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良知良能转乾坤
下面一段涉及乾坤二卦。“夫乾，确然示人易也；夫坤，隤然示人简矣。”这两句可以参照《系辞上传》第一章，“乾以易知，坤以简能”、“易则易知，简则简从”等等，这些句子意思都差不多，可以对照着学习。简单地说，乾卦就是很精确、很切实地把易道的精神指示给人们。易道的核心是什么呢？核心就是乾卦。乾卦在我们精神中的体会，就是我们精神当中人人具备、个个现成的本体，按本光法师所说，就是“一已之阳明正知”。坤卦的精神是顺承于天，是厚德载物，是顺其自然。“隤然示人简矣”中的“隤”，通颓废的“颓”字。颓有顺从之意，是随顺时节因缘的，不是强来的。坤卦表现出来的卦德，就是以其简捷明快而顺承于天、顺承于乾卦的精神。把乾坤二卦纳入到我们的精神当中，就可以这样理解，乾的精神就是良知，坤的精神就是由良知引发出来的良能。坤卦的核心精神体现在六二爻中，就是“直方大，不习无不利”，我们精神的简捷明快的功能，就是直截了当，就是方正不欺，就是有容乃大。我们任何一念生起，其实是非对错马上就会有一个判断，不管是好事情还是坏事情。有些十恶不赦的人做了坏事，其实他们心头很清楚。比如说抢劫犯，当他生起一个抢劫的念头时，肯定马上就能判断抢劫是不对的，这就是人人本具的良知的作用。但是，他之所以还是犯了罪，是因为这一念良知没有保持住，很快就被第二个念头、第三个念头，乃至被更多的念头掩盖住了：抢也是靠自己的力气吃饭，凭什么不对？！贪官污吏的肮脏钱我为什么不能抢？！奸商的钱财我为什么不抢来用？我不抢也有人抢啊！我不抢就没饭吃……这就给自己犯罪找到了“充分”的理由，就把自己最初、也是最为珍贵的一念良知给淹没了。所以，易道就是从乾坤二卦的精神中体现出来，乾坤的精神就是两个字：一个是易，一个是简。易是什么？就是不难嘛，人人都有，个个都现成，很容易了解，只要我们自己愿意认识自己，愿意把自己的内心打开。这世上还有什么比自己更亲近的呢？还有什么比了解自己更容易的呢？但是，很多人都觉得难，其实不是难，关键是很多人都不愿意去了解自己，害怕看到一个真实的自己。做心理学工作的人就有体会，很多心理有障碍的人就是难以跨越某个心理上的坎。对一般人来说可能是很简单容易的一个念头，放下就了事，可心理有障碍的人就是转不过来，就是放不下。实际上，他是自我抗拒，潜意识里根本就不愿意了解自己，说自己放不下，实际上是内心深处根本就不愿意放下、舍不得放下。所以，只要你愿意，《易经》就易，就是容易；只要你愿意行动，那就很简单，就是“直方大”。这不需要很复杂的程序，就是“着手心头便判”而已。当然，这要有个前提，那就是“学道须是铁汉”，你要有“铁汉”的精神心态，要贞夫一、要得定才行。下一句：“爻也者，效此者也；象也者，像此者也。”这里的“此”是个代词，指前面一句“夫乾，确然示人易也；夫坤，隤然示人简矣。”这里易卦的“爻”所效法的就是易和简，易卦的“象”所像的也是易和简，说白了就是乾卦体现的良知与坤卦体现的良能。为什么圣人要设立卦象？就是用卦象来效法、比拟天地乾坤的精神。前面讲到乾卦用九和坤卦用六，并不专属于乾坤二卦。用九是针对六十四卦中所有的阳爻，用六是针对六十四卦中所有的阴爻。阳爻用九都要从良知上考虑，阴爻用六都要从良能上考虑。用九就是“见群龙无首，吉。”群龙无首是什么意思？不多解释，大家只需记住，无首就是无我，就是把精神中的各种私欲杂念排除掉，达到无我的状态。阳爻易亢啊！阳爻得正就是健，但如果过了就是阳亢。所以要用无我的精神去面对所有的阳爻。“用六，利永贞”，面对阴爻就是要“永贞”，要永远处在正位上，因为一旦我们精神中阴气过重，就会有晦暗的感觉，甚至精神就会走向偏狭、阴险，所以就需要把心摆正，永远要正其位！用九、用六针对的是乾坤二卦的精神，面对具体的阳爻、阴爻，就是一刚一柔。六爻所形成的卦象是通过形象、物象来表达易道精神的。《易经》六十四卦看似复杂，其实就是体现人的良知、良能在社会生活中的运用。我们面对不同的时节因缘、人事关系，面对错综复杂的社会事件时，良知、良能的作用就显现出不同的状态来，用一阴一阳的符号表示出来，就形成了六十四个不同的卦象。
第二节 2017年微×行动管控的执行内容详解
根据公司的战略要求，进行全年度的微×行动主要内容安排，匹配好执行内容与时间阶段，把握整个升级方向，配合公司2017年战略目标的达成。表4-1为2017年微×行动管控执行的具体内容。表4-12017年微×行动管控执行内容详解主题行动目的时间阶段微×行动战略升级微×督导系统常态执行要执行微×督导的三大执行系统，坚定不移地做好终端检查、实战演练及价格管控2016年12月、2017年1月微×行动2016年总结及2017年战略升级宣讲会2016年12月15日左右微×行动人员架构对接根据管控内容，培训和安排人员，对相关人员进行培训2016年12月、2017年1月微×行动2017年战略升级小组研讨会2016年12月20日左右微×第一季度微×督导1.开展活动内容及知识的实战操作2.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表》3.研讨升级所有的通关检查标准，促进马可×罗店铺服务升级2.04.开展活动暗访下单10~20家店面2017年2月、3月微×战略小组研讨会议第一季会议2017年2月7日左右微×培训结合鸿×计划选拔内部培训师，并辅导其开发相关课程2017年1月指导内训师课程开发：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之1、22.店长及以上业务管理人员培训之1、23.微×行动问题解决案例集解之1针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年2月、3月《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年2月15日左右《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年3月15日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长的，有38张问卷2.暗访下单评估经销商——考核经销商的，有20张订单3.客户满意度反馈评估——调查公司品牌的100个电话反馈问题4.部门满意度评估考核——后期对销售的支持，计38张问卷2017年2月、3月微×市场评估问题改善研讨会2017年3月25日左右根据问题进行内部流程的模块化改造2017年4月（20~40天）微×第二季度微×督导标准升级：1.直营分销店铺的《微×明访终端门店检核表2.0版》2.促销活动实战演练抽检模式试点常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年4月、6月微×战略小组研讨会议第二季会议2017年4月20日左右微×培训指导课程开发：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之3、42.店长及以上业务管理人员培训之3、43.微×行动问题解决案例集解课程开发之二针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年4月、6月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年4月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年5月25日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长38张2.暗访下单经销商评估——考核经销商20订单3.客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈4，部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷2017年4月、6月微×市场评估问题改善研讨会2017年6月5日左右半年度半年度——微×行动半年度总结会2017年6月15日左右茶话会——微×核心经销商经营发展茶话会2017年6月18日左右微×第三季度微×督导常态化检核:1.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表2.0版》2.促销活动实战演练抽检模式试点常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年4月、5月微×战略小组研讨会议第三季会议2017年6月5日左右微×培训指导课程升级：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之1、2、3、42.店长及以上业务管理人员培训之1、2、3、43.微×行动问题解决案例集解课程开发之三针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年7月、8月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年7月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年8月25日左右微×评估终端店面月度评估——考核店长38张暗访下单经销商评估——考核经销商20订单客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷2017年7月、8月微×市场评估问题改善研讨会2017年6月5日左右微×第四季度微×督导常态化检核1.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表3.0版》试点2.促销活动实战演练抽检模式固定化常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年9月、11月微×战略小组研讨会议第四季会议2017年10月10日左右微×培训课程固化：3~6门1.根据全年微×开发课程，培养内部培训师，固化公司无形知识资产2.微×行动问题解决案例集解课程开发之四3.针对全年执行过程中的问题，规划下一年度的培训重点2017年9月、11月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年9月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年10月25日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长38张2.暗访下单经销商评估——考核经销商20张3.客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈4.部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷年度评估与工作指标匹配总结2017年9月、11月微×市场评估问题改善研讨会2017年12月5日左右全年度微×行动年度总结会2017年12月10日左右茶话会——微×核心经销商经营发展茶话会2017年12月12日左右微×行动2017年总结与2018年规划展望2017年12月15日左右
附录A绩效管理的发展历程
尽管近代绩效管理思想源自西方，当前我们使用的大部分绩效管理方法、工具亦如此，但我国古代的绩效管理思想源远流长。正所谓“前事之不忘，后事之师”，让我们来回顾过往，启迪未来。一、我国古代绩效管理思想我国古代的绩效管理在不同时期的称谓不同，主要有“考绩”“考课”“考核”“考成”等，其主要是对政府官员的表现和政绩以有效的方式进行考核，然后评级，并据此进行奖惩。它随着部落联盟议事会的公职分工而萌芽，又随着夏商周奴隶制国家的产生、发展而逐渐成型，到春秋战国时期，随着封建官僚制的产生而初步形成。总体来说，可以分为五个阶段，如图附A-1所示。图附A-1我国古代绩效考核图示先秦时期。从有文献记载开始算，可以追溯到部落联盟及后来的军事民主制时期，《尚书》《史记》等著作中有记载。夏商周是奴隶社会，国家产生，取代了部落联盟。有国家就有官员，早期的考核制度形成，成为国家行政管理的手段。春秋战国时期，诸子百家思想争鸣，涌现出很多考核思想，《管子》《荀子》《韩非子》等著作中都有记载。“计书”制度的形成是一个关键里程碑。总的来说，先秦时期的考核相对比较简单，体现为程序简单、内容简单、标准参差不齐、考核结果应用也仅限于升迁和夺职等简单的奖惩，是中国古代比较朴素的绩效管理。秦汉时期。秦朝大一统的时间很短，秦的制度要往前追溯，追溯到哪里合适呢？商鞅变法是一个标志。商鞅将绩效考核与二十级爵位建立关联关系，即将绩效考核与晋升、薪酬挂钩，此举强化了“战功”的主导地位，用今天的话来说就是“绩效管理导向冲锋”，这为后面秦始皇统一天下奠定了经济、军事基础。西汉初期“汉承秦制”，至“萧规曹随”，在相当长一段时间内没有大的改变。到东汉末年，朝纲不振，课计制基本处于废弃状态。魏晋时期虽偶有恢复，但多流于形式。南北朝政权更迭频繁，大部分时间处在动荡状态，对于考核就有心无力了。隋唐时期。隋代是一个过渡性的朝代，唐代是封建社会的巅峰，堪称古代考核管理的集大成期。《考课令》《职官令》《唐律疏议》《唐六典》等法规中，对官吏的职能、考核周期和年限、考核体制、考核程序与方式、考核内容与标准、考核失实责任及奖惩政策都做了详细的规定，使得考核进入标准化、程序化和法治化的轨道，达到了成熟的程度。宋元时期。宋代继承了唐代的绩效考核制度，同时因官僚体系的改变而有所扬弃。神宗元丰年诏“皆分五等”，开创了考核五等法，较过去九等法、三等法更科学。金代的考核制度上承唐、宋，下启元、明，具有一定的特色。其中最著名的是创建了廉察制度，它既是一种监察方式，又是一种考核方式，并把选拔人才也纳入其中，三位一体。元代基本承袭了金代的考核制度，但又有不同，元代实行汉、元双轨制。汉蒙有别、内外有别（中央、地方官）、注重立法等是元代鲜明的特点。明清时期。明代在考核制度上仿唐，借鉴金、元，汲取宋代的一些做法，因此也形成了自己的特色。第一，考满、考察并行，即将绩、德分开考核，这种制度在初期起到了很好的效果。第二，拉长考核周期，仿《尚书·舜典》三年考、六年再考、九年通考黜陟的制度。第三，根据职务不同分级分类管理，对朝廷内官员考核相对宽松，对朝廷外的官员考核相对严苛。第四，坚持循名责实，重点与全面相结合。第五，重视立法，依法考核。第六，评定等级，分上、中、下三等，即称职、平职、不称职，弱化了考核结果的应用。清代继承了明代一些优良的做法，同时依据“去繁文而求实效”的原则进行了改革，形成了自己的风格。尽管从今天的视角来看，我们可使用的方法、工具要比前人多得多，但仍有必要了解这些管理机制的历史变迁。正如英国前首相温斯顿·丘吉尔（WinstonChurchill）所言：“Thefartherbackwardyoucanlook,thefartherforwardyouarelikelytosee.（你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。）”二、西方近代绩效管理发展历程西方近代绩效管理的形成与发展经历了多个阶段，包括绩效管理的萌芽期、绩效管理的发展期和绩效管理的创新期。绩效管理的萌芽期。近代西方绩效管理思想源于罗伯特·欧文（RobertOwen）在他管理的工厂内进行的“四色板”试验，即用黑色、蓝色、黄色和白色四种木板对员工的工作表现进行评价、记录。美国军方在1813年开始进行绩效考核，美国政府在1887年建立了绩效考核制度；英国政府则在1854—1870年文官制度改革中建立了重视绩效考核的制度。从19世纪初到20世纪初是西方绩效管理的萌芽期，这个时期绩效考核重心在效率评价上。绩效管理的发展期。随着第二次工业革命的持续深入，企业的规模不断扩大，所有权与经营权分离，新型的绩效评价方法应运而生，其中最著名的是杜邦分析法。在20世纪初期，杜邦公司设计了多个重要的指标，其中最重要的评价指标是ROI，后经过不断改良成为著名的杜邦分析法（见图附A-2），至今仍被广泛应用，不少证券网站都将杜邦分析作为例行的分析项单列。20世纪60年代，约尔·M.斯腾恩（JoelM.Stern）提出了EVA的概念。到20世纪80年代，财务视角的绩效管理发展走向成熟，尤其是EVA被广泛应用到各类企业中之后，更是到达了一个鼎盛期。图附A-2杜邦分析法示例图（摘自东方财富网）绩效管理的创新期。评价一个公司是否持续成功，仅看单一的财务指标还不够，绩效管理的目的也不仅仅是评价，还包括促进目标的达成，这就催生了新的绩效管理方法、工具。1990年，凯文·克罗斯（KelvinCross）和理查德·林奇（RichardLynch）提出了业绩金字塔模型（PerformancePyramid）；1992年，罗伯特·S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·P.诺顿（DavidP.Norton）提出了著名的BSC，绩效管理指标从单一的财务维度转变为多个维度，更趋多元、科学。总的来说，西方近代绩效管理发展较快，从一开始关注效率、成本，到后面关注财务指标，到现在关注战略和非财务信息指标，由简单的管理逐渐演变成现代的科学管理，伴随着工业革命的发展而不断发展，成为人力资源管理领域不可或缺的部分。三、我国近代绩效管理实践尽管我国古代的绩效管理思想与实践源远流长，有深厚的积累，但局限于“朝廷”官员的绩效考核。而近代，我国的绩效管理实践在摸索中不断进步，经历了如下几个阶段。艰难摸索阶段。在20世纪初，我国和西方现代管理实践的差距并不是特别明显。1911年，科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）的经典之作《科学管理原理》在美国首次出版发行，1915年在我国就出现翻译版本（杂志连载），1916年正式成书。进入20世纪20年代之后，由于特殊原因，我国在管理思想研究、管理实践上出现中断甚至自我封闭，而这时恰好是西方管理理论、实践蓬勃发展的时期，双方差距逐渐拉大。改革开放初期，国内普遍实行人事考核。“德、能、勤、绩”中的德被置于第一位，“绩”是次要的。积极发展阶段。到了20世纪90年代末期，尤其是1998年亚洲金融危机之后，中国经济虽然保持高速增长态势，但全球化竞争压力骤增，迫使企业不断改进内部的经营管理方法、工具，绩效管理也随之发生改变—从原来的人事考核变成绩效考核。与人事考核不同的是，绩效考核关注的首先是事而非人，即以工作任务、事项为中心，关注完成的进度、质量等。随着企业发展与西方绩效管理理念的导入，绩效考核又转变为绩效管理，实现了跨越式发展。在这个时期，管理领先企业开始系统地管理绩效，涵盖绩效计划制订、过程监控、结果评价、沟通反馈等；关注的重心也从工作任务、事项转向工作目标，KPI成为核心工具。部分管理领先企业开始关注绩效管理与战略的衔接问题，BSC、OKR等工具成为新宠。探索创新阶段。单一的绩效管理工具已经不能满足企业日益复杂的业务场景需求，不同方法、工具组合应用成为新常态，如BSC+KPI、OKR+KPI、KPI+360度反馈评估法等。组合的目的是融合两种及以上工具的长处，同时弥补彼此的短板。在实践中这种方式起到了作用，取得了一些效果，但也带来了新的问题，比如一个方法的短板并没有完全弥补，还影响到了其长处的发挥。又如，多种方法的组合会增加管理的难度，影响最终的效果。总的来说，多种方法的组合应用还需要更多的探索与创新。四、主要绩效管理工具的发展绩效管理理论和实践经历了漫长的发展历程，产生了很多绩效管理工具，包括MBO、OKR、KPI等，摘录主要的如图附A-3所示。图附A-3主要绩效管理工具图示考虑到绩效管理工具在当前企业实际的应用情况，我们挑选了七个比较常用的工具在“附录B”中进行介绍，旨在将这些工具的形成过程、内涵、应用和优劣势等简要地呈现出来，读者可以通过这些信息建立起一个管理框架，在实操的时候慢慢填充细节。
7.2.1并购尽职调查的原则有哪些
根据中国证监会、中国证券业协会的规定，以及《证券法》等现行法律法规的要求，并购尽职调查的原则通常包括：(1)依法进行，即尽职调查要遵循现行法律法规和部门规章的规定，遵守中国证监会的规定和行业规范。(2)真实、准确、完整，即并购尽职调查的服务机构和人员，必须严格履行法定职责，保证其所出具文件的真实性、准确性和完整性。(3)诚实守信，勤勉尽责。
五、专业招商人员应做到如下几点
1、对本地的风土人情，园区的相关情况做到如数家珍，从容回答投资方的任何问题。2、兵无常势，水无常形，要在对外洽谈中，充分体现“灵活”。有些要素不是天生就能满足投资商的，还需要双方共同努力，创造成熟条件，促成合作。3.善于站在投资者的角度思考问题；帮助投资商解决困难，减低投资商投资风险。4、了解项目产品的前后产业链、发展方向和市场前景；5、任何时候，都不要盲目行动，要懂得在合适的时机采取合适的行动。
1.最大化抢占行业媒体资源，实现垂直领域的小型垄断
当然，大企业有大企业的战略，小个体有小个体的玩法。2015年笔者创办了一家快消品媒体公司——纳食（2018年卖掉），当时面临的最大竞争对手是中国快消品行业的领导媒体《糖烟酒周刊》。这家媒体成立时间已有20余年，是河北报业集团的下属公司，是一家国企。为了把中国快消品行业粉丝整合到自己的新媒体“快消品经销商”，我们注册了一系列的关键词公众号，如图3-1所示。图3-1纳食公众号媒体矩阵运营公众号媒体矩阵初期，我们先梳理出快消品行业的大类目和细分品类，提炼出行业关键词，作为账号名字使用。每一个关键词账号，内容完全垂直，只吸引垂直粉丝。粉丝积累到一定程度，公司将所有的账号粉丝，迁移到“快消品经销商”（后更名纳食）上，最终打造了食品行业最大的粉丝平台，成了快消品行业的门户。这就是微信公众号媒体矩阵的典型应用。当然，为了全媒体布局，除了微信公众号之外，我们还布局了更多的其他媒体平台，形成了全媒体的矩阵。如图3-2、图3-3所示：图3-2纳食全媒体的矩阵1：图文媒体矩阵图3-2纳食全媒体的矩阵2：视频矩阵在我们的媒体矩阵冲击下，糖烟酒周刊也不敢小觑，对我们非常警惕。后来，我们的粉丝数量远超这家媒体，新媒体的广告效果也超过了它们。最终，我们打造的媒体平台成了行业型的超级垂直媒体，让其他竞争对手望而却步。
三、工作步骤
Step1：确定测评指标表8-7总经理胜任力模型Step2：选择测评方法1.职业个性问卷测评个人在工作情境中如何行动、如何与人打交道、如何思考问题和如何处理工作相关的问题。2.结构化面试评估报告：结束心理测评和结构化面试后，第三方测评机构出具独立的评估报告。3.竞聘演讲由公司高层和第三方测评专家组成竞聘演讲小组，对候选人进行评估。有准备的竞聘演讲有准备的竞聘演讲，即竞聘者在演讲之前将演讲内容做充分准备后，进行演讲。演讲内容一般包括以下五个部分：第1步，竞聘者开门见山讲自己所竞聘的职务和竞聘的缘由。第2步，竞聘者简洁地介绍自己的情况：年龄、政治面貌、学历、现任职务等情况。第3步，竞聘者列出自己优于他人的竞聘条件，如政治素质、业务水平、工作能力等。第4步，竞聘者提出假设自己任职后的施政措施。第5步，竞聘者用最简洁的话语表明自己的决心和请求。国际业务部总经理竞聘演讲大纲示例（1）我与xxx银行（2）我对国际业务部的现状分析（3）我对应聘岗位的认识（4）我任职后的施政措施（5）我的奋斗目标即兴竞聘演讲这种竞聘演讲的方式，事先不让竞聘者知道演讲的主题和内容，而是采用随机抽选题目的方式，来确定竞聘者当场演讲的内容。（1）考察经营思路：（2）考察创新改进：Step3：汇总测评结果（1）每个候选人竞聘答辩结束后，每位评委填写“答辩评估表”，按评估要项对候选人现场表现进行点评（如表8-8所示）。表8-8竞聘演讲答辩评估表（2）所有候选人竞聘答辩结束后，每位评委填写“候选总经理推荐表”，每位候选人的“答辩评估表”可作为参考依据，每位评委可推荐两位候选总经理，同时对推荐的候选人划分推荐档次—“A档：非常适合岗位”、“B档：比较适合岗位”。（3）对所有评委的投票（推荐人选）进行统计，统计出每位候选人所得“推荐票数”，其次按“A=3，B=1”的计分方式对每位候选人的得分进行统计，得分最高者为竞聘胜出人选。
2.6 双通道、完整绩效管理模式的研发人力资源体系
人是企业最宝贵的资源和财富，对人力资源的合理利用、充分发挥人的优势和潜能、形成合力来进行高效运作是对人力资源管理的基本要求。对研发人力资源的管理更需要结合研发和研发人员的具体需求来实施。一个高效的研发体系，必须有一个充满活力、高素质的研发团队，必须有一个优秀的职业化人才梯队，必须有一个有效的激励机制能充分激发研发人员的积极性。研发人力资源体系建设包括：（1）建立多通道的职位体系，为研发人员建立多个职业上升通道；（2）建立研发人员绩效评估机制，合理、全面地反映研发人员的绩效，并建立相应的激励机制；（3）建立合理的绩效导向，引导研发人员加强市场意识、成本意识、全流程意识、合作意识。国内部分企业，特别是一些国企，某一个技术上有突出贡献者，往往被提升为行政管理者，如研究室主任、研发副总、总工等，否则，这个人员对企业的贡献就没有被体现出来。因为在这类企业中，一个突出的现象是千军万马走行政管理的独木桥。在这些企业中，做技术的不管晋升到什么地位，都不如一个副总甚至一个部门经理的待遇高，所以大家都盯着管理岗位。最后的结果是，确实有些人员由于性格等方面的原因，在技术上是能手，但到了管理岗位上并不适合，不仅荒废了技术，而且所带领的团队绩效也不好。一些成功的国外企业，在职业通道上设计出两条线路：一条是行政管理线路；另一条是技术线路，技术上做得好，会获得和同级行政管理者一样的待遇。与其他领域的绩效管理相比，研发绩效管理有一定的特殊性，不像销售、生产领域那样容易量化，研发活动具有一定的不确定性。在研发活动中往往以项目的形式出现，而项目又分为不同的类型（预研项目、开发项目、产品维护项目等）。项目类型不同，技术难度不同，又难以量化。对团队成员如何考核，项目经理对成员是否有考核权，都是在集成产品开发管理模式中要探讨的内容。
2.moleskine的品牌战略
M既是一个产品品牌，也是一个店铺品牌，因此，店铺就成了M品牌的道场（如图3-7所示）。从现有的M店铺看，M品牌战略可以归结为以下要点：第一，高端切入。M店铺在中国的11家店铺都在一线商圈的顶级ShoppingMall（销品茂）里，包括一家机场店。门店位置代表了品牌等级与品牌实力。开在这些顶级商场里，M成为理所当然的高端品牌。第二，品牌元素的设计。在字母之外，设计了一个九宫格式以大写M为标志的品牌LOGO，这个品牌LOGO沉稳大气，一个M与八个圆角正方点组成的九宫格，既有现代感，又具备神秘的审美品位。第三，颜色设计。M选择了黑白作为主视觉色调，与国内文具品牌花花绿绿相比，高端与大众，一目了然，黑白是永不过时的时尚色。M的产品，多以冷色调、深色调为主，搭配部分浅色调的配件。这让习惯了文具浅色调、五颜六色的顾客，接触M的那一刻，就会对M的气质留下印象。第四，品牌文化。除了强调品牌历史里的名人外，M的品牌文化被总结为“文化，旅行，回忆，想象力和独特个性”的代名词，与冒险、创意、想象力等关键词联系在一起，甚至称为游牧族群的象征。游牧比旅游，有了更深刻的内涵，也满足了现代人“生活在别处”的梦想。上述品牌战略的支撑点，与M的高端定位是紧密匹配的。图3-7moleskine上海恒隆港汇广场店
退伙协议
（范本）同立退伙契约人___________简称甲方___________等简称乙方兹为就双方于年月日经订立合伙契约所合伙经营事业，因合伙人___________意欲他迁另图事业，声明退伙并经合伙人全体的同意议定退伙契约条件如下：第一条　甲乙双方合伙经营的铺号（___________行）（设___________处所）（商业登记证___________字批__________号营业登记证_________字第________号）兹经甲乙双方协议同意以___年___月___日甲方为退伙，而脱离合伙关系是实。第二条　自甲方退伙后即自___年___月___日起关于___行应归乙方共同所有，继续经营尔后该行所生的债权债务及应课税捐，并其经营有关一切事项均归乙方负责与甲方无关。第三条　在合伙中对外所有债权与债务，并行之诸设备概归乙方享受及负担支理。第四条　合伙截至___年___月___日的收支决算业经甲乙双方会算完毕，而甲乙双方均确认两方之间就合伙决算并无互负债务，日后任何一方均不得为任何主张，或请求双方确诺决无异议。第五条　在合伙期间内，应缴的一切税捐及费用负担，概归甲方负责缴清。本契约一式三份，退伙人各执一份为凭。退伙人（甲方）：__________住址：__________身份证号码：退伙人（乙方）：__________住址：__________身份证号码：_______年___月___日订立协议各合伙人：姓名________，性别________，年龄_______，住址_______________________________。（其他合伙人按上列项目顺序填写）
10.GD/T几何尺寸/公差
了解和掌握几何尺寸与公差，能够帮助企业设计人员更好地传达设计意图与要求，更精确地定义零件以及更准确地进行公差分析，提高设计的稳定性与可靠性；能够帮助企业的生产制造、质量与检测人员识别产品的关键点，更好地理解设计者的意图，实现设计、生产、装配与检验基准的统一；能够提高其他需要经常阅读工程图纸的管理与技术人员的图纸阅读能力，使得他们在识别客户要求、风险评估以及与客户交流等方面受益。11.质量管理14大工具质量管理工具是质量管理的思考性方法，是20世纪70年代在日本形成和发展起来的，是从系统工程学、运筹学、价值工程学等管理科学中选取、提炼而用于质量管理的，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图；“新七种”分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。12.PokaYoke防错PokaYoke日文名称是ポカヨケ，意为“防误防错”，亦即Error&MistakeProofing，又称愚巧法、防呆法，意即在失误发生前加以防止的方法。它是一种在作业过程中采用自动作用（动作、不动作）、报警、提醒（标识、分类）等手段，使作业人员不特别注意或不需注意也不会失误的方法。13.5S目视化管理“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)5个项目，因其日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理方法。14.MINITABMINITAB软件是为质量改善、教育和研究应用领域提供统计软件与服务的先导，是全球领先的质量管理和六西格玛实施软件工具，更是持续质量改进的良好工具软件。15.整车厂客户特殊要求介绍由于各个主机厂的开发流程不一样，因此对供应商的要求也不一样。一般都会在项目开发的早期通过文件的形式告知供应商，所以供应商应该仔细研究，熟悉不同公司的不同要求，以便更好地完成项目。16.AutoCAD适用于制造业的2D/3D绘图软件。AutoCAD软件是由美国欧特克有限公司（Autodesk）出品的一款自动计算机辅助设计软件，可以用于绘制二维制图和基本三维设计。通过它无须懂得编程，即可自动制图，因此在全球广泛使用，可以用于土木建筑、装饰装潢、工业制图、工程制图、电子工业、服装加工等多个领域。17.CATIA交互式CAD/CAE/CAM系统（CATIA），是由法国达索公司开发的广泛应用于汽车/航空行业的2D/3D绘图软件。它可以通过建模帮助制造厂商设计他们未来的产品，并支持从项目前阶段、具体的设计、分析、模拟、组装到维护在内的全部工业设计流程。18.UG交互式CAD/CAM系统（UG）是由美国EDS公司开发的主要应用于美系汽车业的2D/3D绘图软件。
关联案例：对“汽车俱乐部”的辩论
关联案例：对“汽车俱乐部”的辩论  调查指出，一辆维护私人轿车的费用大约是购置费的3倍，中国汽车市场就是一座“金矿”。随着市场的不断扩大，汽车售后服务的内容也不断扩大，除了常规的维修和保养，消费者对于汽车装饰、汽车音响、车载电子、汽车安全、汽车改装等市场领域的需求也在日益增大。如何才能在这样一块大蛋糕中分得一块？在一次讨论中，我们给出了下面两家颇有特色的“汽车俱乐部”的经营背景资料，并把讨论者分成两个小组：管理组和投资组，让两大小组从各自的角度对“汽车俱乐部”中采用了“会员制”的企业的经营现状进行了讨论。 一、    大陆汽车俱乐部CAA （一） 企业背景 大陆汽车俱乐部（ＣＡＡ）是国内首家以规范的会员制形式向驾车人提供全方位服务的汽车俱乐部，也是中国首家借鉴欧美流行的会员制为运行模式的汽车俱乐部。1996年4月1日，大陆汽车俱乐部正式运营，并推出了一系列服务新项目。 （二） 经营现状1.   会员卡 CAA为会员提供了两种会员卡，期限均为一年。标准卡：会员资格费80元，年费300元。通卡：会员资格费80元，年费500元。当会员卡到期后，会员可以在到期前的任何一天续会，续会时只需交纳年费，不需要重新注册。 2.   会员服务 会员能够享受到的服务主要包括以下三大类别。（1）   行车保障的免费服务（也被CAA称为“硬服务”）包括：现场急救、现场急修、拖带、送油、换胎、困境解救、换季保养等服务。（2）   全面周到的便利服务（也被CAA称为“软服务”）包括：代上牌照、代客验车、代办年检、代客驾驶、代理保险、代订客房、代订机票、代交养路费、汽车技术和交通安全咨询等。其中优惠服务包括：保险、修车、配件、洗车、餐饮、娱乐、宾馆等。（3）   会员体验服务自驾车游、会员联谊活动、会员通讯、会员网上社区等服务。 3.   主要业务 目前国内的汽车俱乐部利润主要来自两个渠道，一个是会员的会费，另一个就是通过实施汽车救援收取费用。显然，仅靠这两部分的收入是不足以支撑整个俱乐部的日常运作的，业内的统一说法是，大多数汽车俱乐部正处在维持阶段，不少的俱乐部还在亏损。无论是提高会费还是增加过多的额外救援费用都会损害消费者的利益，造成他们的不信任感。成立之初，大陆汽车俱乐部也主要依靠会员的会费以及汽车救援作为主要收入来源，但后来逐渐摸索出一条以代售汽车保险为主的赢利业务。作为为车主提供业务的一部分，大陆通过和国内包括平安、太平洋等保险公司的合作，进行车险代理销售。之后发现这是最容易被会员接受，同时续签率也比较高的业务。逐渐地，在俱乐部热线电话的特别提醒中，除了会员加入和汽车救援外，还有汽车保险代理。汽车保险也和会员卡一起，成为大陆汽车网站上首选的两大主要业务。但是，随着国内汽车市场规模的增大，汽车保险业务正在成为各个汽车俱乐部争抢的“香饽饽”。 （三） 分析 正方（管理组）：CAA能够规划出一条从普通会员到高级会员的“成长路径”，通过对“硬服务”和“软服务”的搭配，让初级会员、高级会员感受到服务的差别，促进初级会员向高级会员的转化，是成功的会员制业务模式的规划和实现。反方（投资组）：CAA的“硬服务”——提供免费道路救援服务的提供方式完全依靠自身力量来实现这种服务要求大量的基础建设和投资，包括设立救援站、配备救援设备、培训救援人员等，这使CAA的基础服务的投资成本加大，虽然找到可以靠代理保险而赢利的新途径，也很难实现快速的发展。CAA被澳大利亚保险集团IAG的收购也证明了这种自建救援体系的模式陷入了“网络陷阱”，如果没有强大的投资能力是很容易陷入持续经营的困难。 （四） 点评 “管理组”很好地将会员模式的成长路径运用到CAA的案例中，重点强调了会员的成长，体现了“管理组”的学习能力。但是，“投资组”主动寻找了背景资料中没有提供的收购，而且从成本——服务的角度提出了异议，这一点难能可贵。实际上，这个案例最重要的信息就是提醒我们应该如何规划基础服务。考虑一下成功的会员模式——飞行里程俱乐部。给所有会员的基础回馈是“里程兑换机票”，这恰好是对乘客来说是有价值的服务，而对服务的提供商航空公司来说，这是成本最小的回馈——在航班固定的情况下，飞机上的空座是固定成本，无论是否回馈给客户，不影响航空公司成本，这是CAA要从无到有地建设一个“救援服务网络”所不具备的成本优势，因此，在基础服务的提供方面，飞行里程俱乐部比CAA的设计要经济并成功得多。  二、    联合汽车俱乐部UAA （一） 企业背景 UAA立志成为中国最大的汽车俱乐部、中国最大的汽车在线服务提供商、中国最大的汽车消费电子商务网站。UAA的CEO一直用“AAA+携程”来说明UAA的商业模式。采用和CAA不同的免费入会机制降低了汽车服务的门槛，像携程一样在超市、加油站、购物中心等人流众多的地区免费发放会员卡，免费赠阅的会员手册和交通指南、地图，利用数量庞大、门类齐全的加盟商队伍，和投入巨资建立的96122会员呼叫平台，创造了一个“轻公司”的汽车会员俱乐部。UAA希望通过在全国各地建立统一的门店，实现区域性的连锁经营策略，将服务深入到中国的每一个角落，实现会员、UAA和加盟商的三方共赢。到2007年5月，UAA会员总数超过150万，单是北京就超过50万，合作伙伴更是超过1.7万家。 （二） 经营现状 1.   会员服务 在UAA的会员手册上列出了十三项会员服务。（1）特惠车险，承诺以同比最低价提供各大保险公司的车险，实现报案、理赔一条龙服务；（2）收费的全国救援服务；（3）同比最低价的维修保养服务；（4）汽车美容装饰；（5）3~7折的特惠洗车；（6）持VIP联名卡消费，可在携程及UAA遍布全国共4000多个特惠商户处享受打折消费；（7）酒店预订；（8）机票预订；（9）汽车团购：根据所统计的会员购车需求，并通过和厂家或者经销商的谈判，借助会员的优势，使会员享受到优惠的购车价格；（10）二手车：利用先进的网络平台（电子商务网站），集中各类二手车交易信息，建立了一个覆盖全国的二手车电子商务网络，集商务信息、在线交易、评估及交易指南信息、售购为一体，为会员提供真实、有效的二手车交易服务；（11）目的地指南；（12）钥匙狗：当钥匙丢失时，拾到者会根据钥匙狗上的信息致电UAA客服中心，便于会员尽快找到钥匙；（13）UAA业务所在地的各个城市的行车地图。 2.   会员积分 ＵＡＡ根据会员积分进行升级，成为VIP会员的车主，可获得UAA赠送的500点的消费积分。一定消费积分可以换取UAA提供的各种精美礼品，并且可以下一年免费继续享受VIP会员服务等奖励。 （三）  分析 正方（投资组）：无须自行建设救援网络，而是通过与各个汽车修理厂、保险公司和携程签定会员共享等措施迅速构建起自己的“服务网络”，可以避免从头建设的时间周期和大量投资。ＵＡＡ的最大投资是呼叫中心，通过电话处理会员请求，并进行保险销售，成长迅速，低成本的运营方式可以实现更快的业务增长。反方（管理组）：ＵＡＡ的学习对象是携程，但是携程可以在每一次会员进行酒店和机票预定的时候提供折扣，并分享利润，因为酒店和航空公司是相对集中的供应商，也就是说，它们都更关心消费规模，这也是为什么“旅行团”与“散客”之间存在巨大的利差。而在汽车维修方面，尤其是道路救援的成本上，不存在“集体救援”与“单个救援”之间的成本差，单人服务成本是基本不变的，这决定了ＵＡＡ要为会员提供服务，不能仅靠低成本，更要管理服务体验，而ＵＡＡ无法决定其加盟商所能提供的服务体验，所以ＵＡＡ会变成一个依靠免费发卡换取资料然后推销保险的电话保险代理。 （四） 点评 管理组的观点可以说把住了UAA的命脉（因为管理组中有成员曾经是ＵＡＡ的会员，对其服务能力有切身的体会）。如果普通会员无法得到能够进行口碑推荐的服务体验，会员制模式的内在生命力就很值得怀疑。而携程也不能做到控制加盟商的服务体验但为什么比UAA成功？这值得大家继续思考。 三、    总点评 对于所有采用会员制模式发展自身实力的企业来说，“飞行里程会员俱乐部”的成功和失败之处都是最有借鉴意义的。因为“飞行里程会员俱乐部”第一次将客户期望进行了分级，并且用“消费—回报”的方式力图将客户的体验与企业的投入形成正相关。这样的消费计划通过“飞行里程”这样一个明确且合适的“消费指标”将商务旅客的利益与航空公司、酒店、商务服务等联合服务提供商的利益统一到了同一个标尺上，从而成为所有“会员制模式”的鼻祖。认真研究“飞行里程会员俱乐部”的发展和壮大的历史有助于为各种会员制模式企业提供借鉴。在“汽车俱乐部”案例分析中出现的“自建”服务网络还是“联盟”现有４Ｓ店的争论，推荐寻找“米其林随你行”俱乐部的实施模式进行参考，并思考为什么作为轮胎厂商的米其林和要推出会员制的“车主俱乐部”，又是如何让各修理店成为这样的“汽车俱乐部”计划中的一部分，成功地改善客户体验的？ 
  
    
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