热门：快消品零售营销老板
自序 只要坚持这样干，一定能成为好店长
曾经有一位参与培训的学员发来微信说：“您好，徐老师！我是一名老员工，是老板想要培养的店长，但听了您的课程后，我感想颇深。回家检讨了一下，发现自己离您所说的合格店长的标准还差得很远！我该怎样给自己订个计划和目标，也能让员工不再闲散，并培养团队精神呢？”要成为非常优秀的店长，需具备的特质会有很多，包含心态、专业技能、沟通等方面。这位朋友听了一次课程就能认真反省，思索如何进步，心态上是非常积极进取的，这也是导购员和普通店长能否修炼成为中国好店长的关键：你有没有一颗坚持上进的心，并养成好习惯。每个人的人生无非都是一个思维模式到行为—行为到习惯—习惯到命运的过程，因此支配我们日复一日生活的就是习惯。要成为中国好店长，首先需要养成最重要的好习惯——计划和总结。很多年前，我给一家知名品牌做终端诊断，访谈该品牌的一位优秀店长时，得知她才上任6个月，非常吃惊。我请教她为什么这么快就能被公司评为“十大优秀店长”，秘诀是什么？她自我分析认为主要是自己做事有非常严格的计划和总结习惯。当我翻看她的个人工作记录本时，发现她每日都会认真记录自己的工作计划。上半页纸记录今天的工作计划，下半页记录今天对计划执行情况的总结，每天都从业绩、人员、货品、促销和培训等几个方面展开，每个月都有几页的总结。而我在继续走访该品牌其它门店时，查看门店的日志本或者店长工作手册时，却发现有的不是随便写写，就是空很多不写，要么就是笼统写一句“客流不多提醒大家保持状态”，或者明显抄袭前几天的。问很多店长为什么她们这么应付工作日志，她们的回答往往都是“天天都写”、“每天都差不多的”、“不知道写什么好”、“这个也没有什么用”。每天做工作计划和总结就是督促店长多思考，只有想清楚目标与方法，工作才能有方向，易出成绩。每日工作必定有各自不同的重点，作为店长一定要去思考：业绩提升点在哪里、有哪些对策、人员状态如何、货品销售动态如何、最近天气如何等等，根据自己的思考来确定行动方案、人员分工及相应的跟进措施。可是很多店长就是养不成计划和总结的好习惯，没有想法哪有方法，怎么可能成为中国好店长呢？其次，要成为中国好店长更需要不断提升自身的威信，赢得店员的尊重。第一，做一个讲信用、说到做到的人。对于刚刚上任的店长而言，你所说的每一句话店员都听在耳朵里，记在心里，而且你所说的话也将对店员产生较大的影响。作为店长，一定要对自己所说的话负责，要说到做到，讲信用，只有这样才能让店员信服。听说过“100-1=0”定律吗？你在店员面前说的100句话都做到了，但后来有一件事或者一句话没有做到，店员可能就会把你之前做到的那些全部忘记，只记得你没有做到的那一点。　第二，要严格要求自己，以身作则，正己正人。对于新上任的店长来说，这一点尤为重要，只有对自己更严格一些，做到身先士卒，发挥模范带头作用，才能让下属店员服从你、跟随你。而我们经常看到很多人当上店长以后，就真以为自己是官了，开始不停地指挥店员做这做那，自己却什么都不做，要求店员遵守制度，自己却常常违反制度……如此种种，只会导致一个结果，那就是店长的威信丧失，更别说获得店员的尊敬。有的店员甚至可能在背后批评你、骂你，而店长的行为很多时候会不知不觉被店员复制，并扩大好几倍。店长的一个小毛病，在店员身上就有可能变成大问题。　第三，不断提升个人各方面能力，特别是管理能力，让员工佩服你。　店长相对于店员而言，角色不一样，工作职责不一样，要求也就高了很多。做店员的时候，只要做好销售和店务就可以了，而做了店长就不同了，工作重点更多的是管理。管理就包括管事和管人，而且不论是管事，还是管人，都要求店长更多地与公司、店员和顾客进行各种沟通和协调，工作内容远远比做店员丰富，而且难度也大。迅速学习，提升自己，使自身的能力和职位相匹配。管理能力是最为重要的，也是核心因素。当这些得到提升的时候，员工会觉得你懂的比她多，觉得你比她厉害，然后就开始佩服你，尊敬之心也就油然而生。　第四，公私分明，一视同仁，不要表现对某个员工的偏爱。　作为新上任的店长，和店员最开始的关系似乎很微妙。很多店长刚刚上任的时候，多少会对自己喜欢的店员或者比较听话的店员给予特别的关心和照顾，而不怎么关注那些有个性、原来和自己关系不好的店员。这样一来，会直接导致店内成员之间的隔阂，更严重者会导致产生小团体，这样既影响团结合作，也会影响门店业绩。作为店长一定要做到公私分明，一视同仁，建立起一个公正、公平的环境，对事不对人，确保店内有个良好的团队氛围。　第五，不要在员工面前露出软弱的一面，要坚强、乐观，成为员工的主心骨。　一般新上任的店长都有一段难熬的时光，业绩、工作中的问题、同事的误会等等，这些都可以对一个负责任的店长产生很大压力。面对这一系列挫折，很多人会撑不住，不知不觉就会在店员面前露出了脆弱的一面，这样不但解决不了问题，反而会让店员觉得你没有能力。作为店长，在员工面前应该始终表现得坚强，只有这样，才能在困难时稳住人心，才能让店员觉得你很勇敢和成熟，才会把你当作主心骨，也才会更加尊敬你。　第六，敢于在员工面前承认错误和承担责任。　对于新上任的店长来说，在很多方面都不是很成熟，在做事的过程中，通常会有判断失误的时候，也不可避免会犯一些错误。这时作为店长要懂得就事论事，错了就要承认错误，并且勇于承担责任，千万不要不认错还推卸责任。一个敢于认错和承担责任的店长不仅能赢得店员的认可，也能真正承担起店长的任务和使命，成为一个名符其实的店长，并且还能起带头示范作用。也许有一天店员犯错的时候，也会学着承认错误，并且承担责任，这样不仅使问题更容易解决，而且会使整个团队朝良性方向发展。愿这本《快速成为建材家居门店店长》成为各位店长朋友成长路上的知音，期待与更多的好店长们一起学习一起成长！
三、渠道满意
渠道管理、渠道服务以及客情关系发展与深化，都需以渠道满意为中心。而渠道满意与其期望和需求有关。期望和需求基本得到满足，渠道则基本满意；厂家为渠道创造的价值超出了渠道的期望和需求，渠道就会完全满意。下面，我们来分析渠道的需求模型（图12-4）：图12-4渠道的需求模型以上4类需求，基本上属于排序型的。这里的利益需求，是渠道对经营上游厂家产品所获利润等直接收益的要求；商誉需求是渠道与上游厂家合作，对自身商业形象、品牌价值、市场声望以及信誉产生正面影响的要求；学习需求是渠道与上游厂家合作过程中获取所需知识、提高自身能力的愿望；情感需求是渠道与上游厂家合作时对尊重、理解、信任、关爱等心理性因素的期待。从操作角度看，欲使渠道从基本满意到完全满意，在相关因素、环节的组合和安排上，应有清晰的递进结构（图12-5）：从上图可以看出，左框（“基本满意”）中的大都属于渠道管理前提性、基础性、资源性和体系性的因素和环节；而右框（“完全满意”）中的则大都属于与人相关、与文化相关、与行为相关的因素和环节。在某种程度上，后者的管理含量更高、难度更大。
三、以两世兼重为特点的伊斯兰教对中东的现代化进程产生了深刻影响
除了黎巴嫩和以色列外，中东国家全部是以穆斯林为主的国家，因之伊斯兰教理所当然地成为中东文明的载体。与其他宗教相比，伊斯兰教具有鲜明的两世兼重的特点，即同时重视来世和现世，因而对伊斯兰国家的社会、政治、经济、文化、国际关系等各个方面影响至深。所以，伊斯兰教不仅是一种宗教，而且是一种生活方式。也正因为如此，现代化势必牵涉到传统社会的方方面面，从而面临着重重阻力。伊斯兰教与中东现代化的关系相当复杂，本文仅谈两点。其一，作为宗教阶层的乌莱玛与社会的密切关系。在伊斯兰教的两大教派逊尼派和什叶派社会中，乌莱玛都是代表正统宗教机构的阶层。他们与统治阶层和一般民众关系密切，控制着宗教、司法、教育事务的大权，握有大量宗教基金（包括土地），从事慈善事业，并有大批成员入仕为宦，权力显赫。而且，乌莱玛是唯一拥有解释经训（《古兰经》和圣训）权力的力量，也直接掌握司法机关，从而建立了独立的政治合法性基础。另外，以神秘主义和苦修为特征的苏菲派也在民间影响很大。乌莱玛和苏菲派还时常与乡村的部落机构和城市的行会相互交织，由此确立了伊斯兰社会独特的整合方式，形成了包括中央政府和宗教阶层的事实上的二元政治格局。因此，一旦统治者的现代化改革触及宗教阶层的切身利益和传统文化的核心，宗教阶层就会揭竿而起，率领民众展开大规模的反抗运动。1929年阿富汗的阿马努拉改革和1978年伊朗的白色革命均是因此而最终失败的。其二，国家的政教合一性。先知穆罕默德建立的国家是政教合一的国家，之后伊斯兰国家逐渐出现政教分离的趋势，但从未达到彻底分离的阶段。在司法方面，伊斯兰国家实施属人法，即臣民依据其宗教信仰和教派归属而遵守不同的宗教法（伊斯兰教、基督教和犹太教各教派的教法）。1971年以前，黎巴嫩、伊拉克和和以色列在公民的私人身份事务（婚姻、子女监护，黎巴嫩也包括财产继承）上仍维持这一状况。263而且，除土耳其以外的中东伊斯兰国家均在宪法中明文规定国家元首必须是穆斯林，有时甚至规定了其所属的法律学派。比较而言，这种状况在世界其他地区是不多见的。60年代后期以来，中东出现了提倡复古主义的伊斯兰复兴运动，其声势浩大，而领导者不再是乌莱玛和苏菲派领袖，却是受过现代教育的知识分子。264在伊朗、阿富汗和土耳其，伊斯兰复兴力量一度掌握了政权（其中伊朗的伊斯兰政权一直延续至今，土耳其具有宗教色彩的正义与发展党自2002年以来一直掌权），类似情况在世界其他地区也是没有的。
第十七讲中东现代化的特点
中东是第三世界一个独具特色的地区，其现代化进程在一定程度上也不同于其他亚非拉地区。因此，认真研究中东现代化历史的特点，对于深入研究第三世界现代化的历史具有重要意义。我们认为，近代以来中东现代化历史大体上具有以下七个不同于其他第三世界地区的特点。
19.Mergers and Acquisitions Basics:Negotiation and Deal Structuring《并购基本原理：谈判与交易架构》
一本好书，给读者带来的不仅仅是纸面上的文字，更重要的是文字底下隐藏的内涵及丰富的思考。而这本由唐纳德·德帕姆菲利斯撰写的《并购基础：谈判交易架构》，则充分体现了一本好书所应具有的全部素质。一本好书，需要化繁为简，特色鲜明。孙子兵法曾经有云“兵不在多，而在精”。那么文章也是如此。判断一本书的好坏，不应根据其篇幅的“厚度”，而是应侧重于其内涵的“厚度”。本书作者唐纳德·德帕姆菲利斯不仅仅是一位有着超过30年并购经验的行业老手，同时他也是一位常年讲授并购、金融等课程的大学教授。其无论是从专业程度，还是思维成熟度，都是其文章“厚度”的保证。本书整体而言，简洁而不失完整，清晰而不失体系。将烦琐生涩的专业知识用非常简明、易懂的语言表述出来，使得读者阅读起来的难度大大降低，也较好地扩大了本书的受众范围。这一点是同类型其他图书所无法比拟的。一本好书，需要点面结合，有理有据。西方哲学的奠基人费尔巴哈曾说过：“理论所不能解决的那些疑难，实践将会给你解决。”专业书籍在这一点上体现得更为明显。失去理论实践的专业知识无异于空中楼阁，没有现实实践的高谈阔论无异于纸上谈兵。作者集“金融弄潮儿”和“授业解惑者”双重身份于一身，无论是专业基础还是实践能力都是行业翘楚。同样，在本书中，案例与理论联系紧密，并且在每章节的末尾都会有一个典型案例辅以思考，让读者可以活学活用，加深印象。这种“主动思考”的模式无疑也是本书的一大亮点。一本好书，需要重点突出，视角独特，要有自己的观点与个性。和市面大多数以整体流程和各参与方本身为主线的专业书籍不同，本书更侧重于讲述并购谈判的艺术，以及在并购整体推进的过程中，谈判策略的选择对于交易架构的影响，特别是法律与税收方面的比较。作者从开篇就奠定了“谈判是团队协同努力的结果”这一基调。全书围绕这一核心来展开论述。无论是在投资银行对于潜在买卖双方交易时的战略建议，还是律师在交易过程中尽职调查的开展实施，都与谈判紧密相连。而这也是本书引人注目的另一大亮点。一本好书，需要体例完整，前后连贯。老子曰：“慎终如始，则无败事。”说的是凡事不要开头轰轰烈烈，结局虎头蛇尾，要始终如一，才能成功。本书也是这样。虽然切入点小，篇幅不长，但“麻雀虽小，五脏俱全”。作者以谈判对于交易架构的影响为切入点，逐渐深入，选题新颖却内涵十足。无论是开头的并购谈判概述，还是中间的收购方式的选择，抑或是最后的反收购谈判的进行，都始终基于整个并购交易，以谈判为视角全方位的带读者去解读交易，走进交易。这种“万变不离主线，减字不减质”的优点无疑也是本书是一本“好书”的最好证明。现代社会越来越崇尚“快速消费”。大家的生活节奏与思维节奏也越来越快。而在浩如烟海的专业书籍中挑选一本方便阅读，专业程度高，可理解性强且为大家之作的书就越来越重要了。而这本《并购基础：谈判交易架构》，无疑是众多“并购发烧友”和“谈判疯子”们的必然选择。以上几点，旨在抛砖引玉。就像前人所说，“留白才是美德”。剩下的内容，需要您亲自打开它，慢慢体会其中味道。同时，本书作者还著有《收购、兼并和重组：过程、工具、案例和解决方案》《并购基础：你所要了解的一切》等书，若您愿意的话，搭配起来学习也许会有意想不到的良好效果。
1.大团队概述
（1）通过两天一夜的技能及心智类系统培训，改变团队陈旧思想观念，树立正确、统一的服务标准，制定规范化的销售流程，合理布局每一天的工作时段，完善每个工作细节。通过建立科学的激励及考核机制，让各品牌老板和员工自发地努力工作。（2）通过21天的店面管理和监督执行，将两天一夜培训理论和门店日常工作相结合，打造团队新理念，并通过21天的早会、夕会、周会，将带单奖惩机制及30套店面管理工作落实到实处。（3）21天的店面管理及督导执行期间，团队所有品牌及成员必须无条件服从大团队的管理，店面管理工作、销售体系自由运用，门店自检系统建立，资源及营销成本利用最大化。（4）通过21天的执行，让团队所有成员养成良好习惯，由内而外改变，提升内力，深挖每个客户资源，完成带单任务，成为“我为人人，人人为我”受益者，成交量的增加自然水到渠成。2.大团队与普通联盟的区别表6-1大团队与普通联盟的区别表
第九章 并购谈判
历史上两个骄傲的人
大家都熟悉项羽和刘邦的故事。作为秦末起义大军中最重要的两股力量，项羽比刘邦强大，论武功、论实力、论名望，都强过刘邦好多倍，但就是一点不行，项羽满身傲气。项羽和刘邦的行为方式也完全不一样。项羽到了咸阳，纵容他的手下烧杀抢掠，最后把秦代最辉煌的建筑——三百里的阿房宫，一把火给烧光了。但是刘邦进咸阳的时候，真的有点“三大纪律八项注意”的感觉，既不打土豪分田地，老百姓的东西也分毫不沾。刘邦当时就制定约法三章——“杀人者死，伤人及盗抵罪”。他的法律就这么简单，你杀了人就抵命，伤了人就以同等的方式抵罪。这样一来，军队进城就不敢乱来，老百姓也就非常欢迎他。刘邦打下咸阳以后，还悄悄地从城里退出来，“还军灞上”，而秦国首都咸阳城里的皇宫、商铺、大宅院之类的，刘邦都分毫未动。从项羽和刘邦二人为人处事的风格就可以看出，一个是傲气十足，一个是低调谦让。刘邦和项羽打了很多仗，每次都失败，但是，最终刘邦却能够大获全胜，取得天下，而项羽却乌江自刎，无脸见江东父老。从这些事上就可以看出，一个人如果过分地存有骄傲之心、骄傲之气，就很难成就大事。我们看《三国演义》，关云长也很了不起啊！作为蜀汉的大将，后来人们说他是义薄云天，修关帝庙把他供起来，称他为武圣人。他通韬略，熟读兵法，深明春秋大义，不然不会被后世奉为关帝爷。但是，一个骄傲害了他的性命。刘备打下成都建立了蜀国，当时封赏功臣，把关羽、张飞等人封为五虎上将。给他封赏的时候，他很不高兴，说这个五虎上将有什么当头？不干。他的理由是：张飞是一介莽汉、还是我的弟弟；马超是西凉人，一个蛮夷之人，打仗就凭一身蛮力，哪懂什么兵法韬略；黄忠，一个七老八十的老头子，还是降将，是我把他收编了的；赵云，俺大哥的一个贴身护卫而已，不就是把阿斗给救出来了嘛？哪能跟我比！所以，他不屑于当这个五虎上将。这事还是诸葛亮出面解决的，劝他说：云长你确实了不起！武艺韬略这些，他们几个当然比不上你，但这还不是你最了不起的地方。最了不起的是什么？是你这个人很低调、很谦虚，从来不会看不起别人。关云长一听，哇，诸葛丞相这话说得润肺啊！好吧，我就当这个五虎上将。他可是真骄傲！关云长最后还是死在这个骄傲上面。孙权让诸葛瑾来提亲，想让自己的儿子娶关云长的女儿为妻，结成联盟，但是，关云长当着来人的面说：“吾虎女安肯嫁犬子乎！”你不愿意这门亲事也就算了，找个什么理由不行？非得说出这么伤人的话。孙权也不是吃素的，不想杀你才怪！最后关云长败走麦城，也是因为他看不起新上任的东吴将领陆逊，认为那是一个乳臭未干的小孩，凭什么和我打仗？谁知，陆逊确实是少年英杰，非常了不起，打得关云长败走麦城，最后被杀了头。骄傲害人，对于普通人倒也无关紧要，一个卖菜拉车的人犯骄傲，充其量就是少赚点钱、拉不上客而已。但真正在事业上干出了一番成就的人，他到了一定的高度，坐上了一定的位置，这个时候沾沾自喜，对事物容易做出误判，就会出大问题。所以，越是成功人士，越是地位升到了最高处，就越是要小心谨慎。上面说的只是一个“傲”，后面还有一个“惰”。一个人骄傲了，往往就会懒惰。过去有个说法，叫作“国清才子贵，家富小儿骄”，小孩子从小生长在富贵之乡，当高干子弟、太子党，往往就会天不怕地不怕，非常骄傲。因为从小衣来伸手、饭来张口，随时有下人侍候着，当然就容易养成骄横野蛮、好逸恶劳的习气。现在社会上流行“富二代”一词，上一代人努力打拼，千辛万苦致富了，但问题往往出在第二代，“富二代”已经是中国社会一个很麻烦的现象。由傲生惰，懒惰就会疏于打理，做事提不起精神，有一搭无一搭，对事情难以做出正确的判断，事业挫败就不可避免。所以中国民间一直有“富不过三代”的说法。
第二节 新策略：翻转漏斗
在营销者所有的梦想中，有一个梦想格外突出：让产品突破市场规模的临界点，到达为数众多的消费者手中。对于有些营销者而言，这个梦想成为现实，比如苹果、宝洁、可口可乐、红牛等营销大师的案例。正如名人殿堂中不朽的先贤很难被复制，这些案例也很难被重复。幸运的是，移动互联时代给我们开辟了一条更可行的路径，要突破临界点并不意味着要重走传统以大投入为标志、代价高昂的大众营销之路。传统的思考模式通常可以概括为这样的一个公式：市场份额=新产品开发+促销+广告费用+销售量。这个公式的意思是，营销的最终目的是扩大市场份额，而市场份额则由四个要素决定：持续的新产品开发、各种名目繁多的促销方式、大量的广告和无处不在的分销。在此模式主导下，以大众媒体传播为主体的营销就像是装漏斗（图1-1），投入大笔营销费用，利用促销、广告、公关等手段将各种各样的人放进了漏斗的口里。有些人会从漏斗口滑落，他们对你的产品或服务丝毫不感兴趣；还有一些人了解你和你的组织，从朋友那里听说过你，把你的产品或服务跟同类进行比较，并最终从漏斗的底部漏了出来，成为你的用户。图1-1漏斗模型如果你的做法跟大多数传统营销人员一样，你就会把大量时间用来争取那些位于漏斗口的人的注意。毕竟，要想让尽可能多的人了解你的想法，你就必须吸引他们的注意力、购买更多的广告，把更多的人放进漏斗。正如我们所常见的那样，要想把漏斗装满，你需要投入的时间和资金很快就会超出你的预算。我们正生活在人类历史上最为嘈杂的市场环境当中，无论你所出售的产品是水泥、砖头还是书本，人们比以前更容易忽略你。因为你根本没有足够的时间来传达你的信息。除此之外，你也没有足够的人手。你的营销队伍并没有你期望的那样强大，即使是最优秀的营销人员的业绩也开始下滑，他们并没有达到你的期望值。如果你希望通过扩大营销队伍提升市场业绩，你将陷入人海战术的困境，边际效应越来越低。幸运的是，你还有一项没有得到完全利用的资产：你的用户。先告知、再购买、后沉淀忠实客户，这是传统大众营销的主旋律，其中购买成为企业营销链条的终点，购买达成意味着一次营销的结束。数字化时代，要求我们将漏斗翻转过来，购买不是营销的终点而是新的起点——购买引发新的消费与传播。新模式依循的路径是：在初期有限的消费者当中培育、锁定第一批忠实用户，通过他们影响其他潜在消费者、继而沉淀更多的用户。这条路径依循的是新的营销策略：把陌生人变成用户，让粉丝成为你的营销志愿者，让铁杆粉丝成为你的超级营销义工——拥有一个粉丝意味着你多了一个不拿工资的义务营销工作者，而一个铁杆粉丝顶得上100个普通用户。重要的是，这些营销义工说的话比企业内部员工更具说服力、更能打动消费者。通常情况下，你的用户要比你的销售人员多，可能也远远超过你所认识的人。如果你能够想办法用互联网来让那些喜欢、认同你的人，或者对你的成功抱有极大兴趣的人变得更有影响力，那结果将会怎样呢？用户这一资产中尤为珍贵的元素是“粉丝”，随着网络社群的兴盛，逐渐成为企业营销最重要的元素。粉丝不是普通的产品使用者、关注者抑或微博微信等社交媒体上的某个账号，而是表现出较强的偏爱与情感认同的群体。历史上，尽管几乎每个年代都有偶像和“粉丝”，但由于缺乏便利的沟通平台，无法像现在一样真正地形成一种力量。如今，网络从速度、规模、便利三个方面为用户加持，粉丝的力量如“龙卷风”般席卷商界。星巴克为提升品牌知名度推出了一项比赛：在美国6大城市放置了新的广告海报，第一个发布海报照片的粉丝就可获赠一张20美元的礼品卡。结果，这一推广活动带来的效益远远超过投入成本，星巴克称其与传统促销的区别在于“投资数百万美元还是数百万粉丝”。大众文化学者考乃尔•桑德沃斯一语中的：“不参考粉丝的狂热行为及粉丝理论，是不可能去谈论大众消费的。”英文中甚至出现了Fandom（粉都）一词以描述由粉丝构成的亚文化群体。“果粉”“米粉”“花粉”已经成为各大品牌追捧者的综合性称呼。他们爱品牌，关注品牌产品，关注企业相关明星活动，甚至创建论坛、贴吧等各类社区推动品牌的发展。今天的营销者，必须理解这一群体，并且和这个群体建立长久的关系——通过互动消除销售者和使用者的界限、放弃买和卖的绝对立场关系，以温和的方式将消费者转化为品牌粉丝，善用不可忽视的社交力量，找到热心的品牌营销志愿者与传教士，让“朋友推荐”力度变强。双重难题背后对应的正是数字化时代的两大转变与救赎——（1）网络社交时代，“品牌-顾客”联系由弱连接到强关系进化的驱动力不断加强；过去仅被视为营销对象的消费者，逐渐成为企业营销最重要的资产。（2）传统的垂直信任体系逐渐坍塌，水平化信任体系正在构建——相对于企业、明星、传统媒体，用户越来越信任身边的朋友——社交工具让粉丝担当营销义工的动力越来越强。
四、课前：做好课前宣传和预热
课前宣传和预热主要包括以下几点：⑴在课程开始前召开会议。把流程按前、中、后的方式，用Excel表格形式展示出来，让大家知道公开课的流程、工作细则和对应的负责人，每个人都要明确自己负责的事项。⑵发放朋友圈宣传素材。课前发的素材内容是课程预告，课中发的素材是为了展现课程价值，课后发的素材就用客户反馈见证课程效果。把这三个阶段的宣传工作做好，让更多人了解我们的课程信息。⑶在群内公布课程信息。全天至少更新5次以上群公告，包括课前1小时，课前15分钟提醒等。⑷课前15分钟，所有成员应极力烘托群火爆氛围。这时候群管理员或者主持人就可以用红包测试在线人数。让每个人刷即将开课的群公告，这样能带出更多在群里不发言的人。
10-项目进度报告
项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0项目当前进展对项目关键任务、状态、项目进度等进行描述。关键任务状态指标状态指标已完成事项/已达成决议对本期项目主要交付物的总结。未完成/延迟事项对本期未能及时完成的交付物或项目事项的总结。计划事项对下一期项目主要工作事项的总结。本期问题与求助说明本期需要项目委员会/项目相关方需要关注的问题和寻求的帮助。
13.2将要学会赚钱
企业要生产，就必须赚钱，企业赚钱是企业的本能，就像吃饭是人的本能一样，人不吃饭，是要死人的，企业不赚钱，企业是要倒闭的，管理大师德鲁克说过一句话：“不赚钱的企业是不道德的”，企业有很多美好的愿景，美好的想法，但这些都依赖于成为一家赚钱的企业，企业不赚钱，想对员工好，想对社会有贡献，绝对是不可能的。企业从本质上就是大家一起玩的一个赚钱的游戏，既然大家都是游戏的参与者，都有责任和义务为企业赚钱。在实际企业中，我们会发现很多人认为，要想企业赚钱，就必须把产品卖出去，谁在卖产品呢，营销人员，大家就认为营销人员就是为企业赚钱的人员，好像赚钱只是与营销人员有关。赚不赚钱是营销人员的事，实际上，企业的每个部门、每个版块承担企业产生价值、创造价值、实现价值着功能。每个部门都应该对做自己的工作是否为公司创造价值进行评估，有的会说，我一个看门的，怎么为公司创造价值，但在实际上，门岗是公司一个重要的价值创造部门，门岗代表了公司的第一形象，对外的基本窗口，我们到一个公司去参考，考察，首先给大家第一印象的就是门岗。其次，门岗承担了公司财产的安全保卫工作，能够让公司的财产不受到损失，本身就是为公司在保值，在创造价值。龙湖是中国一家优秀的房地产公司，也是中国物业服务做的最好的公司，在很多地方，大家都以成为龙民而自豪，大家之所以愿意购买龙湖的房子，不是说龙湖的房子有多好，价格有多低，更重要的是看重龙湖的物业服务。服务成为龙湖赚钱的部门，销售在这个过程中，是价值过渡的实现。每个部门都是价值创造的部门，部门存在的价值就是为公司创造价值，生产部门做出更好的产品，研发部门研发更新的产品，采购部门采购优质的产品，人力部门找到更好的人才，营销部门销售更多的产品，都是价值的创造，都是赚钱的过程，比如说，人力部门，根据岗位要求，能够为公司找到更合适的人才，本身就是为公司创造的巨大的价值，如果招聘的人才技能不达标，经常性流动，哪就不是在创造价值，而是带来价值损失，这种损失，有时比我们看到的实际产品销售损失还大。
  
    
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