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3.5 用$APPEALS工具收集和定义产品包需求
$APPEALS（客户需求分析工具）规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。每个企业可以针对自身产品特点建立产品包$APPEALS。八大要素如下：$——产品价格（Price）；A——可获得性（Availability）；P——包装（Packaging）；P——性能（Performance）；E——易用性（Easeofuse）；A——保用性（Assurances）；L——生命周期成本（Lifecycleofcost）；S——社会接受程度（Socialacceptance）。针对客户需求分析工具$APPEALS的每个要素，可以识别出二级要素，甚至三级子要素，而且不同行业的子要素是不同的。例如，针对IC产品研发，价格包括的二级子要素为产品价格、付款方式、折扣、运费等，可获得性包括交货周期、交货方式、代理商/直销商、网上目录查询、预订等；而针对卷烟产品，价格包括的子要素为零售价、促销价等，可获得性包括商场上柜率、烟草公司（代理商）、零售商等。客户购买要素是由客户来确定的，而且针对每个要素的权重也是不同的，当然也是由客户来确定的，而不是研发人员在实验室中想出来的。$APPEALS工具的使用方法有两种：一种是可以使用$APPEALS工具模型编写调查问卷进行个体调查（消费类产品）；另一种是可以用来编写挂图，进行客户群组访谈（工业品）。调查问卷的内容一般包括甄别问卷和主题问卷两部分。甄别问卷主要包括被访谈者的年龄、职业、收入、性别、爱好、文化程度等。主题问卷包括$APPEALS模型中的有关内容，必要时可以增加此模型没有包括的内容。使用$APPEALS进行客户群组访谈时，对已经识别出的要访谈的客户群进行分组分析，并识别出其决策部门和核心人员，编写群组访谈计划（包括客户列表、沟通时间、沟通方式、责任人等）。根据访谈计划对外部客户进行访谈，对访谈的信息、数据进行整理，并对数据进行筛选、分类、优先级排序等分析活动，编写初步的《细分市场需求说明书》或《产品包需求说明书》。对较模糊的需求进行分析后和客户进行确认，确认的方式为电话、邮件、传真等方式，必要时可以和重点客户对《产品包需求说明书》进行评审。
第6节 客户资产负债表
第6节   客户资产负债表   真正的“客户管理”是指达到了“以客户为中心”的战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。   一、             企业“新指标” 对经济前提发生了改变这一点最为敏感的应该要算投资人。从20世纪80年代起，为了能够预测投资回报，华尔街先后寻找了多个可以能够部分矫正或替代“会计报表”的“投资指标”，从市场占有率到网页点击率等不胜枚举。而这些指标虽然在某一些时刻看起来有效，但它们的作用始终不能经受长时间的检验。   让我们也试一试将“需求为王”的观念引进到新的“企业指标”中，其中最关键的就是利用会计报表的量化原则对“需求”的来源和成本进行分析。我们将这种分析归纳成为客户资产负债表。在这张客户资产负债表上，客户资产的部分是企业能够获得的当前和未来客户的消费能力；客户负债的部分是企业需要用之于客户的所有投入；企业权益的部分就是真正的“企业价值”。 二、                 客户资产负债表的组成（一）   客户资产构成 企业当前即将获得的客户往往已经进入到管理者的视野，可以由销售经理估算出来，它反映为企业在某个时间段（如本季度内）预期达到的销售额。 1.  对于快速消费品来说 当前客户就是那些准备在货架上拿下“这一个”的顾客，他们的需求在消费之前就十分明确，并且已经接受了本品牌，认为商品的价格、定位都适合自己，当他们能够在消费场所发现“这一个”的时候，购买行为就会自然而然地发生。 2.  对于项目经理来说 当前客户是那些已经通过了认知、接触阶段的客户，即将进入到商务磋商的销售机会，将这些项目预期剔除掉“丢单率”决定的失败机会，就是企业即将获得的客户资产。 3.  对于具有长远“客户战略”眼光的企业家来说 当前客户价值只能保证企业的今天或明天的业绩，而后天的业绩、未来的客户在哪里？可以利用“客户成长曲线”分析什么样的目标群体是将来的“消费主力”，把眼光投向培养“未来的中坚客户”。 IBM有专门的机构——IBMVC，去寻找发现那些成长很快的企业，这些高成长的企业往往需要在短期内更换原有系统，它们是IBM产品的“未来消费者”，IBMVC利用投资回报的方式让今天的“小企业”能够以低成本负担得起“大系统”，并在未来分享这些客户的成功。而带头推出“学生信用卡”的招商银行也明确表示，并非看中高校学生的当前借贷和还款能力，而是要锁定未来的“中产阶级”。全国225家重点高校正是这些未来消费主力的集中地。让他们的人生第一张信用卡紧密地与招商银行联系在一起，用意在于他们成为职业人士时才会变现的“未来客户资产”。 4.  一部分企业对于挖掘客户潜力有着独到的见解 对他们而言，如果客户总量的增长是受限的，但每个客户的消费潜力则还有增长的余地，那么，发掘客户的关联价值才是重心所在。 汽车消费是每个家庭的重大开支，不大可能像快速消费品一样迅速、重复购买，也不大可能同时购买多部，但是与汽车关联的内饰、导航、保养、保险等关联消费则有很大的潜力，在“欲购”和“已购”客户中通过准确的定位、适当的信息沟通和服务式营销，就能够探索到更大的“客户潜力”，类似的方法被称为交叉销售与向上销售，已经在许多行业中采用。如家电行业的“以旧换新”活动，超市里的关联商品摆放，各种高科技产品的配套附件…… 忠诚客户的持续消费也能带来稳定的业绩增长。在连续性的消费中，只要客户不变更供应商，就会有源源不断的“价值贡献”，以金融方式来计算，这种稳定的未来收益在当前的折现往往是最大的。因此，要不断思考如何提升客户的忠诚度。在这种实践中，会员积分成为很多行业采用的激励方式。无论是航空里程积分，还是手机消费积分，还是酒店中的金卡客户等，都将客户的累计消费作为激励指标，按照累计消费进行客户分类，并对VIP客户实行差异化客户服务，以期留住最有价值的忠诚客户。 5.  客户之间的推荐形成口碑效应 母婴群体是比较特殊的，她们有着类似的消费需求，她们能够形成自发的“社区”，她们之间的口口相传可以快速传播产品和服务信息，通过“同类客户”之间的互相推荐，也能挖掘到更多的“客户资产”。母婴用品公司——葆婴有限公司就利用这种方法取得了市场成功。中国市场上最成功的直销企业安利则把客户推荐和销售激励直接挂钩，创造了惊人的市场规模。 （二）   客户负债构成 在这张“客户资产负债表”上，除了当前和未来客户的资产部分，也有“客户负债”。我们可以把对当前客户的服务承诺作为“客户负债”。企业需要对“新客户”提供高质量的产品，并投入足够的服务关怀，才能将“当前客户”培养成未来的“忠诚客户”，不仅贡献当前价值，而且可以持续贡献“潜在价值”。“客户负债”的另外一个部分是为了培育和巩固客户而需要进行的未来投资，例如品牌投资、前期客户联络费用和流失客户的挽留费用。如果说在“客户资产”的部分企业要做的是不断地扩大和挖掘，那么在“客户负债”的部分企业就要选择最经济、最有效的方法将“好钢用在刀刃上”。科技的发展使许多行业都从“精准营销”中获益。无论是通过电话呼叫中心，还是网络点击式广告投放，还是直接邮寄、活动会议营销，今天，如果能准确地定位目标客户，精准地获得他们的信息，就可以采用最经济，也最直接能够打动客户的方法与他们沟通，这是减少“客户负债”的最好方法。在“客户负债”的部分上，还有一些投入是必须的，比如对流失客户的挽留。今天还是有大量企业无法探知到客户的流失，在“客户资产负债表”上就出现“客户资产增长”和“客户资产流失”同时上扬的情形。最常见的挽留包括为了降低投诉率而做出的种种改善，包括对企业员工的重新培训、为投诉客户提供额外的待遇以平息他们的怒火。如果你没有计划这部分的成本的话，你可能会遭受由某一次突发的客户事件而引发的“公关危机”。即使是像宝洁这样的营销专家也在近年来遭遇了“SKⅡ”事件，丧失了一部分消费者。近年来，越来越多的企业发现对“产品的召回”有时是必须的。汽车企业、家具企业、电子消费品企业、个人护理产品……我们能举出不少进行过产品召回的厂家。企业在产品召回上的投入加大的不是产品的成本，因为那时产品已经交换出去了，回收的产品无法重新估价再次销售，召回实际上是对将要发生的“流失客户”的挽留成本。如果召回也不能留住客户的心、重建信任关系的话，那么厂家就不得不做出更大的让步。 （三）   客户资产负债表的重要性 你也许会质疑为什么客户的资产和客户负债就能决定企业的价值，难道产品的创新、生产成本的压缩、竞争对手的失误、或者寻找到强有力的合作伙伴……这些因素都不会影响企业价值吗？答案是它们当然会，但是其他的因素要起作用，最后的表现仍然要体现在客户资产或者客户负债的变化上。正是因为交换行为的终结点在客户一方，而不在产品、供应商、竞争对手……因此，所有的改变最后都要以客户是否“埋单”才算“尘埃落定”。当企业把大量投资放到新产品的研发中，隐含的逻辑是新产品一定在技术上、性能上更容易得到客户的认可，在满足需求方面可以轻而易举地得到更多客户的承认。不过，现实中花重金研究出来的“新产品”并没有达到这个效果的例子也比比皆是。通常来说，粗放管理的企业中往往无法清晰地勾画出完整的“客户资产负债表”。企业中唯一可查的客户数据是财务保留的客户名称和账号，而对下表（表2-1）的各个项目虽有心了解，却无处获得信息。这样的企业往往还停留在靠生产能力，或靠垄断历史，或靠人际资源等不可复制、不可预期的“传统优势”上，它们的客户则正在被其他对手抢夺。真正的“客户管理”是指达到了“以客户为中心的”战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。您可以对比下表（表2-1），考查一下本企业中的“客户资产”是否会按预期增长，同时也为自己的“客户管理”评分。 表2-1客户资产负债表 客户资产负债表客户资产构成客户负债构成当前客户资产（即将获得的客户及其消费的折现）当前客户负债（对现有客户的产品和服务的提供）未来客户资产（未来将获得的客户及其消费的折现）●对未来客户的培育和获取l ●当前客户转化为“忠诚客户”后的持续消费l ●当前客户的推荐造成的群体效应l ●当前客户的关联消费未来客户负债（为了获得未来客户需要的投入）l ●寻找和影响未来客户的投入l ●持续保持客户的投入l ●挽留流失客户的投入l ●鼓励关联消费和推荐的投入 企业权益体现企业的市场价值
第一节 经营单元设计分析
1．明确经营单元设计5大目的经营单元的设计与企业集团的组织架构设计的原理相同，都是为达到一定的企业经营目标，结合现有的市场环境与人力资源配备现状，做出的组织结构选择。W集团在经营单元设计时，我们先要做整体的系统思考，明确我们为什么要设计这些经营单元？设计出的经营单元要能实现哪些目的？（1）支持集团发展战略（目标明确）。任何企业组织长期存在的核心理由是能够实现其经营战略目标，能够盈利，能够回馈股东和社会。而企业经营战略的实现，需要企业组织单元有效经营来做支撑，因此，经营单元的设计首要目的，就是能够有效支撑企业的战略目标，能够分解企业年度的经营计划，能够贯彻公司整体的目标和方针。也就是说，企业组织单元设立、合并与升级最终目的都是为了企业的经营发展战略的落地与实现。（2）在能够独立完成业务的条件下，最大限度的化小经营单元（结构最小）。作为“小组织、自经营”的模式，阿米巴经营模式要求其经营单元的组织规模尽可能的要小，尽可能让广大员工参与经营，划分得太粗难以实现经营提升。但经营单元也并不是越小越好，前提条件是划分后的经营单元要有自己对应的业务工作，并且能够独立完成该业务工作。（3）划分后的经营单元有明确的收入来源（收入明确），能够独立核算（结果明确）。无法量化的企业组织业绩，管理者对它既无法管理，也无法比较。划分后经营单元不仅要有明确的收入，同时也要能够计算出为了取得这些收入花费了哪些费用、成本。通过核算工具准确核算每个经营单元的经营成果，既便于经营单元的成员随时了解状况，也便于管理者比较各经营单元的经营情况。（4）能够选出合适的经营单元领导人，并能明确界定责任、权力与利益（权责明确）。经营单元能够有效经营的必备条件是要有一个合格的领导人，只有领导人称职的经营才会有企业经营目标的达成。同时，企业的长远发展也依赖这些领导人的不断成长。每个经营单元都需要明确其职责范围、能够行使什么样的权力达成其经营业绩，以及能够采取什么样的激励措施。只有这样，才能保证经营单元在企业的游戏规则内持续运行。（5）实现小组织、自经营，实现全员参与经营。实现全员参与式经营，是进行经营单元设计的最重要的目的之一。只有真正实现全员参与式经营，才能依靠全体员工的智慧和努力完成企业的经营目标，实现企业的快速发展。2．梳理集团组织的4个方面在推行阿米巴经营模式过程中，我们发现，在运行一段时间后，很多问题不是合并与撤销个别经营单元就能解决，根源往往是整个组织体系设计上缺乏前瞻性的思考。经过总结，我们认为，在经营单元设计时，单纯的满足5大目的仍不够，还需要梳理一下集团组织的4个方面。（1）明确集团未来发展战略。企业的发展战略包括企业发展方向、发展速度与质量等内容，以及在一定时期内的选择、规划及策略，要解决的是企业的未来发展及企业如何快速、健康、持续发展。发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力通过四个部分内容的梳理和明确，实际上是完成了企业持续发展的系统思考。行业发展的低点和移动互联对快消品营销的冲击，以及呈个性化、碎片化趋势的终端用户需求，对很多企业的发展战略提出全新的挑战。在行业众多企业的战略转型潮中，无论是战略目标的调整，还是营销模式的改变，都必然导致企业价值链发生改变和各经营单元的工作目标发生改变，以及各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。为此，明确集团企业的发展战略是准确设计经营单元的前提。（2）明确集团的经营哲学。企业的发展战略回答了企业发展方向与如何发展的问题，企业的经营哲学则回答了用什么理念来经营企业，以及未来的企业要办成什么样子？经营哲学是企业的最基本规范，是全体员工做人做事的根本准则。只有在明确了本企业自己的经营哲学，在导入运行经营单元时，面对很多难以解答的运营问题时，才会有最终标准。不仅在设计经营单元时，要求方案设计者、高层管理者能够明确表达企业的经营哲学，而且在未来的经营过程中，还要求经营单元的每个成员都能够清楚地知道并使用这些经营哲学。（3）优化企业的核心价值链。企业在设计经营单元之前，先识别、评估企业现有的价值链活动。根据公司战略发展需要，对主要的核心价值链进行优化、固化，对不符合战略发展的，要么外包出去，要么优化删除。（4）企业组织结构再造，定岗、定编、定额、定员。根据企业的战略要求，对企业组织结构进行优化或再造，包括企业组织形态选择、组织层级扁平、部门撤并组合、职位与编制优化，劳动定额与定员的确定等。W集团在推行阿米巴经营模式前，聘请了华夏基石人力资源咨询公司分别进行了集团总部职能部门的“四定”项目、营销体系的“四定”项目、生产基地的“四定”项目等。优化编制后，劳动效率提升在15%以上。同时，明确了包装系统、酿造系统等生产定额标准，为后续的经营单元运营提供了系统的支持。3．确定经营单元划分的6个维度经营单元的划分要结合集团企业的实际情况，要高瞻远瞩也要满足目前需要。实践中，按照组织层级，我们把经营单元划分为三层：第一层：战略型经营单元。一般指分子公司、虚拟法人实体、生产基地等最主要的构成集团整体的实体性组织。此层经营单元划分的重点是要考虑公司的战略方向和组织变革的要求。第二层：职能型经营单元。一般是指保障企业组织正常运营的处于辅助价值链条上的职能平台性组织。例如：人力资源部门、财务部门、审计部门、管理部门、质量管理部门。第三层：战术型经营单元。分为两类，项目式经营单元、业务式经营单元。其中，项目式经营单元，是指为完特定工作任务，由公司内部员工、外部社会资源等组成的实施团队，因项目的产生而设立、结束而取消，实行自主经营、自我管理的经营单元。业务式经营单元，一般是指企业运营中，主价值链条上的各类业务部门，例如：采购部门、营销部门、研发部门、酿造部门、包装部门、生产部门、制作部门等。（1）维度之一：价值链价值链在企业的经营活动中无处不在。上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间构成了企业的内部价值链，企业内部各业务单元内部岗位之间也存在着价值链关系。从价值链上分，企业内部可分为主业务价值链和辅助价值链。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。当今企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。我们认为，科学划分的经营单元一定是处于企业价值链条上某一个环节。如果划分后的经营单元在企业价值链上找不到相应的位置，那么这个经营单元时没有存在的必要的。这些环节的合理运营与效率提升将带动企业整个价值链协同效率的提升。图5-1白酒企业典型价值链在具体实践中，我们使用了科尔尼价值链模型，将企业的业务分为管理业务（包括规划、计划、经营层向投资人的报告）、核心业务（技术研发、原材料加工、生产过程、销售、售后服务）、职能业务（人力资源、后勤性质等）三种类型。这种分类方法好处，一是便于各类职能细分；二是便于在组织设计时进行职能分类归集，如“直接支持业务性质的职能”——质量管理与控制、人力资源管理等，可以考虑归类放到职能业务中；三是可与W集团的经营单元分类方法相对应。（2）维度之二：产品/品牌以企业生产的主要产品、品牌为基础，将与之相关的一系列生产活动或营销活动置于同一个经营单元内进行管理与核算。同时，再对此经营单元内部进行二次细分，从而达到进一步深化经营的目的。按照产品/品牌维度划分经营单元是一种市场导向、需求导向的划分方式，有利于判断市场属性、判断消费者的真实需求，最终满足消费者需求。同时，按照这种方式组织生产有利于设备、人员、营销、技术等方面的专业化提升。按照产品/品牌维度划分的经营单元，往往需要在企业总部层面上配置职能型经营单元，以辅助其完成管理职能。因此，一般适合战术类经营单元的划分。例如，W集团贸易公司按照产品维度，分为老名酒产品经营单元、W集团产品经营单元；飞利浦中国投资公司按照产品维度划分了小家电、医疗器械、半导体、电子元件等产品经营单元。图5-2某酒业集团按照产品/品牌设置的组织结构图（3）维度之三：区域按照区域划分其组织是一种常见的方式。对于全国性的企业集团来说，产品生产、营销市场等往往具有高度的分散性。具体划分时，一种方式是将该区域内的全部业务打包在一起，形成一个集采购、生产、销售为一体的完整公司。这种方式形成的经营单元，往往适用于产品生产的规划效应不明显时。另一种方式是将区域内的营销业务打包在一起，形成一个区域性营销公司。这种类型的营销公司适用于多产品系列或多品牌系列的营销工作，但不利于新产品或新品牌的营销工作。图5-3海尔营销组织总体框架（4）维度之四：生产工序生产工序是指各种原材料、半成品按照一定的次序进行生产加工，最终做成成品的先后顺序。按照生产工序维度划分经营单元，往往在对生产、加工型类的战术级经营单元进行内部二次划分时使用。例如：对W集团生产基地的包装车间进行经营单元划分时，根据其包装生产的工序，将其初步划分划分为如下图的六个经营单元：图5-4包装生产经营单元划分（5）维度之五：客户/渠道从20世纪90年代末到21世纪初期，快消品营销模式走过了大流通浅分销阶段、卖场商超集中操作阶段、区域精耕深度分销阶段、餐饮终端掌控阶段与烟酒店鼎新阶段。至今，已经形成多渠道复合运作阶段。酒水消费的多样化，比如家饮、聚饮、宴请、送礼、公关等多种复杂的需求，导致国内酒水行业渠道复杂性远比其他行业的渠道更高。陈春花曾在《领先之道》一书中指出，“渠道对领先企业的格局影响是最为直接的”。为了更好地满足市场需求，快消品行业的营销公司、营销业务往往按照客户/渠道维度划分经营单元。下图为W集团贸易公司华中营销中心经营单元划分的示例：图5-5包装生产经营单元划分（6）维度之六：组织层级无论是战略型、战术型、职能型经营单元，在按照以上五种维度获得初步划分后（通常是横向划分），还需要进行进一步的细分（通常是纵向划分），才能达到“在能够独立完成业务的条件下，最大限度的化小经营单元”的目的。在细分化小的过程中，常见的划分方式是参照现有的组织层级进行划分。例如，W集团包装车间就是按照组织层级划分为车间级、班组级、生产线级经营单元，见下图：图5-6W集团包装车间我们在企业具体划分实践中，往往是6种维度交叉综合运用，通常是先进行横向的经营单元划分，再进行纵向的化小经营单元。同时，兼顾企业内部的人力资源储备情况，才能达到经营单元设计的5个目的。最终的划分方案，需要按照划分目的的满足程度进行反复修改后，才能最终确定。我们发现，同一组织、不同的发展阶段（生命周期），其经营单元的划分结果不同；同一个组织同一阶段，由不同的领导人的经营眼光不同来划分，其结果也不同。W集团在设计经营单元时，按照各种划分维度，结合企业实际情况，将集团营销公司、A生产基地、B生产基地、C生产基地、D生产基地领导层划分为战略经营单元；集团层面上的管理中心、人力资源中心、财务中心、审计中心、集团办公室等划分为职能管理经营单元；采购中心、酿造公司、包装公司、物流部、各营销中心、大区、分公司等划分为业务式经营单元。同时建立了大量的项目式经营单元，根据该项目开展的层次、预期经济成果等，将经营单元可分为公司级（分子）、中心（部）级、部门（车间）级三类。通过项目申报、项目审核、项目运营、成果评价、激励兑现等步骤，实现经营单元的顺利运营。最后，W集团形成了在战略经营单元的统一规划与指导下，由不同类型、不同层级经营单元构成的基于价值创造（利润）的“立体价值创造生态体系”。4．确定经营单元的4种职能类型经营单元作为一种组织形态，存在的意义是能够履行好其组织赋予的职能，即经营单元职责，创造价值并且激励成员自动自发地投入工作。按照五个维度划分后的经营单元，根据其在企业组织中承担的业务职能或业务性质，可以再分成四种职能类型，分别是生产制造经营单元、管理经营单元、研发经营单元与营销及推广经营单元。这种分类的目的是便于进行经营单元的责、权设计。图5-7按照五个维度划分后的经营单元但是在具体设计时，需要综合考虑各经营单元的部门职责和岗位职责及对经营单元的赋权管理要求，逐级明确各级经营单元的职责并赋予相应的权限，以达到充分调动各级经营单元积极性，激发全员活力的目的。具体来说，四种经营单元的基本职能如表5-1。表5-1经营单元的4种职能类型类型4种基本职能常见部门生产、制造经营单元通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值采购部、包装车间、酿造部、生产工艺部、加工制造、装配部营销、推广经营单元通过营销、服务等活动，在满足客户需要的同时提高客户满意度，创造附加价值营销公司、销售分公司、办事处研发类经营单元以市场、客户需求为导向，开发新产品、新技术，满足公司发展需要研发部、技术部管理类经营单元支持其他类型经营单元的业务活动，促进公司整体的效率提升，提供平台保障性职能管理部、人力资源部、财务部、审计部、市场部、销售管理部、稽查部
第十一章：

渠道政策走样不仅是直接执行层的错

由于销售部门的任务指标、既得利益与销售计划拔河所形成的对立，经销商等渠道成员追逐最大化利益和企业银根紧缩、以小搏大方针的对立，在所开网点及中上游商家数量不能达到预期数量或实施效果不好，管理、销售量、回款等方面出现问题达不到预期的时候，企业的权力层，经常会以计划是多方商讨的、政策已经商定和给了的等等为基点，在执行层身上找原因的惯性思维，来查找毛病。这不但从一定层面上打击了执行层，激发了自己与渠道商的芥蒂，还容易使我们忽视企业各个层面的营销资源分配政策和打算或正在施行的渠道模式，如何才能形成趋于完美对接的更深层次原因。接下来，让我们来看一个案例。案例解读：渠道政策走样还有谁的错今年28岁的庄成是我们辅导的一个客户——一家保健品公司的销售经理，不过他看起来的年龄至少比实际年龄大七岁左右。对此，庄成戏称自己是被公司折磨老的：在省外打造样板市场，销售势头一直看好的几款强势产品，竟然因为其他几个市场的经销商和老板熟而捷足先登，在蒸蒸日上的样板市场造成了断货；开会定下了为经销商开二批、跑终端搞协销，但人手就是难以到位，后面到位了，又由于公司后来在兑现承担一部分经销商销售人员工资上的承诺产生了矛盾；一段时间中，公司扩张造成资金紧张，竟然影响到了公司对经销商进行市场支持的广告、促销承诺；后来筹备专卖店，专卖陈列的几款物料又始终到不了位，原计划一个礼拜的对促销人员的集中培训，被要求压缩在2天内完成；专卖店开张了，竟然在三个月时间内，连续多次出现因为车辆调度而造成的无法及时调货到店的问题；生产研发部拍着胸口说的半年搞出多少款产品，实际上一半的数量也没完成；等等。类似的问题还有很多。庄成觉得自己近一两年的工作重心，大多是浪费在了一些本不该出现的“鸟事”上的。而在前有分销商的声讨，中有同事及关联部门的非议，后有公司老板的责难之下，庄成认为：因为事先制定的渠道政策的不正常变动与无法到位，导致了市场计划及运做预期的走样，自己活脱脱就是一个经常为公司收拾残局、搽“屁股”，而又需要背负主要责任的“冤大头”。纵观庄成的遭遇和他们公司即定渠道政策及运做模式的走样，其实在许多的企业中具有相当的普遍性。只是，在很多时候，里面的更深层次原因，都被上面所讲之决策层结果导向的第一反应所遮掩了。一、全员营销意识不足，而意识却决定态度和行为。在我们的许多企业中，尽管“全员营销”的口号喊得震天响，但在认识上和实施中还存在相当的局限性。以至很多非直接的营销部门，如人力资源部、行政部、财务部、后勤及服务部门甚至是市场部等等，都认为公司营销业绩的好坏、市场运做的顺畅与否、货款的回收快慢，那都是销售部的事，和自己没有太直接的切身厉害关系。在这种背景下，招聘人员、分派车辆、多方力量确保货款如期到帐及安全等等所谓“企业所有部门、人员、资源都围绕市场转”的政策，就会在支持与配合不到位及轻重缓急问题得不到很好解决的情况下，难以切实落实和执行。这又从一定程度增加了玩“太极”推脱责任的现象。如此情况下，渠道政策焉能不走样？二、在决策管理层影响渠道政策的走样因素中，并非仅有结果导向在一边“帮凶”。例如，他们或许会和自己的销售主管通宵达旦的坐到一起商定渠道政策和营销方案，或许经常会给自己的经销商打电话或登门拜访，甚至还能从中获得调整政策和落实政策的灵感及信息，但在另一边，又因为自己崇尚“鸡蛋不放在一个篮子里”的理念，将本来就非常有限的资金及其他营销资源挪用到其他的地方，如果其中稍一发生资金链紧张等问题，那事先让销售部门及经销商欢欣鼓舞的若干政策，就会在所谓的“计划没有变化快”之下变形走样了。三、渠道政策非正常变动大、差异大，或者是因为执行过程中缺乏权力制衡与有力的督导力量，因利益牵引走样、危害大。除了以上因素之外，许多经销商挟通路资源以令厂家，通过向销售人员施压甚至是与他们窜通一起，要他们向总部要政策，再或者是跨过销售人员，直接向厂家的决策层逞能争宠索要“关照”，而我们的某些决策管理人员出于患得患失、照顾及笼络“铁”关系、无谓显示自己权威等等原因，就直接的伸出了打乱原本相对平、稳的渠道政策的“黑手”。当然，这和目前的渠道激励政策过于集中价格化、物质化手段，而过程监管又不严的问题是分不开的。这同样是导致渠道政策执行走样的一个普遍难题。如经销商、自己的销售部门为了拿到年底的返点、绩效奖金，时常就低价冲量或干脆跨区窜货。四、还需要说明的是，除了“后天”因素导致区域政策无序及差异过大之外，有些渠道政策本身就是充满“先天性”的毛病的。也就是说，导致渠道政策走样的还有来自政策制定者的原因。例如，姑且不论恶意圈钱的企业，一些中小企业因为现金流及生存危机，其出笼的多少扣点返利、支持多少广告促销支持等等渠道政策，将自己有多少可以调度和使用的营销资源孤立到了一边，大多将兑现的希望孤注一掷的维系在高估的当期销售回款量及快慢上，如果底子薄、消费市场启动不理想，最后的渠道政策及运做情况自然会受影响。另外，渠道政策制定者在拟订渠道促销政策的时候，由于未能充分、全面地衡量区域间市场容量、开发进度、物流成本等因素，从一开始就造成了相互临近的区域市场进货附赠、销量返点等政策差异过大，滋生了窜货等乱市行为。走样的政策就又导致了市场的走样。由于对竞争对手的渠道政策的变动关注不够，对经销商甚至是“将在外，军令有所不受”的自身销售分支机构的当期突击目标及需求解析不足，以至政策下去过后，根本就比不上敌人的政策的诱惑性及杀伤力，根本就无法获得渠道成员与自己人的吼彩。如此，被寄予了厚望的渠道政策，又可能被支解或者是阳奉阴违地拒绝，政策当然会继续走样下去。五、渠道政策没有用到推、拉市场的正道上，而是成为了渠道成员及销售人员中饱私囊的灰色小金库。文中的庄成案例并没有反映出多少这方面的信息，但是，这确是导致渠道政策走样的又一个普遍性难题。泰来食品公司给区域经理小刘核准的是六位业代的人员配置政策，但小刘实际招聘的人员却只有四名，就这样，小刘每个月虚报六个人的工资私吞两个人的薪水；按照上年的销售回款量，公司根据政策核定了20万的广告费，但小刘就与经销商商量着找人开了还多出2万元的发票，拉拢一部分核心下属瓜分了这笔钱。而他的下属小张也不简单，瞅着公司就要开展针对大客户的“进500件赠100件”的活动了，就自筹资金当起了大客户直接向终端放货。类似泰来公司公司所显现的渠道政策“腐败”现象还有很多，可是，在上述一系列问题的影响下，还能仅仅将渠道政策的走样归咎于执行层与利益享得者的身上吗？解决：不仅要认识到渠道无疆渠道政策不论是自己事先制定主动给的，还是下面的人及商家主动要的，一旦发生走样的问题，都是件具有相当破坏性和杀伤力的糟糕事。可应该如何解决呢？难道仅仅认识到要确保渠道政策真实、有效的执行，就只需要从就渠道谈渠道政策的框框中跳出来吗？不，更需要以宽阔的渠道管理视野采取行动。一、“全员营销”和反对销售腐败，不仅是喊口号和大会、小会的讲。在相关部门及人员自发意识难到位的时候，最主要的是需要出现及树立跨部门的管理层、执行层的榜样，积淀以市场、营销为中心的“全员营销”文化和“水至清则无鱼”的清廉文化；需要将销售配合、政策执行支持的好坏，与“全员”的收入、晋升等实在利益联系起来，用利益分配及制度来为渠道政策在非直接营销部门的协助执行，抹油和加速。二、完善督导渠道政策落实，确保其在健康轨道上运做的组织架构与机制。咱们回到庄成公司的那个案例。后来，庄成所在的公司针对部门配合差、政策落实难以到位的情况，专门成立了直接向总经理负责的市场监察处，其一个主要职能就是督导政策在执行部门及配合执行部门的落实，负责政策实施过程中的执行监控，核实政策利益享得者争取政策的契因、所提供的和渠道政策相关的报销证明及票据是否属实。有力的起到了协调、督导、考核方面的力量牵制及确保政策执行的促进作用。当然，如果是一家中小企业，这有可能催生“大企业病”，如此情况下，不妨跨部门抽调工作人员兼职负责，由营销高管直接统管。三、摈弃“不看结果只看过程”的野蛮化管理糟粕，主管营销的高层应该切实的更多的负担起过程管理的责任。基于结果因过程而来。在结果导向管理从企业所有者向主管某方面的副总再到部门经理，甚至是一个项目组的负责人，已经有了无节制向下“传染”的情况下，我一直认为，所谓的“不看结果只看过程”，已经沦为了中国管理哲学中，限制中国企业做大、做强、做长的野蛮化管理糟粕。可以想见，在这种背景下，如果连执行层都开始崇尚起了结果导向管理，即使他们中的某些人仍然关注过程，但又是一些“慎于言敏于行”的人，渠道政策落实与执行的硕果，缺乏了通向正确方向的细节保障，能不更多发生用扣点返利做支撑进行窜货、倾销之类的政策走样吗？而更可怕的是，对结果导向的误读，还可能产生更多有关过程管理技巧、执行层及其一线营销人员业务素养贫乏的毛病。四、营销高管要管住自己的手，要通过强化走动管理、完善渠道政策审批机制、设立渠道政策索要者的牵制力量，来防止渠道政策的不正常变动。除去营销高管需要通过给以渠道政策来笼络经销商、销售人员，以便另起灶炉的情况，不论他们以前和某些经销商有多么好的关系，不论某个销售人员对自己是如何的忠心、多么的“铁”，若要想确保渠道政策得以完美执行，就必须得从大局出发当个榜样，管住自己的手。在审批渠道政策的时候，为了确保自己决策的正确性，知晓那些政策确实是销售人员及商家依据竞争环境、市场局势的变化和销售压力等等而需要的，就必须多到市场上去走动、去明查暗防，再或者是结合市场监察部门的考核意见甚或是类似“听政会”这样的综合反应，来为自己可能偏颇的渠道政策多增加几道“矫正”的关口。五、要将呆在办公室坐而论道的渠道政策制定者赶出办公室；要将活动在市场前沿的渠道政策制定者及参与者，从维护小集体利益的私心中拉出来。这可以参照前面及下述的一些办法，本处不再赘述。六、全面衡量设立或变动渠道政策时所需要综合参考的变量。仅从经销商及自己的销售人员要政策，就尽量满足的这种情况来看，许多企业在制定及变动渠道政策的时候，就存在了眼界不宽的症状。因为，一套有效并可行的渠道政策，通常都是需要参考如后诸多变量的：1、行业市场形成了什么样的渠道政策氛围？2、竞争对手的渠道政策是怎样的，自己的渠道政策能够对抗它们怎样的影响？3、消费市场是个怎样的状况，需要怎样的拉动消费的市场支持政策才能较好启动？4、经销商及自己人在发展下游网络的时候，面临怎样的市场难题，他们需求什么样的政策？他们所提出的政策是否言过其实？5、以自己目前的资金、实力和市场保守发展所形成的现金流、利润流来看，自己有能力兑现这些政策吗？中间又有多少的诸如还贷、产业扩张等其他因素会产生什么样的影响？6、这些政策的制定者综合权衡过以上问题吗？他们是基于什么样的认识拟订这些渠道政策的呢？可行、有效吗？7、这些政策将会在某个区域市场、相临近的区域市场及其自己所有的市场中产生什么样的不利影响呢？能够克服和应该怎样克服呢？8、以企业目前的组织架构及制度，配合、协调、执行、督导、资源分配、权力制衡机制及执行人的技能素养、责任心来看，能够确保这些政策得以较好的执行吗？如果不行，又该怎样做？等等。其实，如果在事先结合上述变量多问自己几个为什么，渠道政策的走样问题就会少发生许多。
三、全员通用素质模型
企业内全体员工都必须具备的能力素质要求，是企业员工所共有的价值观念或独特的行为模式。通用模型通常也有以下显著的特征：第一，跟创始人的个人风格有较大关系；第二，跟企业文化价值观关系密切；第三，是过往企业内部做成事儿的经验总结提炼。例如龙湖集团全员通用素质模型，称之为“操心员工”模型，不仅定义了核心能力项，同时匹配了关键的正面行为和负面行为，落地性更佳。篇幅限制，仅呈现素质项要求和定义，如下表所示表3-8龙湖集团“操心员工”全员通用素质模型素质要求项素质定义尽职敬业热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。结果导向及创造性执行始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。学习能力保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识学以致用。团队协作与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。有效沟通准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。客户导向准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。
（三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系
我的观点是具体问题具体分析，要根据企业的具体情况设计具体的操作方案，这里主要讲讲一般性、共性的问题。从一般性、共性的角度看今天应该怎么做绩效管理。1.理念先行理念有两个，一个是关键目标牵引。回归到原点是有“四问”——在战略分解中，当年的关键目标绩效是什么？分解的措施是不是有利于促进组织目标的产生，成果又是什么？由哪些部门和个人承担？主要的衡量指标是什么？首先要通过“四问”，想清楚关键目标牵引是什么。所谓的绩效目标牵引，实际上是改变了原来的绩效计划、绩效过程、绩效评估、绩效反馈、绩效使用的循环，我们在绩效牵引中就是抓住计划实施和反馈改进，甚至反馈改进是与计划实施同步的，短周期信息同步、过程可见，及时辅导跟进。这就是我想强调的：目标牵引，重在建设。因为绩效管理问题就是一个循序渐进的问题，就是一个建设的问题，急不得。为什么我要强调循序渐进。因为我跟不少老板交流过这个问题，可以说很多老板心态上都是很急的。我说你要想搭建一个绩效体系就是急不得，华为搭建BLM、BEM、PBC绩效体系的时候，前后用了8年才基本搭建成，里面也是反反复复，不断改进，但没有急于求成，更没有半途而废。吴春波老师评价华为的管理之所以成功：等得及！很多管理措施没有在企业见到成效，我觉得有个核心原因，就是等不及。海尔做“人单合一”时，从2005年开始做，到形成系统理论、操作工具用了十几年。绩效建设是一件长期的事情，不能争一时长短，尤其是指标的积累，它就是一个长期的过程。我们经常在考核的时候觉得没数据参考，这个数据不积累怎么会有？在搭建绩效体系的过程中，共识和协同非常关键。即便有一套方案，如果达不成共识，没用系统化的执行方案也落不了地。绩效体系建设是综合性的事情，企业里不仅是思想认识要一致，要解决的事情很多。比如要事优先、人员能力、流程的问题、信息优化系统支持的问题等，都需要一个一个地解决，最突出的是什么、短期能见效的是什么，要摆在最重要的日程上。绩效管理体系的构建一定是多个部门协同的事情，不仅仅是人力资源部的事情，人力资源部门只是牵总。应该由高层领导和各部门一把手成立委员会来牵总，牵引流程，从而形成的是相互支撑的目标，而不是一个个割裂的独立指标。2.重视方法论重视方法论更胜于重视方法的匹配，这是一个基本逻辑。组织在发展过程中几个“悖论”的平衡原则是要始终把握的。第一，野性（激情）与理性的平衡。在组织快速增长过程中是鼓励一定程度的野性（激情）的，但是到了一定阶段后，能力建设更多的是需要组织统一，基于战略能力的加强，要听从指挥，统一方向，更多的是一种理性，这是一种平衡。第二，控制和分权。组织成熟了，控制多了，条条边框很多，但是都不能“打仗”。现在很多文章在提倡李云龙式的绩效管理，其实更多的是强调分权。这从一个侧面说明组织里的控制与分权不平衡了。当控制多了以后，强调分权的绩效指标就应该多提一些。平衡的总原则，我认为就是实事求是，具体问题具体分析，动态调整。所有的方法和方案都要落地，落地就得有策略。我们经常会说学习优秀企业，那么多企业学华为，为什么学不来呢？因为你看到的经验都是华为几十年的集成，并不是它今天才有的，而你把同样的工具拿过来后，在你的企业具体怎么做，是否切合实际？所以，要结合自己的特征深入建设，只有建成自己的方式才是最实用的。一定要重视方法，重视方法背后的逻辑。没有最好的，只有合适的。有一段时间大家比较热衷于OKR的绩效管理方法，要引入就必须考虑几点：组织和人力资源的成熟度是不是高？员工的工作动机是不是内在动机？组织结构是不是扁平化，有弹性？组织文化是不是开放包容？绩效文化是不是很开放公平？奖励方式是不是有惊喜？是不是大量的小团队工作，组织管理更多的是强调自我管理和组织过程辅导？如果这些特征不具备，要使用OKR就是事倍功半甚至是不合适。这都是绩效背后的逻辑，就是不要光看到方法和成果，还要看到方法，取得好飞效果背后的那些因素。
8.光瓶酒乡镇市场和农村市场操作“1234”工程
光瓶酒作为广大“穷苦老百姓”青睐的产品，在乡镇市场和农村市场表现得最为亮眼。老村长、龙江家园、牛栏山等白酒品牌以光瓶酒叱咤风云，在山东、河南、河北等区域做这些品牌光瓶酒的经销商虽然操作市场很辛苦，但在行业激烈竞争环境下盈利还算稳定。除此之外、河北的小刀、湖南的酒鬼三两三、邵阳老酒、山西的汾酒玻汾等光瓶酒销量也在一定的区域市场有所增长。乡镇和农村市场作为中低端光瓶酒销售较好的区域，我特将光瓶酒乡镇市场和农村市场操作总结为“1234”工程，即1个推广为核心、2个操作基本点、3个市场关键要素、4个动作基本原则。
6自动化代替人工操作
通过使用自动化设备，代替仓内的部分人工，甚至是大部分人工。由人力成本的月均支出，变成资产购置的一次性投入。在业务形式、业务体量、场地、企业资源都满足的情况下，使用自动化设备代替的人工越多，理论上性价比越高。自动化降本是从两个方面实现的：一是直接替代的人力成本；二是替代人力后节省的管理成本。其中，人力成本的降低是比较直接的指标，可以将自动化替代的人力成本与和资产投入后的均摊对比，从而看出降本的数值有多少。这一数值也是决定是否使用自动化的重要标准之一。管理成本的降低，则是在人员数量降低后，管理者的管理幅宽降低，从而减少管理人员配置。人员数量下降，管理难度也降低，一些额外的福利性支出可以减免。自动化最主要的意义是解决人的问题，也就是降低人力成本和规避人在实际操作中容易产生的主观错误，将输出标准统一化。自动化是将人力从机械化程序化、高度重复的工作中释放出来，把这些容易预测和归纳的动作交给机器来执行。从而通过机器的持续摊销固定成本，取代雇佣员工的成本，使成本结构更加可预测可控制，以此来降低企业风险。相对于机器，人是有机体，身体情况、精神情况、情绪等，都可以对人的工作状态产生影响，从而影响工作的效率，甚至是增加异常风险。而机器则不会，只要定期保养，持续提供动力，机器可以不停地生产，不必担心其心情好不好、工作累不累，从而大幅降低差错率，保持物流体系持续而稳定地输出。当然，自动化的应用需要企业大量的前期投入，从设备到软件，再到人员的素质提升，是一个集成的系统工程。一次性的投入，可能是人力成本几年的总和。所以，企业在决策是否应用自动化系统时，也需要充分地计算比对，确定自动化的引入成本，和替代掉的人力成本及管理成本至少是趋于平衡，自动化的引入才有意义。
5.2方针
5.2.1建立质量方针最高管理者应制定、实施和保持质量方针，质量方针应包含以下几点：a）适应组织的宗旨和环境并支持其战略方向；b）为制定质量目标提供框架；c）满足适用要求的承诺；d）持续改进质量管理体系的承诺。5.2.2沟通质量方针沟通质量方针应包含以下几点：a）作为形成文件的信息，可获得并保持；b）在组织内得到沟通、理解和应用；c）适宜时，可向相关方提供。5.3组织的作用、职责和权限最高管理者应确保整个组织内相关岗位的职责、权限得到委派、沟通和理解。最高管理者委派职责和权限，应做到以下几点：a）确保质量管理体系符合本标准的要求；b）确保各过程获得其预期输出；c）报告质量管理体系绩效及改进机会（见10.1条），特别是需要向最高管理者报告；d）确保在整个组织推动“以顾客为关注点”；e）确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性。5.3.1组织的作用、职责和权限——补充最高管理者应向人员指派职责和权限，以确保顾客要求得到满足。这些指派应形成文件，内容包括但不限于以下几点：a）特殊特性的选择；b）质量目标和相关培训的设置；c）纠正和预防措施；d）产品设计和开发；e）产能分析；f）物流信息；g）顾客计分卡以及“顾客门户”。
九、与目标、策略、方法配合
针对哪些指标激励？如何激励？如何确保符合前面的激励核心规律？结合企业自身的资源、销售模式制定一套行之有效的激励方式，这是激励的核心内容。
5.如何应对周边新开业酒店的竞争
应用场景：酒店周边有新开业酒店竞争酒店之间的竞争是市场化的表现。当周边出现新开业酒店时，通常会分流在营酒店的客人。所以，当酒店面对周边新酒店竞争时，需要采取如下措施：（1）判断竞争程度首先，进行竞争程度的分析和判断。档次：是否与酒店档次接近或者相同；规模：尤其是客房规模会直接造成客人的分流；距离：距离新开业酒店有多远，是否在同一个商圈，其位置便利程度；配套：从物业规模和外在装饰判断其格局和配套情况。其次，进行SWOT分析，从优势、劣势、机会和威胁做对比，通过分析找到双方酒店优劣势和市场机会有哪些。最后，填写竞争程度表，以此判断竞争程度，为后续营销工作提供必要的信息支持。表2-2填写竞争程度表项目具体说明竞争程度档次规模距离配套结论（2）提前做好客户维护工作当确认周边有新开业酒店之后，需要关注其试营业和开业的时间节点，然后酒店需要制订协议公司客户维护工作计划，关键工作要点如下：时间节点：建议提前三个月进行协议公司客户维护工作。正常情况下，协议公司客户维护是一个持续不断的过程，但是碰到周边有新开业酒店时，特别是与酒店档次相近或相同，位置在同一个商圈或区域，在新酒店开业前三个月左右是酒店维护协议公司客户重点时间节点。协议公司客户名单梳理：通过对协议公司客户消费金额、频次、平均房价三项指标进行排名，对前50名或前100名的协议公司客户进行重点拜访维护，尤其是新开发产生消费时间不长，并没有建立良好客情关系的协议公司客户需要重点拜访。营销人员安排和维护内容：根据协议公司客户名单的梳理与排名，确定重点拜访和维护的客户名单，然后按照营销人员的分工和客户归属进行拜访。建议做一个完整的拜访计划，每次拜访结束后详细的记录，具体内容参考表2-3。表2-3拜访记录协议客户名称营销人员重要程度是否需要随手礼拜访时间日期：到达时间：星期：离开时间：协议客户状况一般是指客户经营状况，因为经营状况会影响客户业务活跃频次，也会对酒店间夜数的贡献有影响订房人状况沟通内容协议客户建议或者新需求其他协议公司大客户需要重点维护：建议对酒店的大客户，最好酒店高层和营销人员一起去拜访，这样会让协议公司客户感觉对其重视。因为一般新开业的酒店，开发协议公司客户都是营销人员或者营销经理岗位，很少有高层大面积地开发。（3）分析新开业酒店策略新开业酒店试营业或者开业初期，密切关注其策略或者服务政策。可以从OTA上的政策关注开始，结合线下门市价格或者其他客人反馈信息及同行交流信息获取。当了解对方酒店策略和服务政策后，可以有针对性地调整酒店的价格、服务、预订政策等内容。比如：新酒店退房时间为12点，酒店可以延伸退房到14点。（4）丰富酒店服务内容根据新开业酒店的政策和策略优化对应的内容，在酒店成本可控范围内增加服务项目，尤其是客人在乎和直接体验的服务。（5）分析渠道数据变化每周或者每月对酒店各个渠道数据进行分析，根据分析和对比判断酒店客人流失或者增加的数据，根据变化的数据调整酒店的营销策略。分析内容参考表2-4。表2-4分析渠道数据变化渠道指标散客OTA协议会议团队会员钟点房其他营收出租率间夜数平均房价RevPAR其他酒店需要做不同房型的统计和分析，再对比新开业酒店的数据，就可以有针对性地调整对应策略。（6）调整酒店营销策略和政策根据以上判断和分析，需要酒店做好长期的营销策略调整，因为新开业的酒店是搬不走的。调整内容主要有如下7点：​ 酒店价格结构，包括所有渠道的价格。​ OTA策略和政策调整。​ 酒店协议公司客户政策，尤其是重要的协议公司客户，需要有针对性地调整，配套修改对应的合作协议或与订房人说明，以便应对新酒店竞争和分流。​ 钟点房相关政策。​ 早餐政策。​ 会员政策。​ 散客政策。总之，根据数据分析确定酒店营销政策调整的重点，然后是执行，最后通过数据看结果。酒店需要不断进行这样的循环，直到酒店经营数据达到经营预算目标或者预期。
二、解析几何两大基本问题的求解思路
（一）已知曲线求方程一般情况下，平面直角坐标系下的曲线或区域都可以通过其上一点的横纵坐标x，y满足的等式或不等式组加以表示．由于曲线可以看作是满足某些条件的点的集合，这些条件，就是动点在运动过程中的（几何）不变性，将这些不变性用其对应点的坐标x，y表示出来，即可得到曲线的方程：．在具体解决动点轨迹问题的过程中，可分为两类：1.若所求轨迹问题根据可以圆锥曲线的定义（第一或第二定义）判定其曲线类型，则可用待定系数法求其方程．例1过定点M(4,2)任作互相垂直的两条直线和，分别与x，y轴交于A、B两点，求线段AB中点P的轨迹方程．【分析1】如果事先不能利用几何关系获得动点满足的几何性质，求点P的轨迹方程时，可设，接下来，只要求出点P的横纵坐标x，y应满足的关系式即可．那么，如何才能建立x，y之间的关系呢？利用点P在运动过程中的不变性（几何性质），即点P是线段A、B的中点，而A，B分别是过点M的两条互相垂直的直线和与x，y轴的交点，所以，可以通过过点M的直线的斜率k作为参数建立x，y之间的关系．由题意，存在且，可设，则．对于，令，得；对于，令，得．则消去，得，所以，方程即为点P的轨迹方程．【分析2】由于解析几何研究的对象终究是几何问题，所以，我们没有必要一味的用代数方法与代数运算去解决问题，有时候，从分析几何图形所具有的几何性质出发，可能使得运算过程大为简化，这是解决解析几何问题的重要策略．对于本题而言，由于直角三角形和的斜边为，所以，四点共圆，其中P为圆心，进而，，即点P的轨迹为线段OM的垂直平分线，所以，动点的轨迹为线段OM的垂直平分线，其方程为，即．例2满足条件AB=2，的三角形ABC面积的最大值是.【分析1】此问题可以较容易地从解三角形和函数的角度寻求解题途径，这可以看作是解决此问题的通法．设，则，为了求面积，引入参数，则，利用与的关系，将面积转化为关于的函数，，而，，，当时取等号．从上述解题过程可以看出，这种方法对函数思想和运算求解能力要求很高，而且，作为填空题，即使能做对，由于用时较长，容易造成潜在失分．【分析2】用坐标法，将几何问题坐标化．建立适当的坐标系，设，，则，，，．C点在圆心是，半径为为半径的圆上，AB在圆的直径上．（当然，也可以直接利用圆的第二定义：在平面上给定两点A、B，设点P在同一平面上且，则点P的轨迹为圆）获得圆的方程．所以，，当且仅当取得最大值．例3设圆的圆心为A，直线l过点且与x轴不重合，l交圆A于C、D两点，过B作AC的平行线交AD于E，求E点的轨迹方程．【分析1】定义法由题意，三角形ACD是等腰三角形，又，即，所以，又，所以，三角形EBD为等腰三角形，即，，所以，点E的轨迹为以焦点，长轴长为4的椭圆，其方程为（）．分析2交轨法（如果事先没有判断出曲线的类型，可用此法．）设直线AC的方程为，联立方程组，整理得，由于，设，则，．直线AD：，直线BE：，联立方程组，将代入……①，……②①+②，得；①×②，得消去，得，由题意．所以，点E的轨迹为以焦点，长轴长为4的椭圆，其方程为（）．2.若无法判断曲线类型，则一定要关注动点运动变化的过程，寻找出动点变化的主要因素，恰当设参，将动点满足的几何不变性坐标化，进而消参求出方程．例4已知椭圆，直线．P是l上一点，射线OP交椭圆于点R，又点Q在OP上，且满足．当点P在l上移动时，求点Q的轨迹方程．【分析1】：由于此题很难通过所给几何条件判断动点的轨迹类型，所以要用交轨法．由题设可知，点Q不在原点．设P、R、Q的坐标分别为(xP，yP)，(xR，yR)，(x，y)，其中x，y不同时为零．当点P不在y轴上时，由于点R在椭圆上及点O、Q、R共线，得方程组，由此可解得由于点P在直线l上及点O、Q、P共线，得方程组，解得当点P在y轴上时，经验证①－④式也成立．由题设|OQ|·|OP|=|OR|2，得将①－④代入上式，化简整理得因x与xp同号或y与yp同号，以及③、④知2x+3y>0，故点Q的轨迹方程为(其中x，y不同时为零)．所以点Q的轨迹是以(1，1)为中心，长、短半轴分别为和且长轴与x轴平行的椭圆、去掉坐标原点．此方法可以看作是通法，思路容易想到，但引入的参数较多，消参时对代数运算的能力要求较高．【分析2】（对【分析1】的改进）：由于几何条件|OQ|·|OP|=|OR|2，化为的形式后，具有明显的几何意义，利用三角形相似的相关知识，可得到其坐标形式为，再利用【分析1】的结果可得，即，这样，运算量就减小很多了．【分析3】：分析P点的运动过程，可以看作是由射线OP的旋转引起的，故而设直线OP的方程为，这里k为参数，则P点的坐标可由方程组解得．R点坐标由方程组解得．再由|OQ|·|OP|=|OR|2，可得，即，即，化简可得，所以P点的轨迹方程为(其中x，y不同时为零)．练习1.A、B是两个定点，，动点M到A的距离为4，线段MB的中垂线L交AM于P点，当M变化时，求P点的轨迹方程．2.双曲线，右支上一点M，的内切圆与x轴切与P点，则的值等于3.已知动圆P过定点A（-3,0），并且在定圆B：的内部与之相切，求动圆圆心P的轨迹方程．4.已知点A（4,0），点B在曲线上运动，求线段AB的中点P的轨迹方程．5.已知每条棱长都为3的直平行六面体中，,长为2的线段MN的一个端点M在上运动，另一端点N在底面ABCD上运动，则MN中点P的轨迹与该平行六面体表面所围成的几何体中较小体积值为．（二）根据曲线方程研究曲线的几何性质有了曲线的方程，我们就能够对二元方程用代数方法进行研究，进而得到曲线的更进一步的几何性质．在用代数方法研究几何性质的过程中，恰当利用曲线的几何性质可以简化代数运算的繁简程度．1.如何根据曲线C的方程研究曲线的几何性质（1）研究曲线C的范围由于在曲线方程中，变量之间存在制约关系，因此，我们可以利用函数观点，将二元方程变形为，或，或关于的二次方程，利用式子有意义获得的范围，同理也可获得的范围．例如，要研究曲线方程的性质，首先可将其变形为，要使此式子有意义，必须，即．同理可得，此时．因此，曲线的范围是在求曲线的范围时，可将方程化为，由于关于的方程有实数解，所以，解得，同理可得．（2）研究曲线C的对称性对于曲线C的方程，若二元函数满足：①，则曲线C关于轴对称；②，则曲线C关于轴对称；③，则曲线C关于原点成中心对称；④，则曲线C关于直线对称；⑤，则曲线C关于直线对称；⑥，则曲线C关于直线（c为常数）对称；（3）研究曲线C的顶点、与坐标轴的交点等曲线C的顶点是指曲线与其对称轴的交点，例如曲线的顶点就是方程组的解对应的点.（4）曲线的离心率可以根据各自曲线的类型求其离心率．（5）曲线的切线这里的曲线是指圆锥曲线．圆锥曲线的切线是指与圆锥曲线有且只有一个公共点，且圆锥曲线在直线的同一侧．求曲线的切线时，可以用待定系数法以及切线的定义，通过联立方程组求解．也可以将曲线在某一象限的部分看作函数图像，从而利用函数的求导加以求解．例5曲线C是平面内与两个定点,的距离积为的点的轨迹．给出下列三个结论：①曲线C过坐标原点；②曲线C关于原点对称；③若点P在曲线上，则的面积不大于．其中，所有正确结论的序号是．【分析】设曲线C上任一点，则，曲线C的方程为．由于，时，方程不成立，所以，第一个结论显然不正确．第二个结论正确，因为若点在曲线上，则点也在曲线上．第三个结论正确．设与的夹角为，则．例6若直线与圆的位置关系是．【分析1】由于直线方程与圆的方程已知，用代数方法，只需要求出圆心与直线的距离，再与圆的半径相比即可得出结论．圆的标准方程为，所以，圆心，半径．圆心到直线的距离，由于，，由于，所以，从而，．直线与圆相交．对于一道填空题而言，这样的解法有点“小题大做”，而且能力要求较高．实际上，在用代数方法研究几何问题的过程中，如果能够充分挖掘代数表达式中参数的几何意义，就可以使运算难度降到最低．【分析2】由于所给直线方程中含有两个参数a和b，将所给方程可化为，无论a和b取何值，直线恒过点，而点在圆内，所以直线与圆相交．比较两种方法，我们对用代数方法研究几何问题有了新的认识．例7对于椭圆，若点满足，则称该点在椭圆内．在平面直角坐标系中，若点A在过点的任意椭圆内或椭圆上，则满足条件的点A构成的图形为A.三角形及其内部B.矩形及其内部C.圆及其内部D.椭圆及其内部【分析1】这是一道新定义问题．由于“点A在过点的任意椭圆内或椭圆上”，若设，则，且点在椭圆上，即，问题转化为获得之间的关系，进而判断对应的图形．下面我们消去参数a和b．由，得，代入，得即，进而由，得，令（也可以分离常数）问题转化为对任意，恒成立，求之间的关系．①时，只需，即，所以或．②时，当时取得最大值，只需即可，所以③时，无最大值，对任意不恒成立．综上，点对应的区域为矩形及其内部．故选B．当然，在具体操作过程中，也可利用两个参数直接判断，具体如下：，且，即，化简，得，要使不等式对任意a，b成立，只需，从而得到问题的答案．【分析2】：由椭圆的对称性知，经过点的椭圆，无论ab取何值，对应的椭圆必经过，，，且以上述四点为矩形都内接于椭圆．假设在四点矩形区域外有一点M，则一定存在一组使得点M在椭圆外，因此选答案B．　　读者可体会上述思想，完成下面的问题：练习：1．已知，求的最值．2．若直线通过点M（），则A.B.C.D.3．直线与圆相交于A，B两点(其中a，b是实数)，且三角形AOB是直角三角形，则点与点之间距离的最大值为.
  
    
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