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第二节营销团队的日常培训该如何做
培训的最终的目的是让员工自信和自立，增强团队的凝聚力。阿尔法食品有限责任公司经过多年的发展，企业市场逐步在扩展，企业规模也由小变大，营销队伍的人数也由发展之初的5人扩大到如今近60人的规模。然而，随着销售队伍规模的扩大，作为企业的营销负责人万总深感到整个营销队伍人员能力及团队凝聚力不足对企业发展的影响。为此，万总专门邀请了相关的培训老师对营销人员进行培训。但是，万总发现，培训效果和自己的预期相距甚远……培训的结果往往是，参与培训的营销人员在培训现场是心潮澎湃、豪情万丈，感觉受益匪浅，课程结束后可能还回味无穷，但一回到实际市场中，却还是一头雾水，找不着方向；或者台上培训讲师激情万丈，滔滔不绝，台下受培训人员一脸茫然；又或者是培训老师为了课堂气氛而气氛，大量的时间都在讲一些地球人都知道的哲理故事，再穿插一些看似很热闹的互动游戏，让培训变成了故事会……对于这种培训结果，万总非常苦恼，也在积极寻找办法。究竟该如何做好营销团队的日常培训，从而更好地服务于营销工作呢？提高营销人员的工作技能，增强营销人员应对市场变化的能力，打造一支有竞争力和凝聚力的营销队伍，是每一个营销管理者和企业的目标。也正因为如此，企业和营销管理者对于营销的日常培训工作都非常重视。但是，良好的意愿和现实之间往往存在巨大的落差，企业往往花费重金开展了一系列营销培训工作，但最终效果却不能尽如人意。那么，企业在日常培训上的投入如何才能实现效果最大化呢？做好日常培训又需要从哪些方面入手呢？
1.管理市场流程设计
流程规划清单表格如表2-1所示。表2-1流程规划清单业务模块一级流程二级子流程管理市场营销策略制定与实施分类业务策略制定与实施营销预算制定与修改　客户分级分类管理分类客户管理流程销售绩效考核　根据管理市场模块的业务架构，先梳理出一级核心流程，然后根据需要再设定二级子流程，下面我们来对一级流程进行案例操作。（1）营销策略制定与实施流程。①流程架构卡，如表2-2所示。表2-2营销策略制定与实施流程流程名称营销策略制定与实施流程流程层级L2流程编码　流程目的承接公司整体经营战略，制定营销模块战略流程责任人营销副总裁上一层架构管理市场下一层流程营销模块分类营销策略制定与实施流程输入战略与经营检讨流程输出营销模块营销战略流程起点经营战略发布流程终点营销模块战略达成检讨流程度量指标营销市场目标达成率从表2-2可以看出，流程架构卡定义出了该流程处于业务架构中的位置、关联的业务范围、输入输出的要求等，通过流程架构卡的梳理，可以快速确定流程所处的位置，以及流程要达到的目的等信息。②流程示意图。下面要根据实际业务情况设计流程，我们将这个流程分解为策略制定、策略研讨、策略发布、策略实施、效果反馈、检讨改进几个环节，再根据实际业务情况设置岗位与时效、输出的标准要求等，最后流程示意图如图2-3所示。图2-3营销策略制定与实施流程示意图这里要说明一下，后面的流程我都将通过示意图的表现形式，正规流程文件是要求用泳道图来表现的，但是书本的介绍——泳道图不利于简洁表达和理解，我们还是用最简单的流程示意图来表达。（4）流程活动节点说明。流程示意图简洁地表达了该流程的串接过程，为了详细地表达该流程的操作环节，还需要按照标准表格来说明流程如何操作。如表2-3所示。表2-3营销策略制定与实施流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01　市场总监每年固定时间组织团队同战略部门对接，制定出符合公司战略要求的营销模块经营战略一周输入：公司整体经营战略输出：营销模块战略初稿02营销副总裁主导营销模块各部门参与对营销战略初稿进行研讨评审，给出修订方案一周输入：营销模块战略初稿输出：营销模块战略方案修订版03营销委员会秘书长组织召开营销委员会，对营销模块战略方案进行决策评审8H输入：营销模块战略方案修订版输出：营销模块战略方案决策版04市场部总监在营销内部发布营销战略方案，并安排团队跟踪战略落地过程与实际达成效果--输入：营销模块战略方案决策输出：营销战略发布与跟踪达成效果05战略总监组织团队对营销战略落地效果进行评定--输入：营销战略实施输出：营销战略达成效果评定06市场部总监对战略达成效果进行考核激励，对未达成的组织各模块进行研讨并输出改善方案一周输入：营销战略达成效果评定输出：营销战略达成激励与检讨改善方案以上是营销策略制定与实施流程，本流程作为承接企业整体经营战略的流程，以及指导营销模块业务工作的方向流程，是非常重要的。任何一个业务模块都是为企业整体经营目标服务的，有了这个流程后，整个营销模块业务架构才有明确的目标。④流程相关表格。流程操作明确后还有实际工作中使用的表格，根据我对这个流程的理解设计的工作表格如表2-4、表2-5所示。表2-4营销策略表策略模块细分领域量化目标其他目标关键责任人市场目标电子消费品...利润目标产品1产品2...服务能力交付品质...表2-5营销策略达成绩效评定表策略模块细分领域达成目标实际达成考评得分考评人市场目标电子消费品...利润目标产品1产品2...服务能力交付品质...（2）营销预算制定与修改流程。营销战略目标明确之后，根据战略目标就可以确定要投入的营销资源计划了，通常营销资源投入计划称为营销预算管理，这个预算包括销售目标、营销人力、管理费用、销售费用等的开支预算，制定好预算后便于在后续的开支中有据可依，而不是无目的的开销，浪费公司资源。很多公司在制定预算时陷入一个误区，总想着少花钱，少花钱是没错，但是更要注意的是乱花钱，而不是少花，钱要花得值，资源投入后如果能达到产出要求，那么钱就应该花，这才是预算管理的目的。1​ 流程架构卡，如表2-6所示。表2-6营销预算制定与修改流程架构卡流程名称营销预算制定与修改流程流程层级L2流程编码　流程目的根据营销战略制定营销资源投入计划流程责任人市场部总监上一层架构管理市场下一层流程营销分类费用预算制定与实施流程输入营销模块战略流程输出营销预算计划流程起点营销战略发布流程终点营销预算发布流程度量指标营销预算偏差率2​ 流程示意图，如图2-4所示。图2-4营销预算制定与修改流程示意图3​ 流程活动节点说明。流程示意图表达了营销预算从制定到决策发布，再到过程修订与最终检讨的流程过程，其流程目的就是保障预算有控制，不乱花，并对最终预算控制的结果进行检讨。下面来看看表2-7的流程操作细节：表2-7营销预算制定与修改流程操作细节序号活动角色活动描述时效输入输出01　市场总监每年根据公司统一时间要求组织团队收集营销各模块的预算方案，评审后汇总形成总的营销预算方案一周输入：营销经营战略输出：营销预算初稿02营销委员会秘书长组织召开营销委员会，对营销预算进行评审一周输入：营销预算初稿输出：营销预算评审03战略总监根据公司要求统一组织各模块的预算评审，并向公司最高决策层汇报评审结果，经同意后发布预算方案一周输入：营销预算评审输出：营销预算生效发布04市场部总监根据营销战略调整或市场变化情况适当调整预算，输出预算调整方案--输入：营销战略或市场变化输出：营销预算调整方案申请05战略总监组织团队对营销预算调整方案进行评审--输入：营销预算调整方案申请输出：营销预算调整生效06市场部总监每年年末组织各营销模块对年度营销预算支出效果与预算偏差率进行检讨一周输入：营销预算实际使用情况输出：营销预算管控效果检讨以上就是营销预算管控流程，预算在很多公司都是令人头痛的事情，很多部门将预算的制定视为战略部门的工作任务，这说明很多部门没有意识到预算的作用。本流程就是将预算同营销战略结合，将有限的资源投入到战略目标的达成中，同时对预算的支出进行过程控制，及时调整、修订，保障预算真正起作用。4​ 流程相关表格，如表2-8所示。表2-8营销预算编制表预算科目预算总金额占比Q1Q2Q3Q4市场费用管理分摊人员工资差旅费用培训费用资产折旧其他总金额（3）客户分级分类管理流程。营销模块的整体管控，客户是公司的核心资源，如何在日常工作中服务好客户？首先需要对客户进行识别，并对不同的客户进行分类资源投入与日常管理，这样才能保证真正服务好客户，达成公司预定的战略目标。1​ 流程架构卡，如表2-9所示。表2-9客户分级分类管理流程流程名称客户分级分类管理流程流程层级L2流程编码　流程目的对客户进行统一分类管理，更好地服务客户流程责任人市场部总监上一层架构管理市场下一层流程分类客户管理流程流程输入客户导入流程输出客户分级分类管理规则流程起点客户导入流程终点客户分级分类流程度量指标销售目标达成率、客户满意度2​ 流程示意图，如图2-5所示。图2-5客户分级分类管理流程示意图客户的分类标准及不同级别的客户应该是什么样的服务流程，应该根据各公司的实际情况制定。3​ 流程活动节点说明，如表2-10所示。表2-10客户分级分类管理流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01　市场总监组织团队制定客户分级标准，并组织研讨评审后发布--输入：营销经营战略输出：客户分级分类标准02各营销分部销售人员收集客户信息导入到系统进行客户等级申请一周输入：客户导入申请输出：客户等级申请03市场部客户管理经理根据客户导入申请资料，结合客户分类分级标准对客户的级别进行判定一周输入：客户等级申请输出：客户等级判定04各子流程根据不同级别的客户进入不同的子流程，对客户的日常服务工作进行维护对于特殊客户，暂时不能判定级别的走特殊客户服务流程--输入：客户等级判定输出：不同级别的客户服务客户分级分类的子流程将在营销其他模块中体现，核心思想就是优质客户投入公司的核心资源，确保提升大客户的满意度，而对其他客户也有明确的服务标准，确保让每一个不同级别的客户都能享受到对等的客户服务。4​ 流程相关表格，如表2-11所示。表2-11客户导入申请表客户名称所属行业注册资金行业地位客户等级预计年销售额客户代码纳税信息其他资料申请人审核批准（4）销售绩效考核流程。绩效考核作为战略落地地图中的核心管理要素，是非常重要的模块，在业务架构中作为支撑市场目标达成的激励流程，要保障销售人员的工作积极性，并且这个流程的设计要充分体现战略要求与绩效管理的核心原则。1​ 流程架构卡，如表2-12所示。表2-12销售绩效考核流程流程名称销售绩效考核流程流程层级L2流程编码　流程目的规范销售绩效考核工作，激励销售人员达成市场目标流程责任人市场部总监上一层架构管理市场下一层流程销售子模块绩效目标达成考核流程流程输入销售目标达成情况流程输出销售达成绩效激励流程起点销售达成检讨流程终点销售达成激励落地流程度量指标绩效考核计划达成率②流程示意图，如图2-6所示。图2-6销售绩效考核流程示意图我们认为，绩效考核的原则是首先考核各组织是否达成了战略目标，在此基础上再展开销售人员个人的绩效考核方案，最后执行绩效考核方案。这样可以将战略目标同每个销售人员的销售目标紧密结合，有助于营销战略目标的达成。③流程活动节点说明，如表2-13所示。表2-13绩效考核流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01营销分部负责人根据考核周期的销售目标提报达成情况一周输入：考核周期销售业绩输出：考核周期销售目标达成情况02市场部绩效经理审核各营销分部的销售目标达成情况8H输入：销售目标达成情况输出：审核后的销售绩效考核得分03营销委员会秘书长组织营销委员会对销售业绩及其他方面的销售业务进行考核打分一周输入：销售绩效考核得分输出：审批后的各模块组织绩效考核得分04各营销模块负责人统一提报自己分管模块的销售人员绩效达成情况并提报自评得分一周输入：各模块组织绩效考核得分输出：各模块销售人员绩效得分05市场部绩效管理经理核对实际销售达成情况与得分是否相匹配3天输入：各模块销售人员得分输出：审核各模块销售人员得分06战略部绩效管理经理统一审批各模块组织与销售人员绩效得分并给出绩效考核激励方案一周输入：各模块组织与销售人员绩效得分输出：复核绩效得分，输出绩效考核激励方案07薪酬福利部经理执行审批后的绩效考核激励方案一周输入：销售绩效考核激励方案输出：执行销售绩效考核激励方案④流程相关表格，如表2-14所示。表2-14销售绩效考核表被考核部门考核内容考核权重考核目标实际达成考评人销售目标利润目标关键市场任务...
二、类比估算
类比估算使用相似活动或项目的历史数据，评估某一活动或项目的持续时间或成本。类比估算以过去类似项目的参数值或属性（如范围、成本、预算、持续时间、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最可靠。
（一）寻找
别看市场上的产品成千上万，真正去甄选自己适合经销的产品时，却又找不到几个。大品牌、成熟品牌的经销权早已被那些市场先入者拿走，要想从别人嘴里撬走奶酪可不是一件容易事。而那些不知名的产品要想打开市场，没有厂家的支持配合和自身一定的实力支撑，想成功简直比登天还难。在国企做大区经理时，我一直从事白酒营销领域的工作，应该说白酒是我的强项，但因为我所在的这个白酒企业是当地的利税大户，地方政府保护意识非常浓厚，外面的白酒品牌除了五粮液、茅台、酒鬼外，至今还没有其他的白酒品牌在此尝过甜头，因此做白酒的想法只能搁浅。就在我到处寻找产品时，一个以前工作上颇有交往的经销商给我介绍了一家广西的保健酒企业。因为这位经销商在市场上摸爬滚打多年，在当地有很高的知名度，外面的产品进入当地市场，厂家业代会首先找到他。他介绍的这个保健酒企业我也听说过，2003年上半年我曾经负责过广西市场的操作，曾看到过该保健酒企业在桂林街头的一些店招广告，只不过当时我做的是白酒，他们做的是保健酒，彼此了解得不透彻而已。现在自己创业，既然做不了白酒，从保健酒开始做起也未尝不可，于是我约见了这家企业在当地的招商业务代表小朱。
13.3爱康国宾私有化收购争夺战：健康体检行业三国杀
中国健康体检行业的三国：美年大健康、爱康国宾、慈铭体检。这三家公司成长于中国健康体检行业高速发展的时期，2015年11月它们分别拥有的体检中心数量是94家、73家、53家，形成了三国鼎立的局面。在体检行业，2014年美年大健康的董事长俞熔认为“三分天下已定”。笔者解读为他们三家在整个行业中已经进入第一梯队，形成了竞争的高壁垒，他们的江湖地位不是别人能够轻易模仿和做到的。巨头一，美年大健康借壳上市。2006年，俞熔创立美年健康，通过连续并购，让旗下的医疗服务资产规模一跃成为行业前列，并在短短一年内迅速在全国完成了旗下体检中心的布局。2014年11月，美年大健康与慈铭体检全体股东、慈铭体检签订《关于慈铭健康体检管理集团股份有限公司之股份转让协议》，拟分期收购慈铭体检90%股份，慈铭体检总体估值36亿元。其中，第一次转让股份占慈铭体检总股本的27.78%，该部分股份估值9亿元。2015年3月，美年大健康成功借壳江苏三友，之后赶上了中国股市疯狂的上涨。江苏三友（002044）实在是中国资本市场的一个好名字，这个名字简直就是为了一场资本并购大战三国杀准备的。美年大健康可以说是三国里的魏国，地盘最大。巨头二，爱康国宾率先登陆美国纳斯达克证券交易所。以下内容摘自爱康国宾官方网站，介绍如下：爱康集团（iKangHealthcareGroup）依托旗下健康医疗服务中心、IT技术平台和强大的客户服务体系，每年为数百万客户提供健康体检、疾病检测、齿科服务、私人医生、职场医疗、疫苗接种、抗衰老等健康管理服务。爱康集团360°健康全面管理是张黎刚先生“从遗传、生活习惯、饮食、生活环境、职业行为等方面出发，对身体健康状况进行预测跟踪、对疾病早期预警，并进行全方位地健康干预”的前瞻性理念，参照国外健康管理行业标准，并结合先进完善的医疗保健服务与信息技术手段，为追求健康生活的员工、个人与家庭提供科学、系统及人性化的全方位的健康管理。目前，爱康已在中国香港地区、北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、南京、苏州、杭州、成都、福州、长春、江阴、常州、沈阳、烟台、银川、长沙、威海、潍坊、武汉22大城市设有80家体检与医疗中心、20余家齿科服务中心。从亚洲先进的防癌筛查和心血管疾病检测中心到服务企业员工的中高端体检中心，从涉外高端门诊到连锁齿科服务中心，从私人医生服务到疫苗接种和抗衰老服务，爱康实现了全方位的覆盖。2013年4月，爱康获得知名的投资银行高盛集团，以及新加坡政府投资公司的联合战略投资，规模接近1亿美元。这笔资金助力爱康加快在全国主要中心城市医疗实体的扩张，建立更为完善的客户服务平台，以打造行业领先的健康管理平台。2014年4月9日，爱康成功登陆美国纳斯达克证券交易所，股票代码：KANG。此时爱康国宾有点像三国里的吴国，实力也可以。爱康国宾虽然率先登陆资本市场，但作为美国中概股纳斯达克给的估值不高，管理层有了回归的计划。巨头三，慈铭体检，被并购。慈铭体检经历了五年波折的上市路。2014年IPO过会之后悬而未决。这个过程中，慈铭体检从行业的第一落到了第三。2013年1月至9月，慈铭体检营业收入出现明显下滑，当期营业收入5.1亿元，净利润仅为3300万元，较2012年同期同比降幅达34.95%。为了对多年支持的资本有个交代，重压之下的慈铭体检考虑合并，最终选择了美年大健康。慈铭体检有点像三国里的蜀国，最先并入魏国。术语解读：中概股回归2015年上半年，中国股市迎来一波大牛市，指数一度超过5000点。这种大背景下，A股出现了高估值现象。同样的公司，在美国只卖十几倍市盈率，回到A股可以卖几十倍，甚至几百倍的市盈率。融资规模完全不在一个量级上。在两个市场出现了一个套利的机会，先在美国收购经上了纳斯达克的公司全部股份，完成公司私有化，从美国退市，回到中国A股上市，最快的路径可以是借壳上市，赚取中间的差价。
职业要挑潜力股
在终身职场消失的终身职业时代，专业性加剧着职业的差别，在职业与职场之间我们又该如何抉择呢？刚刚迈进猎头行业的新人无一不惊叹“职业竟是如此地宽泛和复杂”，很多猎头之前缺乏职业知识，他们遗憾地说：“如果我早知道社会上有这么多的职业，肯定会选择其他道路的。”其实大部分人在选择职业和公司之前，甚至已经工作了好几年之后，仍然不清楚究竟有哪些职业。大多数人都从父母、周围的朋友、书刊、新闻和网络获取职业信息，并仅凭这些信息选择职业和公司，几乎未得到过正规的职业教育。韩国日报社以首尔江南地区和江北地区的高中生为对象进行的问卷调查结果，充分地说明了我们的职业相关知识是多么狭隘，对职业的选择是多么草率。（以横穿首尔市的汉江为界，南边称为江南地区，经济高度发达，走在时尚前沿；北边称为江北地区——编者注）根据这项调查，江南地区的学生和江北地区的学生所了解的职业种类以及希望从事的职业存在很大差异。江南地区的学生希望将来从事的职业依次是：企业家、新闻工作者、电脑程序设计员、医生；而江北地区的学生则依次为：教师、企业家、医生、公务员。如果说江北地区的学生倾向于教师、公务员等传统行业的话，那么江南地区的学生则更喜欢新闻工作者、电脑程序设计员等近来人气正旺的职业。而另据调查资料显示，江北地区小学生列举出的熟悉的工作，依次为教师、护士、警察和消防员等，而江南地区小学生则是医生、律师、教授、基金经理、程序设计员和设计师等工作，这一点也恰好印证了韩国日报社的调查结果——由于对职业的认识大都来自父母、亲戚或朋友，所以江北地区学生的择业观稍显传统，而江南地区的学生则呈现出倾向于面向未来的择业观。在将来选择职业的时候，他们不自觉地受到这种职业观的影响。职业变化的现实表明，老一代人的职业观已经过时。职业就像生命体，虽然没有贵贱之分，但却有了生命，会随着时代的变化而不断产生和消失。职业种类也在快速增加。可能会有人产生怀疑，觉得怎么会有这么多职业产生和消失。但是稍微细想一下也不难理解。20世纪70年代经常见到的公共汽车售票员，现在早已消失了踪影；由于电脑的普及，打字员和打字机修理工也早已消失；不久前，民航驾驶舱第二排位置上的领航员也被自动领航设备取代；商品记录员、马戏团团员、歌剧团团员、助产婆、雨伞修理工、烟筒清理工、典当铺营业员和瓦工也已从职业词典中删除。职业的变化过程并不只是产生和消亡，很多职业还会经过不断地分化融合，呈现出完全不同的面貌。原有的商品通过新知识和新技术的革新，提高了附加值，从而变成一种新的商品，同时相关的职业也会发生变化。很多产业已经超越了过去简单的制造产品的层面，更需要懂得经营管理、具有综合判断能力的脑力劳动者，即“专家”。韩国未来学研究院的夏仁浩院长认为，未来的职业可以总结为定期生产式职业、面对面服务式职业和脑力劳动式职业等三种。他预测，面对面服务式职业和脑力劳动式职业将成为劳动力的核心；同时他还认为，通过不断的整合和分化，将会产生更多的职业，与其给每个职业起一个名字，还不如干脆叫“某某专家”更合适。比如“机器人理工专家”、“软件开发专家”、“医疗健康专家”、“生物学专家”、“建筑设计专家”、“博物馆管理专家”等。发达的信息技术带来了职业的大变革，对于那些没有准备的人来说，职业大变革是一种“职业冲击”。如今的时代甚至不能保证你目前所从事的公司或行业十年后是否还会存在，即便所从事的行业仍然存在，我们也无法知晓那时是不是还会和现在一样受人关注。《美国新闻和世界报道》发表了工资增长但劳动力不足的20种职业，它们分别是环境专业会计师、网络广告专家、网站开发员、网络负责人、通讯记者、演奏家、专业用语咨询员、建筑业管理员、企业咨询员、金融机构客户顾问、健康诊疗师、营养师、猎头、不动产专业律师、专业私人医生、在线销售管理员、分子生物学学者、社会福利负责人、语言治疗师和保姆。其中大部分职业在韩国尚不被人关注。2010年，CNNMONEY与美国职业信息专业公司Payscale共同进行了一项调查，在这项调查中专家们根据未来十年的职业发展、年薪水平、生活质量等预测进行了综合分析并得出一个结论，未来最有前景的职业是系统工程师，排在前十位的其他职业有医疗辅助人员、大学教授、专业护士、IT项目管理者、注册会计师、物理治疗师、电脑保安管理师、信息分析师、销售管理者等。对其中的部分职业人们可能会感到陌生，因为韩国社会和美国社会存在差异。但是如果我们假设韩国的社会发展方向和现在的美国相同，那么很有可能几年后这些职业在韩国也会变得炙手可热。虽然趋势是这样的，但是父母们依然只对那些眼下炙手可热的职业趋之若鹜，依然有很多年轻人为了进入传统行业煞费苦心。很明显，药剂师在韩国已经是一个夕阳职业，但是仍然有很多学生热衷于报考医科大学。十年后医生和律师的收入也许不会降低，但是随着其他职业收入的提高，医生和律师行业的相对价值就会降低。另外，对那些性格与工作性质相左的人来说，这样的工作没有多少乐趣，反倒会平添痛苦。加之近来律师人数的不断增加，预计在未来几年内代理律师市场将会达到饱和状态。由于生意不好，目前已有很多律师事务所相继关门。“学而优则仕”的时代早已一去不复返了，可是有很多成绩好的学生仍旧热衷于政法大学和医科大学，还有很多人仍然固守陈旧迂腐的职业观，认为要想找好工作就要考经营管理系，公务员是最稳定最好的工作。他们选择大学和专业的标准仍然是眼下热门的职业。  
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4.包柱陈列   （1）定义：包柱陈列是指利用卖场立柱，将我公司的产品、冷柜、POP等，按一定组合、形状进行陈列的陈列方式。（2）原则：争取最佳陈列位置，表现创意陈列，促进多点位产品的销售。（3）陈列方法： =1\*GB3①位置选择：选择人流量大、抢眼的位置陈列产品，如入口主通道、饮料货架区、冷柜区和收银区的立柱。 =2\*GB3②品牌包装：以主推包装、促销包装、新产品推广为主。 =3\*GB3③品牌组合：集中陈列同一品牌、同一包装产品，品牌不宜超过两个。 =4\*GB3④空间组合：充分利用空间优势，1.7米以上的陈列空间以品牌展示为主，1.7米以下的陈列空间以产品展示为主。 =5\*GB3⑤标志方向：产品正面及特定促销图案朝外陈列。 =6\*GB3⑥辅助工具：冰柜、LED、灯箱、价格牌、地贴、瓶颈套、摇摇卡。（4）包柱陈列示范（参见图7-10）。 图7-10 包柱陈列示意图 5.冰箱陈列（1）冰箱陈列原则。公司冰柜90％的空间用于陈列本公司的产品。（2）陈列方法。 =1\*GB3①位置选择：冰箱陈列应选择售点入口、扶梯口、收银区、食品区、冷藏食品区等人流量大的位置。 =2\*GB3②品牌/包装：以新品、主推品牌为主，以一次性包装为主（TP、CAN、PET1L以下）。 =3\*GB3③陈列方式：同品牌垂直陈列，从上到下，由轻到重，同包装水平陈列；遵循先进先出原则；新产品、新包装产品应陈列在冰箱的最佳位置，即靠近冰箱把手的位置，配合新产品的推广。 =4\*GB3④价格标示：每种产品都要有醒目的价格标识。 =5\*GB3⑤产品的温度控制在2～5摄氏度之间。 =6\*GB3⑥辅助工具：价格插卡、冰箱贴、冰箱顶立牌。6.冰箱生动化十步骤步骤一：检查冰箱陈列情况，将冰箱陈列位置调至最佳。步骤二：移走冰箱内其他公司的品牌产品。步骤三：根据公司标准进行生动化陈列。步骤四：标明公司产品的售价。步骤五：将冰箱的温度调至合适的温度（2～5摄氏度）。步骤六：保持设备通电、灯亮及设备、产品的清洁。步骤七：移走冰箱旁的残留物品，保持冰箱周围环境的清洁。步骤八：冰柜出问题时，应立即通知公司维修部尽快维修。提醒店主冰柜出故障时，可拨打冰柜上面的维修电话。步骤九：及时解答客户的疑问，同时做必要的记录。步骤十：拜访结束时，向客户道谢并告知下次拜访时间。（4）冰箱的类型如表7-1所示： 表7-1 冰箱类型一览表 （5）冰箱投放原则，参见表7-2。 7-2 冰箱投放原则一览表 （6）冰箱标准陈列。  =1\*GB3①型号：双开门冰柜。机器规格：1220×765×2000容积（可定制，大小自选）。机器特点：容量大，展示效果突出，可进行多品项陈列，适用于空间大、需求量大的场所使用。适用通路：标志性量贩店和大型商场超市。适用包装：即饮包装（PET500/350或CAN）。摆放位置：饮料区、冷藏区、食品区。辅助工具：价格插卡、冰箱贴、冰箱顶立牌。标准陈列如图7-11所示。 图7-11 双开门冰柜标准陈列示意图  =2\*GB3②型号：单开门380型。机器规格：600×641×1991容积。机器特点：容量大，展示效果好，可做到多品项陈列。适用通路：全通路。适用包装：即饮包装（PET500/350或CAN）。摆放位置：出入口、饮料区、冷藏区、食品区。辅助工具：价格插卡、冰箱贴、冰箱顶立牌。标准陈列见图7-12所示。 图7-12 单开门380型冰柜标准陈列示意图  =3\*GB3③型号：单开门280型。机器规格：600×641×1718容积。机器特点：界于180与380之间的机型，适用于组合陈列，价格低。投放通路：超市、CVS及士多店。适用包装：即饮包装（PET500/350和CAN）。摆放位置：饮料区、冷藏区、食品区。辅助工具：价格插卡、冰箱贴、冰箱顶立牌。标准陈列如图7-13所示。 图7-13 开门280型冰柜标准陈列示意图 
模式一内购会模式
◎活动模式简介简单粗暴，直奔签单；不求客户数量，严把客户质量；物料极简，周期短；费用低，无风险；不影响店面正常运营。◎活动核心要点邀请卡100元可退、前期话术要过关、过程引导客户巡店、客户质量严把控、意向客户要核查、落地氛围要到位。◎活动所需文件（1）《内部认购协议》（2）联盟公约（3）启动会课件（4）话术培训（5）微信报单模板（6）内购会客户核查表（7）意向客户信息统计表（8）内购会订单表（9）总数据统计表（10）落地场地准备物料（11）内购会落地流程（12）活动落地主持话术
有效听：“察言”有术
有效倾听的作用是非常显著的，不仅可以收集客户的信息，还可以通过积极反馈增加客户的好感。提高“听”的能力，需要注意三点。​ 集中注意力。这是沟通的前提，也是基本的礼节。在沟通过程中不要三心二意，比如一会儿接电话，一会儿发信息，一会儿到处看看。​ 适度响应。陈述者需要的是好听众，而不是一个对手，或者“木头”。因此，响应应当是积极且适度的。前者与认可度有关，后者则关乎反应的强度。首先，每个陈述者都希望在陈述过程中得到正向认可，即便得不到全面的认可，也绝不希望被完全否定。全盘否定式响应不仅会彻底打断对方陈述的节奏，还会极大地打击对方的情绪。如果你的确无法赞同对方的陈述，可考虑用“另一方面”或“从另一个角度分析问题”式话术，既可以让你的倾听显得不平庸，又可以提升对方对你在相关领域的认可度。其次，反应适度。过弱，对方无法感知到，等于无反应，会削弱陈述者讲下去的兴趣；过强，会打断对方的思绪，引起对方的不适。那么，什么是适度呢？主要取决于陈述者的情绪强度，基本原则是显得比对方稍弱，尽量将对方的情绪向常态化引导。如果对方情绪很激动，响应要相对平静；如果对方的情绪太平静，响应可以适当激动。用好肢体语言。在倾听的过程中，肢体语言与面部表情的作用基本相同，又略有差异。面部表情更容易被对方看到，能传递的信息更丰富，而肢体语言的动作幅度较大，可表达更激烈的情绪。因此，使用肢体语言时，需要结合沟通的情境适度使用，避免使用不当影响沟通的连续性。
第四部分 推进实施
第一步：营销组织调整。将形成两个以产品管理为主的“常规业务部和新兴业务部”，一个以品牌规划和建设为主的“品牌门店部”，一个以营销统计及市场监管等事务性工作为主的“综合管理部”，三个以区域经营为主的营销大区。营销组织结构图如图2-10所示。图2-10总营销部组织架构图第二步：对区域进行地毯式排查。计划用一个月时间进行竞争环境分析，竞品定位目标人群；不同竞品的销售模式的差异性；各类竞品的政策特征；竞品主打品类的销量及消费者反馈。测算区域市场容量，根据已建成楼盘、在建楼盘户数及阳台封闭数量；房基地数量及准备开建数量。对区域内消费者进行分析，明确消费者消费水平及偏好，使得营销策略匹配，将品牌定位和品牌价值与区域市场定位匹配；将产品与目标人群匹配；将区域市场地位与产品的销售价格匹配；区域市场定位与渠道规划及策略匹配，针对区域市场建立作战地图，建立根据地市场。第三步：与目标经销商洽谈。计划花两周时间与经销商沟通，确定待合作对象，并与对方沟通；确定重点分销商，与对方确定关系。如表2-7所示。表2-7经销商分类一级维度二级维度权重ABC经营实力年销售量10经营时间10合作意愿10资源配置10分销网络覆盖区域范围10加工师傅数量10网络分销量10店面位置店面位置10区域辐射10区域竞争评估10总分第四步：完成终端布局和标准化。花四个月时间，按照终端建设标准及终端陈列要求对选定目标对象进行建设，完成终端及分销布局。终端类型如图2-11所示。图2-11终端类型经销商主要负责旗舰店的建设，优先设置旗舰店，以服务中高端客户为主，覆盖整个市区；在前期排查基础上，重点分销商负责形象店的建设，覆盖某一个区域，以中端客户为主；大众店则属于自然加盟的店，与大众店进行沟通，就量达成共识，主要提供门头，在优惠政策享受上少于重点分销商。终端类型以旗舰店和形象店为主，突出情景式，展示品牌并提升客户体验。产品组合及陈列要根据所覆盖区域范围选择，并在产品陈列方面根据使用方式设置，展示内容包括产品、料头、荣誉证书、视频播放、操作流程等。体验内容包括视觉、触觉、嗅觉和听觉等直观的体验和全面化、立体化情感体验。第五步：构建管理平台，精准运营。在完成终端布局基础上，推进管理下沉，按照精细化管理要求，以经销商为核心，依照现代公司运作模式构建相对规范的管理平台。为经销商提供人员培训和管理的指导，甚至人员招聘，包括市场调研与分析、二级网点开发、促销活动组织的等。依照公司经营规划，参照市场经营状况和竞争态势帮助经销商进行区域市场经营规划，确定业务发展方向及增长来源。为经销商制定其业务员的月、周、日计划，搭建销售滚动循环管理体系。将计划按区域、按路线分配，落实到人，并进行跟踪管控。协助经销商开发二级网点，协助经销商对二级网点进行科学布局，定期对区域网络进行拜访，了解市场情况，维持市场秩序。制定“一张地图、三张表、六定”。如表2-8所示。表2-8一张地图、三张表、六定目录说明一张地图以“作战地图”为工作基础，并不断完善三张表《区域经理走访计划表》每次下市场时，制定走访计划表，明确拜访目的，并制定拜访计划，按照计划保证拜访工作的效率《周工作计划与总结表》对每周工作进行总结，并制定下周工作计划《门店现场管理检视表》在市场走访过程中对门店终端进行检视，实现规范常态化，维持终端形象六定定区域划分市场确定营销区域，并对营销区域进行布局定任务确定每个营销区域及局部区域的任务量，作为管理的基础定人员确定每个区域的营销人员定路线确定每次拜访的路线定内容确定拜访的目的及内容定时间根据拜访路线确定每个区域市场及经分销商的拜访时间，并事先沟通
第一节 客户善意背后的拒绝
本书研究的是B2B行业工业品销售，单笔金额大或累计金额大的大订单；而B2C消费品销售一般是小订单，就是买一盒牛奶、一包纸巾。如果你是B2C小订单，每次拜访客户只有两个结果：成交和没有成交；如果你做的是B2B大订单，客户决策时间长、决策过程复杂，新客户的开发少则几个月长则好几年，这个过程的销售拜访有可能数十次，每次拜访不仅仅是成交和没有成交那么简单。事实上每次拜访有四个结果，分别是成交、进展、阻碍、没成交。假如小张看中一个女孩，有没有可能今天约她出来聊聊，明天就领证了呢？这叫闪婚，估计可能性不大，至少也要花一两年的时间享受恋爱的过程吧。小张约女孩出来喝咖啡就相当于约客户见面，女孩如果对小张没感觉，会不会这么对小张说“想约我，门都没有”，一般不会，至少会比较有礼貌地说“今天比较忙，没时间”。看起来没有明确表示拒绝，实际上就是给他一个面子，这就是阻碍属于失败。小张不怕被拒绝，继续约，“明天有没有空”。女孩说：“明天还不知道，估计也没空，要不我有空咱们再约吧。”这也是阻碍。小张知道女人就怕死缠烂打，又问：“后天有没有空？”女孩同意了：“那就约后天吧。”这说明有戏，这是进展属于成功。见面后，双方感觉不错、相见恨晚，小张分手前约女孩周末看电影，女孩也同意了，这也是进展。看电影的时候小张偷偷拉了女孩的手，女孩没拒绝，这是新进展，当然小张的最终目的是拿订单——结婚。小张和女孩的感情越来越深，到谈婚论嫁的时候了，小张对女孩说能否拜见你的父母大人——相当于上级领导，对方父母同意见面，这是重大进展。接下来就是领证、发喜帖、宴请亲朋好友，明天小张就要做新郎官了，有没有可能新娘突然失踪了？这也是没成交，这种可能性比较小。当然还有另一种情况，小张感觉女孩和自己越来越疏远了，一打听，有一个竞争对手是“高富帅”，小张不甘心失败准备摊牌：“我们明天把证领了吧。”女孩说：“你是个好人但我们不适合，还是做普通朋友吧。”这是没成交，是彻底的失败。我们在第四章谈到过，为了实现订单这个总目标，就是要实现阶段性的目标，或者说是分目标。什么是阶段性的分目标呢？就是从客户那里获得的承诺，有助于把销售工作往前推进。比如客户同意参加一个产品演示会，让你见更高一级的决策者，客户来工厂参观考察，客户邀请你参加投标等。实现的分目标就是拜访获得的进展，而总目标就是成交。当然，在销售过程中还会有两种情况：阻碍和没成交。阻碍最难判断，比如客户说：我们非常有兴趣；把资料留下；如果需要会与你联系；产品不错，我会向总经理推荐等。很多销售人员往往把它当成进展，因为客户比较友善没有拒绝，其实就是把失败当成了成功。接下来我们详细讨论B2B销售模式中客户拜访的四个结果——成交、进展、阻碍、没成交。拜访的四个结果没成交：客户明确表示拒绝，也包括拒绝下一次拜访。客户到最后才明确拒绝你，说明客户早就内定了供应商，你一直蒙在鼓里，或者你不敢相信，因为投入太多，所以保持希望。如果你成不了第一，就一定要争取成为倒数第一，早早离开。否则，成本太大了，从这个意义上说，早拒绝要比最后拒绝好。为什么采购人员明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条：第一，压价的工具。在什么情况下最可能降价？是不是竞争特别激烈的时候？采购也知道这一点，所以他要留一个倒霉蛋，帮自己压一压选定供应商的价格。第二，你是备选。采购们还不太放心他们已经选中的目标，怕有闪失，所有留你当备份，万一有不测，你就有机会了。不过，既然是万一，你就基本没有胜算。想想你看中的女孩把你当备选会怎么样？她一直给你希望，不过最终新郎不是你。第三，他们需要证实自己的决定是对的。怎么证明？自然是拿你的错误和愚蠢证明自己的英明神武。所以，他们通常会留下最蠢的一个陪选定的供应商坚持到最后。比如你的价格比竞争对手高很多，事实上你为竞争对手抬了轿子还不知道。第四，制度上不允许只与一家供应商接洽，这是很多公司的硬性规定，所以找你来凑数、来应付领导。阻碍：没有具体的行动使生意有进展，典型的阻碍包括客户说：我们非常有兴趣，下次有时间我们再一起谈谈……销售人员可能有错觉，觉得客户没有拒绝，态度还很友善，就回去等消息吧！其实这是失败的拜访，你没有得到任何承诺，客户回头找你的概率极小，客户就是善意的拒绝，只是不好意思把你直接赶出去而已。还有的销售人员常常碰到这种状况：客户让你出方案的时候心急火燎，等你费了九牛二虎之力把方案提交给他便石沉大海没了音讯，这是什么原因？第一种情况，拿你的方案先做做预算，因为采购要花多少钱心里没底；第二种情况，客户不懂，让你出一个方案还讲解一番，把你当成免费咨询师了；第三种情况，套方案，把几家供应商的方案组合一下，成为他自己的方案，准备自己做了。不管什么情况，这样提交的方案对最终成交帮助不大，并没有推动生意向前发展，所以在提交方案前最好对客户说：“能否安排一个会议，跟贵公司的技术部门的人员先确定几个基本参数？”如果对方同意了就有戏，如果对方不同意，基本上就是阻碍或者拜访的失败。进展：就是推动生意朝着成功的方向发展，典型的进展包括找到内线，让你见更高一级的决策者、客户同意参加一个产品演示会、来工厂参观考察、客户邀请你参加投标。请注意，这些就是从客户那里获得的承诺，有助于把销售工作往前推进，你的拜访才是成功的。有些销售人员似乎与客户各部门很熟，每次与客户交流也很顺畅，双方聊得很开心，之后说了一声“再见”，拜访就结束了，但订单在哪里呢？很多拜访最终无效失败的原因是，销售人员在交流结束后没有和客户确认下一步的行动计划。所以，当你与客户约定下一次见面交流方案，请求客户帮助你引荐其他人而客户同意时，都是推动生意朝着成功的方向发展的进展。成交：就是客户很肯定的购买决定，包括中标、签合同、收到货款。有人说客户签了合同都有可能反悔，是的，但可能性就像订了婚，新娘婚礼前跑了一样低。
四、吸引新顾客购买的连接器（下）
除了上面的四类连接器外，珠宝大店还有三种连接器。这三种新连接器分别是：百业联盟连接器、消费联盟连接器、企媒联盟连接器。这三种连接器的性质有点类似，都是靠联盟来吸引客流。
  
    
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