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第八章 定目标 分指标
目标管理是指店长要确定门店的目标，找到门店发展的方向，不能盲目经营，是店长分阶段处理事情的一个导向工具。一般而言，店长应该将目标分解为日、周、月、季、年进行管理。在门店日常管理中，目标大致包括提高进店率、培养储备店长、提升销售水平等。目标制定之后，店长需要依据制定的目标进行自我控制。
从招商整体规划的实操性看管理素质
上述五大方面其实已经是双赢招商的真实功夫，具备了以上条件的产品应是风险系数比较低的投资项目。从招商本身的操作过程看，厂家对招商过程的推动与控制，也是判断的标准之一。不可想象，一个按照上述严谨作业流程设计出来的产品，其招商的组织与管理却是混乱无序的。这其中包括从项目询问到资料提供、接洽会谈、合作条件谈判、合同签订的一系列环节。另外，当然是执行这些流程的工作人员：销售人员、管理人员、服务人员，以及公司的领导、老板（总经理）等。招商难吗？也不难！现在逐渐趋淡的大型交易会，如糖酒会、药交会及各类专业展会，其原因并不是展会本身的作用在消失，而是一个历史发展阶段的现象，在经过这个发展阶段后展会的交易价值将迎来另一个春天。这个阶段是：由于大量非理性的创业型投资人的疯狂涌入，导致传统大型展会涌入大量鱼目混珠的短线圈钱厂家甚至带有欺诈性的伪厂家，造成在一段时间里，相当数量的投资人变成经常受“伤”的经销商，从而影响着展会的声誉。同时，真正有实力、有战略发展规划的厂家，则更多地采取主动出击的方法直接在目标市场寻找有实力、符合发展条件的经销商，优秀经销商足不出户也能获取新产品、新品牌合作的机会。这样，展会的交易功能就呈现下降之势，而变成一个发布会、游览会、交际会。为什么还能恢复展会的又一春呢？正是上述阶段的末路孕育着展会的新生机：经销商的理性会加剧投机型、圈钱型伪厂商招商的困难，就是说参加展会对于这些厂商的投资回报率在降低，这样会自然淘汰大量的伪厂商、伪新产品。另一方面，按照严谨流程操作、并真正具有市场前景的产品或品牌，会成为展会招商的最大获益者，这些品牌与企业的成功同样在激励那些练好内功的品牌到展会上引爆品牌的能量。这样的正向循环一形成，展会将再次成为沟通供需双方最快捷、最经济的平台。综上所述，用体系能力打造内功的品牌与企业，不仅可以实现成功的双赢招商，对于招商平台的打造也将起到积极的推动作用。广交会为什么越办越兴旺、参加广交会的大型企业与品牌越来越多？不正是理性、精明的外商及其背后的消费者在塑造着练好内功的中国厂家与品牌吗？同样，中国内贸大型交易会也会在日渐成熟的国内消费者及投资人的推动下，再现辉煌！招商的路一片光明！
内审员_______日期_______
生产相关过程内审检查表
主动降价——经销商的赢利底线在哪里
做促销方案容易，算账难；促销上量容易，赢利难。如果我们能用最简单的公式第一时间告诉经销商，这次促销活动必须卖多少就不会亏钱，与经销商沟通促销活动时会不会还那么难呢？ 业务C自从说服了经销商半价消化库存，并将库存产品顺利脱手后，很快赢得了这位老经销商的信任。赶上“五一”大假来临，领导让业务C去说服经销商，将公司最畅销的七款大灯做一些让利、提高销量以巩固市场。让经销商处理滞销品要折价，提升畅销品销量还是要折价。怎么做，经销商才会接受这个建议？这七款大灯去年同期7天的销量和毛利如下表（表2-1）。 表2-1七款灯去年同期7天的销量和毛利表  ABCDEFG销量（盏）2540123345278毛利（元）480300650320380700950原价（元）1098580128069062811801680 业务C判断，“五一”期间，这七款畅销大灯按8.5折促销，还是比较有吸引力的，只是活动的效果要和经销商有一个共识性的评估。有了这个底，业务C开门见山：“老板，‘五一’搞搞活动，多卖点货怎么样？”经销商见是业务C，也直来直往：“C经理开口，我肯定要给面子。只要不亏钱，怎么弄都行！”C接话道：“公司最畅销的七款大灯如果按8.5折促销的话，多卖50%，你认为有问题吗？”“这么便宜，当然不会有问题，但是我不就比平时还亏吗？”经销商笑道。业务C心里自然有底，拿出纸笔和计算器，又开始给经销商算起账来：“老板，降价促销的本质是通过牺牲利润来提高销量，想要不亏钱，降价部分损失的利润就需要通过多卖的销量赚取的利润来弥补，那么确定需要多卖多少才能不亏钱，就是我们做促销的基本底线。以A      产品为例，8.5折后，单品降价幅度为165元，25盏灯就损失了4125元。降价后单品毛利=原毛利—降价幅度＝315元。换句话说，在正常量之上，多卖一盏灯就能弥补315元，降价总损失与降价后的单品毛利的比值，就是我们希望达到的最低增量。这个最低增量与原销量的比值，就是我们说的主动调价促销可忍受的销量浮动值。” 业务C在本子上给经销商做起演算来：第一步，第二步，第三步，最低增量比率＝—降价幅度／降价后单品毛利 A产品最低增量比率＝—（—165元）／315元＝52.38% 当然，涨价和降价销量浮动率的道理一样，只是涨价需要评估的是销量下降最高点，降价是销量上涨的最低点，所以涨价用“＋”，降价用“—”。但是调价幅度前会用一个“—”号来反向调整销量的涨落趋势，以表示涨价会引起销量下滑，降价会带来销量上升。完整意义的表达就是下面这个简化后的公式： 主动调价赢利保平销量浮动率＝－调价幅度额／调价后的单品毛利 降价15%后，所有产品销量至少要提升的比例见下表（表2-2）。 表2-2降价后的产品信息表  ABCDEFG销量（盏）2540123345278毛利（元）480300650320380700950原价（元）1098580128069062811801680降价幅度1658719210494177252降价后单品毛利315213458216286523698提升比52%41%42%48%33%34%36% C业务员说：“老板，你看，如果按8.5折，除了产品A赢利保平销量浮动值超过预期外，其他的产品品类赢利都是只多不少。换句话说，你的7款产品销量只要按对应的提升比达成销售，如A产品实现销售25×(1+52%)≈38盏，也就是这7款产品合计实现267盏，销售额达到194164元，你赚的就不会比去年少。更何况，你那些产品倒扣毛利都在40%以上，顺加有些都超过100%了。行业竞争越来越激烈，你不能永远都保持这么高的毛利。”经销商连连点头称是。 备注：在上述例子中，经销商对单品管理有明确的利润和成本数据，但在实际操作中，很多经销商的数据管理做不了这么好。很多时候经销商做促销决策，只知道上期销售额、计划促销折扣比率、整体产品的平均利润率。在这种情况下，如何计算促销保平额呢？如果不需要精确计算的话，作为参考数据，我再介绍另外一个方法。还以上题的经销商为例，该经销商七款产品原来月均销售额是7136元，平均毛利率是53%，计划本月8.5折促销，销售额是多少才能和原来的赢利持平？ 原来的赢利额是7136元×53%≈3782元，因为8.5折促销，损失了大约7136元×15%≈1070元，所以促销后实现的销售利润应该是3782元＋1070元＝4852元，这样才能维持赢利平衡。也就是促销后的销售额与实际毛利率乘积必须等于4852元。由于折扣后，实际的平均毛利率从53%变化成（53%—15%）／85%≈44.7%，故促销后应该实现的保平销售额为4852元／44.7%≈10854元。 小贴士：在只知道销售额的促销保平点的计算中，由于采用的是平均毛利率，并不代表每类产品实际毛利，所以在计算结果上也只是大约数、估计值，并不代表真正的毛利结果。
有效管理全国销售队伍是塑造品牌的第一环节
对于一个全国性的品牌来说，有效管理全国销售队伍是塑造品牌的第一环节！大多数快速消费品的全国销售组织架构有4个管理层级：营销总监（或营销总经理）、大区总监（一般分2-9个大区）、省区经理、销售主任（城市经理）；而执行层面又有以下渠道业务员：业代（郊县、批发、商超、零店）、导购员/促销员。按照行政区划，中国大陆地级市509个，如果说，管理层级的人员数量可以控制在150人左右，而渠道业务员则至少需要500人，加上财务、司机、文员等销售支持人员每省3-4人至少需100人，一个真正的全国销售组织至少有750人。如果是采取厂方自营的销售模式，则人数更多。如何对这些人员进行管理并做到令行禁止、步调一致，是传统兵法思想无法解决的课题：军队采取的集中行动、集中生活的方式，而销售人员却分散于全国各地，除了会议时集合外，平时很难集中。因此，军队里的大多数“将兵”之道，是建立在特定背景下的“情境管理”方法，并不适合现代全国性销售组织，这是在销售管理中采取所谓“军事化管理”必然失败的根本原因。三株、巨人，当年大张旗鼓地推行所谓“三大战役”，结果却是一触之下、分崩离析。尤其值得注意的是，正是在这两个实行军事化制度、军事化管理的企业里，总部对分公司管理失控，分公司贪污、挪用公款几乎成为风气。更多的企业迷信“军训、洗脑、魔鬼训练”等人员培训手段，企图通过所谓的军事化培训体验强化员工的执行力；迷信《哈伯德全书》之类以就业为恩赐的说教，再用一本《没有任何借口》将领导无能的责任推卸给下属。偏执的管理思想必然造成员工口服心不服，怠工、消极工作乃至跳槽准备会令组织的生产力降低及人员流动率提高。销售队伍管理的“基本点”在哪里？销售执行力的“迸发点”在哪里？全国性强势品牌打造销售竞争力的“发源点”在哪里？企业总部的管理主要集中在业务管理层：营销总监要求具有洞察力与统筹力、大区经理注重市场规划力、省区经理强调销售策动力、销售主任重在谈判沟通力，能按上述标准组建的销售管理团队，是实现全国市场快速导入的条件。这样的一支销售管理团队是企业的“脊梁”，在大多数快速成功的企业背后，都活跃着这样的队伍。如段永平从小霸王带出的管理团队仅用一年时间就完成步步高的“蝶变”；史玉柱借助巨人的一帮“老臣”两年打造出脑白金、实现“咸鱼翻生”；牛根生从伊利带出的管理团队用三年创造了中国消费品发展史上的传奇品牌蒙牛。当今天的竞争战火已经弥漫在市场的每一个环节，从“天上”（TV、NP）到“地面”（渠道）以及“纵深领域”（供应），无论是领先品牌还是进攻品牌，都必须创造“销售竞争力”才可以生存与发展！千招万式，从市场里收回现金是根本！实现这一目的的动作叫：销售。营销可以创造“预备消费”或“半购买状态”，但将营销创造的消费预期转化为现金流，在任何销售模式下，都需要经过一个媒介：渠道——直接或间接与购买者进行价值交换的渠道。因此，渠道业务员是实现“三点”突破的唯一平台！是全国性品牌销售队伍管理的核心！只有打造一支过得硬的渠道销售队伍，才能使销售具有持续竞争力，执行力才能得到内在保障，创造由下而上、由根到枝的品牌驱动力，真正做到“品牌长青”。这些渠道业务员分散于全国各城市，担负着销售的最基层、最前端工作，他们是渠道的“清道夫”，是实现产品由商品形态转化到价值形态的中坚力量。管理这支队伍，即使如“直控终端”典范的可口可乐、百事可乐也只能做到分区域管理（瓶装厂分销模式）。对不能实现分区投资、自负盈亏的全国品牌来说，走可乐的授权模式必然导致三株、巨人一样的结局。家电业的乐华在从分公司直销转变到大经销商制的过程中迅速解体，TCL、海尔等家电企业的存货周转速度很低，大量资金沉淀在渠道里，而对于快速消费品这样的低值微利产品，对直营的经营风险及系统外风险必须保持高度的警惕！
4.3知人善任
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好帅的根本任务之一。帅的职能归结为决策、用人、思想工作。领导与管理的区别在于领导侧重于人，管理侧重于事，为帅核心在领导，核心在恶人。“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。要慧眼识人　在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。要理性育人　企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去实现自己的追求。3要专注用人；更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。要宽厚待人：帅的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。5要真诚留人：激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
（三）作业指导书
第一步，确认所评价的工位是否具有作业指导书。其评价方法同“standard生产工艺参数检查”一样，需对其作业指导书确认是否适宜、有效、充分，但对作业指导书内容基本要求如下：（1）作业指导书是否包括到作业前准备要求。例如：穿洁净服、戴手套、指套等，作业环境如灯光要求等。（2）标准作业内容应包括作业顺序、作业节拍及半成品的放置。生产过程中每一个动作前后都成相互关系。实际中也发现较多的作业指导书每一个动作都没有相关性，没有作业节拍，每一个操作动作是必须有时间要求，然后我们要根据这些节拍来计数工位的标准工时。最后，要规定WIP半成品的摆放位置及数量。（3）作业员质量控制。每个工位的WI应要求作业员在作业过程中或作业结束时，需对产品的质量进行自我检查与判定，我们通常称之为自检。所以，作业指导书中应包括作业员的自检内容。（4）作业安全。现场作业很多任务位均有人机并行工作，有人机互操作的地方难免会产生一些安全隐患，那么纯手工作业有没有作业安全问题呢？如果你仔细观察现场，同样也存在安全问题。例如：很多手工作业会用到一些化学产品，有的会给作业员带来致命的安全事故。我们在一个生产现场审核过程中发现作业员不小心将502胶水挤进眼睛，按常人思维来看“这不可能”，但生产现场往往不可能的事就变成了可能。很多安全事故都是一些细节未做到位产生的，很多都是血淋淋的经验教训。其判定结论同上。第二步，作业是否按作业指导书执行，评价员应先看作业指导书确认无误，再细观作业员作业是否与作业指导书相符。如果中间出现偏差，此时应要求班组长提供该员工的培训记录，如果该员工具有培训及考核记录，说明作业员未按作业指导书进行作业或培训无效果。如果作业不影响最终的结果，评价员应评价为conditionalOK；如果结果会影响产品的特性，此时应判定NOK。第三步，生产作业强化检查。评价员应检查生产工位的班组长有无对其进行强化检查，有没有确认作业员作业步骤是否与作业指导书一致。班组长每天可以抽查一个工位强化检查作业员的作业是否满足作业指导书的要求并形成记录。其评价要求与上面保持一致。（四）质量控制第一步,检查标准。通过对标准作业的检查，评价员应对此工位的质量控制进行评价。同样，评价员先检查质量控制标准，例如：《产品检验规范》《控制计划》及工程样件等。检验标准应包括以下内容：（1）检验前准备，例如：灯光强度要求、检查仪器的点检及检验规范的悬挂等。（2）检验内容应包括所有产品特性，例如：产品功能尺寸检查、抽样比例及方法、用什么仪器去测量及样本量等。针对外观零件，外观检查应确认是否有对其进行分面检查，因为每个面的外观要求往往不同。我们通常将产品分为ABC面：A面为消费者的直观面，B面为消费者的侧视面，C面为消费者的直视的反面。我们对C面基本上可以忽略不计，但AB面要求明显不同。之所以将产品分面来控制：一是避免一概而论；二是防止误判，将合格品判定为不合格品而产生不必要的成本损失；三是缺陷问题的界定，我们看到很多的不好的案例，如A面不能有3个黑点。这里隐含很多问题点：一是黑点的大小没有界定；二是黑点之间的距离。这样的检验规范是不能被发行的。如果企业碰到要求苛刻的客户，很快就会被客户投诉。（3）检验的路径规化。我们正常检验作业都有一个习惯动作，但不能有一个面没有检查而流入到下一工序。所以，检验路径规化是必不可少的。按照常规，我们应把A面放在首位检查，因为A面为客户的直观面，如果放在最后检查很容易出现漏检现象。规划检验路径时，应把A面放在检验的首位，其次是B面，最后是C面。我们必须将每个面的检查内容以图文并茂的方式呈现出来，让检验员很快清楚此产品的检验要求。（4）检验节拍时间。我们应将每个检验动作量化，以时间进行标示。一来体现检验员的检验效率；二来体现检验员的能力高低。（5）客户投诉履历。我们往往忽略产品被投诉的履历，因为每次的投诉也反映了检验方式出现漏洞而导致不良外流至客户端。所以，有关此产品的内外部投诉均要以图文并茂的方式加入检验规范，不断更新检验规范。如果上述内容有欠缺，评价员可直接判定为NOK。第二步,检验标准的执行检查。现场抽查QC首件及巡检记录，对比检验规范是否满足要求。评价员应随机抽取首件来实际核对，可以通知对应QC员现场实际测量某一个特性，对比一下测试记录是否有很大变异。我们经常发现员工因为编造一个数据或者因测量方法错误而导致数据偏差。其判定方法同上。第三步,质量控制强化检验。QC组长每个班次应随机抽取某一个机台或某位QC员的质量检验记录进行核查，核查方式拿到QC员所保存的首件或巡检样品，对其进行测量并核对检验报告是否存在显着性差异。如果发现有明显差异，应及时通知责任QC要求重新测量；如果测量结果超出标准要求，应按《不合格品控制程序》执行。所有强化活动必须形成记录，评价员对其记录的有效性进行再次核对。如果发现偏差应记录不符合，详细内容写在Finding栏中。（五）不符合项的书写要求不符合项的书写要求符合要求，其表达方式：检查哪一份文件，结合文件要求检查现场发现了什么与标准不一致。注意不能缺少内容5W2H，即who、when、where、what、which、howandhowmany。例如：查组装作业员张某（工号210）在装配A零件时，用锤子将A零件敲入底座中，再次核对《装配作业指导书》编号××要求用手将A零件压入底座中。与标准不一致。不符合项写完后应填写责任人及完成日期。最后，通知责任单位主管并签名确认，承诺改进完成时间及状态。
1.人员去向牌
【作用】明确办公区人员工作去向，减少不必要的寻找，提高工作效率。【范围】所有部门办公室、生产车间各岗位。【标准】位置：张贴在门左或者门右，大概1.5m高的位置。材料：塑料、PVC材质、铝合金等材质。尺寸：宽10~50cm，长20~60cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①去向牌资料格式：姓名、照片、职务、电话。②建议都放照片，方便外来人员认识，特殊情况除外。【管理标准】①有去向牌的区域要设立管理责任人，方便提示大家养成习惯，离开办公室/岗位要说明去向。②办公室/岗位最高领导人一周要检查一次，经常不挪动去向的同事要多培训。③如有人员变动及时更新。④定期对去向牌做清洁。
组织模式关
1.解决问题中小白酒企业的组织管理模式设置都相对简单易行。一般情况下，中小白酒企业的早期成长都从中低端产品入手并获得成功。这种组织发展模式经过长期的实践和沉淀被固化到销售组织中，很难在短时间改变。但是中小企业随着自身不断地发展，必须对企业产品结构和经营进行升级调整以满足对业绩和利润增长的渴望。因为产品结构和经营结构的调整就产生了高、中、低档不同档次的产品，由于白酒行业的特性决定不同档次产品的操作理念相差甚远，最后就导致原有组织模式不能满足现行操作需要。对于中小白酒企业来说，组织模式关要解决两个问题：（1）无组织无模式的问题，因为企业规模尚小，所以组织人员配置和组织模式还没形成，企业的组织建设处于人不多模式不固化的境地，这是中小企业发展的硬伤。还有些中小企业因为自身发展不稳定，其员工的稳定性也较低，其组织模式的建立更是雪上加霜。（2）有组织无模式的问题，通过一段时间的合作积累，企业已经沉淀下来一批忠诚度较好能打硬仗的员工队伍。但是组织模式仍未形成系统或者已经在某个领域（比如低端光瓶酒产品的组织模式已经成熟）形成，但是不能满足新业务发展的需要。2.王者之路的实现之道任何环境下实物的发展从无到有都是个艰难的过程，从有到无都是个痛苦的过程，组织模式的建立也同样如此。从无到有（无组织无模式的情况）的解决之道是要对组织行为进行标准化动作设计，并形成流程体系。针对标准化动作的设计使用及执行进行固化，并做针对性的检查督导和定期的训练提升。从有到无（有组织无模式）的解决之道根本还是要摒弃原有不成熟的思想，去接受和学习新的事物。例如：像龙江家园这样成功的低端光瓶酒企业品牌，其低端光瓶酒操作组织模式优势明显，但是当企业在做品牌及产品的整体升级时势必要面临组织模式的巨大瓶颈考验。过去优势的组织模式和企业想打造的中高端品牌产品完全不能匹配。企业要想解决这样的问题，要么耗费巨大资源从营销技能上对原有队伍思维模式、组织模式进行升级，要么组织模式进行变革，重新启用一些过去有中高端品牌产品操作经验、思路的人员来弥补自身组织模式的不足。
“老茶叶”的天花板
中国茶历史悠久，是世界茶之源，近代以来反而被抄袭（有人说是盗窃，茶叶大盗）的后起产区印度、斯里兰卡、肯尼亚等霸占了茶叶世界贸易的大部分份额。这才有“三万家茶企抵不过一家立顿”的现象。中国茶的根基是农业属性，正因为如此，造成了中国茶在商业化、品牌化上，还没有脱出“老字号”、“产区特产”的惯性。另一方面，中国茶的文化属性，或者说文人属性，与中国茶的小农特性相结合，造成了中国茶在市场化上的“存量的傲慢”，阻碍了中国茶消费市场的发展。中国茶的消费市场，是中国茶品牌规模化的核心课题。存量的傲慢所抵制、反对的，表面上看是规模化的企图心，实际上是对消费文化漠视、对消费者缺乏真正的尊重。中国茶产区广泛，产量巨大，种类丰富，健康生态，是中国人对人类与地球的重大贡献。中国茶达到咖啡的市场体量，成为葡萄酒、白酒规模与属性的消费品类，是必然趋势。此处说的是“中国茶”，即中国产区出产的茶叶。中国茶的消费历史实际很短，也就是最近20年的事情，国家对茶农的扶持、资本对茶园的投资、茶企、茶商、茶叶门店、茶叶市场、展会、行业媒体、茶道表演、茶艺培训等蓬勃发展，茶的社交属性成为日常交往的必备元素。但要洞察中国茶，还是得跳出行业看行业，站在时代角度，会有更清晰的洞察。中国茶的商业化，目前有四种形态，恰好代表着四个时代的思维特点：第一种是基于农业产品的品牌化，代表品牌是竹叶青、天福茗茶。竹叶青走产品高端化，天福走终端广泛化，都是在农产品基础上，附加了设计、包装、商业模式的元素，实现了规模化。年销售规模在15亿元左右。这是农业时代思维下的营销所能达到的规模天花板。第二种形态的代表品牌是艺福堂，是2008年起淘宝系电商红利的产物，是互联网或电商时代的代表品牌。十多年的发展，销售规模约10亿元左右。茶叶电商的红利天花板，不比农业时代更高。第三种形态的代表品牌是小罐茶，小罐茶是工业化思维的产物，目前销售规模在25亿元左右，上市的三年时间，实现了规模化，从茶叶产品的角度看，超越了所有农业时代的茶企。小罐茶的规模天花板，比农业与电商模式的品牌，高了一点，与茶叶市场规模相比，是很小的、非主流的份额。第四种形态是新茶饮，是移动互联网时代的产物。如前所述，不仅快速第形成了巨量主流市场，而且出现了巨量超级品牌。品牌估值就不必看，按照目前发展趋势，喜茶、奈雪的茶在未来三年里的年营收规模，将突破100亿元。新茶饮捅破了中国茶的规模天花板，喜茶的门店坪效堪比一线餐饮品牌，如果达到星巴克在中国市场的门店数量，营收与市值可能与海底捞（营收200多亿元；市值2000亿元）有一拼。有人认为，新茶饮不是中国茶，因为新茶饮产品里，消耗茶叶的数量比例，远远低于水果、牛奶、白砂糖的数量。这种说法就像说精酿啤酒才是啤酒，大众啤酒不是啤酒一样，或者星巴克不是咖啡，精品咖啡才是咖啡。茶叶与茶饮，是茶消费或茶商业的两种形态（茶有十大商业形态，见《营销中国茶》，此略），有差别，但都是茶。新茶饮对茶叶的需求，拉动了茶叶供应链的结构性变化，新茶饮在纯茶、茶叶关联产品的开发上，在成为中国茶的渠道、消费的重要组成部分。中国茶的品牌化、规模化困局，没有因为四种形态及其代表品牌的示范，发生根本变化，尤其是前三类形态：农业时代的茶企，重点在茶园、茶旅、茶庄园的投入。2019年龙润茶被强制退市，说明农业思维与运营模式的茶叶营销，即使有资本市场加持，也未必能解决规模化课题。电商的流量红利在分化，京东、网易严选、小米有品的新电商的茶品类，都没有形成巨量主流的势头；工业化的规模化品牌路线，在高端驱动力与大众化之间，还要进行一场新的革命，才能突破规模天花板。中国茶的新的巨量主流市场，将在未来五年里诞生。这是个创想课题，更是个实践课题。本文在此做一个预测或预言：中国茶的新巨量主流，必然诞生在彻底摒弃传统的B端（渠道）思维，全心全意投入到C端（消费）驱动实践的创新品牌。喜茶之后这个定义，意味着中国茶要站在前四种商业形态的基础上，更向前看，看到中国茶消费未被满足的、更大的、更广阔的增量空间。就像五年前的喜茶，从一颗鲨鱼基因的幼苗开始，游入茶消费的大海，而不是家门口的小池塘，在汹涌的消费之海里，成长为巨鲸。让产品、商业模式靠近巨量主流品类，从真实的消费者需求的满足里获取销量驱动力，这就是鲨鱼基因。喜茶、奈雪的茶对于新消费市场的启示就在于此。

53.“外圣内王”的招聘修炼术

“外圣内王”是林枫在招聘工作中运用的方法，“外圣”就是提炼企业的独特形象，传递给候选人良好的公司形象，建设企业雇主品牌；“内王”就是加强面试官深度赋能、完善招聘面试工具、优化招聘流程等……这些都是有利于吸引与甄别人才，提升招聘的效率与质量的。由于Y公司所处的行业比较细分，属于互联网云计算SAAS（软件即服务）部署方式的一个细分领域，所以公众不太了解，对公司的企业形象认识比较模糊，甚至负责招聘的HR也不知道怎么样去全面、准确的介绍公司，这样对候选人的吸引效果是不好的。林枫认为很有必要系统化的总结和提炼公司的独特形象信息，让面试官、HR能够在短时间内通过系统化、形象化的语言，迅速知道公司是干什么的。所以，林枫请招聘HR提炼出一个“花瓣”形状的独特企业形象，每一个花瓣分别代表公司所处的行业、公司的产品、公司的高管、公司的客户、公司的投资方……这样，只需要一页PPT，应聘者就能够瞬间把握公司的核心关键信息，并能快速的、立体的了解公司，对公司有一个整体、全景的了解与把握，通过整合各种正面、核心的信息对企业形象传递，是非常有冲击力、穿透力的，似乎把所有的力量集中在一个“拳头”上爆发出来。为了更精准的选才，林枫决定对面试官进行深度的赋能，他连续举办了三期面试官赋能，从人才需求分析、简历筛选，到招聘渠道、招聘面试方法，再到薪酬谈判、背景调查等，全方位的给予面试官细致的指导，通过场景性的培训辅导方式，让面试官在实战式的场景中提升招聘面试技能水平。另外，林枫还组织HR团队对招聘工具进行优化，比如完善了各专业的笔试题、增加了认知能力的测试、心理测评等，通过各种招聘工具的使用，使招聘识别方法得到“升维”，识人更加全面与准确。
18 沈阳乳业（3）利乐公司卖什么
瑞典利乐公司是全球知名企业，世界500强之一。它的包装材料、饮料加工设备和灌装设备畅销世界。1985年，利乐（中国）公司（以下简称利乐）成立，自此稳固地占据着中国市场。在其辉煌背后，你是否知道，利乐公司到底是卖什么的？一、读不懂的利乐　　利乐在中国很低调，除了那句“找到利乐，找到新鲜”的广告语偶尔见诸电视之外，有关企业的零星的报道并不多见。真正了解利乐，源于我们为沈阳乳业的服务。　　作为一家专业营销咨询机构，2000年5月，我们开始介入对沈阳乳业的营销服务。但先期与我们洽谈此项业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是利乐的大客户经理周传毅，这出乎我们的意料。　　作为一家包装材料的供应商，为什么要介入沈阳乳业的营销活动呢？　 沈阳乳业成立于1999年，在沈阳市保鲜奶市场是绝对的“老大”。2000年初，沈阳乳业从利乐公司引进先进的生产和包装设备，开始进军中高档液体奶市场。我们的工作就是全面负责沈阳乳业辉山牌利乐枕液态奶的上市推广。　　2000年5月1日，辉山项目正式实施，项目组一行6人抵达沈阳。接待我们的就是专项负责沈阳乳业项目的利乐大客户经理周传毅。　　访谈足足进行了6个多小时，周先生从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和辉山奶在当地的实际处境等等，思路清晰，数据翔实，如数家常，令我们赞叹不已。周先生的话刚一讲完，现场的6位作业组成员无一例外地全都操起手机通知家人：“明天开始给家人每人订份奶……”除了对行业资讯与技术的娴熟之外，周传毅先生的“推销”能力也令人折服。由于辉山利乐枕要在2000年6月初上市，留给企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查及信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，进行讨论，头脑激荡，每天只睡两、三个小时。令我们感到惊奇的是，利乐的周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助我们工作，同样一天睡两、三个小时。就连最遭罪的事儿，他也不拉下。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员不得不从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程：牧场收奶→车间生产→成品入库、出库、装车→站收货、配货、发货→零售商提货、上架→送奶员送奶上门→订奶户意见反馈等进行全程跟踪，跟踪往往需要一整夜。运气差点，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个订奶户，于是一阶一阶爬上去再走下来。送奶员们个个体格健壮，训练有素，三阶并作一步跨，而我们这些习惯乘电梯的“小白领”可就辛苦了。一宿下来，人就像散了架，腿肚子在哪儿都找不到了。而周传毅也换了一身运动服，拿着数码相机，全程陪同，全无怨言。　　接下来一个多月，每次项目组成员抵达沈阳，周传毅都提前赶到，参加讨论、协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和我们咨询公司的任何一位。而且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。　　我们有时感觉，周传毅似乎有点“不务正业”，乳业的事都有他的“掺和”。　　从周传毅的言行中，我们开始品味利乐、认识利乐、重新审视利乐。时间越长，了解越深入，我们越觉得利乐很“怪”。　　辉山利乐枕支付给我们的项目经费，利乐公司支付其中一半。经了解得知，沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，甚至“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的。在随后的两年间，我们与沈阳乳业接连不断地合作了七、八个项目，每次合作，利乐都全程介入，并主动承担一定费用。　　我们头脑中不断出现这样的问号：“利乐到底是卖什么的？”二、不按常理出牌的利乐　　按理说，利乐仅仅是包装材料和设备的供应商，是产业链中的上游企业，沈阳乳业仅是利乐众多客户中的一家，沈阳乳业经营管理和营销的好坏似乎与利乐关系不大，利乐为什么又花钱又费力地干这些“分外事”呢？　　按习惯思维，产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁，“嫁出的女儿泼出去的水”，至于能生什么样的孩子，生多少，成不成材，以后怎样，一般是不会考虑的。　　而利乐偏偏不按常理出牌，不仅要把女儿嫁出去，还要投入极大的精力，关心她们的成长。　　利乐公司的营销理念是：与客户共同成长。　　利乐摒弃了“铁路警察各管一段”的营销模式，放下跨国公司的架子，以全面帮扶的方式，加固下游产业链条。这是一种不容拒绝的温情主张，一种具有震撼性的营销理念。我们通过周传毅对沈阳乳业的全面帮扶，深刻体会到利乐将这种理念扎扎实实地贯彻到了行动之中。　　这样的主张极具杀伤力，它不是以入侵者的姿态介入，也不抢占你的市场份额，反而是无偿援助式的，以跨国公司的丰富经验，和员工（项目负责人）过硬的专业素质、高度的责任感和投入感帮助你的企业成长。这对正在成长中的中国企业来讲，绝对是个不容抗拒的“大馅饼”。　　由此我们不难看出，利乐公司的营销已不再局限于自身产品的市场与推广，而是把营销目标的发力点集中在客户成长上。　　由此可见，周传毅作为利乐的代表，做了那么多看起来“越俎代庖”的事，也就毫不奇怪了。 　　因为跨国公司深知，专业化的公司在专业领域提供的解决方案是最好的。也正因为跨国公司的显性需求，所以不管走到哪里，后面总跟了一大批诸如毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等专业顾问机构。　　“与客户共同成长”，使沈阳乳业尝到了甜头。当然，利乐公司的包装材才的销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。　　与客户共同成长的理念，颠覆了传统营销观念，深刻改变了营销的诸多内在操作本源。三、解读“大客户伙伴模式”　　与客户共同成长，说起来好听，做起来很难。怎样才能不让它仅仅是一句时髦的口号？真正做到与客户共成长呢？　全球最大的零售商——美国沃尔玛公司有一个著名的二八原则，即一家商店80％的销售额是由20％的商品创造的，店主的任务就是分析这20％的商品是什么。　　这就是现在颇为流行的大客户价值原则。　利乐的经验与沃尔玛的原则相似：与大客户建立富有成效的关系，把优势资源向20％的大客户集中，与客户共同成长。在我们为沈阳乳业提供后续服务的两年多时间里，我们经常看到除了周传毅先生外，利乐公司的设备专家、技术专家、包装设计专家、人力资源专家以及财务专家频繁往返于利乐公司和沈阳乳业，共同深入生产和市场一线，共同发现问题，寻找解决问题的方法，有时还一起接受培训，开联谊会、庆功会等。利乐的大客户伙伴模式超越了简单的产品供应层面，从以产品为导向的供求关系，转为紧密的业务合作伙伴关系。（一）传统的供应商与购买方的关系传统的供应商与购买方的关系如图4-2所示。 图4-2传统的供应商与购买方的关系 图4-2体现出传统供应商与购买方的关系（初级客户管理阶段）：供应商与购买方直接接触的只有客户经理（项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触。这种模式的主要缺陷有二：一是双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息需要通过客户经理或主要沟通人进行二次传递，既在时间上造成了延迟，也很有可能因多次传递而导致信息走型，时效性与实效性降低。二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上（请注意：上图中双方接触只是一个点），合作关系较为脆弱，一旦客户经理或主要沟通人发生变化或彼此丧失了“良好感觉”，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。（二）合作伙伴型的客户关系合作伙伴型的客户关系如图4-3所示。 图4-3合作伙伴型的客户关系 图4-3表示的是合作伙伴型的客户关系（亦称“有学识的业务合作伙伴”）。与第一种模式相比，两者最大的区别在于客户经理或主要沟通人全都“退缩”到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者，即供应方的客户经理以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，又使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密（即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局）。（三）镶嵌型客户服务关系镶嵌型客户服务关系如图4-4所示。 图4-4镶嵌式客户服务方式 图4-4表达的是最理想的合作方式（镶嵌式客户服务）：你中有我，我中有你，让你“察觉不到买卖的痕迹”，彼此真正成为一家人。利乐与沈阳乳业的合作伙伴关系当时正由合作伙伴式模式向镶嵌式模式渐进。这种新型模式不仅仅是在沈阳乳业一家运用，在蒙牛等其他国内合作伙伴中早已全面推开。　　利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。　　这种新的营销模式，使跨国公司较快地深入到本土企业中，成为分不开的“哥俩好”。显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。　　“我们通过有效的大客户管理，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。”敬业精神极强的周传毅对此做出解读，“一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”　　当时，国际上的几大著名跨国公司都在实施利乐这样的大客户管理，如IBM、宝洁、NEC、联邦快递等。这不是一种简单的流行，而是高度成熟的产品市场催生出的深度营销趋势。　　来自客户的评价最能体现伙伴模式的价值，国内一位企业老总说：“一个变化，与一年前非常不同的变化，我们有了很大的进步，在与利乐携手努力下，公司销量和利乐的产品种类都在增长……对此我们感到非常满意。”　　我们深深地感到，合作伙伴式的深度营销，它不是一种旗帜，而是一种入骨髓的发展力量。　　在长期的营销实践中，我们常深感中国的企业在营销环节上的薄弱，有很多的营销理念需要重新界定，有很多的营销短腿要补，有很多的营销病症需要治。如果我们的企业再不注重提高营销的运行质量，再不从固有的模式中创新营销，或再简单地把营销图解成“广告传播＋渠道管理”的简单模式，学费可能会更昂贵，与跨国公司的差距也会越拉越大。　　面对WTO之后国内市场竞争的新格局，我们不应该再只是空喊“狼来了”之类的空泛之辞。我们需要觉醒，需要借鉴，需要学习，需要创新，需要在我们传统的思维与运作模式中注入新的因子。否则，面对已经或即将蜂拥而至的诸多个利乐，我们的忧虑已不是如何发展与壮大，而是如何生存的问题了。营销理念到了从根本上变革的时候了！
  
    
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