热门：快消品零售营销老板
二、他：大武汉的四哥
四哥，家里排名老四。在武汉日化圈子里面，是一个有故事的人。四哥出道很早，在十几岁的时候就跟着姨妈在汉正街做生意，20岁出头已经是店里的老大了，当时姨妈代理了很多厂家的名牌做省代，在生意操盘上，姨妈很早就把权力给了四哥，他同每个厂家的区域负责人混得都很熟，通过与各色职业经理人打交道，没有上过大学的四哥，在学识和格局上也是日益精进。年轻时候的四哥意气风发，当大家都在抽老白沙的时候，他每天抽着都是标准配置黄鹤楼。在家族二代表弟接班的时候，四哥自立门户了。在创业组织上，直接就是股份制，在汉正街的同行新老交班，人才青黄不接，生意每况愈下的大环境下，四哥与他的创业伙伴的生意逆风而行，连续三年翻番增长，今年四哥的理想就是在汉正街市场内坐三望二。如果说还在批发市场做买卖很低端，那么这个结论在四哥身上不成立，四哥在2018年就踏上了社区团购这艘大船。按照惯例，我每个月都会同四哥见上一面，我们戏称为江城论剑。他自然会提一瓶上等的酱香好酒，一旦他疯狂点菜的时候，我就知道今天他的单品又爆了量。四哥认为做社区团购，关系是基础，专业才是保证，圈子很小，供应商谁没有几个在平台做采购的朋友呢？但是核心的竞争力还是专业。在社区团购这个生意中，真正的采购就是供应商，自己做了20年的日化，难道不专业吗？因此，供应链一定要驱动平台向上走、往前行。业内普遍认为，社区团购是一个卖垃圾货的渠道，四哥反其道而行之，当大家都在拼两公升洗衣液价格的时候，四哥直接找广州厂家OEM了5公升的产品上。四哥做事很专，很多人都建议他向外地发展，他自己却认为把武汉市场做好就已经很了不得了，这还不算，他单独供应合作业界最大的一个社区团购平台，把其他的中小平台都让另一个人去做，这样保证了整个商品的规模化采购。四哥专门成立了商品运营部，设立美工和大数据分析专员，收集几大平台每天的行业信息和数据。毫不夸张地讲，四哥的品类行业大数据分析比任何一个平台都专业。在专业攻略上四哥的团队越走越稳、越走越远，行稳致远。中国有18万个美妆小店，湖北省内数以万计的小店客户被四哥认为生意上衣食父母，如何为这些中小店进行赋能，或者从供应链上复活这些中小日化门店，是四哥未来去破解的一个大课题。“人啊，得有点情怀。”这是四哥的一个金句。
（一）为什么提倡“文化管理”而摒弃“文化建设”
回答这个问题，要回到一家企业对于企业文化的一个深深地，却一直没有得到解答的困惑：文化很重要，但为什么大部分企业的文化建设工作到最后都会成为鸡肋？究其原因，主要有三个方面：一是对企业文化的本质了解得不深；二是分不清文化建设和文化管理的差异，难以和本企业的问题融合；三是对企业文化如何有效落地缺乏系统的方法，导致所有的投入都是在围着表面做文章。企业的文化建设和文化管理，从根本上来说，前者是企业文化自身建设的范畴，后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。（1）范围上，文化建设主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同和文化落地。它基本有着自己的一套运作套路。这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。企业文化管理突出的是“管理”，是基于管理学、组织行为学的一种管理方法，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理条线、管理模块的。它涵盖了企业文化建设的内容。（2）深度上，文化建设很难深入去探究企业经营管理的内在逻辑，也就很难与管理融合，很难融合到组织的机理里，并转化为实实在在的绩效。它更多是一种从上到下的“宣贯”手段，是为了取得“文化认知率”和“文化认同率”。而企业文化管理本身就是管理的系统化，不只是把文化作为一种管理手段。比如，基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。直接提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。（3）强度上，文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，没有办法关注“融合”和“转化”的问题，所以无法引领企业的系统变革。而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后，直接从企业最关键的问题着手，进行架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引导组织的系统变革。如GE的“换铁轨”、“数一数二”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。所以企业文化落地，要走出单纯只抓文化建设的误区，应该从企业最关注的绩效和管理问题着手，“小题大做”，将问题和问题背后的文化归因找准，有的放矢地去抓去管，才能取得实效。
二、拟订推行计划日程和实施方法
推行6S的第三步是拟订实施计划日程并确定实施方法。制定计划表（见表3-22），让相关部门的负责人及企业员工都知道实施事项和时间安排。例如，应该在什么时间内完成什么工作？需要用什么样的方法展开，要注意什么事项等等。表3-236S管理推行计划表阶段项次年月项目1月2月3月4月5月6月7月8月阶段一P16S推行组织建立、大计划确定2督导员及基层管理者现场指导训练35S活动宣导、教育训练4样板点整理、整顿实施5管理看板导入与规划指导阶段二D6整理、整顿全面展开7现场三定三要素深入指导8目视管理方法的导入阶段三C9红牌作战导入实施10考核评价方法制定与实施11改善提案制度导入与实施12上级巡回诊断13检讨与奖惩阶段四A14制度化、标准化15改善提案发表会◆◆◆16改善之旅活动开展◆◆175S活动延伸与持续改进
2.菜系门店分布
图2-4菜系门店分布在菜系门店分布中，小吃快餐、粉面馆占比42%，说明主要以日常就餐为主；湖北菜、小龙虾、火锅占比达到27%，这是消费者重要的就餐场合，
二、权大三问
合伙企业中的事，到底谁最终说了算？你可能会想，这还用问，大股东说了算。这是一个误区，很容易误导我们把权力与个人关联起来。到底是谁说了算，必须有明确的规则。人事权、业务权、信息权、财务权，都必须有明确规定的，要清晰赋予高管为达成目标所需要的权限。如果规则不合理，规则有问题，可以修改，这种合伙制就比较长久。看似无情，实际很有情。如果合伙企业里面的职责和权限不明，这种合伙制很容易崩溃。比如担任研发副总的合伙人，既然要对产品毛利负责，那么他对用哪种材料、哪家供应商的材料、什么价位的材料是否具有最终的决策权？如果有，那么他可能会选择比较便宜的材料，一旦出现产品质量不良导致客户退货甚至报废这些商品，该怎么办？如果没有，而是由采购经理或总经理在决定用哪家的、什么价位的材料，那么他怎么对产品毛利负责？这方面的内容在前面也介绍了，而且可参考的资料也比较多，就不再赘述了。记住：每位合伙人的权限必须写入合伙人协议之中或作为合伙协议附件。
4、​ 项目定位策略
价值重构区域：中轴北门户核心板块项目：小型体量住宅，具备打造中高端物业的素质品牌：最具潜力“精品运营商”(2)​ 关于区域1.高起点、高占位、高价值---复合新城深圳经济发展进程的新增长极龙华定位五年三次提升，龙华新区2011年12月30日正式挂牌成立，2017年1月7日正式提升为龙华区，行政地位与福田、南山同等级别，政府投资5000亿，全力推进龙华升级。深圳中轴，核心区域。2.“一中轴九片区”，建设现代化的国际中轴新城“一中轴九片区”战略重点五个在观澜，将成为区域经济发展的增长极！3.两核心片区南部商务核：深圳北站周边5平方公里片区布局金融商贸、总部研发、中介服务等现代服务业功能；北部科技核：观澜横坑水库周边3平方公里片区，布局科研机构、特色学院、文化和公共服务设施等，带动龙华新区北片区发展。4.三大转型升级示范区富士康转型升级示范区、龙华商业中心及大浪时尚创意城。5.四个战略性新兴产业基地龙华汽车产业城、观澜战略性新兴产业园、大唐低碳产业示范园及观澜文化产业园观澜地处深圳市南北中轴线的北大门，著名的侨乡、革命老区，素有文化之乡、教育强镇之称。6.产业重镇观澜辖区现有4652家企业，其中规模以上工业企业361家，2016年实现规上工业总产值1590亿元，出口总额251.1亿美元，两税收入70.5亿元，固定资产投资完成额150.6亿元，社会消费品零售总额55.6亿元。7.核心产业观澜是全市重要的电子信息制造业基地，致君制药、三九医药、宝德科技等战略性新兴产业发展迅速，观澜高科技园区研发总部基地基本成型。随着长安标致雪铁龙、大唐宝昌和观澜湖新城等战略性大项目落户，进一步增强了辖区产业的发展活力。(3)​ 关于交通全方位四维交通体系，与世界相通！城市全部连接，各区域人流无缝导入：让城市、城际、国际无界！Ø​ 梅关高速、龙观快速:30分钟乐享福田、南山中心区;Ø​ 有轨电车：2013年12月27日开工，预计2016年年底完工，本案靠近观澜中心站（预计8-10分钟），9个站接通清湖地铁站无缝接驳，畅通全城;Ø​ 4号延长线：预计2015年开工，本案靠近4号延长线江围新村（预计15分左右），届时15分钟直达深圳北站，30分钟畅达福田；Ø​ 18号线：预计2022年开工，全线贯通宝安与盐田，观澜区域预设5个站，2022年动工。(4)​ 关于产业国家级战略新兴产业基地，高精尖产业汇聚助力新区腾飞。2016年，观澜规模以上工业总产值1850亿元，占龙华区40%，两税收入70亿元，占龙华新区45%；经济规模相当于内地一个中等城市的规模水平，具备了产业转型升级和高端发展的基础和条件。观澜现有规模以上的工业企业361家，其中富士康、富士施乐、和记黄埔、佳能等500强投资企业4家，9家上市企业，注册资本1000万元以上企业就达114家，30家国家高新技术企业，观澜噶新科技园区研发总部基地基本成型，随着长安标致雪铁龙，大唐宝昌和观澜湖等战略性大项目落户，将进一步增强辖区产业的发展活动。(5)​ 关于发展2000万㎡旧改发力，城市面貌全升级！品牌开发商汇聚，为观澜崛起代言！据不完全统计，未来观澜片区旧改，共108个村旧改，超200个旧改项目，云集卓越、万科、鸿荣源、佳兆业、金光华、招商等一线品牌发展商斥资超千亿资金重磅打造！！整体建设规模逾2000多万㎡，足以再造3个福田中心区！！观澜从此进入深圳城市的居住革命，发展潜力无限,房价破8指日可待！(6)​ 关于配套配套完善，都荟二十分钟生活圈。(7)​ 关于教育名校学府，全龄教育配套。(8)​ 关于项目小而精的人居典范·拥享360度无敌景致。石皮山文化公园和樟坑径城市公园环伺，千万富氧离子萦绕；倚山养气，逸水承溪，阖气为财；拥享片区最稀缺的生态资源；俯瞰最唯美的无敌景致；地处最宜居的风水宝地；(9)​ 关于生态生态中央·举步可享低碳生活。1.双水库樟坑径水库：风景宜人，垂钓爱好者聚集地横坑水库：水质优良，垂钓2.两公园石皮山文化公园：占地92万㎡，龙华最大的大型文化主题公园，以“观澜瓷、创意谷、生态园”为主题，拟打造成以“文化+休闲+旅游”为特色的大型文化主题公园，樟坑径城市公园：鸟语花香，营造生态休闲生活(10)​ 项目价值体系关键词：中轴、科创、名校、生态1.中轴价值：高起点、高占位、高价值复合新城，一中轴九片区，建设现代化国际中轴新城。2.交通价值全方位四维交通体系，让城市、城际、国际无界。轨道交通：坐拥地铁4号线延长线，18号线，有轨电车等便利交通。全网陆路交通，全市快速通达。3.发展价值产业发展：国家级战略新兴产业基地，高精尖产业汇聚；旧改加速：2000万旧改发力，城市面貌全面升级。4.名校价值项目中学学区为观澜第二中学、龙华区外国语学校（初中部）；小学学区为龙华区教育科学研究院附属小学（原新田小学）。5.生态价值双水库双公园，打造独有的国际生态生活区，宜居氛围纯粹。6.配套价值周边商业、医疗、文化设施齐备，满足生活需求，悦享都荟20分钟生活圈。(11)​ 项目SWOT分析S（优势）：•​ 项目地块平整，可快速开发•​ 项目为纯住宅，纯粹性高•​ 零距离公园，生态资源丰富；•​ 名校学府；•​ 深圳中轴高新产业核心区位；W（劣势）：•​ 项目周边城市面貌不佳，•​ 周边商业配套不足；•​ 目前为非地铁物业；O（机会）：•​ 政府北部核心区域规划，定位为龙华科技文化行政片区；•​ 千万城市更新，区域潜力可期•​ 名企、高新产业聚集；•​ 教育和生态资源突出；T（威胁）：•​ 交通、市政配套改善进度缓慢，影响片区舒适生活水平；•​ 市场竞争激烈，需强化自身竞争实力。•​ 开发商品牌影响力有待提升。(12)​ 发展策略1.领导者：行业老大—垄断价格—产品有不可重复性—市场热点2.挑战者：非行业老大，中大规模市场—改变游戏规则—强调新的评估标准—强调产品的特色和价值3.追随者：次/非主流市场—搭便车，借势—以小博大，杀伤战术—价格战的制造者4.补缺者：敏锐的机会主义者—目标明确，挖掘价值—瞄准市场缝隙—创新产品和需求点(13)​ 区域定位国家级科技文化带·生态科教社区(14)​ 属性定位科创中轴·生态学府住区(15)​ 案名建议略(16)​ 项目定位与价值突破产品定位建议－产品突破（略）价格去化预判－利润突破（略）物业发展建议－价值突破（略）
二、实施平台阿米巴的关键能力
平台阿米巴与传统经营模式最大的不同点是：企业要打造一个由平台所有成员共同组成的价值网络。所以，要打造一个成功的平台，核心就是要能充分发挥这个价值网络的作用。因此，导入平台阿米巴，企业需要围绕这个价值网络建立三个方面的关键能力：第一，打造生态系统，吸引平台参与者，根据自身的平台战略，权衡利弊，找到合适的平衡点。第二，建立平台治理机制，协调和管理阿米巴组织之间的互动。第三，推动阿米巴组织之间的协作，激发价值创造能力，平台能提供的价值要依靠平台上的所有阿米巴组织共同来提供。最大限度地发挥每个阿米巴经营者的价值创造作用。
一、我们都是“笨皇太子”吗
接近晚饭时间了，街上的行人渐渐多了起来，促销包子、面条的喊声又响起了。隐隐听到有《二泉映月》的声音，那是一个盲人坐在路边拉二胡乞讨。他大概40岁左右，黑黑的脸，衣服肮脏。几个人匆匆地从他身边走过，没有注意到他。一个老先生背着孙女或外孙女经过，小女孩一直盯着盲人看，直到脖子不能再向后扭了。一个人年轻女人快速地跑过，给了盲人一盒饭，她的另外一只手还拿着一盒饭。有一个拿着矿泉水的学生走过，他停下脚步，拿出一元钱放到盲人的碗中。这时突然起风了，春天的风有些冷。黄绿相间的树叶在风中摇晃，地上也飞扬着落叶，就如秋天一般。人们的头发和衣襟也被风吹的舞动起来。一排排的楼房静静地伫立在风中，夕阳使它们变得金黄和明亮，那是一种静霭和永恒之美。在街角处，那个卖花的小姑娘又来了，每到这个时候，她都是推着一车鲜花过来卖。她走到旁边的小吃店买了一个烧饼，然后走回到小车旁边在鲜花的掩映下吃着，一个女孩走过来看了看鲜花，没有买。大概10几分钟之后她走了，今天在这里她没有卖掉一枝花。街上的人们默默地走过，奔向自己的家。大家都沉浸在自己的世界中，自己的孩子、老婆、工作、汽车、同事、父母等。我们也许是善良的，但是我们无暇顾忌别人，我们总是想，当我们有了更多的积累之后再帮助别人。假设我们有了更多的积累后，我们是否也有了新的欲望呢？现在的欲望与有了更多的积累之后的欲望是一样的吗？如果我们认真地看看自己的内心深处也许会发现，那只是一个给自己的借口，我们其实一直就知道我们自己不是那么善良的。假设我们真的是善良的，我们就不会不认真地倾听朋友的诉说，不会因嫉妒而与同事争斗，不会因为老婆没有按照自己的好恶和感受做事，而与她吵架，不会由于将自己的理想寄托在孩子身上，而逼着孩子做他们不愿意做的事情。我们现在还认为自己真的是善良的吗？我们还坚信自己的积累很多以后就会帮助别人吗？安东尼·德·梅勒被认为是我们这个时代最伟大的心灵导师之一，他讲故事的本领无人能及。当然，他讲的都是一些包含真理的故事。其中有一个非常有趣的故事，名字叫《笨蛋皇太子》，这是从他的书《十字架上的爱》上面看到的。皇太子是个笨蛋，所以国王特地请了个先生来教他。第一次上课时，老师详细地讲解欧几里得的第一定律。“殿下，您明白了吗？”老师问。“没有。”这位殿下回答。于是，老师又耐心地讲解了一遍。“现在您明白了吧？”“还是没有。”太子答道。老师再次重复了一遍定律，依然没有结果。哪怕老师讲上十遍，笨太子还是没有开窍。老师都急哭了，他说：“请相信我吧，殿下！这条定律是正确的，这就是证明它的方法。”一听这话，皇太子站起身，深鞠一躬，说道：“先生，我对您说的话深信不疑。因此，如果您说定律是正确的，我就会全盘接受。唯一的遗憾是您没能早点儿给我做这个保证，要是那样的话，我们早就开始学习第二条定律，也不会浪费这么多时间了。”故事结束了，在笑过之后，我们看看皇太子的想法。他认为只要先生告诉他定律是正确的，那么对证明方法的学习完全是没有必要的。但是问题在于，皇太子为什么会有这种想法呢？当然，我们不能说是由于他太笨了，这只是讲故事的方便说法而已。在皇太子的心中，其实必然是存在着这样一个根深蒂固的想法，即他认为一切问题的答案都是来自于自己的外部，来自于别人那里，来自于别的地方，而从来没有想到过自己要去探寻答案。这并不是一个个人能力问题。故事中说皇太子是一个笨蛋，这只是一种外在的表现，而导致这个表现的内在原因正是他头脑中那个隐藏着的想法，他从来没想过自己要去探究问题的答案，他习惯了等着别人告诉他答案。在这个观点的支配下，皇太子的学习是被动的，他根本就不动脑子去积极地理解先生所讲解的内容，因为他认为这没有必要。我们的任何行为都受到自己头脑中某个观点的支配，只是在大多数情况下，这些观点隐藏在我们意识的后面，我们意识不到它们的存在，但是它们却无时无刻不在支配着我们的行动。寓言故事的一个重要作用就是在于，将我们平时无法看到的隐藏在自己头脑中的那些观点曝光，让它们现身而被我们清楚地看到。我们观察一下自己，在我们自己的头脑中是否也隐藏着这样一个观点呢？我们是否也认为一切问题的答案是来自于我们自身之外呢？我们是否从来没有在遇到问题时，首先想到的是自己去寻找答案？在我们的头脑中早已接受的那些观点，是经过了我们自己的探索之后而接受的呢？还是如皇太子一样，没有经过自己的探索而直接接受呢？也许现在我们看不到这个观点的存在，当然也就不会承认它的存在。不过，我们并不是在此讨论某个理论或者观点，然后让大家接受，不是这样的。任何观点和理论都不重要，接受与否更加不重要，重要的是当我们第一次了解某些事情或者观点的时候，我们自己真的去探索过了，而且这个探索直接关联自己的生活，因为自己探索过的东西就是自身的一部分，难道还有比这个更加重要的吗？我们是习惯于向外寻找答案，还是认为答案就是存在于外部，现在，我们是正在问自己这个问题，还是已经开始考虑向其他人或者书中寻找答案呢？如果我们现在就在观察自己的头脑，那么，我们就能马上知道自己头脑中存在的是哪一种观点，不是吗？而这个观察过程本身不就是一种向内的探索吗？当然，如果我们对这个问题不感兴趣，我们就不会对这个问题进行思考，那么，也就什么也观察不到了。
第四节经销商后端支持系统的管理升级
今天业务周会的气氛有点紧张，被老王点名批评的小张很不开心，气鼓鼓、满脸不服。“王经理，上个月明明我的业绩达成是第一名，为什么我的奖金是最低的？我觉得不公平！”“小张，你有没有回顾你的回款金额和应收进度，现在客户资金越来越紧，随时都有关闭的风险，如果我们不帮助经销商管理好应收，客户损失了，我们难的生意难道会好吗？”会议室的空气继续凝固着……经销商后端支持系统主要两个方面：一个是财务管理系统；另一个是供应链系统。非常重要，缺一不可！作为新零售时代的一线城市经理管理经销商已经不是传统的套路，只管卖货忽略账款和供应链的经销商管理时代已经过去了！
二、机器万能论
“机器万能论”主要存在于算法建模过程中，认为机器是可以最大程度的甚至几乎可以完全代替算法工程师和运营人员的手工劳动，于是，即使在很多关键的需要人工接入的步骤和节点，仍然全权交由机器去处理，盲目地、过分地依赖模型的自学习能力。其中，非常典型的表现是针对用户行为权重的调整完全交由机器来决定，不加任何处理就交给机器去完成行为权重的自动调参，然后交给领导，显示这套推荐系统是完全人工智能的，不需要任何人干预的。“机器万能论”背后的原因在于算法工程师对于机器学习、推荐系统技术的掌握并不充分、浅尝辄止。对于业务场景中实际发生的用户表现并没有进行深刻地理解。举例说明，某电商APP在活动推广期间，通过分享拼单的形式可以获得较大的优惠，从而获得下单。这个时候所有的优惠政策指向的都是分享行为，自然分享行为在活动期间获得大量的增长，如果机器自动来调参那么分享行为的权重会相当的高。而当活动结束时，如果分享行为依然拥有极高的权重值，那么用户平时的浏览、收藏行为的权重相对而言就会降低许多，虽然用户浏览、收藏了许多的商品，但用户在刷新时却没有相关联的商品推荐出来，而推荐结果依然是之前的分享行为特征所推荐的商品，这个时候“智能推荐”就突然变得不那么智能了，而整个系统的行为权重值想要回归平衡、反映真实用户兴趣度的层面，则需要长时间的积累和大量用户的丢失作为代价。我们认为在建模和权重调整的过程中，纵然没有绝对客观的经验能指导参数值，但人工的干预和调整是必不可少的，而完全交由机器做决定，是万万不可取的。因此，算法工程师建模调参的工作不是简单地代替更多的运营人员，而是真实地理解业务场景，为业务场景提供更多的商业价值。
3.管理文档清单
漫谈6S及制度创新
不少HR谈6S色变，原因也不难理解，一句话，就是6S难搞；而制度创新也是HR心中永远的痛，害怕变革是HR的通病。 企业是人力资源集结的场所，离开了“人”，企业就会停“止”。于是，以人为核心的现场管理和制度创新在企业的经营管理中起着不可或缺的杠杆作用。企业的现场管理是一个广义上的中性词。管理其实是一个持续的改变观念、理顺关系的多向互动的过程，现场管理则是提升管理水平的升降平台或垂直电梯。一说到现场管理，有的管理人员可能会简单地理解为“人事管理”，其实不然。现场管理的切入点在于以动制动，使生产区域在动态中保持常态，“人员、机器、物料、环境、方法”是现场管理的“五行”，缺一不可。而6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）检查作为“人、机、料、环、法”的载体，起着润滑、优化现场管理“机器”的作用。6S起源于日本，S是日文整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的罗马拼音的第一个字母的缩写，曾几何起，6S模式风靡宝岛台湾、改革先锋城市、广东珠三角等地区的日资、台资企业。十几年来，由于6S管理的普适性和实效性，国内特别是沿海众多规模性企业群起而仿之，领略了6S模式与众不同的功效，产生了一定的生产力。一言以蔽之，企业管理要上台阶，6S管理不可或缺。那么，6S管理怎样开展才能行之有效？这的确是一个耐人寻味的课题。我认为，任何事情都离不开检查，检查是确保6S产生成效的必经之路，没有人愿意做你希望的事情，但是他们必须做你所检查的工作。6S检查要制度化，层层推进，但是不能急功近利。有道是风物长宜放眼量，要配置相关的人员实施6S跟踪检查活动，同时量化生产区域内的固定工位、工作场所、窗台、现场工作室、车间通道、在制品、设备设施、操作安全、员工素养等检查标准，据此来考量日常检查的质量和成果。 我在公司里主导6S的推行工作，每周进行一次，每次均抽派一定比例的现场员工参加，以书面量化评比的方式现场打分，优胜团队授予锦旗，悬挂在现场正上方，以示激励和提升员工的士气，并把6S的考评与3P（即岗位、薪酬、绩效）挂钩。通过持续的PDCA循环，循序渐进地把6S现场检查的成效巩固起来。最终，以6S管理为载体达到提高员工素养的目的，并改善成本、质量、交货期、安全、士气等方面。同时，6S的推行，也有效地减少了现场等待、搬运、动作及制造过多、过早和预备库存超量等浪费。6S管理需要全体员工，尤其是管理人员的主动介入和群策群力。换言之，没有管理人员和普通员工的联动，就很难产生相向而行的效果。一言以蔽之，6S是所有现场管理的支撑和改善平台，作用和意义不容忽视。 制度是企业的灵魂，是现场管理的组织保证，创新的制度起到了画龙点睛的作用。工欲善其事，必先利其器，把制度这个管理利器磨好、使用好是确保企业优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的前提和基础。在企业内部分工和岗位标准越来越精细化的今天，一部好的管理制度能够让管理人员事半功倍，员工心情舒畅。想必大家非常熟悉轮流分粥，分者后取的故事，在公开、公平的前提下，管理人员享受在后的分配方式会起到表率作用，从而使大家和平相处。同样，在G管理模式（人+制度+创新）的大气候下，用合适的制度管理工厂显得尤为重要。现代企业的运转离不开绩效这把双刃剑，但是如果绩效的起点完全超越了员工承载的底线，盲目冒进，结果会适得其反，也会给企业管理带来负作用。现场管理和制度创新都是以人为核心、以企业的效益最大化为前提，也就是说，不增值的工作都是无效的。制度是情、理、法三者融合的共同体，现场管理和制度相辅相成，最终制度决定现场管理的成败。打一个比喻，制度和现场管理的关系好比是汽车的方向盘和轮子，企业方向决定制度走向，而现场管理能最大限度地保证轮子的强度和力度始终如一地处于同步协调的状态。制度的成效要通过现场管理检验，创新的制度对企业来说是管理发展的“主心骨”，制度的可操作性设计非常重要。维持制度是用老办法解决老问题，改善制度是用新办法解决老问题，而创新制度是用新办法解决新问题，后者符合企业与时俱进的发展理念。此外，现场管理要遵循关键掌控的原则，分清主次，有效地做好时间管理，而制度是让员工在行为规范中形成路径依托的思维导向，自觉做好自我教育、自我服务、自我控制。合适的才是最好的，鉴于企业、产业不同，制度没有好与不好之分，而现场管理也不可能一日千里，同样需要日积月累的持续改善和优化。毋庸置疑，6S与制度创新是公司插翅腾飞的两翼，两者不可偏颇，这是我从事HR及企业文化策划工作的心得体会。作为公司的准高层管理者，我的管理思路是，公司组织框架内的各层级管理者不要让自己成为公司发展的瓶颈，对自己的角色定位要有准确的研判，多接地气，使工作更有成效。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载