热门：快消品零售营销老板
第三节项目加推策略
地产行业作为高周转快去化的行业，项目首开后，为了快速抢占市场、抢占客户资源，会不断加推剩余可售楼栋房源，达到快速回款的目的。项目加推其实也相当于是一次小的开盘，只是没有首开那么声势浩大，每次加推的数量以及积累的客户量也没有第一次那么庞大。一般项目决定加推前，会对当前的政策及市场、项目自身的销售情况进行分析，从而制定本案的全年目标、加推策略、调价策略及加推方式。
（四）经销商需求计划管理的策略——建立月度滚动需求计划管理模式
作为经销商，我们要意识到厂家压库造成滞销，按照计划订货又导致丧失销售机会，无论哪种操作模式，经销商总是处于被动状态，最终受影响最大的还是经销商。既然是困局就要想办法解决，我们要主动寻求改变，以实际可行的举措化解困局。在实际操作中，我们基于多家经销商的最佳实践，总结出“月度滚动需求计划管理”操作模式。经销商主动出击，以此推动厂商协作，主动把握订货权，达到我们刚才谈到的需求计划的应用状态，让状态不再理想化。月度滚动需求计划运作的核心策略有以下三个：1.经销商滚动提报需求计划一般来说，经销商基于市场及客户需求情况，按照三个月滚动提报订货需求计划。比如，5月初提报6月份的实际需求计划、7月份和8月份的预计需求计划；厂家在5月份就会提前准备好6月份的出货计划，具体何时组织采购和生产等工作会根据产品生产周期而定，要确保在6月份按照经销商的具体出库时间需求做好总体工作，并根据7月份及8月份的预计需求计划做好相应的准备工作。那么到6月月初，经销商就要提报7月份的实际需求计划、8月份及9月份的预计需求计划，以此类推，厂家提前做好工作安排。2.厂家要充分信任经销商，平衡需求计划，做好生产组织安排厂家要充分信任经销商提报的需求计划，以此作为生产安排的具体依据。同时，也要根据行情发展、历史销售规律、上游供应商状况等影响因素做好计划平衡工作，对经销商提报的需求计划做出一定的修订。一般来说，会按照一定的比例增加生产量，但每个规格增加的幅度不一样。3.厂商协同，定期检讨，逐步提高需求计划准确率厂商在执行这一模式时，一定要充分沟通，由厂家主导每个月总结相关工作。比如，计划提报形式、时间，并通报相关市场信息和行业信息，最大限度提高需求计划准确度。有些信息化管理先进的厂家，已经做到了经销商库存、厂家库存信息的同步化和共享化，这样更有助于经销商做好需求计划管理工作。
　第一节 功能社会理论
　功能社会理论是可以看作是德鲁克对克尔凯郭尔式的个人存在与社会存在的关系问题的回答。
第二章 W集团对中国式阿米巴经营模式的思考
12.通过使用对象的不同来体现差异化
还有的产品看起来都是一种，但是其针对的使用对象不同，也能够体现出其差异化。四川自贡的美乐香辣酱和老干妈不同的是，美乐香辣酱在零售终端很少看到，所以大部分家庭消费者都不知道这个品牌，但是，美乐香辣酱在餐饮终端的知名度和美誉度却很高，在中高档餐饮终端尤其突出。所以，通过使用对象的不同，美乐香辣酱也形成了迥异于其他常规辣酱的差异化优势，或者可以说，美乐香辣酱的产品更适合厨师使用，这其实也是产品特色所带来的使用对象差异化，最终又形成了品牌的差异化，二者相辅相成。
（五）蒂芙尼：贩卖新生活方式
现在是休闲娱乐时代，“在休闲中购物，在购物中享受”成为一种生活方式。贩卖新生活方式。奢侈品牌Tiffany（蒂芙尼）给珠宝行业做了一个示范。2017年11月，蒂芙尼开设了BlueBox咖啡馆，首次把咖啡观开进了纽约大道旗舰店的4楼，里面除了咖啡、早餐，还陈列了纯银居家用品、婴儿精品、葡萄酒等产品。蒂芙尼凭借近万元的别针、毛线球，以及纯银吹泡泡玩具、纯银垃圾桶等高价居家精品，一次次成为中国社交媒体中的热议话题，品牌微信搜索指数一度飙升至245.42%。如图2-7至2-9所示。图2-79000美元的银毛线球、银垃圾桶、银量角器图2-829美元的蒂芙尼早餐图2-9蒂芙尼居家产品陈列跨界经营，贩卖目标用户的新生活方式，是老品牌年轻化的第五个秘籍。 时代变了，9000岁变成了消费者新势力。所以，不管你曾经多辉煌，也要不断进化，要年轻化、时尚化。不进化，年轻人与你的品牌“老”死不相往来！年轻是趋势，年轻是未来！人是如此，品牌亦如此。
何为三点一线
孙子曰：“为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。”克劳塞维茨说：“必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。”我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式，不在于泛泛地将三个方面提示一下。因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”，就是为了表明，这种管理模式不是销售人员管理的一种方法，而是一个规则：凡未遵循此一规则的管理都注定失败，尤其对于大规模销售队伍的管理。三点一线的管理模式强调的是一体化。个人或销售队伍经过“三点一线”式训练，可以磨练出“用牛刀杀鸡”的销售势能，从而成为销售高手。通过练心、练脑、练力来训练一支营销铁军，大可攻城略地、建功立业，小能快速成交、提高效率，是基于销售人员单兵作业能力的统合运兵之道。
第四章 “中国式管理”的发展历程
一、布局&搬运的定义及目的
（一）布局&搬运的定义由原物料接收成品出库之流程中，做有系统的规划，使人员、物料、设备之组合达到进取的经济状况，使制品之搬运最少。减少搬运成本，缩短制造工时，以提高生产效率。（二）布局&搬运分析的目的（1）便于制造程序进行。（2）减少物料及成品搬运的距离。（3）缩短产品之周期，维持产品之高度周转率。（4）充分利用机器设备，减少不必要的投资。（5）有效的空间利用。（6）有效的人力运用，提高工作效率。（7）提供方便、舒适、安全的工作环境。
第四部分 推进实施
在预算有限的情况下什么都做，不如集中力量、统一模式做最简单的传播，营造DD茶业品牌氛围，这就是最有效的传播。区域推广重点应放在核心终端品牌建设和品鉴会传播上，计划五年内在全国大中城市开设专卖店100家、加盟店200家，大幅度提升企业产品的国内市占有率，将“DD茶业”打造为全国驰名商标。军事上有言：“伤其十指，不如断其一指。”以雅安为根据地，集中优势打歼灭战，把企业的力量集中在一个点上，在攻下一个根据地之后，再辗转其他根据地。找准优势区域，集中优势资源，在高度分散市场的形势下深度营销，迅速把市场占有率做到43%，最终达到74%。如图4-11所示。图4-11找准优势区域短时期内中低端散装茶继续经营，以维持现金流。根据行业发展趋势，DD茶业未来必须定位高端、形象升级、建立根据地，借船出海、步步为赢，最终实现战略的华丽转身。开发黄芽、甘露、红鼎一系列精装茶，与原有产品体系分开运作。新产品定位于蒙顶制茶世家，成为蒙顶山茶文化的传承代表。占领高端意见领袖资源，获取超高利润，反哺上游茶农。2012年4月，首届四川茶博会上，DD茶业集团以“蒙顶山制茶世家”的全新品牌形象精彩亮相，受到了消费者超乎寻常的欢迎。在此之前，DD茶业追求营销的战略性、系统性、长期性，打破了蒙顶山茶好原料、无品牌的怪现象。DD茶业系蒙顶山茶界唯一全国劳模创办，世代为茶农，掌握正宗蒙顶山茶制作工艺，是蒙顶山也是四川茶业的荣耀。为了夯实DD茶业品牌基础，DD茶业引进先进制茶机械、研究茶叶制作技术，在现有的基础上进一步提升产品质量，丰富产品品类。未来五年建设10000亩标准化绿色食品原料基地、1000亩有机茶基地，确保企业产品质量，力争进入欧洲等发达国家市场。适时引进战略投资者或合作伙伴，推行现代企业管理制度，探索先进营销模式，打造现代化的食品生产企业。DD茶业成立了自己的商学院，系统地培训营销人才。成立具有营销职能的组织体系，发育一套成熟的市场业务开发模式，摸索出一套适合DD茶业资源和能力的打法，复制输出，区域扩张。在现有的品类内寻找合适的企业进行收购整合，完成蒙顶山茶品类集中度的提升，十年内公司入围全国十强茶叶企业，在适当时机发行股票上市。
一、时间压力战术
时间压力三大战术分别是拖延战术、最后要求战术、最后通牒战术。（1）拖延战术当时间充裕时，利用时间消耗对手，使对方着急、紧张，给对方制造时间压力，从而让对方放弃立场，形成对我方有利的局面。例如销售人员有业绩有需要时、月底年底要冲量压货时，代理商会提出各种条件；当市场不景气时，合同逾期，买方故意不与供应商续签，等待对方主动上门以获得谈判优势。当客户对你用这招时，要保持清醒和镇定，即使自己真有时间压力，也要临危不乱，让对方相信你“有时间等”。千万不要说“最近业绩很难做，想请你帮个忙”“现在业绩真的很差，你不帮我，我就完蛋了”“这个月我还差两百万元的业绩就能晋升主管，拜托你了”。某地打算修建一个炼钢厂，当地政府就这一工程实行招标，招标清单中包括一台大型轧钢机。有一位德国制造商的代理人，使尽浑身解数打听到竞争对手的报价单，如果他能提出一个比最低的报价还少5%的报价，就有可能得到订单。德国公司的代理人面对颇具吸引力却又难做的生意，迟迟没有做决定。随着工程进度的加快，失去订单的危险时时威胁着代理人，他不得不一点一滴地削减自己的利润。最后，他提交了一份比其他投标者的最低价大约低10%的报价单。然而，采购负责人对报来的价位竟然无动于衷，他拒绝接听代理人打来的电话，也拒绝见他。这位代理人感到自己丢了这桩买卖。最后，他又被接见了一次，那位采购负责人对于拖了这么长时间未与之联系表示歉意，并解释根据国家的规定，他必须等到全部报价后进行评审才能做出决定，而最后一份报价在昨天才收到，这张新的报价单比德国公司的报价低2.5%。如果德国公司能把价格再降低3%，他们就能将这订单搞定。当时国际市场上大型轧钢机的销路不好，因为投资太大，许多国家的政府在采购这类设备的计划上也是不断地拖延。既然生意不好做，德国公司只好同意把价格再降低3%。在这个案例里，客户利用的就是拖延战术。（2）最后要求战术签订协议之际，对方突然提出增加一点利益。经过漫长而复杂的谈判，大家都筋疲力尽了，大多数人不想破坏即将达成的协议，让前面耗费的时间和努力付诸东流。因此，他们通常会满足对方的要求，处于弱势的一方不想因为最后的小要求而导致谈判破裂，最有可能被说服。例如在快要签约之际，客户提出将保修期从一年延长到三年。如果这个谈判把公司上下都惊动了，最后总经理都被请出山，你会让这次谈判前功尽弃吗？当对方使用最后要求战术，如果只是一个小让步，可以说“是不是除了这个条件，其他问题都已经解决了？如果同意此条件马上能签约吗”来应对，或者主动留一个小让步作为后备。某次，供应商和客户采购经过艰苦谈判初步达成了交易，只是时间紧张，双方要准备合同文本，供应商还准备邀请采购方出席政府的一场大型招商会上的签字仪式。而当采购方得知这一消息后，提出希望能够把价格再降低5万元。供应商对采购方的这种做法感到气愤，但也无可奈何，只能答应。撇开乘人之危的道德问题不论，采购方采取的是最后要求战术（3）最后通牒战术当对方犹豫不决时，给予对方设置底线的时间，让对方尽快做出决定。这种方法在合同将要签约时非常有效，能给对方带来巨大的心理压力，是用外力将对方逼迫到签约的位置。例如采购告诉你可能要离职、公司要收回权限、将有强硬的人参与谈判、老板要出国了再不签就来不及；而供应商能够利用：今天店庆价格有折扣；买方紧急采购，要求交货时间短；利用友商质量问题、供货不及时等问题提升自己的谈判实力。谈判者采用这种手段给谈判过程制造紧迫感，甚至是恐慌感。有时他们没有欺骗对手，的确存在其他备选方案，或者最后期限不是说说而已，或者公司下个月确实要涨价。也有可能是在虚张声势，希望你因为惊慌失措而草率达成协议。YES或NO，取决于你的判断，这种判断是建立在你对双方优势对比的理解基础之上的。如图2-10所示。图2-10时间压力战术
年终奖别再弄大锅饭了（曹子祥）
差异化年终奖金制度解析 摘自《曹子祥教你做绩效管理》实施差异化年终奖金制度通常比不实施好，因为其好处是，公司向每一位员工传递了一条信息：作高效的员工，你会得到回报，可以使员工不断改进自己的工作，同时能够招聘到或保留最好的员工等。可以想象一下，如果不实施差异化年终奖金，到了年终，要么不发年终奖金，要么所有人的奖金都一样，而这两种情况对激励员工都没有好处。差异化年终奖金分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计。如果设计得不好，负面影响可能会很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和自己与上司的人际关系有关。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它所带来的问题。例如，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神；强调业绩有可能导致员工损害客户利益，如提成制度，可能诱发员工欺骗客户。员工不只是为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终奖金，那么企业实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，问题的关键是：绩效体系如何实施？我们列出一些应该注意的问题，供参考。奖励个人还是团队，或者两者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖于其他人和其他人的附属服务的。在发放奖金时，团队中职务高者通常要多些，为避免员工产生嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。必须制订明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3~4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人知道自己做得好还是不好，避免评价者的主观性太强，同时，指明了员工努力的方向。定指标时，不仅包括财务指标，还应该包含非财务指标，如包含客户服务（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。如果个人绩效很好，但与团队关系不融洽，分数也不应该高。考核任何员工或部门，都需要多角度进行评估，而不是由一个人（上司）完全决定，考核的结果应该让被考核者和公司多数人接受。对于考核者，董事会要实施有效的监督，如果发现考核者有舞弊等行为，经核实，董事会有权力减少被考核者的奖金，如果其行为有损公司的利益，应该予以一定的制裁。考核的时间和奖金发放的时间，我们觉得半年更好些，这样可以及时发现工作中及考核中存在的问题，并及时解决问题。奖金的发放额度，企业可以自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%~10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度比工资还要高，甚至达到工资的150%。年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制订公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金的考核指标、考核方法、发放规则等相应的各项制度。在奖金发放的过程中，遇到的问题很多，这里无法一一列举。下面介绍一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放：l奖金发放成功与否基于每个考核者主观上是否愿意客观地评价他们的员工。l考核者必须愿意区分被考核者哪些人达到了指标、哪些人超过指标、哪些人没有达到指标。l年终奖金体系应该促进员工改善绩效，并提高公司的竞争力。l奖金支付应该按季度支付，至少要比一年一次频繁。l对奖金的发放效果，必须要跟踪。l奖金体系必须清晰，要经常性简单地和大家沟通。沟通，沟通，再沟通。l培训、奖金体系的维护、公司全体员工的参与都非常重要。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载