精彩，也期待着中国诞生出更多像养元一样坚守自我、自强不息的优秀企业！
6.活动赞助
赞助小区举办的活动，如小区开发商举办的售楼晚会、售楼促销活动、业主联欢晚会等。
一定要重视培训
我们发现，全国相对比较好的零售企业，每年在人才梯队培训方面的投入值和销售额之间有一定的比例关系，每产生1亿元的销售额，培训费用大概在10—40万元，也就是说培训投入值占销售额的比重在0.1%—0.4%，这是行业均值。换句话说，正常运行的企业，在人才培养方面必须要有一部分资金投入。此外，还要有时间投入。当然，部门建制也很重要。机制建设得好，能把懒人变成不懒的人，能让想偷懒的人偷不成。甘雨亭在培训资金投入方面，每年不少于20万元，最高的时候达到50万元。但是2014年，甘雨亭没有这方面的投入。用罗静婷的话说，受到严重打击。“因为学的东西没有与实践相结合，这是最让人伤心的。不与实践相结合，就没办法拉动企业发展。”2013年，在南昌有一家培训机构，甘雨亭把公司总监级员工全部派到那儿去学习。但是培训机构反映，甘雨亭员工的出勤率并不高。罗静婷曾经说过这样的话：“只要一两个月不出去学习，就会觉得心里发慌，头脑里没东西，对企业的管理就会失控。必须要时刻跟外界保持接触，在学习中不仅要向授课老师求教，与学员之间的沟通也是很重要的。沟通就是获得知识的一次机会。”对于学习，罗静婷总结了几条心得：第一，只要老师来了，就要放下手头的其他事，认真听老师讲；第二，并不是所有的老师讲课都会很精彩，要善于甄别；第三，要做到学以致用，学完的东西，如果不落地，不能转化为生产力，就没有动力；第四，要带着问题去学习，才会有一个好结果。 
企业文化
8.2 软件管理流程
二、两化融合生态系统的三个视角、核心要素和发展阶段
（1）三个视角：围绕两化融合推进主体（谁来做）、活动对象（做什么）、基础资源条件（基于什么做）三个基本问题，从组织生态、价值网络、资源环境三个视角出发构建两化融合生态系统，明确两化融合的理念、要素、方法、路径，为社会各界推进两化融合提供统一框架和基本依据。1）工业经济的三个视角：​ 价值网络——产品研制是价值增值的主要环节。​ 资源环境——以装备为主，局部资源配置优化。​ 组织生态——科层制组织模式。2）数字经济三个视角：​ 价值网络——全价值链延伸。​ 资源环境——基于互联网开放平台，全局资源配置优化。​ 组织生态——动态组织网络。（2）两化融合生态系统——核心要素：数据、技术、业务流程和组织结构是两化融合的四个核心要素，推进两化融合在操作层面上主要体现为组织生态（主体）、价值网络（客体）、资源环境（空间）出发，不断推进数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的过程。​ 数据要素涉及数据采集、数据传输与存储、数据分析与数据挖掘等。​ 技术要素涉及工业技术、信息通信技术、服务技术等。​ 业务流程要素涉及流程的起点、终点，输入、输出，关键环节及相互关系等。​ 组织结构要素涉及部门设置、人员匹配、职责界定等。（3）两化融合生态系统——发展阶段：两化融合发展进程是从组织生态、价值网络、资源环境三个视角出发，四要素互动创新和持续优化的过程及结果在时间维度上的投影，可分为数字化、网络化、智能化三个螺旋式上升的发展阶段。1）数字化阶段。基本现状：中国两化融合发展当前总体处于数字化阶段，主要任务为推动生产、经营、管理、服务等活动和过程的数字化，主要作用体现为实现原有工作方式和模式在特定业务领域或环节的局部优化，其复杂度和难度相对较低，主要特点是“规范化”，相关活动和过程仍以串行为主，需要从工作主体（组织生态）、工作客体（价值网络）、工作环境（资源环境）等方面统筹推进，涉及数据、技术、业务流程、组织结构四个核心要素，数字化阶段围绕各个要素的重点如下：​ 数据：重点加强特定业务领域或环节的数据开发利用，数据较少跨接应用，数据的价值逐步得到重视。​ 技术：以数字化技术为基础，加强特定业务领域或环节对应相关技术和信息技术的创新融合，支持提高相关资源的利用效率。​ 业务流程：重点加强特定业务领域或环节内的业务流程优化，一般不涉及跨业务领域或环节的流程优化。​ 组织结构：重点加强业务部门或特定管理层级内的组织结构优化，一般不涉及跨业务部门和管理层级的组织调整。2）网络化阶段。主攻重点：加速进入网络化阶段是中国两化融合当前的工作重点，主要任务为推动生产、经营、管理、服务等活动和过程的集成与互联，主要作用体现为实现原有工作方式和模式跨业务领域或环节的整体优化，其复杂度和难度相对较高，涉及技术、业务流程、组织结构等核心要素。网络化阶段围绕各个要素的重点如下：数据：重点加强跨业务领域或环节的数据开发利用，数据价值得到充分体现和高度重视，成为核心资产。技术：以网络（互联网）技术为基础，加强业务领域或环节的相关技术和信息技术的创新融合，支持相关资源全面整合和跨界优化利用。业务流程：关键在于加强跨业务领域或环节的流程重组，通过流程化打破业务壁垒、组织壁垒，实现价值创造过程的优化。组织结构：关键在于加强跨业务部门和管理层级的组织变革，涉及利益格局和职权的重新分配，难度和挑战大。3）智能化阶段。未来方向：智能化是两化融合发展的共同目标和方向，主要任务为全面推动组织内、组织间的生产、经营、管理、服务等活动和过程的智能化，主要作用体现为实现原有生产、经营、管理及服务方式和模式全方位、颠覆式变革，不断催生新业态、新模式，培育形成新的产业生态体系，其复杂度和难度较高，主要特点是“动态化”，相关活动和过程以网络化动态组织为主，聚焦组织生态、价值网络、资源环境三个方面，既注重各方面相关活动的全面智能化，更注重各方面主客体及相关活动之间的协同与融合，数据、技术、业务流程、组织结构四方面核心要素的协同范围和协同复杂度进一步提高。智能化阶段围绕各个要素的重点如下：​ 数据：围绕新业态、新模式和新产业体系建设，加强以数据为新驱动要素的数据开发利用，切实发挥数据这一新驱动要素的发动机作用。​ 技术：以智能技术为基础，加强推动相关技术和信息技术全面、深度的创新融合，信息物理系统成为有机整体，支持相关资源的动态平衡和实时优化。​ 业务流程：按用户需求和价值创造要求，加强动态流程重组和价值网络的实时优化。​ 组织结构：加强网络化动态组织管理模式，推动开放写作和共享成为全新组织管理的基本形态。（4）两化融合生态系统——产业升级金字塔：新一代信息技术向各产业领域的加速渗透融合，推动了产业基础设施、生产/工作方式、创新模式的持续变革，促进产业数字化、网络化及智能化发展。（5）两化融合生态系统——智能制造金字塔：产业升级金字塔在制造业领域的具体体现，制造企业实现从数字化到网络化，再到智能化的转型则体现为从数字化制造、网络化制造到智能化制造的逐步发展过程。（6）与国外其他参考架构的比较分析：主要选择了两化融合生态系统、工业4.0参考架构、工业互联网参考架构、智能制造生态体系进行比较分析。1）相同点一：各参考体系架构均是立足本国产业发展优势提出的产业未来发展的概念模型，均是以本国产业优势为切入点，以高度抽象的方式展示产业变革发展的核心理念、关键要素、通用路径、方法工具的概念模型，可作为产业未来发展的顶层设计。2）相同点二：均突破了传统工业理论对产业发展规律和边界的认知，融入了信息时代的新理念、新规律和新方法；是聚焦于新工业革命背景下的产业变革开展的理论方法创新；突破了传统工业理论对产业发展规律和边界的认知；充分吸收了信息时代的思维方式和理论方法。3）相异点一：与其他参考架构不同的是，两化融合生态系统从融合的角度阐释了工业化与信息化交互协同的理念方法和关键特征。4）相异点二：两化融合生态系统充分结合了中国产业转型升级和创新发展的丰富实践和理论探索，与其他参考体系架构相比，既有共通之处，又有独到之处。（7）与国内其他参考架构的比较分析：主要选择智能制造系统架构、工业互联网体系架构、信息物理系统做比较。
数据是死的，人是活的
不是数据有价值，而是人赋予数据价值。即便是在没有互联网的时代，照样有人通过小数据把营销做得有声有色。总有一些对数据先天敏锐、先知先觉的人。这类人既有一线经验，也有数据意识，把感觉与数据结合得很好。但是，这类人总是很少，而且往往因为业绩好而身居高位。数据赋能的大规模推广，不是需要先知先觉的人，而是需要熟练的专业人员。我相信，阿里巴巴等互联网企业，并非因为有了充足的人才搞大数据，而是因为要搞大数据而招聘、培养了大批专业人员。数据分析是一项可以传授的技能，是可以教会的。前提是至少有一颗懂数据分析的“种子”，然后“种子”分蘖出更多的分支。如果公司内部没有“种子”，还可以从外部引进。阿里巴巴在做大数据过程中，就请了众多外部机构。渠道数据化的三大困难首先，最大的困难是高层认知不够。技术上的困难容易解决，认知上的困难不容易解决。当前，传统营销与互联网是两个圈层，跨界两个圈层的人极少。解决认识问题，最好的办法是跨界，在另一个圈层受感染。2018年，我们就提出传统企业转型的三句话：老板换圈子，内部换组织，重仓年轻人。这句话现在仍然适用。其次，一线人员的抵制。SaaS系统最早的用途往往是考勤（行程管理），很多企业现在仍然如此。因此，一线人员对数据的认知不是赋能，而是监控。最后，数据分析人员稀缺。搞渠道数字化的人，多数是搞互联网技术的，没有一线业务经验。目前缺乏既懂一线，又懂渠道数字化的专业人员。这种状况，与30年前的会计电算化的推广极其相似。中台数据赋能的支柱组织是功能的固化。数字化不能靠提倡，现在的营销组织框架也很难嫁接。传统营销的组织架构分为2C的市场部（后台）和2B的销售部（前台），两者在运营上的交集不多。有的小企业的市场部，2C功能比较少，是销售部的支持机构，比如促销政策的制定等，后台与前台可能交集。欧美营销已经进入1P营销，后台唱主角，前台弱化。中国营销，品牌与渠道双驱动，前台与后台同等重要。中小企业，前台可能更重要。互联网平台发展出了中台概念，这是非常重要的商业演化。确实，现代企业需要在组织上有一个既在利益上一致，又在流程上交互的支持性机构。这个机构叫后台或中台并不重要，但它与前台的职能和流程交织很重要。中台与前台的关系，用数据与流程交织在一起。前台业务员每天的工作，必然获取大量数据和图片（甚至影像），这是数据分析的资源。数据专业根据数据和图片分析，发现问题，发现规律，甚至找出办法，指导业务员精准营销。精准营销，必然产生新的数据。数据可以印证方案方法是否有效，并用于修正数据分析方法和方案。上述过程，中台与前台其实是一体的，工作目标是一致的，流程是相互交织的。在互联网时代，因为前台不仅是“陆军”，承担渠道职能。同样也可以通过社群、直播等手段，承担“空军”的传播职能。根据新营销的逻辑，所有接触点都是传播点，所有推广活动都有传播价值。只要传播的价值通过数据体现出来，就可以通过数据分析，发现问题，发现规律，做得更好。这样，中台就把内容生产的后台与前台打通了。深度分销是2B，传播则是2C。（文|刘春雄）
第十章 如何进行市场精耕
一、市场耕而不精的主要原因精耕是工作导向、是过程管理、是要做细活，要一点一点耐心地去做说服、做网点开发、做终端拉动。目前大多数经销商的所有业务考核都是销量导向和结果第一，我可以明确地告诉大家，这样做只能加重市场负担，加速网点死亡，没有一个人去干基础工作。只有采取：基本工资+提成+专项考核激励政策的综合考核机制，才会有人去做市场基础工作，才有人去做新网店开发与老网店维护增量的基础工作，其中专项考核激励政策指的是区域增长和网店开发与维护的专项费用。精耕是一个细致的工作过程，新网点的开发肯定要比老网店困难，要付出很大精力和耐力，员工不愿意做不愿意付出这不是人坏的问题，更不是人品不好的问题。当今社会是市场经济的社会，发什么钱干什么活，不发就不干，一分耕耘一分收获。所以只看结果不看过程、只看销量不看工作导向的做法是不对的。经销商朋友们一定要牢记：“员工干的，不是老板希望的而是老板检查的”。老板天天开晨会说：“我希望你们做得细致一些，态度好一些，要规范、守规矩。”你的希望如果没有检查，收获的结果只能是失望。员工干的只是你检查的，绝对不是干你希望的。当然，员工干的还是你发钱的，钱往哪儿发他就往哪儿干。另外，业务员的态度也是制约市场耕而不精的原因之一如果不解决人的思想问题，给他再多的方法都没有用。今天你讲100种怎么动销、怎么做推广的方法，当你的团队不愿意干的时候，一切都为零，只说不练、有行动没结果的例子比比皆是。二、如何鼓励员工做市场精耕什么时候精耕？淡季做精耕，旺季做销量；淡季一瓶，旺季一箱。你要给员工讲明白这个道理，他就愿意去干。另外市场是按区域来划分的事业部或是按产品划分的事业部这都不重要，重要的是薪资和考核政策要支撑薄弱市场的精耕条件，要充分调动员工的精耕积极性，这才是问题的关键所在。我给大家说一个普遍性的问题：老员工带新员工，结果新员工吓跑了。为什么？因为新员工来了，老员工就觉得在分他的羮、分他的饭。怎么办呢？要想把新员工留下来，就要给新员工发展的平台，不能老跟着老员工天天跑，像个受气的小媳妇一样。要给他舞台、给他市场。前两个月可以不考核业绩，不考核销量，但要考核工作，例如市场维护和开发能力。把薄弱乡镇、薄弱片区划给新员工，鼓励新员工做出成绩来。当然，把薄弱地区划给他，他心里肯定不舒服“为什么你把最赖的给我，把最好的给老员工？”这时你告诉他，在你这一片做出来的销量，要比老员工的提成高30%。他们提1元，你提1.3元。他是不是就开心了？你去薄弱市场，每开发一户再奖励300元。这样新员工在自己的一亩三分地开发出自己的市场不就高兴了，你还担心被吓跑吗？另外经销商朋友们也要思考一个小问题，大家都知道自己的业务队伍都是一个萝卜一个坑，所以当你想布置专项工作时，根本没人干。为什么？因为干不了，天天送货都要累死了，哪还有时间和精力去市场精耕呢？粗耕都不想耕。所以，市场精耕的前提条件就是你要为专项工作提供阶段性的待遇。当你担心待遇高了以后没法收场时，你就每个月给专项工作起个名字，这个月叫新品突破，下个月叫网点开发，再下个月叫核心网点销量，再下个月叫重点产品突破等，以此类推。月月有竞赛、月月有比赛。我们能天天有促销，为什么不能给自己的员工定个月月有政策呢？每个月都有个核心奖励和重点工作，评比出新品销售冠军、网点开发冠军、销量增长冠军，甚至同期作比较，评出增长、评出激励、评出积极性。
（一）渴望被关爱
当投诉的诱发因素出现时，客户受到的伤害会由“事”迅速侵入到“心”。如客户购买的电暖气突然不能取暖了，此时室温的逐步下降不会对客户的身体造成太大的伤害，而当其将此事用心“想”时，心会越来越难受，情绪会越来越激动。原因是人都有得到平衡的心理，“我付出了，就应该得到我要的”“这不是过分的要求，理应如此”。在此心理的支配下，情感开始作用于情绪，心感觉到难以承受，进而产生了投诉行为。深层想来，即使是很快地解决了取暖的问题，其“心痛”还没有消除。服务人员或与客户接触的其他人员，由于行为或语言伤害了客户的自尊心时，投诉的根本目的也许重点不是解决商品问题，而是使自己那颗受伤的心得到抚慰。在投诉客户心里，因为我们是给予其伤害的主体，理应由我们来实施“爱”与抚慰心灵，负起关心爱护的责任。
  
    
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