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三、5Why分析法的实施案例
机器为什么停了？机器超负荷，保险丝断了。为什么会超负荷？因为轴承润滑不充分。为什么没有充分润滑？因为润滑油泵供油不足。为什么会供油不足？因为油泵轴磨损已经摇晃了。为什么会磨损呢？因为没有过滤器进了粉尘。下面我们以“外径研磨工序多不良”为例，指出实施五个“为什么”的重点。1.将现象明确化针对不良现象提出“为什么”的疑问，并提出原因会不会是“圆筒磨床外径加工尺寸上有误差”的疑问，这就是“将现象明确化”。2.以原理来说明不要根据以往累积的经验来断定状况发生的原因，一定问“为什么”。要调查设备的零件与测定加工尺寸的误差，要按照加工原理，从砂轮和材料的接触点上找原因。3.以物理原理来思考在观察设备零件的同时，产生“为什么”的疑问，亦即零件的状态如何？调查砂轮和材料接触点的变化情形。此时就应考虑设备零件是否有下列情况发生：（1）余隙量不稳定？（2）切削补正量不稳定？（3）研磨标准时间不确定？（4）材料固定状态发生变化？（5）材料加工之前的工序不良？经过分析，再实际调查设备精度及材料品质之后，通常可以利用物理机理找出根本原因。最后，还要对该部位的细节再提出“为什么”的疑问。是否因为“刀具已磨损”或者“螺丝太松”？如果是，加以复原就可以实现“外径加工尺寸零不良”的目标。因此，为了避免造成停机的困扰，当不正常现象发生时，我们必须养成到现场“以物理原理来思考的习惯”，以物理机理来分析现象的成因，探讨设备零件、人与材料的关系。
第八章 茶叶电子商务
“小丑”式营销永放光芒
“在这个时代，人们只看两种人：英雄和小丑，而我天生就是小丑。”——周星驰一、小丑，在创意中伟大的确，小丑作为娱乐的标志性人物，它有趣的脸谱引人发笑，滑稽的动作逗人们开心，娱乐大众在丑陋中伟大！“小丑”式营销借助娱乐，以小丑般的角色，让品牌定位落地，与提高品牌知名度相比，则更有意义。它强调从提案到执行处处贯穿着“小丑”的奉献精神，在创意中伟大，在尝试中伟大，在执行中伟大，在娱乐中伟大。通过军训般“拉练”式生动化的提案打动客户；通过各式令人赏心悦目的互动节目来拨动消费者的心弦；通过互动的游戏提升经销商的信心与执行能力，将娱乐进行到底，将娱乐演绎至极致，在无形中体验出品牌带来的文化内涵，为企业产品注入更大的活力。“小丑”式营销要求我们在为客户制定可行的品牌推广方案时，不能再仅仅局限于将推广品牌最大限度地投射至目标消费者，单纯地以受众对品牌的知晓度作为推广方案有效与否的衡量标准，而要以“陪练者”的身份让客户站起来。不仅要为客户量身定做简单易行的方案，而且要帮助客户执行到位。当客户执行不了时，我们就演示执行给他们看，掺着客户甚至背着客户一起前行，而不能只是个纸上谈兵的“空军司令”。二、小丑，在尝试中伟大“青岛啤酒只有青岛生产的才是正宗的！”——不知何时起，青岛啤酒这个百年经典品牌与华南众多消费者产生了隔阂。虽然，青岛啤酒在消费者心中有很高的知名度，拥有第一名的提及率，但却难以等量地转化为消费者的购买行为，促进市场销售，在华南的许多市场推广效果一直不理想。接手青岛啤酒在华南地区的推广项目时，我们发现要面临的挑战不止一个，有消费者的，有经销商的，更有内部人员的。在华南地区的很多市场，青岛啤酒的被标签为“缺少活力、不够年轻化”，而被消费者和经销商们所不屑；更严重的问题是，由于急速扩张，市场部人员经验不足，对于开拓市场的缺乏足够信心。为了超越这个壁垒，我们将市场行销计划的三个基本策略定位于提升消费者对品牌的兴趣、提升市场操作人员的信心和建立营销商户的信心。提升消费者对品牌的兴趣，采纳品牌营销国际顾问机构的策略是塑造合理品牌个性并及时有效地传达至目标消费者，让消费者发现品牌个性贴合自身的需求或潜在需求，进而引起共鸣，目标也就自然而然达成。将品牌变成活生生的体验，成为达到这一目标的基本内容和手段。针对目标受众爱玩个性与营销地点的娱乐性质，我们推出了以“激情、惊喜、欢乐”为主题的营销活动——“2004年青岛啤酒狂欢节·华南行”。当我们兴奋地把自己的想法与客户沟通过后，青岛啤酒市场部的人员对行销方案却望而却步，认为难以执行。抱着对客户的负责，抱着对自己方案的信心，青岛啤酒采纳策划组全体成员启动了“小丑”式营销计划——项目组的顾问总监扮演成啤酒大使，形同一个小丑，顽皮淘气、滑稽可爱；项目组的两个文案扮演成漂亮的啤酒MM，突然造访当地的一个大酒楼，开展了一系列现场趣味活动，其中有击鼓传花、寻找幸运星、“我要青岛啤酒”语言赛（广东话、东北话、英语等）、“我要青岛啤酒”高分贝争霸赛、绕口令、“青岛啤酒王中王”竞饮比赛、快乐有奖问答等互动性较强的活动。当晚到访的酒楼全场轰动，这种轰动效应真的出人意料，这个酒店当天晚上的啤酒消费翻了四倍。（如图5-3所示）。图5-3小丑及啤酒MM均为执着狂热采纳员工三、小丑、在执行中伟大事实胜于雄辩，随后提案的结果可想而知，当我们把现场活动的照片一一呈现在客户面前，他们都吃惊不已，甚至激动不已。他们吃惊的是我们的“小丑”式营销精神，没想到我们会亲自到市场的最前沿去演练方案；激动的是看到了一套简单易行、行之有效的市场营销方法，找到一个实战的营销伙伴。那次提案的全过程都是在笑声与掌声的交响乐中进行的，客户为我们项目组成员的滑稽表演欢笑，客户为我们“小丑”式的营销精神鼓掌叫好。“小丑”式营销又一次帮我们赢得了客户，因为好的方案赢在执行的层面上。可以说，如何让企业的营销效果不断保鲜、持续奏效是“小丑”式营销的重点。“青岛啤酒狂欢节·华南行”层层递进、环环相扣，将娱乐营销不断推向高潮，以有奖“语言赛”、“分贝赛”突破消费者心理模式，激活消费需求，于无形形成一个指向青岛啤酒品牌的心理惯性，让他们一次次说“我要青岛啤酒”；以绕口令和原生态纯净化酿造标准数字系列竞猜来传递“原生态”的概念，通过品类占位第一，通过概念来亮出第一……引发新体验，突显品牌个性。为进一步建立和加深品牌形象，除不断加强突击探访环节、辅以多款小礼品，还在广场、大型商超门前、大型社区特别增设西班牙风情歌舞专场表演，以期待在啤酒旺季前期扩大影响力，迅速有效地让他们体验到品牌个性。　鉴于经销商的态度、能力对推广的有效性起着至关重要的作用，我们给予了强有力的支援。2004年青岛啤酒狂欢节华南行公关促销活动以“小丑”式精神引爆点，创新市场操作模式。“小丑”的角色帮助青岛确定品牌个性，建立和加深品牌形象。四、我是小丑，我怕谁没有执行力就没有竞争力，客户执行不了的行销活动就如同一张废纸，没有半点竞争力可言。把自己作为客户的一员，以切身市场的营销试验为蓝本，制定切实可行的活动方案，让客户在有限推广水平的基础上能不断克隆复制，如海啸般迅速波及华南六省区，包括广东、广西、湖南、湖北、江西、海南,在华南区的市场占有率达到70％，取得了令人鼓舞的佳绩。拉近青岛啤酒与消费者之间的距离，丰富华南市民的文化生活。通过与消费者直接的接触，让消费者在喝啤酒之余更加真切地感受到青岛啤酒的品牌内涵，全面让消费者体验到青岛啤酒今夏带来的超爽流行飓风。我们采纳总经理、中国十大策划家朱玉童，对经销商老板、经理做新型经销商的主题培训都以“拿破仑智胜联军”、“过河搭桥”等系列游戏故事为蓝本，把经销商分为几组，每组再选出一个发言人，进行娱乐互动式游戏培训。让游戏来说话，让参与游戏者来现身说法，从而把“深度分销”、“掌握终端而不是拥有终端”、“提升客户关系价值”等理念根植于经销商头脑里，以游戏来顺利实现新型经销商的转型。定期派出有经验、有水平的业务队伍，在日常工作中给予经销商支持与及时的服务，对经销商终端、促销、理货人员进行专项培训，分享成功经验。分享品牌的推销策略，变被动营销为主动营销，这些都有利于令经销商对品牌产生好感，并建立起对品牌的信心。
第四节信息收集方法：研讨共创法
如果说访谈法耗时耗力，收集到的内容较多，还需要二次聚焦确认，那么采用研讨共创会的方法则可以避免以上的问题，更加便捷高效的提取胜任项并取得共识。研讨共创法是一种借鉴行动学习的理念，基于引导技术，由专业的引导师带领相关人员在较短的时间内，通常是1-2天，集合参与人的智慧，完成胜任力模型的构建并达成共识。一场成功的胜任力模型研讨共创会，需要在开始前完成“三定规划”，即定人群、定资料和定流程，其他例如会议通知、场地布置等通用常规的准备不再此处赘述。定人群的要求。虽然不同类型的研讨会对参加人要求不同，例如侧重演绎分析则主要是高层专家参加，侧重总结归纳则主要邀请在岗人员参加。但研讨会通常是各类人群共同参与，群策群力达成共识，因此大致要遵守一个“333”原则：岗位上的绩优代表占1/3左右，岗位上级及高管占1/3左右，人力资源部门人员和外部专家（协作部门人员）占1/3左右，总人数控制在35人左右，三类人群打散均匀划分为3-4组。定资料的要求。如果企业内有相关的人才标准及其应用的沉淀，那此部分内容可相关简单容易，如果是第一次引入，则需要参会人提前熟悉一些资料，以便提前有所准备。资料的内容主要围绕在胜任力模型的概念和应用、行业内外标杆公司的胜任力模型，有时候也可以请参会人提前就建模岗位提炼自己认为的胜任力模型，提前思考准备，会议高效输入。在定资料的环节，如果能有行业内标杆咨询公司建模所使用的各类胜任力卡片做支撑，将使研讨会的召开取得事半功倍的效果，这类卡片不仅涵盖了常见的能力词条，还包括典型的行为特征表现，取得此类卡片可以联系咨询公司合作建模，或者通过行业专家等渠道取得。定流程的要求。流程结构是共创研讨会是否成功的核心关键，要实现层层拆解，抽丝剥茧，豁然开朗的效果，要遵循基本的逻辑：从目标出发，以终为始，聚焦岗位的任务场景，例如管理岗，可以围绕管理战略、管理任务、管理团队、管理关系和管理自我五个维度展开，如果是专业岗位，则围绕其任务场景开展即可。之后再探寻岗位履职过程中可能存在的挑战或者痛点，进一步梳理岗位任职者解决问题所需要具备的能力素质要求，最终穷尽行为特征。图4-5胜任力建模研讨共识会“三定规划”图进行建模研讨共创会，除了提前三定以外，在会议进行中，会用到诸多的引导技术，例如团队共创、团队列名法、头脑风暴法、世界咖啡，收敛决策模型等等。这些技术的灵活组合应用不仅需要提前根据研讨结构完成匹配设计，还需要有一名经验丰富的促动师，确保研讨会引导过程的顺利进行，最终取得良好的结果。关于引导技术，不在此处详细介绍，需要读者研读其他资料进行学习掌握。胜任力建模研讨共创会详细执行步骤及注意事项如下表所示：表4-7胜任力建模研讨共创会流程步骤研讨会环节详细步骤引导技术具体做法内容及注意事项开场1、开场——暖场破冰活动——短平快的破冰小活动，时间控制在10-15分钟左右，需要全员参与，且全身动起来，目的是打开参与者的状态，快速带入，打破沉默，为后续活动奠定基础。建模导入2、高层讲话，简单陈述胜任力建模的背景和目的3、引导师简要介绍胜任力模型的概念和作用，胜任力模型对参与人带来的价值，研讨会的流程方法介绍，产出结果的澄清等——高层讲话表示重视和期望，同时高层可作为观察员加入到会议中，对参与人也是一种监督和鼓励。引导师导入基础概念，澄清方法论，答疑解惑，进入正题做最后的准备。聚焦目标任务4、XX岗位核心的工作目标结果是什么？用什么来衡量呢？5、XX岗位核心的工作场景/任务有哪些？头脑风暴法卡片式头脑风暴法关于目标和衡量结果，如果公司有成型的资料，可以现场呈现作为指引，各小组快速讨论，并进行呈现，快速聚焦。共识任务场景，各小组书写，讨论并呈现，引导师合并同类项进行呈现，全体成员利用点投法确定关键任务场景探寻关键挑战6、为了更好的完成这些任务，会遇到的困难，面临的实际挑战有哪些呢？卡片式头脑风暴法依然采用书写式头脑风暴法，具体如下：​ 小组每人半张A4纸，每人先写一条挑战，横着写，写作范式“如何+（场景）+动词+宾语”，例如：如何（高压业务量下）鼓舞小组士气？​ 每人写完一条之后，按照顺时针旋转，在轮换到的纸上继续书写下一条，重复可不写，没有思路可不写，然后传递给下一个人，传递1轮或者1.5轮结束（1.5分钟*X人）。​ 组长带领在A1大白纸上共识小组的成果，马克笔书写，每个人都要发言，勾选自己A4纸上的内容是否完全呈现。​ 各个小组分享，每组10分钟，合并同类项，全体成员每人X票，进行投票，单个痛点挑战不超过3票，最终聚焦前X个。（续上表）研讨会环节详细步骤引导技术具体做法内容及注意事项梳理能力素质7、每个小组认领若干个挑战，要应对挑战/痛点，管理者应该具备哪些能力或者素质呢？备注：①挑战根据上一步的数量，各个小组均匀领取；②能力或素质要尽可能具体，尽量不要出现类似“问题解决能力”、“团队管理能力”，太过笼统。团队列名法团队共创法​ 每人独立（不交流）思考并写下您认为“能力/素质”要求是什么，一卡一观点，每人至少贡献3条，卡片横着写，用马克笔，A4的1/4大小，务必具体无歧义，不要笼统，例如：计划拆解能力，耗时15-20分钟左右。​ 45分钟-小组整体移步研讨墙，小组长带领所有成员依次轮流分享，小组对内容进行澄清，按照能力项竖列粘贴，剔除重复，全部上墙。​ 45分钟-每列提炼中心词，四字或者六字短语，张贴在每列的最上方，同时全体审阅内容和分组，是否有疑问或者不妥需要澄清。​ 投票产生一致认同的胜任能力和素质要求行为特征聚焦8、每个小组认领若干个能力素质项，思考某个人如果胜任这个能力项，他在日常工作中会有哪些匹配达标的行为特征的体现？卡片式头脑风暴法世界咖啡使用卡片式头脑风暴法小组内部提炼和聚焦行为特征，之后使用“世界咖啡”的方法进一步激发和补充。​ 每组留下讲授人和记录人，进行澄清和记录。​ 其他小组成员，按照顺时针在小组间进行轮换，每组的讲授人需要向轮换来的小组成员介绍自己的内容和背后的思考，新的小组成员进行提问，交流，补充，记录人进行记录。每组约10-15分钟。​ 依次进行，直到本组成员回到本组，讲授人和记录人将收集到的新信息小组内分享，最终进行补充校准，形成最后结果。​ 各个小组分享自己能力素质项对应的达标行为特征，每组10分钟。最终校准共识9、最终呈现并共识——一方面将所有研讨取得的成果进行最终的整体呈现，现场进行最终的校准；另一方面组织方要提前准备几个模型的样式，可以很快的进行内容的嵌套，以便会上就呈现形式也进行初步共识。
第二篇连锁药店开发前的计划和准备
没有计划不开发，没有准备难上量

8民生银行的消费金融布局

（一）重启消费信贷业务面对消费金融的庞大市场，从2014年7月开始，民生银行全面重启了消费信贷业务。自重启以来，民生银行消费信贷业务发展迅速，初步实现了“建平台、上规模”的阶段性目标。截止到2015年3月，民生银行消费信贷余额已突破1000亿元，达到1015亿元，大零售贷款整体余额已超5000亿元。186在发展消费信贷业务过程中，民生银行把房屋按揭业务作为重点突破口，同时针对不同消费者的个性化需求大力开展家庭综合消费贷款、消费微贷、汽车消费贷款等业务。在此基础上，民生银行还创新推出四大产品，为迅速扩大消费信贷业务提供了重要支撑：一是消贷自助支付，即消费者在申请贷款额度时，可以签约“消贷自助支付”功能，将贷款额度与放款的借记卡进行绑定，在持卡交易时就能联动触发单笔贷款发放。二是消贷自动化，即“互联网平台申请+数据模型分析+多渠道自助支用”的全新业务模式，在网上银行、手机银行、第三方合作平台、自助机具、门户网站等建立“消费贷款申请专区”，将借款申请受理转移到线上，节省了人工成本，提高了评审效率。三是“小区宝”消费贷款移动受理平台，即以运行苹果、安卓等操作系统的手持移动智能终端（如iPad等）为载体，将移动互联网技术与小区金融服务相结合，具备消费贷款申请、实时授信额度评分等功能。四是消费微贷产品创新，即基于个人所得税、社保缴费、公积金缴存、电话费、银联交易数据、日常水电缴费等大数据信息，研发了个人消费信贷申请、审批流程及相关产品。187民生银行重启消费信贷业务的举措充分表明了银行业内对于发展消费金融的普遍看好态度，也显示了其全力进军消费金融和“大零售”业务的决心。
三、角色三：经销商
经销商作为传统渠道的商品供应方，原计划就靠年节提升销量，因为销售的关键就是节点和节奏，而这场突如其来的疫情变故打乱了常规的销售节奏。比如六个核桃等手信品牌整个春节的销量占全年销售的30%。应该说，在年前所有的经销商就严阵以待，像往年一样把货压在了仓库。然而，欲哭无泪，这如何应对？这表明具有手信性质的礼品市场受害最深。作为食品，保质期不新了，更重要的是过了年前年后送礼的节点，货压在经销商的手里，怎么办？面对疫情，我们给厂商以下几点建议：第一，联合应对。疫情是一个不可抗力事件，大家要积极地向上游的厂家寻求共同解决方案，因为这不是一个单独经销商能够处理的问题。疫情之后，商业会发生巨变，这种变化是一个价值链的变化，需要商业模式的变革和响应机制的整体建立。第二，化整为零。把市场真正放在零售上，有关统计，快消品整个的零售终端统计有28个渠道，最有意思的一个通路是在县镇集市市场，临期即期产品在小广场上通过套圈游戏贩卖出去。第三，平台合作。经销商要借此机会，好好发掘身边的社区团购的台。几乎所有的地级市区里面都有，只不过未必有正规的SaaS小程序，或许是用原始的群接龙的形式，同样是在做小区用户的团购。也许他们现在做蔬菜水果生鲜，后续一定会嫁接标准品，扩充品类，以多样化的商品来满足用户的需求，平台和供应链是在互相寻找、互相连接的。怎样找到社区团购平台呢？社区团购平台与用户接触的就是团长。团长是谁呢？社区零售小店老板娘或者老板他娘、快递站点的站长、水果店的老板、送水站的老板，或者是身边做微商的宝妈等，还有做物业的人，他们本身是这个小区里面的关键意见领袖（ＫＯＬ）。如果想要找到平台，就可以通过询问的方式找到社群、团长，再通过团长找平台，这就叫作“顺藤摸瓜”。这个方式最简单精准有效。另外，还可以通过小程序关键词搜索、网络搜索的方式找到平台，再定位自己的城区，决定该平台是否覆盖。
三、社区超市深耕方向
我们今天探索社区商业，很大程度上不同于过去主售食品的社区标超，像红旗、苏果等业已建立起规模的超市，提前实现卡位并建立起了卡券和品牌黏性优势，我们今天更多探讨后发的企业的深耕。首先共享几个认识：（1）社区商业的发展阶段判断。个人认为，对很多城市来说，社区商业目前与精品超市一样处于先驱的阶段。社区消费厚度、人口密度不足，社区商业仍需要“熬亏”，连锁发展社区店，发达市场要早走一步！（2）我们还是需要讨论总部的能力。我们不担心许多企业会不设立组织、修正流程应对社区商业，而最为担心的是不以创业之心应对新方向！对于嗷嗷待哺的孩子，多数人会觉得烦，很少会有主动服务的意识。传统组织的“熵增”日盛，专业并不是说增加就能增加的，所以很多企业做不成“生鲜传奇”。社区商业更多与小、独立及专业标签对应，总部需要更多以创业之心应对，注重效率，全面支持；多数企业今天更加需要找对负责人，必须用创业合伙人机制进行激励，领头人当爹当妈是难免的，所以甄选时统筹协调能力居首！（3）社区商业对不同企业内涵。以专业品类为主的企业，可大胆走进社区，链接线上线下；而以大卖场和标超综合销售为主的企业，社区商业可能意味着便利店、品类集合店和社区生活店的业态选择。（4）社区商业必须立足未来规模。你做社区店，一家两家绝对没有意义，社区商业需要涵盖便利店的所有内涵，这样后台投入才有效用，寄生于现有大卖场或标超系统之下，社区商业很难出头。200~800㎡是我们对社区商业探讨的标的！深耕社区商业，还需有下列方向。1.打造销售单核能力，筛选基本服务内容社区商业的销售、亲子、社交、金融、养老等多种内容，事实上由多种店铺及社会机构共同完成的，零售的核心还是要做好单核销售功能，希望什么都带一些，缺乏重点，社区店必死无疑！从品类上，社区店更加需要依照环境进行调整，否则，商品缺乏效率，盈利便是空谈。虽然社区商业有一定的重复容忍度，但这种重复切忌无差异化并且被覆盖式包容。打造单核销售能力，是要求企业必须在某一品类特强。从实际经营来看，社区店更多要应对小型专门店的竞争，必须将企业的系统能力和投入壁垒作为主体。可做攻击的门类包括：蔬菜：依托系统能力，相对做全果实根茎类常销品种。日配：丰富的冷冻冷藏商品，如牛奶、冷饮、海鲜冻品等；设备投资成为壁垒，但是一把双刃剑。干杂、品牌食品、洗化：利用系统规模优势建立价格优势，便利却不高价。具体内容即未来如何，还需探索！2.创造商品高性价比内容变化能力社区店商品力的打造，必须着力较高的性价比。我认同生鲜传奇中层消费者的定位。但真正的商品供应效率要作为关键，私人从业者往往有更快的季节性、广告性和流行性商品供应，社区商业总部也必须形成这样的快速换品能力，变得更快、变得更早、供应的更多可以作为商品力的指导思想。社区店对很多企业事实上是从大卖场的菜单中点菜，菜单能力考验的是企业采购系统能力，但点菜组合能力考验的是社区店营运团队的能力。我建议社区店的选品主要由社区营运管理总部操作，而不是采购操作！另外是社区店的不同机制。采购往往会有因后台截流而策略性转移商品毛利空间的行为，体现为商品价格偏高和毛利率偏低。社区店应当有自己清晰的核算体系和价格策略，从能力上讲，是需要更多专项商品销售力而非通道费用率。事实上随着更多社区店的开设，零售后台也会不断摊薄，只是让社区店单独一套价格核算体系，对很多公司来说有些难。遵守社区店的运营本质，未来社区店需要独特的信息系统及营运管理系统！从高性价比的角度来讲，社区店其实很适合推动商品力的变革。一些生鲜自有品牌、食品中间品种、百货时尚单品甚至自采品种，可以更多进行展示。在小店，品种差异化更容易显性化，有利于形成顾客认知！3.创造社区黏性社区黏性，核心永远是生活方式黏性。我早餐想吃豆浆油条、下班后想补充些叶菜、周末想随便买点零食、运动时想买些饮料、小孩子想一些零小的玩具……能常态性地以零小方式、有品质的方式及时响应顾客需求，便可不断创造社区黏性。其次是社区活动。社区店的社区活动永远不要以价格为主，因为门店伤不起。在总部的配合下，多以社区公益、社区人文、社区环保等，配合顾客的消费积分返利及适度价格优惠可能是相对恰当的方式。选址如能提供一定的门前活动区域则求之不得，否则，最好的黏性是消费内容和员工服务。4.极力培育亲情服务文化用社区的人，创造社区亲情文化要求在社区店更加重要。对社区店来说，得罪了一个顾客，比大卖场严重很多，顾客可能真正影响一大圈人。从做的更加优秀的角度来说，许多企业延续过去的薪资政策，很难让员工有积极性。培养亲情服务的文化，一方面应大力提高员工的单位收入。门店人员配置极少，时段性人手短缺是常有的事情，也最容易在人多的时候发生顾客不满，薪酬绝对额是推行亲情文化的基础；另一方面是文化宣传，必须加大员工教育。很多时候顾客会因为某个员工而不去某个地方，也会因某些人就去某些地方，脸盲的员工还是少用些为好，企业自己没有理念，情怀也不会有调性；三是快速的顾客意见反馈接受及处理机制。服务虽然很多是常规理念，但要做好，却绝非简单之事。乐购超市总裁特里·莱希在《赢的真相》中，大量列举了乐购服务顾客的案例，铃木敏文《零售心理学》也列举了很多体恤顾客做好服务的例子。知行合一，社区店更需如此！从更大、更新的角度，社区店嫁接电商，进行短途配送，组合跨界业务等，也都是新社区商业可以探讨的内容。但从笔者最近接触的几家超市社区店来说，当务之急，还是整个业务模式的重构，或者说社区店的运营距离优秀，还需要很多探索。我们在社区商品配置、营运流程、机制设计、前后台建设等方面还需要更多的花开结果！
五味翻转归一味
下面我们再把五味说详细一点。水之味是“润下作咸”，因为水有下沉、下流之势，必然跟土相结合，就容易形成咸卤之味。海水为什么是咸的？因为江河之水带着从土地中稀释冲刷而下的各种盐类矿物质，最后汇聚到大海里。大海之水经过亿万年的蒸发，使盐分浓度越来越高，所以就形成了“润下作咸”迷样的特点。中国古人在领悟五行体性的时候，把这个问题已经认识得很清楚了。“炎上作苦”，这是讲火之味。大家要注意，五味都是以人作为体察的中心，而不是五行之物本来的味道。不然的话，你有办法去尝一尝火苗的味道吗？再尝一尝铁块、铜块等金属味道是怎样的呢？真这样做，那就很荒诞了。“炎上作苦”，是指人的心火上炎，从而焦躁不安，这时候怎么办？一般人上火了，就吃点下火的药嘛，降心火、走心经的药，一般都味苦。木之味是“曲直作酸”，这个比较好理解。因为木生子实，花果树木都会结果，我们去尝一尝这些果实，虽然不同的果子味道各个不同，但是绝大多数果实都会带酸味。不同的果树，木性也有一定的差别，它的味道也不一样，但主要的味道还是酸，所以，酸是木之正味。“从革作辛”乃金之味，这个仍然是从人的心理感受来讲的。前面讲过从革之意，好像革命嘛，就像刀架在脖子上要你的命一样，令人心惊胆颤。用味道来表现这种恐惧紧张的感觉，没有比辛辣更合适的了。这个就是“从革作辛”。再看“稼穑作甘”，这是讲土之味，也并不是说抓一把土来尝一尝味道，而是指土里生长出来的五谷、蔬菜等作物，对我们人来说，就有一股甘甜滋味，所以土味作甘。在五味之中，以淡泊中和之土味为上，所以土性最为忠厚，包容性也最大。中国传统思维是取类比象，所以，五行体性由五味开始，引而伸之，就有五色“青、赤、白、黑、黄”，对应“木、火、金、水、土”；又有五音“宫、商、角、徵、羽”，对应的“土、金、木、火、水”；还有五方“东、南、西、北、中”，对应“木、火、金、水、土”；五臭“膻、焦、朽、腥、香”，对应“木、火、金、水、土”，等等。另外，还有五脏、五腑、五星、五时、五政、五伦、五欲、五志……从天象自然到人文社会再到精神世界，无一不可以与五行相配合。由此可见，中国文化的整体性特点非常明显，世上的万事万物，一定要用同一套最根本的理论来解释，万法必须要归一。“洪范五行”的建立，使中华传统文化汪洋博大的门类有了一个归根之处，就像宋代周敦颐先生在《太极图说》里所讲：“五行一阴阳也，阴阳一太极也，太极本无极也。”
延伸案例：星湖生物科技公司的绩效体系改革
随着市场地快速开拓，业务量地稳步推进，星湖生物科技公司（简称星湖公司）内部的人员管理、薪酬、绩效体系等内部问题也渐渐浮出水面，老旧的内部管理思想已经难以支撑星湖的发展需要。为了公司更加稳定迅速得发展，公司决定首先在内部进行一场人力资源管理的变革，建立以调动员工积极性为目的的绩效激励体系。在这样的背景下，我们与星湖公司高层管理人员进行了第一次的会议。在会议上，星湖公司邹总经理对公司现状进行了介绍，表明了公司整体压力与激励力度不够，需要更好的激励机制，希望通过我方专家组对星湖公司的内部管理及薪酬绩效体系做出优化调整，提供优质的解决方案。透过与客户展开对话，我们明确了星湖公司对绩效考核体系的需求，针对星湖公司绩效考核及薪酬结构的现状，我方项目组展开了星湖公司内部调查诊断，对于目前的绩效考核体系的不足做出了总结剖析，设计出初步的方案。其中，解决方案会根据客户的实际问题而被多次修改。经过反复验证商议后，我方项目组发掘了星湖公司内部存在六个核心痛点，并对症下药，成功地辅助星湖公司走出绩效管理泥潭，打破现状，跃上事业更高峰。痛点一：考核指标及考核方式单一星湖公司虽已初步建立起了自己的考核体系，对员工的工作起到了一定的促进作用，但主要考核指标过于单一，绩效考核管理层次基本上仍处于目标管理评价层次。由于仅仅考核资金回笼额这一指标，出现了销售人员为了达到销售计划、提高资金回笼，而在价格等方面做出巨大让步的现象，致使很多产品以低于市场平均水平的价格卖出。对目标进行设定分解，考核员工对于设定目标的完成情况，这样不容易了解员工的工作状态，导致整体执行的效果不高的结果。痛点二：考核结果运用有限星湖公司绩效考核体系虽然在一定程度上起到了反映员工业务优劣的作用，但是考核结果的运用并不全面，奖优罚劣的作用亦不明显。表现好的没有得到应有的奖励，表现差的也没有受到相应的处罚。较为固定的薪资结构使得员工普遍认为干好干坏都一个样，员工不了解自身绩效被认可的程度，因此在一定程度上影响了部分员工的工作积极性。痛点三：考核过程缺乏沟通在星湖公司绩效考核体系中，只是通过其审计部对各员工的最终结果进行主观评判，缺乏依据，相对执行比较独立，在沟通反馈、规范化、制度化方面有所欠缺。整个绩效考核过程缺乏对考核指标完成情况的跟踪、检查，缺乏员工的反馈和参与，无法及时发现问题、处理问题。员工往往不知道为什么自己绩效考核结果优秀或者不合格，亦无法发现自身问题，不能得到直接上级或者考核单位对自己的评价辅导，在绩效改进方面更是难以实现，不利于员工个人的积极发展。痛点四：绩效管理体系不完善随着星湖公司的进一步发展，目前的考核体系不科学、不完善，不适应公司发展需要。在组织协作上实行高度集权管理，中层和基层人员权限较小，从而产生即使努力也无法做出有效改变的风气，人员较为散漫懒惰。同时没有相关管理制度流程，即使有也得不到具体落实，较为形式化。公司员工不能合理流动，长期的风气导致积累了部分并不需要的低能人才，缺乏创新意识及新鲜文化，无法做到优胜劣汰、优化人才结构。痛点五：绩效管理职能未能充分发挥绩效管理的理想效果，从基层到高层来讲是为了使员工获得有效激励，压力与拉力并存，使管理层能够将绩效管理成为对员工的有效管理手段，使企业的战略目标能够得到保证及支撑。星湖的绩效管理职能在整个绩效活动中未能充分发挥其作用，其工作方法较为单一落后，整体效果并不能达到预期的目标。痛点六：薪酬策略不明确薪酬策略的选择，应针对不同的岗位，体现出对员工工作内容的激励导向。对于销售公司来说，员工的主要收入应当是业绩提成部分，而不是基本工资，星湖公司目前绝大部分员工相对于同地区、同行业来讲基本工资偏高，而销售提成在完成基本任务的情况下，最高设置两倍封顶。因此薪资水平没有拉开距离，无法起到奖优罚劣的作用，同时也没有很好地体现出销售人员的工作价值与贡献度，从而导致了一定程度的“倒挂”现象。任何绩效考核没有奖惩，都是一纸空文，如何解决星湖公司目前绩效管理体系中存在的较大问题，成为我们和星湖公司管理层不得不面对的一个问题。我们要为我们的系统解决方案正名，而星湖公司管理层要摆脱员工“赠予”的“公司制定的绩效考核只惩不奖的耍流氓行为”。为此，我们共同制定了绩效考核四个方面：第一方面：完备绩效考核体系建立完善的绩效考核流程及制度，规范绩效考核活动过程。不断完善、优化绩效管理流程的各个环节，通过绩效的持续改进推动公司全面管理的提升。绩效考核不仅仅包括对过程的精细管控，还包括对绩效考核结果的反馈及改进，注重绩效考核过程中考核单位与被考核单位的沟通。同时加强星湖公司绩效考核结果地运用。星湖公司新的绩效考核流程及制度体系如图2-2所示。 图2-2绩效考核流程及制度体系 相关的绩效考核管理制度及流程也必须与绩效体系相配套，流程辅以制度、制度管控流程。通过流程对绩效考核体系的规范化、制度化进行梳理，使得各部门在绩效考核活动中的职责、权限界定明了，绩效考核过程可监控、可管理，避免管理混乱、权责混淆的局面。同时建立以绩效管理委员会为核心的职能体系，营销部、人力资源部、审计部、财务部等配合实施，打破部门墙，明确各部门如何协调合作，解决绩效活动中做什么、谁来做、何时做、怎么做的问题。绩效考核管理模块如图2-3所示。 图2-3绩效考核管理模块 第二方面：强化考核结果应用改变绩效考核对员工影响消极的局面，强化绩效考核结果的应用，可以用于员工收入、岗位调整、培训提升等多方面，以提高激励约束作用。将员工的薪酬、业务提成、年终奖等涉及根本利益的内容与绩效考核结果挂钩，拉开同级别员工的薪资差距。让业务优秀、对公司贡献度高的员工能够拿到更丰厚的回报，这样有利于公司留住业务型人才，同时亦能激励业务不太理想的员工。公司对长期表现优异的员工进行定向培养，建立中、基层管理人才库。同时注重员工个人素质及职业技能的培训，将其作为公司福利的表现，对表现优异、有进取心的员工开放培训基金，提升个人核心竞争价值。第三方面：绩效考核科学管理星湖公司考核指标单一、难以反映业务活动过程，应当针对销售人员岗位的实际情况，设计符合岗位特点的考核方式、考核指标、考核周期。对业务实施人员实行月度、年度考核，业务管理人员实行季度、年度考核相结合的方式，通过建立科学合理的关键绩效考核指标库，根据岗位职责、工作重点、年度计划等选择具体考核指标，引导工作重心，实现工作目标。第四方面：薪酬策略定位针对不同职务不同岗位，选择合理薪酬策略定位。星湖公司的薪酬结构较为混乱，业务人员的固定工资成分过高，提成部分相对较低，对于销售岗位来说是十分不合理的。同时薪酬结构并没有建立起级序，员工做得好或坏没有薪酬的调整，其业绩能力跟薪酬水平毫不相干，造成了员工对工作的积极性不高，为了完成业务量而在其他方面大打折扣，量上去但是利润收不回来的情况比较常见。对这种不健康的薪酬结构应当做出变革。首先，在整体上选择混合策略，针对不同的岗位采用不同的薪酬水平策略。销售岗位采用市场跟随策略，略高于行业平均水平，而销售后勤岗位则采用成本导向策略，不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑内部的支付能力和成本节约；其次，调整现有薪酬结构，选择高激励、以业绩为导向的高弹性薪酬结构，降低业务员固定收入，提高业务提成比例，激励员工提高业绩；最后，建立薪酬等级，建立薪酬调整的级序，以绩效考核结果对员工工资级别进行适当调整，拉开员工薪资差距，赏优罚劣，形成良好的激励体制及健康的竞争环境。可见，解决方案是通过一系列科学化流程而制定出来的。南方略拥有一套固定的项目阶段工作流程，要求每一项目组按照流程来为客户量身定制一套系统化，科学化，专业化的解决方案。只有当企业与客户共同合作，通过对客户应用技术的深度研究，整合相关资源，并根据客户需要设计产品、服务及信息提供，把它们集成为一个独特的整体，而且能够最完美地满足客户需求，为客户提供“高效率、高品质、低成本、低消耗”的全天候解决方案，才能实现双方的共赢，形成战略合作伙伴。
3.2 千林——聚焦女性、重点突破
广州保瑞药业旗下的千林品牌，当年为了实现跨越式发展找到了我们，随着一系列的营销诊断和规划策略的落地执行，一贯聚焦渠道运作的千林品牌2011年的销售额已近亿元大关，并于2012年实现了销售额百分百的增长，完成了近2亿元的销售，在业内已基本确立了其中国女性膳食营养补充剂第一品牌的地位。一、精准定位，聚焦女性当年，娃哈哈的宗庆后经过市场调研后决定放弃营养液这块大蛋糕，只做儿童营养液时，招致了公司上下一致反对，在宗庆后力排众议之下，娃哈哈儿童营养液迅速取得了成功，为宗庆后赚取了人生的第一桶金。在营养液品牌林立、产品严重同质化的市场环境下，宗庆后如果不聚焦儿童、不采取差异化策略，娃哈哈营养液必将被市场淹没。当我们进入千林时，千林面临着和宗庆后当年一样的问题，膳食营养补充剂品牌扎堆、产品雷同，一味地随大流或盲目跟随，最终只能归为平庸，永远不可能实现超越。结合市场调研结果和联纵智达敏锐的市场嗅觉，我们决定将千林从“膳食营养补充剂品牌”向“女性健康管理专家”转型，将千林打造为女性膳食营养补充剂第一品牌。聚焦女性，看起来是舍大取小，实则是取小做大。 二、渠道定位——立足现实，重点突破千林与汤臣倍健合作之初，其销量几乎全部来自于药店渠道，渠道单一，抗渠道风险能力差，复合渠道发展是必然选择，但像汤臣倍健一样几乎全渠道发展并不适合千林当时的实际情况。（一）量力而为，战略放弃连锁专卖连锁专卖是渠道为王、终端为王市场环境下企业的战略性选择，并不是品牌在任意一个发展阶段都应该视连锁专卖为必然选择。连锁系统的运作是商业零售范畴的行为，与品牌运营有本质的区别，需要庞大的资金投入和专业的运营人才，VI/SI系统、产品系统、采购系统、信息系统、选址系统和运营管理系统的设计与打造是一个庞大的工程，当时的千林并不具备这样的实力，连锁专卖需要等到时机成熟时才去涉足。（二）提升药店，强攻KA渠道千林当时的销量虽然几乎全部来自药店渠道，但并不意味着千林的药店渠道已经无懈可击。无论是终端数量还是质量，千林的药店渠道都有无限的提升空间。在进一步提升药店渠道的同时，拥有着4万家终端的KA渠道是千林实现复合渠道发展的必然选择，必须给销售团队下达死命令，强攻KA渠道，走出药店渠道“一枝独秀”的被动局面。（三）遵循定位，进驻女性主题渠道既然立志成为女性膳食营养补充剂第一品牌，像屈臣氏、万宁、莎莎这样的贩卖女性健康与美丽的女性为主题的日化连锁系统就不应该错过。屈臣氏、万宁、莎莎等以18~35岁女性为目标消费者，并在这些女性中拥有着任何药店系统都无可匹敌的知名度和影响力，对千林品牌的销量和形象的提升都大有裨益。（四）突破电子商务电子商务在中国已经不是稀罕物，经过这些年的市场培育，电子商务已登堂入室甚至成为许多品牌的主导渠道，淘宝仅光棍节促销活动的销售额就接近200亿元。线上线下之争已进入白热化，以致阿里巴巴的马云与万达老板王健林打下了亿元的世纪赌局。已经有越来越多的企业获得“互联网药品交易服务资格证书”，保健品成为其主销产品之一。电子商务既是产品销售渠道，只要操作得当，短时间就有可能放量；又是提升品牌影响力的高效途径，只要运作得法，往往能对品牌的提升起到四两拨千斤的作用。千林并不是将电子商务作为辅助渠道看待，而是从一开始就将电子商务定义为突破性渠道。三、聚焦华东地区，辐射全国华东地区一直以来都是为千林贡献了半壁江山的销量来源，而其他区域尚有比较大的提升空间，要成为真正意义上的女性膳食营养补充剂第一品牌，千林必须聚焦华东地区，辐射全国。（一）精耕细作基地市场以浙江、福建、江西组成的东一区和以江苏、山东、安徽组成的东二区，是千林的基地市场。基地市场的作用不仅是销量来源，还对周边区域市场乃至全国市场起标杆、示范与辐射作用，为战略市场和战役市场的开发树立样板和形象，必须深度掌控、精细化运作基地市场。1.荡平小区域空白基地市场的精细化运作要求区域内每个县城乃至经济发达的乡镇等小区域单位都被覆盖，让千林的网点在基地市场内步步为营，力求让基地市场内的每个小区域的潜在消费者即使没有消费过千林的产品，也至少看过千林的销售终端。2.目标终端全覆盖基地市场内每个经过评估可以进驻的终端实现全部覆盖，整顿由经销商自主选择终端的弊病，将目标终端划分到每个区域业务人员和对应的经销商，限时开发并计入业务人员与经销商的考核体系中。3.终端提升基地市场在寻求外延式增长的同时，还要关注内涵式增长，聚焦终端质的提升，提高每个终端的单个产出。从提升客流量、提高成交率和客单价三个方面入手，向每个环节要效益。（二）强化提升发展市场东北和西南等战略市场有较大的市场潜力，千林在这些市场也有较大的提升空间。战略市场的强化提升需要量的增长与质的提升双管齐下，只有两手抓才能实现战略市场向基地市场转变。1.量的增长限时确定空白区域经销商，优化调整跟不上公司步伐与节奏的老经销商，激活老经销商战斗力，派驻业务人员帮助经销商进行深度协销，以最快的速度攻下目标终端。2.质的提升建立规范化巡店制度，与终端建立良好的客情关系；强化已有终端的形象建设，提升终端陈列、货品管理等终端规范化制度；加强终端导购培训，提升其综合素质和能力。3.借力拓展战役市场西北、华北、华南、华中等战役市场将是千林继续高速发展的有机组成部分，千林主要借助经销商的力量、整合经销商的资源，实现对战役市场的快速开发的目的。战役市场需要千林以省会城市这样具有对本区域强大辐射能力的重点小区域市场为样板，树立标杆，不仅抓住了主要消费市场，还带动了周边市场的开拓。在经销商的选择上，千林与当地实力雄厚、终端资源丰富的大经销商合作，市场支持向大经销商倾斜，最大限度地调动大经销商的资源，实现终端的快速覆盖。在终端的打造上则牵住牛鼻子，因为任何区域都存在具有标杆和示范效应的终端，千林在战役市场需要主抓重点终端的建设，强化重点终端的形象、管理、促销，将重点终端打造成当地的样板终端，促进周边终端的进驻工作。
二、目标应采取自上而下的分解法
图13-6目标应采取自上而下的分解法如图13-6所示，目标最终应分解落实到个人，而且要定期进行评估及修正其目标，对未能达到项进行纠正与预防。企业每个季度都需进行评审其目标达成状况与更新目标。目标设定的SMART原则：（1）明确性（Specific）：需要明确目标，不能模糊定制量化。（2）测量性（Measurement）：所实施的目标必须可以监测到，能收集到正确数据，能计算。（3）达成性（Achievement）：目标设定能够达成，很多公司设定的目标无法达成，或者每个目标都能达成，需衡量其目标的适宜性。（4）合理性（Reasonable）：目标需定期进行评估，充分衡量其目标的适宜性及充分性是否在短期内能达成。（5）时间性（Timely）：指目标达成是有时间性的，可以从年度目标分解到季度目标乃至月度目标等。
  
    
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