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四、问答题（32分）
FMEA的作用有哪些？5分在什么时候要评审FMEA，适当时要修改FMEA？5分写出一个新项目（无产品设计）制作、使用、评审、修改PFMEA的步骤。5分画出本公司某个系统或子系统的PFMEA结构图。5分5.画出公司某个生产工序的参数图。6分6.根据改善措施效果好坏的先后顺序，排出以下措施的先后顺序。6分防错法工艺标准不清晰的固化工艺要求修改工艺标准相关注意事项动作要求及参数可视化员工进行系统培训针对工序进行过程稽查问责罚款奖励

45.​ 如何对待管理中的“顺便”：唐朝使者能不能买马

管理活动具有可间断性，一旦顺便穿插进新的任务，那这新任务肯定更重要。经理应当明白，要求部下顺便做的事，多半会凌驾于正事之上。在现实生活中，经常有这样的事：领导人布置完某项工作，然后又“顺便”给部下交代了一件事情；开会讲完了要讲的正题，然后又“顺便”说了些另外的信息；研究某项工作，穿插着“顺便”把另一项工作也研究一下；要求完了公事，“顺便”加上一件私事。如此等等。这种“顺便”，在管理中到底应该怎样处理？《资治通鉴》卷一九六记载：唐太宗李世民有一次派朝廷大员张大师持节出使，正式任务是册封西突厥沙钵罗叶护可汗。交代完正事，李世民下令，让使者顺便买一批好马。论情论理，这个附加任务不算过分。马匹事关唐朝国防，重要性不比出使突厥低。古代交通不便，另外派员买马费时费力，捎带办理能够大大节约成本。人们一般会认为，这种顺便办事合情合理。然而，善于挑刺的魏徵揪住这件事，把李世民指责了一通。魏徵的观点是，朝廷出使是非常庄重的政治行为，所以不能让使者顺便当采购员。如果使者这样做了，那么，西突厥的首领就会另有看法。尽管朝廷对这次册封是很重视的，然而，使者一旦不是专职而捎带干点别的，突厥人就很可能误解。严重一点，突厥首领会认为，唐朝的使者来册封是捎带，真正的意图是来买马。一旦出现这种误解，就会导致这次册封失去应有的意义。即：“可汗位未定而先市马，彼必以为陛下志在市马，以立可汗为名耳。使可汗得立，荷德必浅；若不得立，为怨实深。诸国闻之，亦轻中国。”李世民接受了魏徵的意见。古今一理，管理中经常会碰到上司要求下属顺便干点什么的情况。如果归纳一下，这种顺便干的事情往往五花八门。有公有私，有的同本来的任务有关联，有的则八竿子打不着。通常，管理者会觉得顺便干私事不大合适，但顺便干另一件公事似乎十分正常。再进一步，顺便做不相干的事可能会妨碍正事，而顺便做与正事密切相关的事则天经地义。显然，抱着这种认识的领导人，可能还没有发现“顺便”能带来什么问题。顺便干私事，人们能够比较清楚地看到它的危害，不在本文讨论之列。顺便干公事有没有危害呢？有。这种顺便所产生的实际效应，就是往往会喧宾夺主，把正事变成捎带，把捎带变成正事。一旦发生这种现象，原来布置的正事就会大打折扣。所以，管理者在工作中，除非有特殊原因，一般不要“顺便”。除非是你要求部下顺便干的工作，比正式布置的工作更重要更急迫。假如你认为顺便干的事情是小事一桩或者迟些做也问题不大，那最好不要提出这种顺便要求。可能有人会有疑问，凭什么一定要说顺便的事情会喧宾夺主？对此，明茨伯格在《管理工作的本质》中有相应分析。管理工作与其他工作不同的一个显著特点就是应急性和间断性。医生做手术不可能中途停下来干别的，法官审案件也不可能中间穿插其他事，但管理工作不然，经常中断会议、调整安排、变化行程。之所以这样，是因为管理者需要捕捉最新的信息，保持敏锐的目光，一旦有新的情况要当机立断。这样，就使得管理工作往往是穿插进行的。而后面穿插进来的事情，通常要比前面按部就班的事情更重要更急迫。“顺便”就是一种工作的穿插。由于管理上的习惯因素，部下会对上级穿插进来的事情更重视。这样，即便是领导人主观上不大看重要求部下顺便做的事，认为不过是捎带，但是，如果没有特别说明，部下却有极大可能认为你顺便交代的事才是真正重要的事。于是，部下把顺便要做的事抓住了，而前面交代的正事却有可能敷衍甚至放弃。这种顺便交代时，领导人一般会相信部下对不同事务重要性的判断能力，往往不加特别说明，这又会增加误解的概率。即使顺便做的事完全合理正当，也会导致执行人频繁转换方向而影响正常工作秩序。对此，作为管理者，自己要高度保持对新信息的敏感性，但又要做到不至于因为新信息的不断冲击而给部下增加顺便式任务。万一必须用“顺便”的方式，也需要给部下把主次轻重交代清楚，以防范上下之间产生理解上的差异。尤其要严格提防在公事之馀“顺便”办点私事，那几乎肯定会导致私事压倒公事。
七、集中采购的核心逻辑与实施方法
7.1集中采购的本质（品类二次优化、集约化管理）集中采购的本质是对企业采购品类进行二次优化，通过集约化管理整合需求，降低分散采购的成本与风险。它并非简单的“批量采购”，而是通过对品类的重新梳理与整合，实现“需求集中、供应商集中、管理集中”，提升采购效率与议价能力。7.2集中采购的核心价值（降本、提质、标准化）降本：通过集中需求提升对供应商的议价能力，获得更优惠的采购价格；减少分散采购的沟通成本、物流成本与管理成本。提质：集中筛选优质供应商，通过严格的供方评估与考察，确保采购产品质量稳定，避免分散采购中“劣币驱逐良币”的问题。标准化：统一采购品类的技术标准、质量标准与验收标准，推动企业内部生产、研发环节的标准化，提升整体运营效率。7.3集中采购的主要模式（自主、抱团、依托外部）自主集采：企业凭借自身规模与采购能力，独立组织集采，适用于采购需求大、品类相对集中的大型企业（如央国企、头部民企）。抱团联合集采：多家中小企业联合起来，整合采购需求开展集采，通过“以量换价”提升议价能力，适用于单个企业需求小、议价能力弱的情况。依托外部集采：借助第三方平台（如行业协会、专业集采平台）的资源与经验开展集采，降低企业自身集采的组织成本与风险，适用于缺乏集采经验的企业。7.4集中采购十大环节与“721”业务流原则十大环节：依次为定品类、定模式、定计划、品类研究、供方寻源、工厂考察、询价选型、集采招标、中标签约、履约定级，各环节环环相扣，需严格按照流程执行。721业务流原则：70%精力投入前期策划（涵盖定品类、定模式、定计划、品类研究等环节，确保集采方向正确），20%精力用于执行阶段（包括供方寻源、工厂考察、招标、签约等，确保落地执行到位），10%精力用于评估阶段（履约定级与复盘优化，为后续集采积累经验）。
第六节 促销活动的消费者漏斗
幸福是奋斗出来的，这其中包括促销活动的结果。促销，是一个组织者对参与者施加影响的过程。尽可能地扩大覆盖面，然后通过筛选机制，把最有价值的消费者有目的的层层筛选到漏斗的底层，就能把原本看似偶然发生的购买行为锁定为必然发生的购买结果。促销是一个方案设计，既然是设计，就可以加入很多人为的因素，这些人为的因素就是经销商的促销动作。如果把促销看成一条时间线，这条线是可以分成很多段的，而只有在每一段上做出了正确的促销动作，促销的行为才会显得自然，促销的结果也才能水到渠成。也正因为促销的结果是可以控制的，促销的行为才变得有意义。不可复制的活动，才是促销最大的灾难。我将促销活动分为十三个步骤，也是通俗上讲的“十三邀”。这相当于一份清单，经销商们以后在做促销的时候，可以比对着看自己的促销设计是做多了还是做少了，是有效果还是没效果。一、邀促销的圈子一说起做活动搞推广，经销商立马想到的是做消费者宣传，去教育消费者，去告知消费者。好像只要消费者知道我们的品牌了，我们就能成交了。这种条件反射式的思维模式，最容易把我们带到竞争的红海之上。反正这种方式能不能成交我不知道，费力费钱，我是知道的。如果要跳出红海，另辟蹊径，经销商促销的提前量，可以干点什么呢？家居建材产品的消费，是一个有顺序的集中消费，从上到下，从里到外，前面消费的品牌可能会带动后续建材的使用。针对这样的特点，促销准备的28个环节中，经销商首先要积累的，不是拼了命地去找消费者，而是先要进入一个合适的经销商促销圈子。建材、家电这些耐用消费品，社区促销做得好的经销商，都有一些固定的圈子，驴友圈、摄影圈，张三带李四，王五带赵六，他们会经常一起玩耍，一起赚钱做生意。这些年建材行业流行品牌联盟、异业联盟，互带流量是这种特点的集中应用，针对本地建材产业链的上下游经销商，进圈子，混脸熟，则是这种应用的进阶版。有质量的促销圈子，除了能够互相带动客流，更重要的是，对于很多后装修材料，包括电器产品，如果比较前置的材料，如油漆，已经被业主采购，业主多半会对这个油漆品牌形成基本的信赖。在业主享受服务过程中，他很有可能对后期采购的材料征询一下这位建材专业人士的看法，问上一句：“你知道XX灯具品牌吗？”关键时刻，一句顶一万句。如果你没有混入这样的圈子，油漆品牌的经销商随便应上一句：“哦……这个品牌？不好意思！我不太清楚！”这个时候，不管你对这个业主拜访多少次，这个订单很可能就莫名其妙地丢掉了。二、邀种子客户活动正式启动。一场活动的传播，必须要有中坚的传播力量。换句话说，如果其他客流的通路都堵死了，中坚传播力量的客流也能兜底。所以，某种程度上来说，种子客户带来的客流是经销商可以控制的，是销售的基础。哪些人适合做种子客户呢？主要有三类：（1）已经成交的老客户。（2）前期登记的意向客户。（3）自己及员工的亲朋好友。这些客户都是外部人员，经销商要控制他们的传播行为是很难的。但是可以通过人盯人的方式，分解到员工人头，对员工可以考核，对外部人员可以奖励，通过奖惩的方式，来推动种子客户的传播。将这些种子客户以分类的形式，拉进不同的临时群里。用回馈老客户送礼品，邀请老客户介绍新客户；用活动力度和现场体验，邀请意向客户来“捡便宜”；用红包开路，让亲朋好友带你进入同城新群，接触到更多的潜在客户。建立“种子群”和用红包保持热度是关键。三、邀更多的人传播一场活动，关着门自娱自乐是最尴尬的事情，只有最大化的传播，才能提升活动的热度。要覆盖更多的人，传播方案的设计至少要有三层：一层就是前面提到的种子客户在朋友圈的传播量，要有政策和红包推动；一层就是活动现场的传播量，要对临促人员有考核；还有一层是活动蓄水期间，派单和卖卡数量，要对参战人员有考核。这个阶段，老客户、意向客户必须电话通知，辅助以短信、微信提醒；用红包发动身边的朋友，在朋友圈发活动信息，添加意向客户；老客户进店免费领礼品后再转发；蓄水期间现场成交客户设计红包转发机制；近商圈采用气模派单；外围商圈采用气球派单等。尽可能考虑到更细的环节。总之要记住，这个阶段有一个重要口诀：“两气一包，人气必高”（两气：气球、气模;一包：红包），让消费者爽起来。四、邀更多的人接受预订定金升级是锁定客户的常用方式，在开业群里做“红包膨胀”，同样能增加潜在客户的机会成本。什么意思呢？在线下地推的时候，偏重于采用定金升级：比如交30元定金抵扣活动产品300元。在线上拓宽建议采用红包膨胀的方式：在分类的临时群里通过发红包（群主红包），提高群的活跃度，同时潜在客户在群里抢得的红包金额，可以在活动期按2倍、5倍、10倍（根据红包设计的大小制定）的膨胀金额，抵扣实际到店消费产品的费用。举例：潜在客户在群里抢得了1元红包，活动当天可以抵扣10元的消费金额。通过线上线下联动，线下的定金可退，可换购其他产品；线上在群里，群主每天公布抢得红包的膨胀额，既提高群的活跃度，又能提醒潜在客户的损失和收益。需要注意的是，活动前累计统计出的定金客户、膨胀客户名单，在活动正式开始前一天要进行电话、微信、短信的再次提醒。五、邀更多的人来不是参与了认筹的消费者才有价值，那些两人同行、三人结伴的群体消费者更有价值。那些即使不是来购买的消费者，也能为我们带来现场的人气。所以，活动现场一定要设计一些免费项目，比如设立进店有礼奖，奖品不用太贵，低值实用的商品最合适，一个指甲钳，一包抽纸，让占便宜的人过来捧捧场。同时要出台鼓励多人同行的政策，这也是为现场拼单做铺垫。通常采用的办法是，鼓励已经认筹的消费者两人同行、三人结伴，对于能够带来更多人流量的认筹消费者，应给予更高的政策激励和行为奖励。另外，耐用消费品是群体决策的产品，家庭组团购买的概率更高。有些产品是偏女性购买者决策，有些是偏男性购买者决策，决策者不来，消费者即使来了也没有办法决定购买。所以，要根据产品特点，确定必须到店的消费者是谁，是男是女，然后出台针对这类消费者的到店奖励。比如，以男性为主的功能性学习桌椅，可以设立全家到店参与亲子活动的，有额外奖励。六、邀消费者留得更久如何让已经来的人不轻易离开，对于比较集中性的促销团购会，通常从以下两个方向想办法：一个是会场的选择，一个是现场活动的设计。比如说，会场的选择要么是比较偏僻的酒店，这需要有交通工具，把消费者成批拉到指定地点，消费者来了也没有办法走，只能跟随大部队；要么就采用闭门团购的方式，会议不结束，消费者找不到合适的离开理由。从现场活动的设计来看，要设立一些消费者能够自行参与体验的产品（产品材料解剖的看与摸、视频资料的互动演示等）、参与互动游戏的环节（比如说转盘抽奖等），甚至有些活动现场的互动设计，既要考虑大人，也要考虑小孩子。七、邀消费者多少买点让消费者买单是促销的永恒话题，让更多原本没有购买计划的消费者下单购买，也就是冲动型购买，才能形成整体抢购的态势。所以，对于已经到场的消费者，如何让他们多少买点，而不是空手而归，这也是促销设计里面的关键点。在活动价之下，一定要设计一个特价款，或者叫公益款。因为促销活动的目的，是要最大限度地榨取消费者剩余价值，无论活动力度多大，总有人嫌贵。特价款或者公益款，就是解决“还是觉得太贵”的消费者，并与对价格不敏感的消费者进行区分。这个公益款可以是呆滞库存，也可以是使用范围比较广的品类，比如小台灯、落地扇，谁家里多一个不多，少一个不少。但关键是这些产品的价格是任何时候根本买不到的。八、邀消费者多买一点让消费者多买，设立消费坎级是常用的方法，但是很多时候会让消费者觉得负担太重（得买到一定的量），优惠太低（还有更高的优惠等级自己拿不到）。所以，消费坎级是让消费者多买一点的基本策略，而不是主要策略。在促销活动中，设计消费拼单，才是让消费者满意多一点，消费多一点的重要方法。所谓消费拼单，就是在消费者单独购买未能达到规定的优惠坎级时，可以向促销员或者拼单员求助，由促销员或者拼单员登记下该消费者信息，必要时选择其他消费者的订单进行拼单，让消费者获得意外的优惠额度。当然，拼与不拼的权限，自然是在促销员的手上。这样做有两个好处，一是为消费者优惠提供额外的帮助，能够增加消费者对门店的好感；二是能够有效地获取更多的消费者信息，便于下一次的客户追踪。九、邀消费者买贵一点让消费者买新品，买利润率更高的产品，在促销设计上，关键是要循序渐进，抓住那些已经购买了产品的消费者，进行产品升级的切换。这就像已经买了普通舱的机票，只要再额外付出一点，乘客就能临时升级为商务舱一样。将店内产品分类，按照指导零售价从低到高配对排序。除了最贵的产品，其他产品都能对应一个更高一级的产品型号。让所有销售人员熟背这个产品顺序，在销售推荐过程中，至少要植入一次消费者感兴趣型号所对应的上一级产品型号。比如，凡是已经购买了某款电饭煲的消费者，促销人员都应该至少进行一次消费引导：您好，我有责任提醒一下您，您现在购买的这款电饭煲，只要再加198元，您就可以换购一款我们最新推出的云智能语音多屏演示电饭煲……十、让消费者有意外惊喜让消费者买单，对于不少门店或者是经销商来说，有更多的心得和手法。但是怎样让消费者买得满意，而不是变成一锤子买卖，这就需要意外卖点的设计。因为消费者的心理是：我付完钱了，你还能让我爽，才说明你们是真的重视我。要么采用标准化设计——比如设置一台抓钱机，看消费者的运气；要么给每个销售人员手头一个小政策，让销售人员最后再添把火。记住，意外卖点是在消费者买单之前并不确定一定会获得的某种优惠。比如卖空气净化器的，对于大额购买的消费者，可以在买完单后，赠送一套简易版的家居环境监测的服务；卖灯具的，可以赠送一套简易版的光环境监测服务等。其实花钱也都不多，但消费者感觉挺好。十一、邀消费者做再传播自媒体时代的到来，为消费者的口碑传播带来极其方便的工具。在促销活动设计中，如何让消费者主动进行传播，这是促销设计中必须考虑的问题。我们需要考虑消费者会在哪些情况下，主动地传播和促销有关的信息，也就是消费者的传播点如何设计。有人说，商品如果超出消费者购买预期，消费者会主动传播，但是每个消费者的购买预期是不可量化的概念，所以也无法操作和控制。通常我给经销商们的建议是，在促销现场做一些异类设计。比如，促销人员都穿着西装、打着领带，消费者不会传播，但是如果促销人员都穿着蜘蛛侠的服装，消费者拍照、传播的概率就会大大提高。当然，对于成交客户现场转发微信的，再给予红包刺激，也可以作为一个选择。十二、邀消费者下次再来返场的设计，是考虑某些未能现场购买的消费者还能够有后悔药吃。返场设计只在活动开展期推出，在蓄水期不予考虑和宣传。方式有两种：一是在规则上有个返场设计，这个规则只在活动结束后，针对未成交消费者推送；二是在活动结束后消费者再次回来时，销售人员可以灵活掌握政策。导购确认的二次返回顾客，可以有最低底价的灵活权限。但这种返场活动的设计，一定要保持精准性，如果不能确认是返场客户，宁缺毋滥。十三、邀员工对赌苏乞儿想不明白的降龙十八掌的最后一掌，竟然是将前面的十七掌一气呵成，十七掌变成一掌。“十三邀”前面十二个邀要真正落地，也靠的是最后这个动作。活动期间，一定要让员工血脉贲张，亢奋异常，让员工的情绪去感染消费者。活动期间就是门店的战时，虽然我们不会让员工永远处于战时，但是进入战时就得有战时的样子。大型活动有誓师大会、摔碗酒、立军令状这些仪式感的东西，能够强化员工的承诺感。同时，我还建议经销商朋友与员工签订活动的对赌协议，保底销量是多少，目标销量是多少，大满贯又如何。达成怎么奖，达不成怎么罚，白纸黑字，签字画押，贴在墙上。蓄水活动期间，每天检视，日清日高。只有坚持到最后，才有最后的结果。
孔夫子循循善诱
下面一句：“燮友柔克”。何谓燮友呢？燮，从言，从又，从炎，表示用言语调和，亦通协字。燮友，就是能够跟世间人和睦相处，性情比较柔和，处事比较圆融，人际关系不错的人。遇到这样的燮友，我们就不能用刚克啦，就要用柔克，以柔和温婉的方式，跟他建立起相互信任的关系，最后让他打心眼里接受你。说实话，像“燮友”这样的人，人家本身就已经很好啦！你跟人家有缘份相遇了，人家也不是非要跟向你求道问法，就是跟你客气客气而已。如果你一上来就给人家行棒行喝，结果会怎样？肯定人家惹不起就躲开了，对你敬而远之，不理你了。所以，对这样的燮友，用刚克之道是没用的。这时候要怎么办？那就是循循善诱。他的性格已经很好啦，你只需要逐渐让他信任你，然后以你的智慧去提醒他、提升他的正知正见就够了，不需要用刚克之道折服他。我们读《论语》，你看颜回眼中的孔夫子是怎样的形象？“颜渊喟然叹曰：夫子循循然善诱人，博我以文，约我以礼，欲罢不能。”这一段就是典型的柔克之功呢！你看孔夫子对颜回的教育方法：首先是“循循然善诱人”——慢慢地、循序渐进地、有条不紊地，一步步通过耐心启发、诱导，激发出学生的求知欲来。然后是“博我以文”，通过广泛文化教育、知识传承，让学生的心胸更开阔、视野更加广大；“约我以礼”，学问虽然丰富了，心胸和视野虽然开阔广大了，但是，在日常生活中，却要以礼法来约束自己的行为举止。一个人的理想和抱负可以很超迈，但是必须踏实落地，一步一个脚印地去实现。孔夫子最提倡的礼乐文化，就具有这样的约束功能。只有“博我以文，约我以礼”这两方面都做到了，人的精神才能达到平衡，最终才能通往“从心所欲而不逾矩”的大自在境界。我们看孔夫子的教育方法，对于颜回这样一位“燮友”，就是用柔克之道，最后让学生感到“欲罢不能”。遇到这样的老师你有什么办法？作为颜回来说，在孔夫子门下想不好好学习都不行，想中途退学都不可能，想不成为万世景仰的一代大贤都不行！因为这个老师太会教育人了。“循循然善诱人”，就是这个感觉，就像我们教小孩子一样：你来不来？做不做？来做了有糖吃哦！小孩子一看见糖就来劲了。这就是善诱人，把人引诱到圣贤之道上来了。在禅宗里，相对于德山、临济的刚烈宗风，曹洞宗就有点柔克的感觉了。曹洞宗讲君臣五位、偏正回互、默照同时，就都有这么一种柔克的感觉在其中，就像太极图那个阴阳交互的感觉。我们这里不是讲禅学，点到为止，有兴趣的朋友下来再去深究吧。
（一）部门现状流程清单评审
完成各部门现状流程清单盘点后，公司流程规划执行组应对各部门提交的部门现状流程清单盘点表进行审核，对于不符合要求的提出明确的修改意见，由各部门流程规划负责人组织进行完善，直到合格为止。对于部门流程现状清单的质量评审标准如表2-5所示。
第二节KA超市销售运行模式
一、KA超市渠道运作规律图2-4KA超市渠道运作规律如图2-4所示，KA超市的运作可以通过公司直接运作，也可以通过代理商运作。与传统流通小店运作的不同之处在于，在传统流通店铺，由于店铺规模较小，店铺都是独立个体，数量众多，针对单店进行促销操作，成本比较高。而大型超市，店铺规模大，很多都是连锁规模，促销操作便利，销售额高。在超市系统，可以针对顾客进行一系列各种形式、长短期的促销推广活动，培育消费者认知，产生长期购买。二、分解出核心工作对于大中小品牌企业来说，规律是一样的，但是在具体的市场操作上工作的侧重点有所不同（一）品牌力强的企业对于大型品牌来说，品牌力强大，产品只要能陈列出来，大型企业通常陈列在最好的位置，并且花费大量的资源去购买各种特殊陈列，比如端头陈列、堆头陈列等，再加上一些常规的促销活动，顾客自然会购买。（二）品牌力弱的企业对于中小品牌来说，品牌力比较弱，消费者对于产品的认识不足，资源比较短缺，并不能像大型品牌一样购买各种资源。中小品牌的市场运作，必然要采取与大型品牌不一样的方式。三、定核心技能这些核心工作，分解下来是关系打造和谈判技能、陈列技能、常规促销活动技能（特价、买赠、信息告知技能、人员推广技能和户外活动推广技能）。（1）品牌力强的企业品牌力、产品力足够，只要做好陈列、促销活动方式和促销活动信息告知的技能。·客户谈判和关系维护技能。·促销安排技能：档期促销、节庆促销、日常促销、店内促销、户外大中小型促销活动、产品推广等。·陈列技能：正常的货架陈列、堆头及特殊陈列抢夺等。·订货技能。·广宣技能。·人员理货技能。·建立促销督导管理模式。·爆炸卡和海报的写法，核心技能。·促销策划的技能，核心技能。·推广物料的设计，核心技能。·客户拜访管理技能（2）品牌力弱的企业要努力加强品牌力和产品力的推广，这就是最大的区别。除了大型品牌具备上述技能外，特别注重产品力推广和人员的促销，额外加强以下技能：·打造最核心人员促销技能：试用（试吃）卖货技能。·品牌和产品核心利益语的传播，核心技能。·启动户外推广，核心技能。·户外推广的现场安排核心方法，核心技能。·DM单的设计，核心技能。这些技能加入产品卖点和品牌卖点才有效。
第五节导师制赋能绩效改进
导师制是指导师通过分享自身经验及专业知识，对和自己建立辅导关系的员工提供职业发展各个方面的帮助。因为导师“曾经经历过”，所以他们在分享所学知识、帮助学员掌握技能时，都会有独到的见解。导师制在现代企业管理中有着众多的拥趸，被广泛认可为一种有效的人才培养方法。一、华为公司的导师制实践了解华为公司的读者都知道，华为公司在人才培养上可谓煞费苦心，当然效果也是相当不错的，良将如潮。其在人才培养上采取了很多保障措施，其中导师制是比较成功的一个举措。相信每个正在或曾在华为公司任职的人都深有感触，一👉“师父”胜过千言万语。华为公司的导师制源于其中研部设立的“思想导师”制。中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制，主要用于对新员工进行指导，效果不错。受这个启发，任正非建立了荣誉部，推广中研部的成功经验，在全公司实行“思想导师”制，这便是华为公司导师制的起源。华为公司对导师的管理主要围绕几个方面，包括管理主体、导师选拔、导师提升、导师激励。（1）​ 管理主体。部门主管负责提报、考核，干部部负责制定标准和提出要求，人力资源部和华为大学负责赋能导师，多个部门协作，共同管理导师这个特殊的群体。（2）​ 导师选拔。在导师的选择上，华为公司设定了诸多原则，其中最主要的两条原则是工作业绩好、认同并真正践行公司的文化。简单地说就是有能力，有意愿，三观正。（3）​ 导师提升。导师由本部门提报后，再由人力资源部、华为大学组织相应的培训课程（如如何做一名优秀的思想导师等）及考试。导师培训、考试通过后才能上岗。导师不是一劳永逸的，若带新人带不好，会被要求“回炉”，甚至被撤销导师资格。通过这个机制，可以激活导师的队伍，倒逼导师进步。（4）​ 导师激励。华为公司对导师的激励主要有物质和荣誉层面的举措，同时在制度上做出了硬性规定：“没有担任过导师的员工，原则上不予以提拔为干部。”担任导师成为“接班人”培养的必经之路。华为公司的导师制主要应用于新员工（新入职员工、内部转岗等），当新员工到新岗位时，由部门负责人安排导师，落地执行由导师主导，从新人到岗到答辩完成，导师全程参与其中，具体如下。（1）​ 首先，导师会主动向新员工介绍部门的组织架构、工作环境、业务进度及周围同事，帮助新员工快速熟悉环境；明确一些具体的工作方向及未来几个月的工作计划、转正标准等。（2）​ 导师会带新员工做一些较为简单的工作，具体视新员工的岗位职责而定；对于工作中涉及的流程、专业知识等，导师会在日常的工作、交流中逐步传授给新员工。（3）​ 华为公司的文化比较独特，很多新员工一开始比较难适应，导师会在这方面重点做疏导，帮助新员工顺利适应新环境。（4）​ 新员工的每月工作总结要由导师审核，导师会在总结报告中添加意见；新员工转正答辩前，导师会协助其准备好答辩材料，并参加他的转正答辩，给出客观的评价。通常，刚刚到新岗位的员工都有些不适应，导师需要及时安抚、疏导，帮助其解决工作、思想上的问题。“传道、授业、解惑”是基本的要求，带着新员工一起“打怪升级”是常规操作。在华为公司有一个共识：员工的问题就是导师的问题，员工的成长就是导师的成就。华为公司导师制可以根据公司发展的需要，培养出既有专业水平又有务实肯干作风的“华为人”，为公司的持续发展提供源源不断的人才供应，值得借鉴。二、宝洁公司的导师制实践作为全球日化“快消之王”，诞生于1837年的宝洁公司，业务遍布全球。在复杂的业务场景与文化背景下，宝洁公司之所以总能先人一步响应消费者需求，是因为其背后有一支具有战斗力的团队。如何打造这样一支团队，对任何一个管理者来说，都是极具挑战性的。而宝洁公司保持长盛不衰的秘诀之一是有完善的人才培养体系，可以为公司的持续发展源源不断地提供人才。宝洁（中国）享有“中国企业界的黄埔军校”美名，其中最具特色的是它的导师制。每一位宝洁公司的新员工至少有两个师傅，一个是直接指导经理（TrainingSupervisor），另一个是导师（Mentor）。直接指导经理（TrainingSupervisor）。新员工从入职报到第一天开始，就会有一个直接指导经理通过一对一的方式直接带领其培训，这个直接指导经理是新员工工作上的师傅。通常，直接指导经理会提供一份上手计划，内容不仅包含组织、福利、考核、晋升等公司制度层面的学习资料，还包括专业训练课程及对应的训练项目。通过上手计划，新员工可以清楚地知道每一个阶段应该做什么，参加哪些专业训练课程，以及项目的计划、进展等，同时管理好自己的工作、学习时间。直接指导经理也通过上手计划跟进新员工的工作与学习，有针对性地进行辅导。这种过渡性安排时间通常是一年，一年内“新兵蛋子”必须成长起来。担任新员工的直接指导经理是经理人的业绩考核指标之一，也是经理人实现晋升的必经之路。能带好新员工，才能带好团队。导师（Mentor）。除了给新员工安排一个直接指导经理（业务上的领路人），宝洁公司还会给新员工安排一个导师（思想上的领路人），这就是导师制。导师通常是来自其他团队的资深经理。与直接指导经理聚焦专业的传帮带不同，导师主要负责思想交流。新员工遇到困难时，包括工作、文化、学习、思想、生活等各个方面，或有与直接指导经理不方便沟通的事项时，可以和导师商谈、倾诉。因为没有上下级关系，新员工更放得开、无顾虑。导师以过来人的身份为新员工指点迷津，必要的时候还扶一把，让问题在和谐的氛围中得以解决。宝洁公司的直接指导经理与导师制，虽然和华为公司的导师制在形式上有所不同，但从本质上来看是一致的。三、导师制在绩效改进的应用导师制在人才培养，尤其是新员工的培养上，起着重要的作用，如今越来越多的企业对导师制青睐有加，将其奉为人才培养的有效实践。但仔细分析导师制的实践，其应用场景仍局限在新员工辅导（如华为公司），或兼顾业务指导与思想引导（如宝洁公司）。能否将导师制的应用范围推广到绩效改进计划中呢？答案是肯定的。首先，应用导师制存在必要性。进入绩效改进计划名单，这是每一位员工都不希望看到的，但事实就是事实，必须面对和解决。绩效“吊车尾”的原因很多，而专业技能不足或应对复杂局面经验不足依然是主因。如何摆脱这个困境呢？当然必须依靠自己，但仅仅靠自主学习，摸索周期太长。还有没有其他办法呢？本章第三节“绩效改进实施”提供了诸多绩效改进方法，其中向绩优员工、主管或导师取经是捷径，毕竟那是现成的成功经验。所以，对技能或经验欠缺的员工来说，确实需要“明白人”来领路。同时，对于绩效改进，很多员工会有心理负担，因此有必要安排人来安抚、开导他们，让他们能积极地面对问题。其次，应用导师制具有可行性。导师制有成熟的运作案例可以借鉴，在人才培养上是被验证过的有效实践，方法、工具的应用本身没有什么障碍。但在导师的选拔、储备上，需要制定相应的机制，使得业务骨干不仅能做导师，还要有意愿做导师。最后，导师制的引入、运行成本相对较低，不会对原有的管理体系造成冲击，是相对稳定、可靠的方法。当然，任何方法、工具的引入都需要一个过程，导师制在绩效改进领域的应用也一样，企业需要根据自身实际情况制定切实可行的方案，以稳妥地推行导师制。
问题即商机
“计篇”是说兴师起事之初，要先审己之能力，察环境、辨趋势，然后定胜负之计划与计策。孙子曰：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”这里所说的里的“地”，是考察组织所面临的战地、处地、环境；这里所说的里的“道”，是考察组织自身的基础、资源和能力。“地”从道、天、地、将、法五个角度17个要素中考察，全面了解自己所面对的环境、趋势和机会点，从这些要素中找到有可能操作或进入的方向。“道”是规律、方法和技巧的运用，是一个组织能力的表现，《孙子兵法》中从“七计”中考察组织的能力，即主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。其中，将孰有能、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明是战斗力或执行力的表现；主孰有道是凝聚力的政治基础，是老板动员能力的表现；天地孰得，是对趋势的把握，企业都是时代产物，今天的热点始终围绕互联网，成功的企业也多在这个领域产生，就像雷军所说，站在风口上，猪都可以飞起来。这是强调一个道理，顺势而为。从这七个方面，可以清晰判断企业有哪些资源，在特定的环境下能做什么。孙子又曰：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”这句我们可以理解为组织的意愿，符合趋势，又有能力做，接下来的问题就涉及到，组织愿不愿意做，或说有没有兴趣做。孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”，知之者不如好之者，好之者不如乐之者。有兴趣、喜欢的事，容易做好，被迫做的事，多做不好。最后，孙子曰：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。”这是告诉我们，计算利害，评估这个项目的规模、投入和产出情况，然后做最终决策：，做还是不做。这四个环节下来，构成了企业完整的决策链，即考察环境，找到符合趋势，可能做的方向；然后评估自己的基础、资源和能力，确定自己实际能做的事；再看看组织有没有兴趣做，是否与愿景、使命相符；最后计算利益，确定是否可以进入。与德鲁克的战略规划路径非常相似，德鲁克认为，一个社会问题，就是一个商机，解决这个社会问题，是企业存在的基础。扎克伯格来中国参加对话节目时对年轻人说，不能为了开公司而开公司，要先考虑你解决什么问题，他举例说，Facebook解决的是人与人之间的连接问题，这是公司的使命。对于一个企业来讲，一定要清晰三个问题：你是什么？你应该做什么？你的任务（或使命）是什么？每个企业都社会的器官，要承担相应的社会责任，也就是说，既要找到生存和发展的空间，又要承担社会责任。《孙子兵法》的“五事”考察的就是社会问题，“七计”评估你能做什么，即“你是什么”，“将听吾计”察看组织意愿，也可以理解为“你应该做什么”，“计利以听”是确定组织的使命。德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客。营销的任务不是销售什么，而是顾客需要什么。那也就需要从用“五事”的17个要素，去评估社会问题，问题即商机，问题即顾客需求，问题即痛点，解决这个痛点，就是创造了新的顾客需求。孙子曰：“兵者，诡道也。”孙子又曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”诡诈，是古罗马时的词汇，到拿破仑时代，衍变为“战略”，也就是在那个时期，诡诈即战略。庙算，是战国时代的词汇，到秦汉时衍变为“兵略”，到宋明时期，由兵略衍变为战略。由此可见，计篇的后半部分是在讲战略总纲。企业战略由一系列要素构成，使命、责任，目标、组织、战术等，后续章节逐次展开战略制定和战术实施的全过程。
第五节盘点结果共识和继任者盘点
在对盘点对象全部讨论后，需要对他们的九宫格落位进行最终的共识确认，在最终的阶段全面对比所有的盘点对象，进而调整个别人的九宫格落位位置，使得整体结果更合理。除了九宫格的位置共识，针对每个盘点对象的优势、待提升项、任用调整计划、发展提升计划以及离职风险评估和针对性措施也需要一并将讨论的内容记录下来，再次快速共识，作为结果产出。要不要有继任者的盘点？所谓继任者就是某个岗位未来的任职者，通常主要针对管理岗，有时也会覆盖到特别关键的特殊岗位群体，例如重要的产品经理岗、电商公司的买手岗等。再次聚焦到人才盘点的目的，其中识别遴选出高潜力人才，从而加速成长，为未来业务的发展提供合格人才供应是重要的目的之一。因此，安排关键岗位的继任者计划是一件非常重要的工作，同时又是基于培养人的考虑，这个继任计划所涉及的人才不必非常的严格，可以适当放宽，增加储备量。原则上须在高潜力人才中选继任者进行培养，即在落位到7/8/9三个格子内的员工群体中进行进一步的筛选。在实操中，有两件事情需要考虑，一是继任者盘点是否公开，二是继任者的继任等级。先来看是否要公开，这取决于企业对待此事的开放度。如果人才氛围相对封闭和隐晦，整体管理层对继任比较敏感，一般传统企业可能会是这样，最好采用保密的形式进行筛选。在人才盘点会后已经充分了讨论的员工个体的业绩、能力和发展潜力，获得了7/8/9三个格子的员工信息，已经缩小了选择的范围，因此HR和高层管理者可以在小范围内谈论具体关键岗位的继任者，并在日后的工作中勤加关注，而并不征询在岗管理者的意见也不告知。如果人才氛围比较开放，人才的盘点、晋升、发展已经形成了机制和流程，例如众多的互联网公司，就可以采用公开盘点的方式，在九宫格落位图共识之后讨论重点岗位的继任者，在盘点会上达成群体共识。再来看继任等级，实际上是对继任候选人能力水平的一种判断，即当前的能力应该达到什么水平，距离继任岗位的差距有多少，需要经过多长时间的锻炼提升能够达到继任岗位的能力要求。通常划分为三档：立即继任、1年内继任和1-3年继任，来定义继任候选人的成熟度。具体如表6-10所示：表6-10某层级岗位继任者等级划分示例梯队等级岗位层级第1梯队-立即继任第2梯队-1年内继任第3梯队-1-3年继任成熟度>=90%，0-0.5年内继任各项标准均符合，短期历练可快速继任，随时standby成熟度70%-90%，0.5-1年内继任关键能力素质符合，其他能力/贡献/经验有提升空间成熟度60%-70%，1-3年继任潜力高，能力/贡献/经验相对欠缺，可通过培养方式发展C-4高经管理岗位继任池任职要求为M2-3相应能力的岗位或组织架构层级为C-4管理岗位•​ 组织中的突出稳定贡献者•​ 精通细分领域且具备丰富业务和团队管理经验•​ 基础能力达到M2-3相应水平•​ 组织管理和落地绩效能力超过50%项达到M2-3水平•​ 司龄须满1年•​ 有明显业绩价值贡献•​ 细分业务领域经验丰富，有带团队经验•​ 胜任力能力项达到M2-2完全胜任水平•​ 基础能力达到M2-3相应水平，其他M2-3能力有体现•​ 有业绩贡献产出，熟悉业务领域•​ 基础能力至少达到M2-2相应水平，其他M2-2能力有体现•​ 管理及成长潜力高备注：价值观为红线，必须符合；素质为基础条件；特质、内在驱动力、年轻化等为优先条件。
第三节一字文案法，少即是多
汉字属于图像表意文字，信息密度大，同时许多汉字也是合体文字（偏旁部首），这为文案创意提供了两个方向的灵感：拆文解字、字画融合，一图胜千言。
（一）分配机制中核心问题与解决之道
问题一：到底要面向哪些人分钱？参考科技企业的“一九原则”现在很多企业做薪酬计划，习惯像撒胡椒面一样做股权激励。这种股权激励计划在实践中常常导致治理效率明显下降，因为分钱的人多了，大家都是股东了，凭什么要去干活？中长期的激励计划、增量分享计划，到底要向哪些人分钱？怎么分？解决思路：股权激励计划，特别是增量分享，激励对象的范围一定是缩紧的。人力资源有“二八原则”，很多科技型企业却是“一九原则”，10%的人创造了这个公司90%的价值。那么10%的人到底是哪些人？最主要是那些能够在这个企业中提供一些创新服务的，能通过新思想、新产品、新客户给这个公司带来增值的、带来价值的人群。管理学者彭罗斯也说，这些人提供的是企业家服务，创新工作对企业的增长非常有用，非常有益。我们未来最需要激励的团队，就是能够为企业带来创新工作的，能够带来新增价值的职业经理人，或者执行层的经理人。问题二：怎样正确激励重点对象？重新思考薪酬激励的功能一个企业从人力资源角度出发可以分为两类人：一类是正确做事的人，就是普通员工，因为要养家糊口就拿固定薪水，很多国外的雇员就是拿固定工资，不用做额外的或者增量的分享，这类员工只需要按部就班拿生活费养家糊口，这是正确做事的人。另一类是做正确事的人，就是执行层的经理人，这群人是企业未来激励的重点。怎么确保这类人群做正确的事情呢？解决思路：第一，要聚焦主航道，激励对象一定是战略执行层；第二，在公司确定的规则框架之内做事情，就是要守规矩，需要制定一些基本的规则；第三，重新思考薪酬激励的功能：分钱是个激励因素，还是个不满意因素；分钱是为了让所有人满意，还是要让大部分人不要感到不满意？我们在一家客户企业做了一个有关薪酬方面的问卷调研，这个问卷结果显示：让一个人在这个企业满意的主要因素不是薪酬、不是工资，但是让一个人对企业感到不满意的最主要因素却是工资。因此，可以反过来讲，薪酬会是一个不满意的因素。所以，我们在给企业做分配机制改革的时候经常跟企业干部、员工讲，分配机制改革最主要的目标不是让大家都感到满意，而是让大多数人都不要感到不满意。这样的话，整个分配机制的改革就有了效果，出了成果。问题三：到底什么情况下才能够推动经理人做出高绩效？充分发挥激励的约束作用经理人的绩效表现到底受哪些因素影响？激励机制怎么设计？约束机制怎么设计？我先分享一个案例：美的的激励机制。美的跟华为不一样，华为是高激励带来的高绩效。美的经理人的高绩效则是被压出来的，被逼出来的，被干出来的，不是被激励出来的，当然美的经理人的激励力度也非常大。美的有一个“跳高文化”，对经理人来讲，如果实现了绩效目标，你的收入、位置都有了，但是如果你实现不了，达不到这个高目标，不光你的位置不保，薪水也会大幅缩水。每年美的事业部经理人之间的收入差距非常大，可以差十多倍，有的经理人可以拿到七八百万，有的事业部经理人可能就只能拿几十万的收入，差距非常大。我曾经也问过何享健主席，这种“跳高文化”是不是对经理人太残酷了？他说他也劝这些经理人周末的时候打打高尔夫球，多顾顾家，但是他们不听我的，我对这个文化又不能否定，一旦把公司文化更改了，很多经理人的精力就不会在目标怎么达成上，就会在怎么博弈上，整个体系就崩溃了。美的是一个典型的通过压力机制，能够牵引职业经理人实现高业绩，从而推动整个集团公司业绩快速增长的一个很重要的典范。通过美的的案例，我认为，激励机制一定要与约束机制并重。为什么？管理上的X理论、Y理论大家都很熟悉了，我个人认为，在激励中反而要遵行X假设，假设人性本来就是贪婪且受欲望支配的。有句话叫作“不贪的经理人，一定不会成为优秀的经理人。”我接触到的很多职业经理人都喜欢高消费，高消费才会有高欲望，高欲望才会有高压力。假设人的天性是懒惰的，需要被约束。这种约束一方面是要压、要逼，所谓高压力，另一方面就是要激励，激励本身就是一种约束。高绩效的来源就是用好激励机制的一体两面：一方面是肯定和奖励，另一方面就是责任和约束。约束机制才是推动经理人干事创业的真正牵引机制。
  
    
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