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服务构成论
服务构成论只有技术标准的服务不叫服务，每个企业都在谈服务，但能把服务做好的企业少之又少，原因在于大多数企业只有服务的结果标准，没有服务的过程标准。服务是以追求过程为核心的体验式消费，缺乏了过程体验的感受标准，结果再好，客户的服务感受都不完整和强烈。1​ 理念引领；2​ 组织保障；3​ 技术标准；4​ 行为标准；5​ 语言标准；6​ 心理标准；7​ 态度标准；8​ 神色标准。
三、QCC导入的注意事项
（1）QC小组活动虽是全面推行，但仍以自发主动的方式为主。（2）各部门要随时协助，而且要不断地给予教育培训，不停地提高水平，QCC活动才能顺利在公司展开。（3）QCC定期需举行会议来执行改进项目的PDCA。（4）QCC组织应建立《QCC激励方案》，对参与改进项目成员进行奖惩管理。（5）定期组织QCC改进小组成员参观标杆企业（例如：丰田汽车）等企业，提高对QCC改进成员对高水平公司的追求与向往。
2.员工快速进步的法宝
“但是，只给每一个人简单地配备一个导师，应该还不够吧？有些导师可能只会做做样子，有些真心培养徒弟的导师有心却无力，不知道怎么带教。”“是的。远远不够！”赵晓园接着说，“为此，我们还准备了三个东西：一是《导师手册》，告诉导师辅导什么？什么时候应该辅导及如何辅导，辅导效果如何验证等，人力资源部也会不定期与导师沟通其带教进度与效果；二是《职业化工作模板》，也就是《销售流程手册》；三是企业的职业化，也就是整个公司的大环境。”“想得这么全面。”小师妹感到无比诧异。赵晓园告诉小师妹，她们经常会看到一些企业的员工在设计表格、编制报告，把自己的工作成果通过各种方式传递到流程的下游。特别是白领员工比较多的公司，员工的工作产品主要是通过表格、报告完成的。员工在表格的设计上会花费很多时间与精力，结果经常是不能令人满意，表格内容不完整、不科学，同时也会出现五花八门的格式。这些产品不仅是下游工作的输入，也是管理工作的依据。因此，在具体到如何把工作做好的问题上，需要把如何做、如何做好整理成规范的《职业化工作模板》。华为的一些主要职位族都建立了《职业化工作模板》，《秘书职业化工作模板》就是华为的数百名秘书在实践中整理出来的；而技术类、销售类岗位的《职业化工作模板》，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。这样，员工才能在成功经验的基础上把事情做对、做好。最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。全球餐饮业巨头麦当劳，仅就如何制作一个汉堡，操作手册就有100多页，这些职业化的操作手册成就了一个西方快餐巨无霸。如果有了统一规范的《职业化工作模板》，就会使产品的一次成功率大大提高，减少反复修改的次数，降低管理成本，提高工作效率。华为公司的创始人任正非先生有一句经典名言：“模板化是员工快速职业化的基石。”可见设计一套《职业化工作模板》对员工快速走向职业化的极端重要性。北锋公司市场部每年都要参加不下5次展会，但是市场部总监肖天明发现展会策划报告没有一个规范的模板，不同的人写出来的东西不一样，有时甚至会相差很大，为这事他没少发火。公司要求每个部门每月写月度工作总结报告，但是由于事先没有规定一个统一的模板，每个人写的思路、形式都不一样，结果是五花八门，别人很难理解，也无法交流，好坏就无从评估。其实，一个高质量的报告中信息不仅要全面，分析更要深入。如果有了一个好的模板，公司内统一使用，就会迅速提升公司员工在某个方面的职业化水平。为了理顺上下级关系，更好地沟通信息，了解下属的实际表现，通过建立《职业化工作模板》来掌控各种信息和规范员工的业务行为，同样的《职业化工作模板》使目标更加明确，使过程和结果能够得到有效的监控，通过模板规范员工的业务行为，对员工可以进行真实的评价，能够提高员工的积极性，确保员工按正确的方法做事情。那么，如何编写某一具体职位类的《职业化工作模板》呢？通常有以下几个步骤：​ 梳理职责，列出职位类人员做什么工作，承担哪些职责。​ 列出职位类所需记录的表单、相关流程，应撰写的文档、案例、制度等。​ 找出最佳典范，在标杆人物行为分析的基础上，总结标杆人物履行职责的成功做法，做好知识管理。​ 开发《职业化工作模板》。当然，对于有些企业而言，哪怕只编制一个职类的《职业化工作模板》都有点难，其实我们不妨分三步：第一步，先建立任职资格标准中的关键责任对应行为标准的相关表单、文档模板，以解决认证证据中文档与表单标准不清的问题；表格、报告等是工作成果的主要载体。第二步，建立对应行为标准的《职业化工作模板》，进一步解决认证证据中关键事例标准不清楚、不具体的问题。第三步，进化，每次认证都会产生优秀的表单、文档、关键事例，即不断总结优秀的做法，不断优化《职业化工作模板》，进行知识管理。
三、人力资源管理体系
提要：​ 人力资源管理的内涵。​ 战略性人力资源体系构成。从企业管理体系到企业人力资源管理体系，再到薪酬管理，好比从森林到树木，再到树叶。薪酬管理就是树叶，人力资源管理体系就是树，企业管理体系是森林。我们看一下战略性人力资源管理框架图（如图1-2所示），人力资源管理体系包含战略管理，在最上面，告诉我们人力资源管理是以战略为指导的，战略包括战略目标、战略任务等。战略是一切管理工作的指导，包括战略指导下的组织结构设计，通过组织结构设计承载企业的战略。在战略指导下做人力资源战略（规划），根据公司的战略目标，定各个部门的目标，进一步分解到每一个岗位的目标，成为绩效考核的依据。另外，其他人力资源管理活动，如培训、薪酬管理等都在战略指导下展开。图1-2战略性人力资源管理框架图组织结构设计包含部门设计、岗位设计和岗位说明书撰写，通常也包含权力安排和流程梳理。梳理流程后，还要重新撰写或优化岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的基础性工作，就像一座大厦的地基，如果地基不够好，整栋人力资源管理的大厦就不可能有好的质量，一定要重视！企业的招聘工作一定要提前规划好，在人力资源规划指引下组织招聘工作，避免在需要人的时候现找人，很难招聘到合适的人才。人力资源规划是很多企业的短板，有些企业根本没做人力资源规划，也不知道如何做，导致企业人才总是无法及时到位，影响企业的业务开展。招聘中的人事测评是必不可少的，建立基于素质模型的人事测评体系，不仅是招聘质量的保证，也是培训、员工任用、薪酬水平设计等的前提。绩效指标是绩效管理的核心，指标的提炼是以公司战略目标为指导的。指标体系包括指标库和绩效合同。为了避免指标的二义性，通常要建立指标辞典。公司的战略任务、目标要分配到各部门，形成部门的目标，然后再分配到各个岗位，形成各岗位的目标，构成公司的三级绩效考核指标体系：就是常说的总经理的指标、部门经理的指标和执行岗位的指标。其中，总经理的指标承载了公司的战略目标。我们再看一下岗位评价和薪酬方案设计之间的关系。比如，一个很现实的问题，对国企尤其如此。对于多个副总，我们设计这些岗位的薪酬水平时，如何确定各个副总（副总一、副总二、副总三……）的薪酬水平？设计成一样的还是不一样的？如果不一样，哪个高？高多少？哪个低？低多少？这是一个重要问题。这个问题很复杂，解决好这个问题很有挑战性。决策层无论怎么决定都会有人不满意，给谁多了，别人就不开心，给哪位少了哪位就会有问题。怎么办？答案就是做岗位评价，通过岗位评价解决内部公平性问题。岗位评价有什么好处？岗位评价是一批评委共同打分形成的结果，岗位评价的评委人数通常从几人到几十人，代表公司各个层面的人。一般岗位数在百位以上的企业，评委人数都会超过20名，一般是奇数。岗位评价的结果是所有评委的共同认知，而不是少数几个人的意愿，更有公信力。岗位评价以岗位说明书为基础，是在了解岗位全貌之后做出的评价，避免具体任职者的影响。岗位评价对每个岗位的评价都是使用一系列的指标进行评价，是非常全面的评价，避免了以偏概全。比如，非常知名的IPE岗位评价体系（如图1-3所示），就是使用7个因素、16个维度做岗位评价的。用16个指标做某个岗位评价，结果更客观、更公平。图1-3岗位评价的经典方法——IPE的指标系统（图不清晰）人们往往容易看到自己的贡献，不容易看到别人的贡献，也容易沾沾自喜于自己的强项、优势，而忽视自己的缺点。岗位评价的意义就是把20多个评委对任何一个岗位的价值评价都用十几个指标呈现出来，任何一个人认为不公平的时候，说明自己的认知和评委的认知是不一致的。问题出现了，是以个人的认知为准，还是以20多个评委的认知为准呢？当然是20多个评委的意愿更有公信力。不是说个人的意愿完全没有道理，个人说的是小道理，20多个评委说的是大道理。还有，岗位评价用了包含体现岗位价值的各个方面的指标，这些指标包含个人强的地方，也包含个人弱的地方，包含贡献大的地方，也包含贡献小的地方，这个评价结果应该更公平，这就是岗位评价的价值。依据这个评价得出的结果做的薪酬水平方案当然也不会做到绝对公平，毕竟这些评价方法都经过大量企业验证过，是非常全面的评价方法。比有些公司，少数的几个人在没有全面评价指标的情况下做的决策更有公信力。公平理论告诉我们什么叫公平？公平是一种主观的感知，所以讲公平的时候一般用公平感这个词，公平感也就是对所谓公平的主观感知。所以，不能说岗位评价就一定能做到绝对公平，做不到的。注意：岗位评价评价的是“岗位”的价值，而不是在岗位上的“任职者”的价值。图1-2的右方是人才梯队建设相关模块，越来越受人们的重视，是很多企业欠缺的，包括员工培训、员工开发、职业生涯规划、晋升通道设计等。行业中的优秀企业通常是重视人才梯队建设的企业，这几个模块都做得比较好。最后，我们看一下图1-2最下面的三个模块岗位说明书（position）、薪酬管理（payroll）、绩效管理（performance），合在一起构成了人力资源管理的最基础也是最重要的三个方面。由于这几个职能模块都可以用第一个字母P的英文单词描述，基于它们之间内在的紧密联系和便于记忆的原因，也是构建人力资源管理系统平台中最重要的三个内容，所以，我们称之为“人力资源管理3P核心”。快速理解和记住的人力资源管理体系的尝试：如果把人力资源系统看成人体（请参见图1-2），他呈站立状态，左右两手举到与头部对齐的位置。人头部分：企业战略规划作为人头部分，具有指导作用，所以放在最上面。中间的部分是躯干，是人力资源管理的支撑和基础，由上下两部分组成。躯干的上半部分包括组织结构设计、部门目标设定和人力资源战略（规划），这部分是人力资源管理的支撑。躯干的下半部分包括岗位设定与岗位分析、岗位说明书撰写，是人力资源管理的基础。躯干下面是两条腿：薪酬管理与绩效管理。薪酬管理以岗位评价为前提，故而岗位评价是左腿的上半部分；绩效考核以目标设定为前提，所以把岗位目标作为右腿的上半部。人力资源管理就是依靠两条腿来支撑。躯干的两侧就是两个胳膊，握紧拳头，双手举到头的位置；左右两手都要抓，两手都要硬。左臂是人才配置，其中，上面的拳头是招聘与测评，左手要有力，才能快速、有效地抓住（招聘到）人才，不够强就抓不住；拳头的下边是肘，就是素质模型，是对上面的拳头的支撑，它要有力招聘（人事测评）才会更有成效。右臂是人才培养，其中，右边上面是员工开发—职业生涯规划—职务晋升通道，是右手；右手下面是右肘，对应员工培训。
问题5： 可以模块化吗
第一节企业全生命周期概念与服务需求特点
4.候选人和客户间的信息传递
猎头顾问在对候选人进行“资格面试”时，一定要有“底线思维”与“风控意识”，要对一些“硬性条件”进行严格把关，确保信息严谨性与准确度，这些信息包括学历、任职期限、薪酬等信息。尽可能在早期的时候就对信息进行甄别、把关，如果到了客户那里才发现一些审查不严的漏洞，就会因小失大，让客户对猎头顾问的专业度产生怀疑，失去客户的信任。在给客户推荐候选人时，猎头顾问要对候选人的背景、擅长点和目前问题三个部分很熟悉，达到随时可以说出来的程度，不然客户一问及候选人的情况，猎头顾问可能会“哑枪”了，这种情况会让客户在心里给猎头顾问“减分”。猎头顾问了解完候选人的基本情况后，可以给候选人介绍自己手里的客户及职位情况，从其意向与匹配度来看适合推荐到哪些客户、什么岗位；如果猎头顾问手里没有合适的职位，也可以问候选人的意向企业，在候选人授权情况下，主动帮候选人做联系和推荐，同步进行客户的BD。猎头顾问在候选人与客户间，不要只做“传话筒”，要提供价值性的建议。记住不要原样传递信息，要做一定的转化，把生硬的东西变成柔和的东西，自己保留一些东西，让客户与候选人双方接受到的是“恰当”的、有“余地”的东西。因为谁都不能保证，下一刻还会不会有合作的机会，因此要善于留下“逗号”，而非“句号”。猎头顾问如果有很好的客户关系，有时候可以“躺赢”。有的客户，自己有合适的候选人资源，但因为公司规则的限制，不方便直接推荐候选人，而转给关系较好的猎头推荐，通过猎头的渠道面试进入公司，而对猎头顾问来说，无疑是天上掉下的“馅饼”，而这是平日关系经营的结果。我总结出一个规律，在推荐候选人时，要把握“快准狠”的原则，推荐报告可以“一波三个”，一般“三波”可以把一个岗位搞定，再与客户分析给哪个人发放offer（录用通知书）比较好。猎头顾问推荐出去的候选人在一个企业能待多久，与猎头的口碑密切相关，所以一定要做好充分的匹配工作，并在候选人入职后定期跟进。除了良好的客户关系，良好的候选人关系也是很重要的。不然即使你先推荐了岗位给候选人，他也可能不通过你的渠道入职你推荐的公司。这也基于你是否和候选人有共同语言，了解他的需求和痛点，能把岗位讲清楚、说明白，同时做好情感的维系与铺垫，并做好人才推荐的书面记录，预防客户和候选人联合起来“跳单”。我猎头生涯的第一单就遭遇到了客户和候选人联手“跳单”的情况。当时我在为某个服装集团寻访旗下合资公司童装品牌的GM（GeneralManager,总经理）岗位，我推荐了一位韩国籍高管，从初步沟通到谈薪，我和这位高管几次见面沟通和分析情况，但突然有一天候选人联系不到了，该集团HR也换人了，我打电话给老板被直接挂断。所有的推荐记录都有留底，但在合同签订时没有把该集团的分公司及子公司包含其中，所以我只能“哑巴吃黄连——有苦说不出”。希望猎头同行以此为戒，不要让自己的时间和努力“打水漂”。
第十节 药品生产企业、药店如何“双剑合璧”
多元化的话题在医药零售界燃烧多年后，终于开始蔓延到药品生产企业。2010年前后，越来越多的传统药品生产企业步云南白药、片仔癀、同仁堂之后，将眼光投向日化、化妆品、保健品，甚至茶叶、酒类等非药产品的生产，企图凭借非药市场的拓展，实现自身业绩的增长。 在制药企业纷纷为药店多元化经营“输送弹药”之际，药店该如何把握自身的渠道优势，实现工商有效互动？药店政策可向药企倾斜如何在市场竞争更为白热化的新领域抢得“一杯羹”，甚至实现原有市场格局的重新洗牌，是药厂在推出非药产品时必须面对的问题。从理论上讲，药店和药厂在此进程中应该天然地结合在一起。首先，药店原有中低端消费人群用药市场几乎被整块切割给新医改后得到政府支持的社区卫生服务中心和乡镇卫生院，因此，药店比药厂更迫切期待扩大非药的经营。其次，在非药经营上，药店最大的不足是缺乏上游市场资源，无法获得上游客户在渠道管理、价格管理、返利等方面的支持；药厂在进入非药市场后，也需要时间和“代价”去熟悉非药的传统主流渠道——商超百货。若药厂与药店进行合作，由于双方相互比较熟悉，大多已经建立起比较通畅的沟通合作机制。理想很丰满，现实很骨干。在大多数药厂涉足非药产品的生产后，都选择走所谓的“药线”，将药店作为其非药的主流渠道，期待借此实现弯道超车，但从实际运作情况来看，销售非常不理想，很多产品在药店的销售额连维系药厂正常的运转都不够，更谈不上成长为新的盈利点了。究其原因，笔者认为须从药店和药厂两个方面来考虑，一方面，受庞大渠道的诱惑，在资源投入和渠道管控，特别是价格管控上，药厂都在向商超倾斜，即便在药店的营销手法上也照搬商超，并没有推出针对药店的专业培训和营销手法。另一方面，从药店来说，也没有真正研究并发挥药店在非药营销上的独有优势，将非药作为立足未来的战略主流品类，给予足够的重视。药店可弥补商超渠道不足分析当前药厂生产的大多数非药商品，如果把市场推广阶段的重点放在“以陈列、广告、价格折扣等促销措施拉动销售”的商超，要想脱颖而出获得市场的认可，依靠其品牌并不能让顾客将其与其他同类产品区分开来，加上相对高昂的价格，没有足够的理由和强有力的推荐，让直接顾客产生购买冲动几乎不可能，自然无法在获得良好感受和口碑后成为目标人群的购买首选。再分析药店的经营优势，主要集中在可以通过顾客购买药品的分析，找到其在饮食、生活习惯的不足或弊端，从而可以主动从引导顾客建立有利于自身健康的良好生活方式出发，推荐购买一些更为适宜的非药生活用品，如改善牙齿烟渍等不足的功效牙膏、针对女性或其他爱美人士皮肤弹性问题的胶*蛋白饮料等。也就是说，药店可以弥补商超的不足，以自己精准的目标客户挖掘和强有力的专业服务，推动目标顾客首次消费获得良好感受。在非药经营上，药厂与药店如能密切合作，一定会珠联璧合，共同发展。对于药厂来说，不断开发针对中高端人群的功效性日用品，以阶梯式不断满足药店多元化的需求，同时，在新品推广阶段将药店视为市场铺货的主渠道，给予药店比商超更为优惠的供货政策，同时，做好商超少量铺货和价格维护工作，让药店能够在足够利润空间的刺激下，不断通过自身的专业知识介绍和市场推广，带动该产品在商超的自然销售，最终成为目标客户的消费共识。同时，药店也可以根据用药需求和顾客消费观念的变化趋势，向药厂主动提出多元化非药的需求建议，给药厂一个产品开发的方向，减少药厂在非药商品开发上的盲目性和不必要的开支。如此，才能实现双方在非药生产和销售上的利益最大化，从而避开瓜分非药原有市场份额的红海，在做大整个市场的基础上，开创一片新的市场蓝海。����� �`���B、便于陈列。拉动非药销售的因素中，陈列占有比较大的比重，但要形成一个具有视觉冲击力的陈列，必须要一定的排面和量。如果主推品种较多，要形成大排面，占用资金较大，销售有限，影响资金周转，容易形成滞销品，乃至近效期商品。C、便于市场突破。非药品进入药店，对于药店的传统顾客来说，要接受一个新的品类，特别是与药品关联度相对较远的品类来说，有很大的心理障碍。如果先用少数主打品种进行市场突破，在潜移默化中打破顾客的心理障碍，则相对比较容易，等顾客接受该品类后，再大量推广该品类，则相对比较容易。4、多次主推。次主推是相对于主推品种而言的概念，主要是从毛利角度出发，针对满足顾客相对个性化的需要制定的。次主推品种数量较多，便于在主推品种介绍后，顾客在思考是否购买时自我选购时的考察对象。对次主推品种，门店人员可以不用非常熟悉，只需要知道主要特点即可。较多的次主推品种，可以实现较大的陈列面，让顾客有更多的机会选择到较高毛利的品种NewRo�9;s�方法2：在顾客被抢眼的药食同源商品吸引住时，店员详细介绍每种商品的功效、效果最好食用方式、方便度最佳食用方式、口感、最佳配伍及适应人群和注意事项等，对周边的“有心”人群产生“导购”效果。这样一方面通能充分展示店员的专业性，赢得顾客及门店其他未关注到药食同源商品顾客的专业信任；另一方面，方便不愿意透露自己疾病相关信息的顾客，更有针对性地挑选适合自己的商品。改善口感提高顾客兴趣在销售药食同源商品时，让购买者获得最佳的口感非常重要。以前面所述清肝明目的调理方案为例，这方案还有一定的降低血压的作用，可以推荐给高血压患者使用。但是，药食同源商品对此类疾病状况改善上的效果并不明显，而且需要一个长期的过程。而一般来说，高血压患者主要依靠药物治疗病患，药食同源并不是必要方案。此时，店员若能以口感作为切入点，就能增加患者长期服用药食同源商品的兴趣。比如，店员可以相应推荐顾客在药食同源方案中加入山楂，既可强化降低血压的效果，增强食用者对坚持食用的信心，又可以通过改善口感，让顾客有坚持食用的欲望。全员营销，温馨提示药食同源商品与药品等最大区别在于：顾客一旦形成药食同源商品的食用习惯，就会带动销售额的提升，形成稳定的客流，从而带动其他商品的销售，因此，门店中的药食同源商品应该形成“全员营销”。例如门店收银员，就可以参与其中，因为在顾客付账时，一句话提示可谓相当见效。购药时若有人推荐药食同源商品，顾客可能会不购买；然而如果在付款时时，收银员再次向其推荐相同的药食同源商品，顾客在大多数情况下，都会产生购买或了解的欲望。但需要注意的是，全员营销不等于喋喋不休的劝说，建议简单一句抓住要点的推荐即可。如患者购买了降血脂的药品，营业员或者收银员可以简单一句带过：“天气热了，请问是否需要带点荷*去？降血脂效果很好，价格实惠，只要××元，煮沸后自然凉，口感清冽、满口生精，非常不错，我就天天在喝。”绝对会让大热天来药店的人不自觉产生品尝一下的愿望。
孟轲敦素，史鱼秉直。庶几中庸，劳谦谨敕。聆音察理，鉴貌辨色。
8.商业中的关系和在意
“消费者应该感受自在、安全、不被他人嘲笑，真切体会到商家对他们的在意和关心”。（摘自《苹果新聘的全球零售部门主管AngelaAhrendts将如何提升苹果的零售体验》）何为在意和关心？当你站在货架前茫然四顾时，会有一双等待的、安静的眼睛看着你，但并未行动、也不离开，他耐心地等着你。这就是在意、关心。我们遇到过这种情况吗？我记忆中只有一两次。多数情况下看到的是冷漠、躲藏、闪烁、厌烦的目光。如果想到，“如此对待一个光顾的、带来生意即金钱的顾客”，也许会感到匪夷所思、怪诞荒谬，可是这却是事实，而且是经常如此。这与“倾听”的问题是类似的。不能倾听，不是能力、技巧问题，而在于内心有无在意、关心、爱。你会耐心、认真的倾听一个你反感的人的倾诉吗？我们心中没有对“自我”之外的人或事物的关心和在意（除非那人或那物是我感兴趣的）。为何我们越来越被封闭在“自我”之内，而看不到他人的烦恼、需求、悲伤、痛苦及快乐？这样的心又怎能看到消费者的需求及善待顾客呢？这是我们每个人的问题，需要进入自己的内心去观察和探究。而改变就在观察和探究的过程中。
(四)小结
德鲁克通过一种柔性叙事手法来虚拟一种叙事的整体性，最终指向的是管理实践的合法性。他“注重实用性且能够不断地发掘有价值的智慧”，使管理学这一智慧殿堂获得了更为重要的经验和宝贵的资产。在德鲁克这里，日常生活经验和管理实践经验全部被调动起来，与其说是在诠释事实，毋宁说在“存放”(deposit)事实，使管理学放弃自身高深莫测的理论色彩而向狭义的“管理学”构成了挑战。这正是管理理论发展中需要重点加以关注的问题。在德鲁克一生的著述中，留下许多解决管理实践问题的名篇。它们之所以成为名篇，决定性的因素不完全在于它们的观点与结论，而在于它们提出解决实践问题的方式。德鲁克的理论前提是，管理实践本身就是人们思想建构的基础和前提，而不是先验的理论，也不是对事实的机械记录。那么，管理学文本可以作为“实践”来处理的话，它所展现的叙事空间和实践案例同样可以作为管理学场域来看待，管理学文本所营造的“普遍性实践”(亚里士多德语)311不仅具有作为理论文本的“真实性”，同时还包含着影响阅读者对组织及其管理的看法和想象，具备着现实意义的“实践性”。
第一节越来越多的企业选择轻建模
当今时代什么都可以敏捷，譬如“敏捷绩效”“敏捷学习地图”，还有敏捷建模，也就是卡片建模。敏捷到底是什么意思呢？它可以理解为Agile，意为灵活的、机敏的。在中国，敏捷可以理解为“速成版”，譬如学习地图，原来需要几个月才能完成输出的，现在敏捷版本仅仅一周就能输出几十个岗位。而建模则是原来需要做好几个月、访谈几十个人；现在的敏捷版本，一群人讨论半天、加上若干资料，就能在一两周内输出。
  
    
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