热门：快消品零售营销老板
6.1.4成功并购的起点在哪里
从H公司四次并购案中，笔者总结出：收购意向书是关键中的关键，是成功并购的起点、试金石。如果不能签订收购意向书，接触时间再长的并购对象也可能是白费功夫。通过收购意向书的谈判，各方能够迅速进入问题的实质，否则表面上诚意再足——如第三家目标公司，把财务资料和业务资料都敞开给你看，还连续提涨价条件，但他们最终的心理是不想卖的——浪费彼此的时间精力和人力、物力。即便谈判失败，提出收购意向书也存在诸多好处：这能够使大家无用的时间、精力投入降到最少，同时确保“买卖不成仁义在”，不至于因双方投入太多而“撕破脸”。第二家目标公司最痛快，原因就是一开始就接触到了收购意向书，所以双方的分歧能够很快显现，并迅速结束项目。
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。耽读玩市，寓目囊箱。
第六部分质量成本分析报告
对2017年1月至12月不良质量成本统计进行分析，整体不良质量成本达成指标。
引言
6000多家饲料企业的存量，还属于散点的市场性质，意味着品牌竞争即将拉开帷幕。随着行业整合进程的不断深入，品牌营销对于任何一家企业都是机会，每个饲料产品品类都会形成寡头竞争的市场结构。冰冻三尺，非一日之寒，溯洄从之，道阻且长，DD茶业人且行且践之。DD茶业公司在吸取“回归本源”基础上，重新确立了“蒙顶山制茶世家”的品牌定位，将“川茶典范·蒙顶DD”作为品牌诉求，实现了DD茶业品牌的华丽转身。DD茶业的品牌营销有许多可圈可点之处，饲料企业可以借鉴其优秀做法，通过品牌营销找准自身坐标，逐步打造自身的无形竞争力。
3、​ 秦昭王之问有失
​ 故事：中期论势秦昭王向左右近侍询问道：“现在的韩、魏和建国初期比较，哪个时候强大？”近侍回答说：“比初期衰弱。”“现在的如耳、魏齐和过去的孟尝君、芒卯相比，哪个更能干？”近侍回答说：“不如过去。”昭王说：“孟尝君和芒卯统率强大的韩、魏联军，还不能把我怎么样哩。”近侍回答说：“确实是这样。”乐师中期推开琴而回答说：“大王把天下形势估计错了。晋国六卿执政时期，智伯最强大，智伯灭掉范氏、中行氏，率领韩、魏两家军队去攻打赵襄子，用晋水灌城，城墙只剩下三板的高度没有淹着。智伯出门，魏宣子驾车，韩康子作掺乘。智伯说：‘开始我不知道水可以用来消灭别人的国家，我现在才知道了。汾水可以用来灌魏城安邑，绛水可以用来灌韩邑平阳。’魏宣子用肘碰一下韩康子，韩康子踩一下魏宣子的脚，肘和脚在车上这么一碰，终于联合反叛，智伯的土地就在晋阳城下被瓜分了。现在您虽然强大，却不如智伯；韩、魏虽然弱小，还不至于像它们在晋阳城下那般光景。现在正是诸侯各国碰肘踩脚合纵抗秦的时候，希望大王不要轻视了。”​ 议论：秦昭王之问有失或曰：昭王之问也有失，左右中期之对也有过。凡明主之治国也，任其势。势不可害，则虽强天下无奈何也，而况孟常、芒卯、韩、魏能奈我何？其势可害也，则不肖如耳、魏齐及韩、魏犹能害之。然则害与不侵，在自恃而已矣，奚问乎？自恃其不可侵，强与弱奚其择焉？失在不自恃，而问其奈何也，其不侵也幸矣。申子曰：“失之数而求之信，则疑矣。”其昭王之谓也。知伯无度，从韩康、魏宣而图以水灌灭其国，此知伯之所以国亡而身死，头为饮杯之故也。今昭王乃问孰与始强，其畏有水人之患乎？虽有左右，非韩、魏之二子也，安有肘足之事？而中期曰“勿易”，此虚言也。且中期之所官，琴瑟也。弦不调，弄不明，中期之任也，此中期所以事昭王者也。中期善承其任，未慊昭王也，而为所不知，岂不妄哉？左右对之曰：“弱于始”与“不及”则可矣，其曰“甚然”则谀也。申子曰：“治不逾官，虽知不言。”今中期不知而尚言之。故曰：昭王之问有失，左右中期之对皆有过也。（出自《难三》）韩非子对秦昭王和乐师中期都提出了批评。他认为秦昭王之问失当，中期的应对有过错。为什么说秦昭王之问适当呢？韩非子认为明主以权势治国，只要权势没有受到侵害，天下最强大的国家也不能把我怎么样。秦昭王询问的那些问题，恰恰说明他对权势与国家安危强弱的关系理解还不深，不明白安危在己、在内，而非在外。为什么说中期的应答有过错呢？乐师的职责在琴瑟，在以音乐侍奉秦昭王，却做不该他做、他也不懂的事，这岂不荒唐？
二、认知厂家：快消品品牌厂家一般面临着哪些痛点和障碍
“不管头部大品牌还是腰部及以下的小品牌，在当下他们面临的挑战却大致相同，我总结了以下主要的‘4+1’痛点，这些都是让我们这些从业多年的老法师们天天脑瓜发痛的顽疾，希望有朝一日你们新一代年轻人能够带领公司攻克这些难题！”老王边说边拍了拍小王的肩膀。痛点“4+1”包含四个共同痛点和一个个别的附加痛点，分别是低线市场下沉难、白区市场突围难、推新卖高突破难、数字转型落地难、多个品牌运营难。第一大痛点障碍——低线市场下沉难！几乎绝大多数公司的长年顽疾，农村包围城市还是城市下攻农村永远是这个行业的无解命题，600多万的网点究竟用什么样的Route-To-Market（走向市场之路）策略永远是每家快消公司高层的重要课题。第二大痛点障碍——白区市场突围难！“全国化发展”也是困扰很多品牌厂商的根源，辛苦多年在根据地市场赢得了显著优势份额，但是生意在向外省外区拓展时总是“水土不服”，强龙压不过地头蛇，“白区市场”（比喻处于明显劣势的非优势市场）总是看上去很性感，然而现实一直很骨感。第三大痛点障碍——推新卖高突破难！推新品卖高端！把产品线向上做的策略无疑也是每个公司每年年度计划必提的策略方向之一！新品上市时轰轰烈烈，高端推动时重金重投，然而总是雷声大雨点小，年中年末一回顾满地鸡毛，然后等到下一年又开始了新的一轮重复动作……第四大痛点障碍——数字转型落地难！这年头“数字化转型”话题最热门，如果哪个公司不提这个工作就好像高层没有与时俱进的上进心和紧迫感，但是做来做去除了IT系统上了一大堆之外，真正落地到每日销售执行工作中的数字化工具有多少呢？扪心自问后每个公司的中高层自有答案。附加的痛点障碍——多个品牌运营难！这个痛点仅针对多品牌运营公司。时下，为了发掘新的增长引擎并获得新的利润来源，越来越多的行业公司开始尝试多品牌多品类发展，然而品牌和产品开发推广不是最难的，难就难在运营难！很多公司做惯了多年的单品牌和单品类，内部团队和外部客户的运营认知和能力体系并不能快速适应多品牌多品类运作，如何高效整合协同是业内很多公司面临的又一大新痛点。痛点和障碍其实不可怕，反而要把这些痛点障碍当成转机去运营去攻坚，五大障碍对应的五大机会分别就是：GoDeeper、GoWider、GoPremium、GoDigital、GoMulti-Brand。如图1-2所示。图1-2快消品品牌的五大障碍和五大机会“小王，这个行业最容易的行为就是一遇到困难就找借口和卸责任。你作为新人，要知道我们的工作职责是帮助公司解决问题，从而获得薪酬来养活自己，这个饭碗的核心是解决问题、创造价值！”顺着话题，投影翻到下一张幻灯片，小王对这个话题显然更加专注。
2.向心与凝聚
通过企业文化，将员工紧密地团结在一起，形成强大的向心力、凝聚力，达到万众一心、步调一致，实现企业战略目标的目的，远胜于单纯使用物质刺激的效果。向心力与凝聚力的形成需要具备三个条件：一是企业所制定的目标与战略，既符合企业的利益，又符合绝大多数员工的利益；二是当企业实现预期目标，得到既得利益时，作为企业成员的员工，也应得到与之相应的利益；三是企业文化所倡导的理念和行为，要同时符合企业与员工的心理需求和愿望。企业文化向心力与凝聚力的外部体现是对人才的吸引力，对合作伙伴的吸引力，对产品使用者的吸引力。优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。3.规范与约束企业文化不单单是一系列的价值理念，其载体，如制度、流程、行为规范、经营原则等，都是企业文化的内容。它包括道德规范、行为规范、思维规范、职业规范，明确了员工在行为中哪些不该做、不能做。明确企业文化的作用，目的是提示领导者知晓，梳理企业文化的出发点和落脚点，以使整合成的价值理念能真正起到激励的作用。
第二十周：单鞭下势
【拳法详解】1.上身不动，左脚底踩下，右脚跟提起，向前荡出放在脚尖的位置。图5-101图5-1022.左脚踩下，将重心平移至右脚心；随即右脚底踩下，脚涌泉带动腰胯向右旋转，带动双手收回右腰体侧约两个拳头宽。右上左下，掌心相对。图5-103图5-1043.右脚涌泉带动腰胯向左旋转，同时吊手向右前东北侧送出，左手维持不动，左脚尖点地，脚跟向内旋。注意此时腰不能浮起，吊手腕不超过肩膀高度，松肩垂肘。图5-105图5-1064.左脚向西侧拉开两肩长距离，与肩同宽，两脚成90度，左脚跟点地。图5-107图5-1085.右脚踩下将重心平移至左脚，同时左手向上荡起于胸前高度。图5-109图5-1106.左脚底踩下，涌泉旋转带动腰胯将右脚尖向左旋成45度，上身朝向正西方的同时，左手夹脊吐气略微前伸，让左手看似伸垂肘长，掌心朝下，成美人手。右手吊手维持外形不变，松肩垂肘松腕，注意右肩不要因而不自觉抬起，并特别注意右脚成虚。图5-111图5-112图5-1137.左脚底往下踩，右脚尖向右旋开90度，右脚为虚脚。如果觉得空间不足以完成下一个动作，那可以继续将右脚跟再向右旋开90度，然后右脚尖再向右旋开90度，但无论如何最终都需右脚尖朝向东北方。图5-114图5-1158.左脚踩下，将重心平移至右脚心，右吊手不动，将全身沉落于右脚心，并身体后坐落到大腿与胯平的高度。身体前倾15度，左脚尖内扣，左手顺势护于小腿内侧，左掌心向内。图5-116图5-117【师父叮咛】单鞭下势对于年龄稍大或脚腿不好使唤的人来说，是有难度的。因此不一定都要蹲这么低，只要重心能沉落到右脚底，让脚底能产生接地之力的根劲就可以。我虽然可以轻易完成此动作，但除非演示给各位看，否则平时打拳也不会蹲太低。太极着重的是根，不是这个漂亮动作的外形。标准单鞭下势在身形上要注意几点：第一，下坐时右大腿膝盖要跟地面成平行。第二，功夫鞋不要穿太小号，否则蹲下时你的脚尖会因为鞋子太紧而翘起。第三，左腿下蹲时膝盖不能伸直，要微微弯曲，才不会受伤。第四，切实的落胯很重要，否则很难保持前后左右平衡。第五，上半身前倾大约15度就好。角度太少会向后倒，太多就会压迫到腰胯的松沉跟膝关节。第六，眼睛要直视左脚尖或是左手中指的方向，不要上下东看西看。第七，两脚掌都必须贴地，不能有脚跟或脚尖垫起的情况。单鞭下势外形很好看，是太极中的经典动作，因此大家也就忽略了它真正的用法。这个式子最重要的精髓体现在“挫下”这两个字。实际上，单鞭下势最重要的是腿法，虽然从表面上看不出来。当你遭遇强敌无法抵抗，或来不及接下他的巨大来力，导致捋劲捋到自己身上而产生危险时，就立即转变成单鞭下势。左右手走化、扰敌、牵动并攻击敌方，前脚攻击或顶住敌方下盘之重心，身形往后一落，同步发出捋劲、採劲，此时当可轻松后引敌方，挫下跌扑而出。但不论如何，永远谨记口诀：“两手不接，两脚不起”。单鞭下势的腿法，虽然没有离地，但只要攻击，就是腿法已起。因此，仍然需要保持双手接触对方，才能施展，否则将陷己身于危险之中。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟熊经功15分钟、预备式与单鞭下势11次。2.云手单式50次；单鞭下势定势10次，每次5秒。【本周心得】班上有位是大型电子商务企业的董事长，他长期严重失眠，到后来连吃安眠药都不太管用。这周上课时他跟师父说：“不知为何，我的睡眠越来越好，可以开始睡个安稳觉了。”师父告诉他：“这是因为习练太极拳后，你逐渐懂得放松了，你的副交感神经在开始慢慢地修复原来透支的所有机能。只是在现在这个初学阶段，这些修复是以润物细无声的方式进行而已。”师父说：“当你们从一个阶段进阶到另一个阶段，进入到不同的班次时，就会开始从现在这种被动的养生，进入到针对性地利用各种功法来调整你想调整的部位跟疾病，特别当以后你们具备将每个功法融入拳架里时，那功效将更为凸显。不用着急，这些你们只要持续学习，相信我，相信太极，不久的将来你们都能学会。”关于师父说的这事，我深有体会。才练了五个月太极，我诸多不舒服的情况都已经改善很多。不管是心脏、精神状态、心情、睡眠、腰背、颈椎、胃病、甚至排泄功能，都一点一滴在往好的方面变化。说实话，我相当庆幸自己当初愿意选择太极。
第二节如何选择适合自己的公司与团队
想成为一个优秀的保险顾问，在某些情况下，选择大于努力的。特别是对公司及团队的选择。
六、年龄、性别分析
消费者的年龄与性别细分也是细分消费者的常规手段。不同年龄层次、不同性别对产品属性的要求是不一样的。儿童性产品。安全、健康、营养、绿色是绝对的主要诉求点，补脑、聪明、强壮、长身体是最好的选择。好玩、乐趣、卡通是儿童产品的基础点。老年性产品。主要特点是易消化、易吸收、补钙、营养、保健、包装上字体要大、产品功能要简单等。女性产品。代表爱情的德芙巧克力、蒙牛的大果粒酸奶、东阿的桃花姬、甘汁园的姜汁红糖、大枣红糖等。女性特有的喜好：补血、养颜、胶原蛋白、驱体寒、减肥、维生素、水果、姜汁、红枣、阿胶等都是最好的切入点。男性产品。补肾、保肝、养胃、健脑、解酒、有助于睡眠、增强体力、增强精力、增加能量、运动性、功能性等为主要特色。现今中国，90后、00后正成为消费新引擎。他们是出生于互联网时代、年龄在20～30岁的“数字原住民”。90后消费群体占中国总人口的16%，从现在起到2030年，他们将贡献中国总消费增长的20%以上，高于其他任何人口类别。未来的趋势必将开发适合于他们的产品。这是一个具有鲜明多样性的群体，可细分为五类，即追求幸福者（39%）、追逐成功者（27%）、知足青年（16%）、任性挥霍者（10%）和宠二代（8%），如图6-12所示。图6-12中国90后具有鲜明的多样性
第十章魅族直上阿里云端王坚的勇气与魅蓝的问世
黄章极具乔布斯式的极客气质。他有着木匠的手艺，家中的不少家具都由他亲手打造。在设计手机外形时，他会用他那个打造家具的刨子打磨出很多个模具，从中选择一个大小最合适、手感最好的交给工程师，然后工程师会按照这个木质模型打造一个钢质的模具。他再拿着魅族的原型机在家里捏上一个月，然后对背部的弧度提出修改意见。他甚至会为了音响效果，可以拆房子去看看是否是电源线有问题，于是还换了一根价值十几万元的电源线。后来又觉得地板会产生共振，还换了地板，甚至是灯、变压器和各种线路，都被他换了个遍。在给魅族装修办公楼的时候，因为不满意配色，食堂地板被砸掉了三次。自己家的别墅也因为没完全按自己的要求做好，而全部推倒重来。黄章用他的工匠精神打造出了魅族M8手机，并因此一战成名。魅族M8手机后来被苹果公司起诉而于2010年停产，据说是因为外观与iPhone相似。黄章显然对此并不在乎。经过两年的潜心打磨，魅族M9于2011年1月1日推出，首发当天，在北上广深地区出现了上千人排队购买的场景。由于全国预订的人数太多，导致M9到4月1日才正常供货。黄章觉得自己可以退休了。在中国手机市场风起云涌、瞬息万变的那几年里，黄章过起了非常潇洒的日子。他喜欢窝在家里看电影、听歌、种菜、喝酒，偶尔带着家人开游艇出去玩玩。黄章的“宅”和“隐”是出了名的，他几乎一个月只出家门一天，甚至几个月不去一趟公司。他设在魅族大厦5层的大办公室空空荡荡，没有一点他个人的痕迹，常常被行政部门用作接待客人的贵宾室。他连北京、上海都没去过，而且几乎没有接受过任何媒体的采访。魅族的运营倒也一帆风顺，其系列产品一直都被粉丝誉为最漂亮的国产手机之一，取得了不错的销售成绩。直到2013年10月，魅族的营销副总裁莫翠天宣布离职，随后拉着一个团队投奔乐视。紧接着，2014年春节前的一天，研发副总裁马麟带着一部分总监和高级经理也跳槽加盟乐视。在春节期间的一个晚上，魅族总裁白永祥带着李楠、杨颜等几位高管来到黄章家中逼宫，一待就是一个通宵。这位前MP3工程师在12年前与黄章一起建立了魅族，如今连他也跟黄章表达了离开的意愿。黄章被接连不断的离职危机彻底震惊，“天都变了”。魅族员工纷纷离职的一个很重要的原因在于，在北上广深的初创企业都愿意拿出可观股权分给团队核心管理层的当下，黄章却不愿意分配股权给高管。雷军当年的警告不幸成了现实。黄章终于醒悟到，魅族长期的家族式运营、保留所有股份在自己手里的做法，已经很难换取大家的信任和坚持了。大年初九，黄章重新出现在许久不曾现身的办公室，召集魅族几百名骨干开会，称自己从火星回归，“有一点点遗憾，大彻大悟得有点迟了。”黄章承诺要拿出20%的股份和期权，分给公司的高管和员工。可是黄章似乎并没有打算割自己的肉，他要通过引入外部资本的方式来给员工兑现股权收益。“我回来就是来搞股票的，用股票这个东西，让食堂的阿姨也买得起房。”黄章说，从这一天起，魅族开始要变了。说完后，他就又从公司消失，丢下副总裁李楠去满世界找钱。李楠先后见了上百家机构，能投几千万人民币的财务投资人几乎全扫了一遍。周鸿祎对这件事很上心。在此之前，360的那些应用程序曾两次惨遭苹果应用商店的集体下架，奇虎股价亦跟着受重挫，让周鸿祎相当窝火。凭借手中的4亿用户，被网友称为“红衣教主”的周鸿祎连腾讯都敢硬拼，在苹果面前却像个大气都不敢出的小媳妇，他何曾受过这等委屈？而且，360软件管家其实就是电脑版的应用商店，负责给电脑用户提供正版的软件使用，周鸿祎何尝不想将电脑行业的成功经验复制到手机行业上去？虽说手机就是一部带通信功能的电脑，但电脑与手机的游戏规则不同。手机应用商店的成功必须基于两个前提，一是互联网，二是软件免费，这两个前提在电脑诞生初期都不具备。当时的电脑要安装软件，都得去买不同的光盘来安装。直到互联网已经成熟而且软件免费的时代到来了，才在电脑上出现“360软件管家”这样功能类似苹果应用商店的东西。遗憾的是，电脑行业的硬件与软件是分离的，联想、惠普等绝大多数电脑厂商都不擅长软件，也就从来没想过(也可能是缺乏能力)在电脑出厂时就预装一个软件管家来收过路费。手机行业却走的是硬件与软件一体化的路子。360所能提供的杀毒等服务，各手机厂商自有的手机助手基本都能提供，所以，360的应用软件就很受手机厂商排斥。与其受制于手机厂商，不如自己去做个手机厂商。看着昔日手下败将雷军将小米手机做得风生水起，周鸿祎早就心痒难忍。而且，360作为个人电脑和互联网时代的霸主，面对移动互联网时代的来临，和微软一样有着强烈的危机感。360也曾与华为、海尔谈过合作，出了几款360特供手机，那是玩票性质，如今，正式进军手机产业的机会来到面前，怎么能够错过？2014年底，周鸿祎亲自飞到魅族总部所在的珠海，与黄章相谈甚欢，合作的事情差不多就要成了。这时候，发现要被踢出局的阿里巴巴当时的CTO王坚跳出来，拍胸脯说阿里巴巴要给魅族投更多的钱。魅族真正的大坑来了，因为王坚比黄章还要理想主义。黄章只是想做一部好手机，王坚却想做出一个好的手机操作系统。电脑操作系统的市场，微软的视窗系统和苹果的iOS系统实现了几乎100%的垄断。这不仅让中国在经济上损失良多，在国家信息安全上也存在隐患。打败垄断者的，往往是新的技术革命。当智能手机挤压个人电脑市场、移动互联网侵占互联网地盘的时候，芯片与操作系统都面临着新的市场洗牌的机会。苹果开始研发手机的时候，乔布斯一脚踢开了最重要的合作伙伴微软，用自己的团队研发出基于Unix的移动操作系统iOS，终于为打破微软的垄断和控制出了一口恶气。iPhone和iOS系统发布10个月后，谷歌发布了安卓系统。与封闭式的iOS系统不同，安卓系统是开放式的，谁都可以加入安卓阵营。如果说中国电脑操作系统的遗憾是因为比微软晚了15年才起步，那么当移动互联网时代到来时，几乎同时起步的中国手机操作系统原本是有机会占据一席之地的。有意思的是，这回，是中国的电信运营商们走在了前面。在谷歌发布安卓系统一年后，中国移动就推出了OPhone系统。OPhone系统号称是性能可与安卓系统并驾齐驱的自主系统，宣称要打破几大国外移动系统的垄断。中国移动当时的总经理王建宙表示，已经备好了60亿元的补贴，誓要成为3G手机市场的主导者。当时手机操作系统还处在群雄逐鹿的阶段——诺基亚的塞班系统初显颓势，安卓系统的市场份额仅占5%，苹果的iOS系统还不成气候，微软WP系统尚未面世。一切皆有可能，OPhone系统完全有这个机会。可惜，中国移动抢准了先机，却没能把握住。OPhone系统实际上是采用安卓源代码开发的，去掉谷歌搜索、邮件等服务后，再集合中国移动自己的飞信、139邮箱等应用。2009年第三季度，首批搭载了OPhone系统的定制机上线，市场反响平平。随着安卓系统不断升级，OPhone系统更新速度跟不上，用户开始吐槽，很多用户购买OPhone系统的手机后的第一件事是手动刷机，换成其他操作系统。OPhone系统的合作手机厂商也纷纷倒戈安卓阵营，OPhone系统手机做到第二代就做不下去了，“首款国产智能手机系统”遂销声匿迹。比OPhone系统晚两年，中国联通也开发了自己的移动操作系统“沃Phone”系统。沃Phone系统称得上是真正意义上的第一款独立国产手机操作系统，基于Linux内核，拥有完全自主知识产权。不过，此时安卓系统的市场份额已经超过50%，由于不能兼容安卓应用和得不到应用程序商的支持，沃Phone系统也终归失败。为了不错过智能手机时代的红利而开发移动操作系统的，还有阿里巴巴。马云第一次听到王坚博士提出要研发云操作系统时，“我几乎是愤怒地惊讶于他的胆识。”但马云最终还是决定支持。2011年7月，阿里巴巴正式推出了阿里云OS系统2013年，阿里云OS系统改名为YunOS系统。为方便阅读，后文中一律用YunOS系统，不用阿里云OS系统。，同时还联手天语发布了首款基于YunOS系统的智能手机。天语曾经一度进入中国手机市场前三(2009年3月)，但在苹果手机带来的智能手机革命大潮中，天语一时失去了方向。王坚劝天语的老板，如果不自己革自己的命，就会由别人来革自己的命。于是天语下定决心，将阿里巴巴视作转型的最重要助力。之后卓普、夏新、基伍、康佳、小辣椒等二三线手机品牌陆续也推出了YunOS系统的相关产品。阿里巴巴的YunOS系统可不简单，这里的“Yun”，指的是“云服务”的“云”。最早做云服务的是亚马逊，为了应对美国人“黑色星期五”时的疯狂购物，亚马逊不得不建立了庞大的数据中心，因为平时资源是闲置的，于是就做起了云出租的业务。在此之前，企业需要购买服务器来安装公司软件，硬件的采购和维护都是一笔不小的开支。有了云服务，企业只需要去租一个虚拟主机来用就可以了。许多大公司和政府部门的台式电脑都已经接入云服务了，只要5G解决了无线网速的问题，便携式电脑和手机接入云服务就是迟早的事。YunOS系统就是这么个融合云存储、云计算和云操作为一体的新一代操作系统。YunOS系统给每个手机用户提供100G的云存储空间，采用“云App”方式，让用户不需要在手机端下载应用程序，而是在网络环境下，登陆统一的云账号后，即可运行YunOS云端平台上的各种应用。云服务不仅去掉了应用程序需要安装和不断升级的繁琐操作，还可以让软件的运行效率有指数级的性能改善。原本要占用大量手机本地处理器资源来运算的应用程序，一旦移植到YunOS系统上，通过云计算，就可以瞬间完成。另外，YunOS系统还可以把每个智能手机都变成一个数据采集器，它收集关于医疗健康、消费交易、环境交通等方面数据并将这些数据都上传到云中，交给计算机处理和存储，变成大数据，给阿里巴巴带来巨大的信息优势。总的来说，云服务是一个有广阔想象空间的未来发展方向，YunOS系统是要抢占云时代的先机。而且，作为中国独立自主开发的手机操作系统，YunOS系统对国家信息安全的意义非凡。2014年中央政府采购协议供货商名单中，YunOS是唯一的移动操作系统供应商，安全性成了它入围的关键。王坚想通过YunOS系统对安卓系统的兼容，借助安卓系统的势力范围扩大开发者数量。可谷歌对阿里巴巴这个同样是互联网巨头的中国竞争者如临大敌，根本不容许这个安卓系统的挑战者存在。2012年9月13日，在阿里巴巴原定与宏碁联合推出搭载YunOS系统的A800新手机发布会开始前一小时，由于受到谷歌施压，宏碁被迫取消了合作。更糟糕的是，谷歌随后将YunOS系统定义为“非兼容版安卓系统”，威慑其他打算与YunOS系统合作的手机厂商。谷歌的打压反而激起了阿里巴巴的斗志。一周后，阿里巴巴决定将YunOS系统升级为战略产品，宣布YunOS系统独立于阿里云事业群运行，并单独向YunOS系统投资2亿美元。在谷歌的威胁下，没有一家中国手机的一线厂商敢和阿里巴巴合作，YunOS系统就选择了三线品牌手机和山寨手机的市场。山寨手机也倾向于YunOS系统，因为YunOS系统比较特殊，相比安卓系统更封闭，不容易被rootroot：安卓系统中超级管理员用户账户，该账户有整个系统的最高权力，可以操作系统中的所有对象。为了手机的安全与稳定，防止用户误操作而导致系统崩溃，系统是默认未开启root权限的，需要获取。，于是山寨手机内置的垃圾软件就不容易被清理掉，它们就能获得稳定的流量，通过垃圾推送来赚钱。而且YunOS系统预装了阿里巴巴自己开发的消费级应用，如淘宝聚划算、淘宝比价、淘女郎等，当然也不想被root。为了突破安卓联盟的封锁，阿里巴巴当然也希望有分量的手机厂商来做合作伙伴。阿里巴巴一度打算自己做一款淘宝手机，和富士康等企业都洽谈过，就连和中国电信如何进行收益分成都谈好了，却在最终拍板的关键时刻叫停。阿里巴巴团队突然意识到，售后问题、库存问题都是互联网公司之前不曾遇到的，而它们不是阿里巴巴的核心竞争力。也就是在这个时候，魅族进入了阿里巴巴的视线。2014年10月，魅族与阿里巴巴发布了战略合作协议，将发布基于YunOS系统的Flyme系统，同时宣布备货10万部手机备战天猫“双十一”。相比360，魅族看中的是阿里巴巴拥有的天猫渠道优势，而且黄章也不在乎谷歌的不满。反正魅族年销量不过四五百万台，如果谷歌真要制裁，那等于是谷歌在给魅族打广告，求之不得。“郎有情、妾有意”，这桩生意就这么谈成了。2015年，魅族宣布阿里巴巴将向其投资5.9亿美元。不过，双方一直未对外宣布的事情是，魅族还与阿里巴巴签署了对赌协议，后者对魅族的出货量提出了要求，而且要求魅族必须用上YunOS系统。由于YunOS系统与安卓系统兼容，不管魅族的Flyme系统是基于YunOS系统还是基于安卓系统开发的，给用户的体验是一模一样的。YunOS系统的生存关键在于吸引到足够多的用户数量。有用户数量，才能与安卓系统平起平坐。否则，YunOS系统就没有存在的意义。所以，王坚要求魅族必须在短期内大规模提升出货量。魅族原本全盘学习iPhone，连价格也跟着iPhone定位高端，显然难以完成短期内上销量规模的要求。李楠提出了一个两全其美的计划：做一个定位更低端的魅蓝品牌，以保证完成与阿里巴巴的对赌协议。这就像小米推出的红米品牌一样，对外宣传少，却是出货量的主要来源。魅蓝定位于千元机市场，魅族则保持中高端定位，其MX系列是超高性价比的中端，而PRO系列则是其高端产品。那家追求完美、特立独行的公司不见了，取而代之的是要走全产品线、冲销量的大众品牌。魅族开始与黄章曾经不屑一顾的小米争夺入门机的市场。从2014年8月到2015年8月，在白永祥和李楠的主导下，魅族在一年时间里共发布了8款机型。这意味着，平均每隔一个半月，魅族就要在北京国家会议中心或北京演艺中心狂欢一次。魅族邀请众多明星助阵，其中不乏邓紫棋、汪峰、筷子兄弟等当红歌手。整个2015年，魅族受益于机海战术，出货量大幅提升。全年总销量突破2000万部，同比增长3.5倍。其中魅蓝的销量占了70%。增长的销量带来的却是巨额的亏损。2016年初，黄章现身公司年会发表新春致辞，他提出公司新一年的发展方向是“稳增长、创利润、挺进IPO”，销售目标则定为较保守的2500万部。然而，时光进入2016年，中国智能手机市场的拐点悄然来临。经历多年的高速发展之后，中国智能手机市场总量开始下降。从竞争环境来看，以OPPO、vivo、华为、金立等为代表的线下渠道厂商强势增长，而以小米、魅族等为代表的互联网手机公司则面临巨大压力。2016年，魅族疯狂开了12场发布会，最终全年还是只卖出2200万部手机，未达到预定的销售目标。销量上不去，利润就出不来，走低价路线的魅蓝就赚不到钱。不仅不赚钱，频繁的价格战还让魅族的魅力不再，严重损失了粉丝的忠诚度。从产品的层面来说，魅族旗下拥有MX、PRO、Note、E、A、Metal等十几个系列，产品线混乱，令人难以区分。更为尴尬的是，这十几款产品中没有一个爆款。为了冲销量，魅蓝占用了公司过多的资源，导致在高端机上的研发投入不足。机海战术难以为继，李楠一度想复制小米的生态链模式，但是在魅族内部折损了四个团队都没有做成。2017年1月，李楠表示，魅族将要减少产品，更加聚焦少数几款产品。这明显是在回归黄章的初心。那些李楠主张的全产品线、机海战术、提升出货量等等，黄章其实并没有兴趣。尽管魅蓝的销量显著，但在工业设计和审美上，和黄章理想中的手机差异甚大。黄章将魅族危机的原因归咎于魅族失去了初心，当然，还有利润。作为一个“土味十足”的老板，黄章不懂资本运作，但知道利润对于经营一个企业的重要性。黄章认为：“对公司来说能赚钱的就是人才，不断亏钱就是费(废)材。”为了再现M8的荣光，黄章提出了打造魅族15周年梦想机的概念，同时一改魅族过往的文青风格，以及魅蓝带来的低端机形象，直接定位商务高端。为了达到这一目的，白永祥主导设计了Pro7双面屏手机。该款机型定价2880元，比上一代Pro6提升近400元。然而，被寄予厚望的Pro7，成为魅族史上的一次滑铁卢。魅族的核心用户是年轻人。对于Pro7的设计，“魅友”直呼手机变丑了，并不为新品买单。在技术革新上，魅族也再次追错了潮流，Pro7的背部画屏设计，不被正在追求全面屏的手机市场接受。Pro7发布两个月就不得不降价，沦为千元机。当时定制画屏的成本是1600万美元，魅族本来下了百万部的订单，却积压了几十万部，给公司造成了重大亏损。做产品的白永祥、做Flyme系统的杨颜和做营销的李楠相继离职，“魅族三剑客”分崩离析。黄章真的只能靠“自己也能做”了。
1.2IPD体系介绍
IPD集成产品开发体系，早期由H公司从IBM引入大获成功，从此在很多中国企业中引入。IPD关注以下要素：（1）组织管理：职业化的人才梯队；（2）市场管理：基于市场的创新、产品开发，产品开发是投资行为；（3）流程管理：结构化流程、跨部门团队；（4）产品管理：异步开发与重用，技术与产品开发分离。图1-1描述了IPD的流程管理框架。图1-1IPD的框架1.2.1IPD体系的7个特点（1）产品开发是一项投资行为，IPMT代表公司进行产品开发项目的投资分析和决策，优化投资组合管理。从投资的角度看研发，通过市场分析，把握客户需求，结合公司发展战略和能力、市场规划、市场需求优先级，对企业重点发展领域和产品投资优先级进行分析和决策。集中资源重点突破，坚持“压强”原则，把有限资源集中投资在关键、最有前途的项目上，保证企业利益的最大化。重视投资决策评审，在产品开发过程中设立决策评审点，提前发现问题，避免投资浪费，及时砍掉无前途的项目。重视核心技术，尽可能提前识别出核心技术点，提高对核心技术的重视程度，进行突破攻关。通过以上行动保证投资符合公司的战略要求。（2）基于市场的研发，产品开发必须满足客户需求，而不是凭空推出自己认为是好的产品，杜绝“闭门造车”，着眼于一开始就把事情做正确。（3）平台化开发，所谓产品平台，就是一系列共用技术要素及这些要素组成的产品技术平台。可以把产品体系结构划分为技术要素、模块、平台和具体的产品，根据产品体系结构对各个层次进行异步开发，保证开发效率和产出的质量。CCB是实现平台开发的手段之一。（4）跨部门协作，产品开发绝不仅是研发部门的事情，需要市场、研发、采购、生产、财务等所有职能领域的跨部门协同。跨部门小组对最终结果负责，通过协同开发，充分调动企业的各方资源，提高开发效率。（5）结构化流程，将产品开发划分为若干阶段，明确各阶段的输入输出准则，关键控制点，统一产品开发的术语。（6）技术开发和产品开发分离。（7）职业化人才梯队。注：难点在于在非结构化和过于结构化之间取得平衡，同时保证开发流程的效率和指导性。明确哪些角色和部门应当参与产品开发过程，什么时候参与、任务有哪些、输入和输出。进行开发阶段划分，过程中设置评审点（里程碑点），高层和技术专家参与开发过程。1.2.2IPD适用的6种条件（1）产品或项目多，员工按各自习惯的做法做项目，研发定义的产品不赚钱甚至亏钱的项目多。（2）企业研发规模相对比较大，人员急速扩张，没有统一的工作方法。（3）行业进入稳定发展期，产品没有太多的新技术、新创新。（4）长周期的项目，指产品投入开发到退市的周期，研发周期长、投入大，短则半年、长则数年的项目，上市后的产品存活周期也比较长。（5）产品技术相对成熟，产品比较稳定。（6）平台化开发，在研发“R&D”中偏“D”的产品开发。1.2.3IPD推行可能存在的14个问题IPD的一些理念很好，也能对企业的管理水平和产品开发有一定的帮助，但是要清醒地认识到IPD不是灵丹妙药。公司生意不好，靠IPD是很难就变好的。IPD等管理手法适用于企业所处行业发展不错，企业自身发展也比较快的公司。IPD也不能决定企业的产品战略发展方向，只能是用一套规范的方法保证、确定研发的产品按照流程研发出来。另外，IPD也不能替代人，企业管理能力的核心是人。案例分析：B公司（著名飞机公司）、H公司（著名电信设备公司，IPD引入中国的始祖）、O公司（著名手机公司）的成功与这些优秀企业的IPD体系关系并不大，更多的是企业自身对市场敏锐的判断，抓住了机会。H公司更是一个特例，所处行业是一个高门槛、高利润、市场容量巨大，过去20年急速增长的行业，同时是一个B2B的市场，短时间内很难再找到一个类似的行业。至于H公司手机业务获得的成功，笔者认为本质上跟IPD没太大关系。笔者认为H公司手机业务获得眼前的成功主要是砍掉了依附于运营商的“机海”战术，这需要非常大的勇气，反面的案例是L公司。同时H公司有运营商业务作为基础，一直坚持全球化运营，坚持技术路线，具备核心优势，如芯片、安卓系统的优化、指纹技术、节电技术等。也经历了早期几款产品的“失败”，碰到了一个“爆款”（指纹+大屏），才逐步找到B2C消费者业务模式的感觉。这几个关键点都和IPD管理手法没有太大的关系，IPD帮助H公司实现“规模化作战”及决策做某一款产品后，提高该产品研发的质量和效率。直到近几年H公司手机业务仍然面临市场上很多个强大的对手。利润低、“不会”宣传、渠道建设、互联网营销等问题仍是H公司面临的挑战。IPD管理体系实际推行过程中可能会出现的问题：（1）标准的流程不适用于具体企业，没有根据企业的实际情况进行充分的定制，导致流程没有可操作性。（2）制定了一套流程，但成为“一堆A4纸”存了起来，没有落实和执行，也没有不断地改进。（3）只有跨部门流程，却没有跨部门团队和各功能部门组织能力支撑，包括PDT（ProductDevelopmentTeam，产品开发团队，下同）职位职责定义不清楚，缺乏合理的绩效指标。PDT不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程。产品线和资源线之间的关系没有定义清楚，PDT经理没有充分授权，无法调动资源。PDT成员大部分来自研发，市场、采购、财务、生产和服务参与度不够。参与PDT工作前缺乏全面深入的培训，尤其是项目管理、跨部门沟通技能。PDT成员年轻，缺乏流程开发经验。（4）对企业内部人员提出了新的要求，尤其是产品管理人员。实际情况是做技术的人很难转变为做管理的人，技术类研发人员通常缺乏相应的管理培训和管理技能，处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度考虑产品研发。项目经理不具备足够的能力和权威管理跨部门项目组，导致项目运作困难。任命不具备能力的工程师做系统工程师。（5）流程管理部门制作流程、制度和模板，各专业部门不参与。（6）流程范围仅聚焦在研发部门，绝大部分企业把产品开发的成败归结于研发部门。（7）没有时间严格执行结构化流程，研发人员认为项目交期太紧，没有时间严格走流程。（8）要写太多文档，研发人员认为大部分时间花在写模板上，没有时间做开发。（9）没有足够的资源执行流程，每人身兼数职或项目经理负责远超于正常水平数量的项目。（10）没有产品数据管理方案，如物料和BOM管理，产品开发过程中的图纸和文档管理方案，对产品数据管理难以有直接的支持和效果。（11）决策层、管理层和专家介入不当，要么介入太多，要么介入太少。介入太多，不能充分调动项目组成员的积极性和责任心，或者因为决策层、管理层的影响力导致决策层、管理层提出的绝大多数建议被采纳。介入太少，又不能充分发挥决策评审和技术评审的作用，也影响项目质量。（12）过于重视流程，忽略了核心技术对产品和项目的影响，核心技术在关键路径上，应当提前进行技术开发。（13）由于成本和范围的因素导致顾问公司没有持续跟进，由于公司内部人员的变动过快，导致制定的流程体系没有在新的项目上有效执行。（14）没有IT工具落地。随着消费者越来越个性化，消费品的新产品上市成功率越来越低，通过改善流程和内部决策准确性的方法来提升赢率的边际收益越来越低。可能多付出几倍的成本，赢率也就提升1%～2%，不如把精力放在拼速度、对市场的快速反应、提高产品核心竞争力上，让决策更加简单，让客户声音离产品更近，让更贴近市场的人更有决策权，承担相应的风险和收益。对于快速成长型企业，产品的战略远比开发流程重要。少而精的核心人员比建立一支“人多不干事”的重型团队重要。相比过多、过细的技术评审，人员的创造力更重要，同时应该做好数据管理的基础性工作。又好又卖座的产品是由热爱产品的天才开发出来的，在人群中，天才是少数，庸才是多数。识别好、选拔对这些产品天才，给他们足够的授权，设计好结果导向的激励措施，远远比搞细致的流程、评审、绩效体系重要。
  
    
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