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三、激励机制
人都是有欲求的，欲求可以让人充满活力地创造价值，也可以让人行凶作恶陷入痛苦。管理，从根本上讲是管理人的欲求。企业文化对员工来讲，是自身的欲求被如何对待；对企业来说，是如何管理员工的欲求。常用的方法就是对文化理念倡导的行为给予正向激励，对文化理念反对的行为给予负向激励。如今，人们的素质水平较高，通常都是积极正向的思想主导着个人的行为，所以多数企业在多数情况下都是采用正向激励。所以，笔者在激励机制中着重介绍的是正向激励。以马斯洛需求层次理论为模型，结合管理中的实践，笔者梳理了构建全面激励体系的八个举措。如图10-5所示。图10-5人的需求与管理举措对应表（一）客观、公正的评价1.针对需求这一举措针对的是人们对“公平”的需求。“公平”是人们朴素的心理情感，既是一种安全需求，也是情感需求，只有公平，人们才不会招致无缘无故的伤害，只有公平人们的心理才能得到平衡。2.实现方式客观公正的评价，既包含对劳动者创造价值的评价，也包括能力和劳动态度的评价。“能力”主要通过职位资格评价，包含入职时的评价和定期评价。通过职位资格评价，确定个人的职位和薪级薪档，以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。“劳动态度”主要通过企业文化关键事件进行评价，以此判断个人劳动态度是否积极，对持积极态度的劳动给予更多奖励，授予更大权力，对持消极态度的劳动者则只能让其享有基本的劳动报酬，没有资格分享奖金或得到提拔。对“创造价值”的评价，主要看绩效考核结果，包含组织绩效和个人绩效。3.总体策略评价最关键的是要做到客观和公正。所谓客观，在能力评价方面，侧重看被评价人的过往经验、业绩、技能等客观事实和因素；在劳动态度评价方面，侧重看关键事件；在业绩评价方面，主要看劳动结果，包括为企业带来的货币收益，或者可间接转化货币的价值；所谓公正，主要是指“程序公开、正当、无偏私，同等情况同等对待，不同情况不同对待”。（二）分好钱1.针对需求钱是组织中最基本的资源，它直观地表现了人们所拥有的价值，人们维持生活所需的水、食物、衣物、住房，以及安全、情感、社会相关的需求都需要通过“钱”来实现。分好钱关系到人们的生理需求、安全需求，以及公平公正的情感需求、彰显地位的社会需求。所以，任正非说：“钱分好了，管理的问题就解决了一大半。”2.实现方式分钱的形式主要包含固定收入与浮动收入，短期收入与长期收入，详见表10-2。表10-2分钱的形式固定收入短期收入固定工资体现岗位本身价值，给予任职者的薪酬回报，在岗员工可以全部获得津贴补贴对员工在特殊条件下工作或者对特殊事项的一种收入回报浮动收入绩效奖金完成岗位预期的目标时获得的收入回报其他奖金对员工的特殊贡献给予的奖励长期收入股票分红根据股权所获得的公司一定时期内的盈余3.总体策略分钱，既是对过往价值的评价，也是对未来价值的牵引，需要在一开始就设计好导向和原则。例如华为的收入分配就有两个原则：一是打破平衡、拉开差距，工资、奖金、股票分红等坚定不移地向优秀员工倾斜；二是控制刚性，增加弹性。总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。各企业实际和理念导线不同，分钱策略也不一定完全照搬华为，但有三点需要共同遵循：一是导向价值创造，多劳多得，让创造价值多的人多收益。二是导向提升核心竞争力，让体现企业核心竞争力的关键人才获得更多收益。三是内部公平，基于客观公正的评价结果分配价值，收入的差距跟创造的价值相对平衡。（三）分好权1.针对需求权力是一种能够影响他人并实现自身意志的权威和力量。权力是组织中最重要的资源，也是组织中竞争最激烈的资源，权力的背后意味着对等的地位、权威、影响力、物质收益、安全感、成就感等。因此，权力分配给谁，不分配给谁，直接影响着组织的战斗力、公平性和文化氛围，进而影响组织目标的实现和组织文化的传承。2.实现方式分好权主要通过干部管理来实现，我们不止一次强调干部在整个组织中的重要性。因此，企业达到一定规模，进入能力成长阶段后，要建立一套闭环的干部管理机制。表10-3是我们借鉴华为干部管理经验开发的干部管理五步法，供读者参考。表10-3干部管理五步法一、搭建管理组织二、干部队伍规划三、干部能力建设四、干部评价五、干部激励干部组织干部盘点干部储备后备干部评价干部任用•​ 干部管理部定位•​ 干部管理组织、职能、权责•​ 需保留干部•​ 可发展干部•​ 需获取干部•​ 后备干部选拔•​ 外部干部获取•​ 业绩评价•​ 文化评价•​ 干部述职•​ 干部晋升•​ 干部轮岗•​ 干部退出干部界定干部队伍规划训战培养在职干部评价干部激励•​ 干部标准（能力、业务、文化）•​ 干部使命责任•​ 干部需求分析•​ 内外供应计划•​ 保障措施•​ 在职干部培养•​ 后备干部培养•​ 干部个人发展计划•​ 业绩评价•​ 文化评价•​ 干部述职•​ 物质激励•​ 精神激励第一步，搭建干部管理组织。首先，成立干部管理的部门，明确其定位、职能和权责；其次，明确什么是干部、干部的使命和责任、各层级干部的标准，包括能力标准、业务标准和文化标准。第二步，制定干部队伍规划。首先，根据干部标准进行盘点，明确需保留干部、可发展干部、需从外部获取的干部；其次，通过战略目标和经营管理的现实诉求分析各类干部的需求数量，明确哪些干部在内部选拔，哪些干部从外部招聘，并制定保障措施。第三步，干部能力建设。首先，根据干部标准从内部选拔后备干部，从外部招聘急缺的干部；其次，按照721学习成长理论，通过培训和分配挑战性任务对在职干部和后备干部进行培养，制订个人发展计划。第四步，干部评价。包括后备干部评价和在职干部评价，评价维度包含业绩、文化和干部述职。第五步，干部激励。根据271法则，对前20%的干部给予最大幅度的物质和精神激励，优先提拔或晋升；对中间70%的干部给予常规激励，其中文化突出业绩一般的干部可以进行评级轮岗，业绩突出文化一般的干部要加强文化辅导与培训；对后10%的干部给予负向激励、降职或退出。3.总体策略干部管理总体要实现的目标是“把优秀的人选出来，给其更大的资源和权力让其发挥更大的作用”，基于这样的逻辑，干部管理通常遵循五个策略。①导向作战：干部标准的制定要体现对实战能力和实战经验的要求；干部任用要优先从成功团队、主攻战场、一线和艰苦地区选拔；干部评价要重点看其业绩表现。②赛马不相马：在选拔干部时不能凭领导者个人主观判断，也不能单纯看是否符合任职资格，要看业绩和文化评价，从跑得快的“马”里选拔干部。③程序正当：在选拔程序上要正当、科学，做到机会平等、过程公开、决策无偏私，实现人才涌现、良将如潮的局面。④权责对等：干部的层级越高、权力越大，承担的责任也越大，对在其位不谋其政，或者精神懈怠不愿提升的干部要及时调整。⑤保持开放：一方面干部的来源要开放，用人五湖四海，防止近亲繁殖和拉帮结派；另一方面干部的使用要开放，用人所长，不求全责备，同时根据干部评价结果对干部队伍进行动态管理，营造“能上能下”的干部管理机制。（四）良好的工作环境1.针对需求产业社会，企业不是一个赚钱的机器，而是人们工作、生活的基本单位，人们大部分的时间在企业度过，企业有责任为员工的工作和生活提供保障，并努力帮助员工过上体面、健康、快乐的生活。事实证明，那些为员工提供健康、体面、快乐工作环境的企业，其员工也表现出了更高的敬业度和稳定性。良好的工作环境主要是为了满足员工在衣、食、住、行方面的生理需求，以及保障劳动安全和健康的需求。2.实现方式员工在企业里工作，常见的需求是衣、食、住、行和健康舒适的工作环境。员工在企业外单独解决吃饭、穿衣、出行、住房的问题，虽然不用企业直接付费，但员工在选择一份工作时，肯定会将相关成本计算在内。所以，综合计算下来，由员工单独解决衣食住行的问题比企业统一解决成本更高。因此，笔者建议，当企业条件允许时，要尽可能从衣食住行，以及工作环境的改善方面为员工提供相应的保障。3.总体策略企业为员工创造良好的工作环境，既是责任，也是为了企业更好的发展，为了保障效果，开展相关工作时应遵循三个策略：①循序渐进：企业应根据员工特点和自身财力构建适合的生活保障体系和工作环境，员工数量较少、工作相对自由、工作地分散，或者企业财力有限，需要把有限的资金投入到更具有战略意义的领域时，企业应根据衣、食、住、行、工作环境的重要紧急程度循序渐进完成生活保障体系建设。②管理闭环：笔者接触过很多企业，为员工提供工作服、餐厅、公寓、班车，但员工却抱怨工作服不好看、餐厅的饭不好吃、公寓条件差、班车司机态度差等问题。为了保障工作效果，企业应要求相关责任部门根据文化导向制定工作目标和考核指标，并与其他部门一样参与考核评价。③管理期望：人的欲求是无限的，企业在为员工构建生活保障体系时要善于管理员工的期望，让其客观看待行业和企业情况，树立正确认识和积极心态，与企业一同努力提升工作环境。（五）组织关怀1.针对需求每个人都要找一个归宿，从归宿中找到安全感和慰藉。企业不但是员工生活的保障，也是员工心灵的归宿。当企业经常给员工一些关怀时，日积月累就会给员工带来安全感和归宿感，当企业遇到困难或危机时，员工会与企业站在一起共同应对，因为在员工的内心，企业已成了自己的企业，自己是企业的一分子。2.实现方式一是对员工家属的关怀，例如有的企业每年重阳节时为员工的父母邮寄一份礼品；有的企业有家属接待日，定期邀请员工家属参观企业；有的企业在中秋和春节时设计超常假期，目的是让员工和家人多些陪伴。二是对员工生活的关怀，包括定期组织员工体检，召开员工生日会，组织联谊活动帮助单身员工解决个人问题。有的企业每年为员工举办集体婚礼、举办全员运动会、文艺汇演等，很多活动已成为企业的仪式，员工在这些仪式中感受到了意义，沉淀了感情。三是对员工工作的关怀，这项工作主要靠主管领导来实现，企业可以制定前面所讲的五必谈制度，当员工做出了典型正向或负向事件时，入职或晋升，或者工作和生活上遇到重大困难时，主管领导必须与员工沟通交流，并传递公司文化理念。3.总体策略组织关怀的目标是通过为员工做实事提升员工内心的认同感和归属感，开展相关工作时应遵循的策略是：①循序渐进：同工作环境和生活保障体系建设一样，组织关怀也需要投入资金成本，企业要根据自身财力，分轻重缓急，循序渐进地建立完善的关怀体系。②真诚共情：企业对员工实施关怀时要有共情心理，对员工的快乐与困难感同身受，以真诚的心态送出关怀，不要让员工觉得是走过场。③长期坚持：员工对企业的感情不是短时间就形成的，企业的关怀一旦实施，就要长期坚持，除非遇到了困难无法支撑，不成机制的、偶然的关怀，难以让员工产生认同感和归属感，甚至会让员工觉得企业不是真诚的关怀。
（五）预收款方式消费
预收款方式消费是由消费者首先对商家授信，预先付费给商家，然后延期消费其服务或商品。商家往往以购买金卡、银卡、贵宾卡等预付金额的不同，给予不同档次的优惠、折扣来吸引消费者。由于商家对预付款消费一般都给出较大的折扣，相比一次性消费要便宜，所以很多消费者也接受这种消费形式。近年，这一方式在美容美发、休闲健身等行业较为盛行。这种消费模式有利于企业回笼资金和锁定客户，同时也能让消费者获得实惠，在市场经济成熟国家是一种普遍流行的商业模式。有利必有弊，由于消费者无法预知商家在经营中的变故和服务中可能出现的问题，一旦遇到欺诈、侵权行为，消费者难以及时挽回损失。《消费者权益保护法》第五十三条规定：“经营者以预收款方式提供商品或者服务的，应当按照约定提供。未按照约定提供的，应当按照消费者的要求履行约定或者退回预付款，并应当承担预付款的利息、消费者必须支付的合理费用。”《河北省消费者权益保护条例》：第二十五条　经营者以预收款方式提供商品或者服务，消费者要求订立书面合同的，经营者应当与消费者订立书面合同，明确约定经营地址、联系方式、商品或者服务的数量和质量、价款或者费用、履行期限和方式、安全注意事项和风险警示、售后服务、民事责任、争议解决方式等事项。经营者以预收款方式发放单用途预付凭证的，单张记名预付凭证金额不得超过五千元，单张不记名预付凭证金额不得超过一千元。经营者应当在商业银行开立预收款资金存管账户，在经营场所定期公示预付凭证资金总量和使用情况。鼓励经营者购买单用途商业预付凭证履约保证保险。第二十六条　经营者以预收款方式提供商品或者服务的，应当遵守下列规定：（一）消费者需要转让预付凭证的，自消费者通知经营者时生效，经营者不得收取额外费用。（二）消费者因记名预付凭证遗失要求挂失的，经营者不得拒绝。（三）经营者停止经营活动的，应当提前三十日告知消费者，消费者有权要求经营者承担违约责任。如本公司有预收款方式提供商品或者服务，客诉工作人员应掌握管理情况、使用情况，根据法律、法规的要求，提示领导者需要注意的问题。
12.1 项目管理常见的问题
案例1：谈判中多用具体方案，少用江湖语言
在OTC销售谈判中，经常会听到一些江湖用语，比如“张经理您放心，我们的产品非常畅销”，“您放心，我们的产品卖得好得很”，“我们的产品如果卖不动，可以退换货”等。你越让他放心，他越放心不了，你越是说可以退换货，他越害怕。好家伙，进你的产品是为了销售，可不是为了退换货给自己徒增烦恼的。那么我们该怎么谈业务呢？我以自己的实战案例给大家讲讲和JKR连锁的合作已经多年。在操作SX这个产品的时候，因为“销售发红包”和“单品突破”非常流行。考虑到产品的上量的问题，让发红包“合法化”，获得总部的认可，我跟总部谈“单品突破的方案”。谈判当天，我直接带着我的动销方案，并且打印在A4纸上，去谈谈，没有一句“江湖语言”全是可实行的销售方案和目前的销售现状。具体方案如下：×××连锁大药房黄金单品突破计划书为了更好地提高“×××气雾剂”在×××连锁的销量，实现工商协同销售，实现工商共赢的目的，先提出将我公司核心产品“×××气雾剂”作为×××连锁药房黄金单品突破销售的计划。为什么要×××气雾剂作为黄金单品突破？（1）高质量的产品×××气雾剂是我国第一个中药骨伤科气雾剂，最初由湖北南洋药业生产销售，后被苏泊尔集团收购，策划销售。自1991年上市以来，临床和终端销售将近25年，产品质量有保证，疗效显著。2004年获得国家中药保护品种，2011年作为大足联指定产品，有一定的品牌基础和消费者基础。（2）稳定的价格链条和利润我公司采用控销的销售模式，终端价格得以维护，能够保证零售价的稳定。先供给健康人的品规为84ml，供货价为××元，零售价为××元，每瓶利润空间××元，远远高于其他同类型产品，并且为中英文包装，高端大气上档次。（3）市场容量大适用范围广据有关部门统计，有骨骼、肌肉疼痛的患者占全国总人数的18%，发病率高达20%，患病人群高达2亿人。以药店经营的实际情况来看，骨关节炎、风湿病、风湿疼痛、肌肉疼痛的购药人群非常庞大，多集中在中老年人。×××气雾剂的功效在于“活血祛瘀，舒筋活络，消肿止痛”，用于跌打损伤、瘀血肿痛、风湿淤阻、关节疼痛。（4）易于联合用药与口服药搭配。比如鸿茅药酒、香丹清等厂家口服药产品。联合用药，内调加外用，更快解决消费者的患病痛苦。与贴膏联合用药。先喷再贴，效果更好。具体合作思路和步骤：（1）利益分配，指标分解第一，店员销售晒单，给予每盒×元的奖励，即晒即付。第二，对于每月销售前三名的药店所有店员予以蓝月亮洗衣液（1KG）一瓶的额外奖励。第三，指标分配，根据每个点的实际情况和产品销售发展的周期来看，前期目标定在每月×××瓶。（2）产品培训开展一场“×××气雾剂”的产品知识培训，包含产品知识、推荐技巧、联合用药、销售中常见疑虑的解答话术等内容。（3）终端支持第一，给予×××气雾剂优于其他竞品的陈列位置和陈列面。第二，药店的会员日（每月6、16、26日），我公司将派经验丰富的促销员合理促销。第三，开展消费者试喷试用活动，会员日或者常规时间都可以放置试用装在药店。第四，可以根据药店的实际要求，提供终端促销或者包装的相关物料。第五，有10名终端业务员负责地面销售的跟踪和服务。
第二节为什么实施股权激励后，员工还离职了
曾经遇到过一个项目，主要是针对三五个人合伙的股权设计，在沟通的过程中，发现有两个合伙人都来自之前的同一家公司，从上家公司离职的时候，都获得了上家公司的股权，并且享受了对应的分红收益。我有点诧异，为什么给了股权，还离开这家公司呢？其中一位合伙人说，因为原有公司的体制他不太喜欢，而且自己的上司升职后，本应该他接位的，却安排了另外的职位给他，虽然两个职位从职级上相同，但是对于他个人来说，这并不是自己想要的发展方向。另一位合伙人说，像他们这种行业，目前做得比较好的大公司，都属于体制老化的，对于人才的重视和晋升都不能得到很好的体现，而且越往上的岗位越有限，一个萝卜一个坑，只要这个岗位上的人不离开，下面的人就无法晋升。上升空间有限，瓶颈期很难突破。其他几个人也是从行业内其他公司出来的，在原来的公司也做到中高层以上的级别，能力和专业都是没问题的。基于以上种种原因，他们几个人才合伙共同创业，想大家一块做点事，发挥个人的能力。通过这两位合伙人的表述，表面看是某个公司的问题，或者说不是这个公司的股权激励实施得不到位，但其根本是一句话，个人价值无法体现。为什么给了股权，员工还要离职呢？股权激励到底有什么意义？是不是企业做了股权激励就等于老板彻底解放了？其实不是的，对于一个企业来说是动态的，所有动态的都是变化的，而变化的就是不确定的，在不确定的环境中用一个固定的思维方式去考虑，肯定不会有对应的结果。那为什么给了员工股权，公司实施了股权激励，员工反而还离职了呢。这种情况既是一种正常现象，也是一种不可避免的问题。无论公司的价值多大，品牌影响力多大，待遇有多好，如果员工在企业中得不到他想要的，他依然会选择离职。可能会有人说，我们公司管吃、管住，工资又高于同行业，老板还实施了股权激励，多好啊。其实这个问题并不是说企业不好，也不是说企业实施股权激励不好，而是对于真正的人才，我们到底需要怎么激励，才能让他长期成为公司的一分子？这主要从两个方面来考虑：
二、文件二：公文筐测评评价指南
（一）考察指标表9-1考察指标工具指标商业头脑处理复杂情况财务敏感有效沟通优化工作流程公文筐★★★★★商业头脑：运用商业和市场知识实现组织目标。处理复杂情况：领会复杂的、大量的，有时甚至是相互矛盾的信息，有效地解决问题。财务敏感：解读关键财务指标，并利用对它们的理解做出更好的业务决策。有效沟通：发展和实现多模式沟通，清晰了解不同受众的特定需求。优化工作流程：了解最有效和高效的流程，并不断改善，完成工作。（二）评分标准表9-2评估等级划分指标待发展<6分胜任6（含）~8分优秀8（含）~10分商业头脑忽视市场变化；未深入了解这些变化如何影响业务；依赖技术或专业知识；很少关注业务发展情况；缺乏在行动如何影响业务驱动因素方面的意识；关注任务却不考虑业务成果；业务知识和行业知识有限；在不考虑这些更广泛因素的情况下做出决策确定某些市场变革是如何影响业务的；关注可能会影响自身专业领域的业务最新动态；清晰了解自己的行为如何与关键业务驱动因素相关联；做决策时，借鉴一些业务和行业知识定期审视市场，并探讨市场变化带来的潜在影响；使用多种方法充分了解业务发展情况；充分了解业务驱动因素；找到新颖的方法，提高自身的贡献；及时了解业务与行业现状；确保自己的决策和活动与主要的目标保持一致处理复杂情况从有限的角度研究问题；忽视或过度简化重要元素；对不同的选项没有足够的关注；可能在不考虑影响的情况下做出选择；把问题的表象误解为问题的根本原因；可能没有进行足够的探究就确定根本原因；解决问题时忽视新信息或新概念；可能过于依赖自己的假设从多个角度观察复杂的问题；充分地了解相应的主题；认识到不同选择带来的主要后果和影响；探索问题，并揭示根本问题和根本原因；确定解决问题所需的新信息，并将这些概念融入分析始终从多个角度看待复杂问题；获得丰富而全面的理解；全面地评估各种可行的备选方案及其影响；清晰了解每个备选方案的作用；快速找到问题的核心，有技巧地分离根本原因和表面现象；制订解决方案时，全面地考虑问题，并恰当地采纳新信息和新概念财务敏感未能明确和估计成本的主要开支项目；可能没有考虑间接成本；难以预测决策所带来的成本和收入；可能依赖他人来明确和定义这些变量；在开支方面做出有问题的决策，忽视了某些因素；很少使用或不当地使用财务信息或量化信息来指导行动或绩效确定并估计主要的直接成本和间接成本；评估想法和机会的主要财务影响；通常能做出关于开支的恰当决策；研究财务信息或量化信息；使用这些数据寻找能提高绩效的方法仔细地研究直接与间接成本并提供准确的估计；对想法与机遇的财务影响提供丰富且严谨的预测；充分考虑多种因素，对开支事项做出均衡决策；从财务信息和量化信息中得出许多见解；运用数据来确定优化绩效的方式有效沟通讲话含糊不清；不充分考虑他人的评论；可能打断他人，甚至表现出不感兴趣；隐瞒应分享的信息，或过于选择性地交流信息；很少提供关键行动的书面报告；只提供微不足道的文档或不明确的文档明确、简要且专业地传达信息；认真聆听他人所说的内容，并且非常感兴趣；始终尽力让他人及时了解相关信息；适当地记录所做的努力，并提供清晰的书面信息能以精练、严谨且令人信服的方式传递极为复杂的信息；以口头和非口头行为，表现出对他人的评论的高度兴趣；表现出乐于分享信息；积极地传播知识、见解和动态；创建大量文档和报告，完整且有技巧地向利益相关者传递必要信息优化工作流程很少解决流程瑕疵或推动改进以避免未来的问题；很少通过指标和标杆来分析流程；一直没有意识到改进的机会；专注流程，但以牺牲结果为代价；或追求结果，但没有制定连贯、可重复的流程；坚持采用会导致过于浪费精力和低效的方法采取及时且有效的行动，修复流程瑕疵；利用相关衡量指标和基准，监控工作方法的准确性和质量；在维持流程与追求结果之间取得平衡；采取一些行动，确保活动和工作方法的效用和效率快速修复流程瑕疵，确保将对工作流程造成的影响降至最低；采取行动，确保问题不再重现；密切关注各种指标和标杆；发现重要方式和细微方式，优化流程；关注实现主要结果，同时优化流程，确保高质量和高效率；定期评估自己的工作方法，找到能大幅提高效率和质量的方式（三）评分要点和注意事项考察被测者有没有信息串联能力，是否能够将各种信息进行组合并提出解决方法。邮件一要点：注意，这个时候人力不知道生产部总监会在一个小时候临时要求你出差，也就是你可能需要在路上整理下周一需要和总监沟通的工作，转发邮件为干扰信息。邮件二要点：流程本身对吗？关联到后面部门抱怨工作时间长。邮件三要点：要分析没处理潜在原因，前任要离职没有心思，他也管不好，后面的员工离职及客户投诉形成联动，即因为前任的不给力，造成了新经理面对比较混乱的部门管理情况。邮件四要点：电池合格率过低的问题，销售部转给质量以后就没管事了；组件封装中边框安装的问题其实是由离职员工邹成负责的。邮件五要点：能不能主动联想到之前邮件里描述的员工对计划和销售的抱怨，新上任没机会了解情况，所以回件无需考虑具体性的问题，但是要考虑到马上要去和总监开会，实际上可以当面沟通这件事情。邮件六要点：对于成本控制是否敏感，能不能发现财务提升的空间。邮件七要点：能不能结合时代发展热点，抓住机会，综合考虑发展方向。
深度转型新时代下的传统渠道变革赋能 杜建君
喧嚣过后，繁华落尽，才能看到事物的本质。回头看这几年的互联网经济发展起落，不管东风西风、浪高涛急，我越来越坚定了自己对商业本质的认识：价值为本，效率优先。其中，价值为本是相对于满足消费者价值需求程度而言的，而效率优先是相对于企业实现价值速度而言的。从“互联网思维”到“新零售”概念的提出与实践，实际上代表了互联网经济从单一的“效率优先”向“效率优先、价值为本”的深度演进。新零售的本质是基于互联网，构建一个高度技术化、自主化、体验化、服务化的超级大终端。除了效率，消费者体验与服务的价值属性得到了凸显与重视。市场竞争越来越取决于效率与价值各要素之间的乘积效应。现代社会，消费之于人的意义变得越来越复杂。虽然电商渠道以更低的价格为消费者提供产品，以更高的效率让消费变得更加便捷，但它还不能取代与满足人们在线下店面购物时，对产品亲身的触摸感受、人与人的沟通互动，以及可能获得的意外惊喜等切身性体验。这正是美国亚马逊开设线下实体书店、小米在一、二线城市成立“小米之家”旗舰店，以及京东布局线下“百万便利店计划”的底层逻辑所在。那么，以实体为支撑的传统企业及其所拥有的传统渠道模式，该如何应对互联网经济在线下渠道高歌猛进式的布局呢？又能否在互联网巨头的猛烈攻势下实现逆袭呢？如果能，逆袭的路径又是什么呢？Oppo、Vivo目前成功的事实证明，基于当下中国国情甚至还有一个长时期的市场进化过程中，企业线下渠道终端在价值的再造创新方面依然大有可为，而且更有可为。中国如此存量巨大的线下渠道终端并不是没有实现价值逆袭的可能。其实，早在本世纪初，互联网经济刚刚发轫之际，就有“水泥”与“鼠标”之争，我曾提出水泥加鼠标的“新营销”模式，希望传统企业既不要固步自封，也不要妄自菲薄，丢掉存在的根基。那么，如何才能实现线下渠道的价值再造创新呢？对于传统制造企业来说，如同毛细血管的线下渠道终端体系，依然是他们应对新时代经济深度转型的关键支撑。另一方面，面对互联网经济的深度冲击，就是苏宁、国美这样全国性的专业连锁家电卖场巨头都感到恐惧，遑论那些区域市场的中小经销商，乃至夫妻店模式的小店。反过来说，道理也是一样的。如果一个人毛细血管全部坏死，这个人又能活多久呢？从这个意义上来说，传统制造企业与线下渠道的命运是休戚与共、相互成就的。国内所有优秀的传统制造企业，无一不具有密实而有效的线下渠道终端体系。不过，相对于力量分散、实力单薄的传统渠道，厂商在实力上更具优势。因此，要应对新时代深度转型的挑战，更需要厂商对传统渠道终端体系进行深度的变革，让他们变得通畅、高效、稳固与长久。那么，如何才能做到呢？对于这个问题，我早在2002年开始为中山华帝燃具公司服务时，就做过深入思考，并提出了厂商关系发展路径的“四大共同体思想”，即“利益共同体”“价值共同体”“事业共同体”与“命运共同体”四种形态。简要说，就是以“求真务实”的精神，坚持“价值链共享”的原则，始终保持与渠道商建立起平等互惠的共赢关系，确保与渠道商建立长期稳定、沟通畅通、可持续发展的共赢机制。厂商关系的“四大共同体”构建，有助于企业打造一个稳固而长久的渠道体系，而要实现渠道体系的通畅与高效，还需厂家对渠道进行系统性赋能，以解决很多传统渠道存在的效率低、执行不到位、人才缺乏与资金短缺，以及品牌价值在终端大幅衰减的问题。基于品牌厂家的战略需要，可以从几个方面来对经销商进行赋能：第一，“赋势”，主要体现在品牌力与推广力上，这对经销商在市场中的攻城拔寨至关重要。第二，“赋责”，没有责任、唯利是图的经销商很难有大的作为，很难与厂商走得更远。第三，“赋权”，有责必有权，如果经销商没有足够的实施权力的能力，也很难达成目标，这要求厂商在市场的共建共享方面，保持政策制定机制与政策的稳定性、连续性。目前，美的又一次推进新的渠道变革，在国内推进区域大客户战略，即在区域内培育一两个大的战略经销商，以形成厂商高度协同、战略高度一致的命运共同体。为了达到这样的战略意图，美的不惜重金组织大客户和投资人，进行各种咨询、培训、辅导与平台建设、终端赋能。比如，前不久就组织大客户的董事长到新加坡国立大学开展一周的封闭式培训，以提高其战略视野、战略思维和品牌价值塑造能力。联想为经销商赋能的重要方式就是以大联想学院为平台，汲取、转化全国最优秀的一批经销商的实践经验，为全国所有经销商所共享。具体做法就是，在经销商里选择具有代表性的标杆经销商，把他们的实践经验、创新方法转换为优秀案例和优秀课件，并让这些老板和操盘手亲自作为讲师，指导与培训联想渠道的其他经销商。他们不仅成为联想最为忠诚的经销商，更成了推动联想渠道体系变革、升级赋能的先锋队、生力军。通过大联想学院的平台，商业价值与企业家智慧的有机结合，奏响了厂商合作、协同与共赢的命运交响曲。杜建君，深远顾问集团创始人、董事长，中国工业设计论坛暨中国企业产品创新设计奖（CIDF）组委会主席，深圳市管理咨询协会法人代表、常务副会长，前海管理研究院执行院长。历任TCL郑州销售公司总经理、TCL集团家电营销副总裁、创维集团董事副总裁和中国营销传播网CEO。近10年，致力于精品营销战略、渠道变革与治理、新商业文明等理论的研究与实践。
7. 法定工资标准
3.创业型企业实施人才地图项目的原则
（1）适合大于优秀本来创意公司是一家广告公司，创始人兼CEO是一个多次创业者。他认为自己前几次创业失败的原因，是因为他对于钱没有概念，和人聊到钱会觉得不好意思。这次创业，他意识到了自己的不足，引进了在成本控制方面有丰富经验的合伙人，并且有不错的效果。因此，创业公司CEO如果能在最初期招聘的时候考虑人才架构合理，创始人能力上的短板一定能够得到弥补，而非招聘一个方方面面都完美的人才。对于初创公司而言，也许是因为一个或者数个美好的创意聚集在一起的，但依旧需要有人来关注公司生存问题，要先活下来，再去考虑活得美好。在实施人才地图的时候，也不能考虑仅仅对标大厂，以招聘大厂人才为目标。而要选择同等类型稍大的企业，适合比优秀更重要。无论技术多厉害，能力多高，如果期待在创业公司享受大厂的待遇和环境，并且不愿意做妥协调整自己适应环境和节奏，这样的人选特质就不是人才地图的目标。（2）执行大于战略创业型公司的资源匮乏，无法跟大公司相比。同时，团队缺乏磨合和经验积累，如果能快速响应，及时调整，踏实执行，才有可能真正在市场上立于不败之地。人才地图的执行也一样，如果能针对企业的实际情况，快速执行并且摸排清楚，就能快速做出招聘决策，也能够抢在大公司烦琐的流程之前，招到适合的稀缺战略人才。（3）多试错，免追责人才地图的使用能提高招聘正确率，即使是大公司也需要持续投入才能取得好的成效，如果希望借助于猎头的力量做人才市场摸排，需要一定的预算。对于创业型公司而言，就某一个长期而核心岗位为契机，只要投入精力做人才地图项目实施和更新，用成就感推动进度，用责任感带动补位，就能取得好的效果。实际上，由于战略和团队都是新的，甚至有可能面临的业务也是开创性的，人才地图的开展有时候可能没有对标公司和业务。要不断尝试，及时复盘，不去追责，才能鼓励人才地图执行小伙伴持续改进。这样做可以解决四个问题：适当淘汰，保持人才的流动性；发现好员工，并通过加薪、升职、赋予更多职责等方式留住他们；客观评估业务对于人才的需求，根据岗位制定招聘策略；在盘点过程中，统一管理层对于人才的认识，形成客观的评价。
五、总结
本次直播，全面深入地介绍了成长型企业LTC相关内容，从理论到实践，从工具到应用，为企业提供了一套可操作的销售管理方法。读者在学习和应用过程中有任何问题可在微信群交流，确保大家能学会、能用好LTC。更多内容，详见《成长型企业LTC》一书。
二、精益发展的历程
精益发展主要经历了以下几个阶段：（一）手工生产方式在19世纪90年代的初期，P＆L公司每年制造几百辆汽车。这个公司主要制造金属锯床，而不是汽车，认为当时传统的单件生产方式是适宜的。P＆L公司的劳动力中，绝大多数是技巧娴熟的工匠，他们用手工方式精心地小量制作汽车。这些工匠通晓设计原理，并且谙熟采用材料的性能。他们之中有的本身就是业主，常常在P＆L公司内独立承包，很多情况下甚至作为一个独立的机械制造工场的所有者与P＆L公司签订合同，承制某些零件或总成。不同的承包者在制造零件时所采用的量具不尽相同，零件在淬火过程中，常翘曲变形，需要再次加工使之重新回到原来形状。当这些零件送到P＆L公司的装配大厅时，可以说这些零件都是近似于所要求的规格。装配大厅里熟练的装配工就选取两个零件，用锉将它们修整，使之完全配合良好。然后再锉修第三个零件，使之和前面两个零件配合良好。这样一直干下去，对几百个零件逐一修整，直到整辆汽车组装出来。这样逐个配合，产生一个现在叫作“累计误差”的现象。所以当装配工装最后一个零件时，这辆汽车已经和下一辆按同样蓝图制作的汽车在尺寸上有显着的差别了。当时这些有钱的顾客有私人的专职司机和机械师，他们不太关心成本、驾驶的方便或保养的简易，他们主要关心车速和能否按本人的意愿来制作。手工生产方式的特点：（1）设计、机械装配方面都要高级的技工。大多数工人都是从学徒开始，最后达到掌握单件生产的全套技艺。很多人都希望成为老板，经营自己的机械作坊，向装配汽车的公司承包。（2）组织结构极为分散。尽管还没有超出一个城市的范围，汽车的大部分设计和大多数零件都来自小的机械作坊。整个系统由一个企业主和所有的有关各方，包括顾客、雇员及协作者，直接联系。（3）采用通用的机床对金属和木材进行钻、磨等各项加工作业。（4）产量极低，每年不超过1000辆。只有极少数汽车（最多不超过50辆）是按同一设计制作的。在按同一设计制作的50辆汽车中，也没有两辆是完全相同的，因为手工生产的技术必然导致各种差异。（二）大批量生产方式福特在1908年生产的T型车，是他在1903年开始生产A型车后五年以来的第20次改进设计。由于T型车的设计，福特最终达到了两个目的。这种汽车的设计，既考虑了制造，按今天的说法是从制造实际情况出发的，又方便用户。几乎任何一个人都能驾驶和修理这种汽车，不需要专职的驾驶员或机械师。这两方面的成就为整个汽车工业发展方向和革命性变化奠定了基础。大量生产方式的关键，不是像当时和现今的人们所想象的那样，在于移动的或连续的组装线，而是零件有全部的、连贯的互换性，而且相互连接非常方便。正是由于在制造工艺上的这种革新，才有可能设立组装线。大概在1908年，福特终于使所有的零件都可以完全互换。他决定让每个装配工人只承担一项单一的工作，在装配大厅内来回走动，挨个对每辆汽车进行组装。这样一个装配工的平均工作周期已由514分钟减少为2.3分钟。福特随后又发现工人从一个装配工位走到另一个工位带来的问题，就是还要走动，即使只走一两米，也要耽误时间。而且有的工人操作较快，要超过他们前面操作较慢的工作，却被挡住了。1913年春天，福特在底特律海兰公园的新厂房里又有了一个新的创举，就是装设了移动的总装线。工人们站在一个地方，不必走动，而总装线将汽车送到他们的面前。这一革新使工作周期又从2.3分钟缩短为1.9分钟。这是因为工人们站着不动，省去了来回走动的时间，而且移动着的装配线还能迫使工人加快工作步伐。福特汽车的大量生产方式推动汽车工业的进步长达半个多世纪，几乎被北美和欧洲的每一种工业活动采纳。但是，同样是这些技术，在制造业的哲理中根深蒂固，以致阻挠了欧洲的许多公司向精益生产方式的发展。从福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大批量的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件手工生产方式，被称为生产方式的第二个里程碑。大批量生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本、提高生产效率的，这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大批量流水生产在生产技术及生产管理史上具有极为重要的意义。
（四）美的
美的是我国家电行业的代表性企业，创立于1968年，1980年正式进入家电行业，1990年销售规模约1亿元，但在2000年、2010年分别突破100亿元、1000亿元规模，并在2021年达到3433亿元，30年增长3000多倍。与华为的高科技属性不同，美的的主要业务还是扎根白色家电领域的制造业，以远超家电行业增长率的速度达到了今天的规模。全面预算管理同样在这个过程中发挥了巨大的作用。1997年，美的进行了事业部制改革，与此配套的是需要在管理体系上进行完善。既要把事业部经营者的积极性调动起来，让他们承担起事业部的经营责任，又要在分权授权的情况下管控风险，并且能够就经营目标达成一致，共担责任、共享价值。这么多年，美的每个阶段的战略目标都实现了，并且在短短二十年间实现了。从1990年的1亿元到2010年的1000亿元的突变。事实上，美的在战略管理上一直没有运用什么先进的工具、也没有引进外部咨询机构，为什么战略执行能力这么强？在这一过程中，全面预算管理发挥了十分积极的、潜移默化的作用。见图2-8，美的的五年规划与国家的宏观五年规模节奏一致，每年都会制定下一个三年的滚动规划。在此指引下，会编制每年的经营计划，最重要的是，会严格编制预算方案，并且分解到月，再通过每个月的经营分析来检验是否在按原定计划前进。也就是说，美的通过这一系统，把一个“5年”的规划变成了“60个月”的预算。这样一来，远近结合、细致简化，反复验证、可调可控。可以说，全面预算管理是整个美的管理的核心动作，搭起了美的经营管理的框架。图2-8美的从战略到预算的流程图通过预算管理的推行，有效地对管理工作进行了分离，美的集团对各事业部的管理，主要通过制度与预算管理（事前）、经营分析与监控（事中）、考核与审计监察（事后）的方式进行。在此背景下，实施了极大的授权经营，让整个组织的运转更高效，既激发了经营团队的活力，又有效地控制了经营风险，大大增加了战略实现的可能性（见图2-9）。图2-9美的对全面预算的理解事前，通过集团的整体战略规划，引导事业部做好经营经营规划，形成计划、策略，做好资源需求，通过财务逻辑进行测算，对经营成果进行预测，看是否达到集团的整体要求。事中，通过月度、季度等财务数据与过程中的数据管理，对各事业部的业务执行情况进行有效监控，做好经营分析，不断解决经营问题、完善管理动作。事后，细化到各级经营单元的预算会与其绩效指标匹配起来，形成管理闭环。通过审计监察，对事业部经营情况进行监督。为了做好预算，美的从上到下都非常重视，也投入了许多资源。图2-10是美的做预算的时间节奏表，可以看出，预算启动的时间很早，从9月份就开始启动，这样才有足够的时间来做出更符合实际经营情况的预算。图2-10美的从战略到预算的时间节奏安排图通过这样严谨的安排，美的的预算要涉及经营的方方面面，完全是按照财务报表的格式编制的，相当于“提前一年做出财务报表”（见图2-11）。图2-11美的预算编制的内容框架所以，通过预算管理，对收入、成本、利润等各项指标做到心中有数，对价值点、风险点有更清晰的掌握。同时，预算出来了，经营的重点就出来了，对应的干部的考核指标也就出来了。美的创始人何享健也是一位对财经管理非常重视的企业家，他在内部一直是这样强调的：我们每个单位都严格科学地制定好财务预算，严格审核，以预算来作为企业转换的手段。在制定好预算后，今年对企业高层管理者的考核指标也相应出台。作为最硬的指标，利润肯定第一；第二是销售规模增长；第三是控制好项目投放。美的通过全面预算管理的不断完善，最终达到的一个极佳效果：经营管理可以领先同行半年。为什么这么说？因为通过一轮轮的部署、预算、分析，到了7月份进行半年度总结的时候，已经开过了五六轮的月度经营分析会，如果一切按预算在进行，高管团队就对全年目标心中有数，日常工作交由中层层按计划进行即可，他们则又有足够的精力与时间来筹划下一年的工作。在这样一种严谨的逻辑下，也让美的的投资工作走在同行前面。一般来说，同行们往往要看到结果再投。也就是说，在年底看到年度经营情况、算到利润之后才开始下一年度的投资规划，等到开始安排时又遇到春节，因此往往投资的真正实施，都是三四月份后的事，等到产出可能又要等到下一年年初了。而美的则是通过看半年的经营趋势，就敢于进行投资部署。一些基于战略、预算的确定性投资，在八九月份就会开始启动，到下一年的年中就有产出了，要领先同行半年甚至一年。这种在时间上领先同行半年的优势，是一个巨大的竞争优势。
  
    
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