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案例：某公司招聘薪酬主管的岗位说明书
表5-3某公司招聘薪酬主管的岗位说明书记录代号：AAAA/QPR04-08记录编号：岗位基本情况：岗位名称招聘薪酬主管岗位编号所属部门人力资源部岗位人数1直接上级人力资源部经理人数1直接下级人数岗位总体描述负责公司薪酬管理、人员招聘、人力资源信息化及人事月度报表的汇总统计，为公司的人力资源工作提供保障主要职责及工作任务权重（1）拟定薪酬体系制度并负责具体实施，制订薪资核算和发放计划，依据考勤汇总表准确、及时地进行薪资核算，制订薪资发放计划①承担薪酬制度的实施并进行检查和监督②参与制定和修改公司薪资结构、等级调整规划和方案③参与制定和修改奖金激励制度④薪资文件和资料的管理⑤承担薪资有关问题的咨询及回复工作⑥参与薪资及福利成本核算、控制和分析⑦参与薪酬调查25%（2）参与实施公司岗位管理工作，保证公司岗位合理配置①参与公司岗位管理体系建设工作②策划、拟定与完善岗位管理制度并组织落实③参与公司岗位优化分析，提出优化建议④协助人力资源部经理制定与完善公司领导的岗位说明书⑤指导各部门制定基层人员岗位说明书，根据具体的岗位调整情况完善岗位说明书，保证此项工作的及时性和完整性⑥汇总各部门岗位说明书，整理存档⑦根据公司岗位设置，组织各部门制订合理的人员编制计划⑧提出岗位调配建议，推动岗位调配工作的开展15%（3）承担经费管理工作，保证相关工作的顺利进行①编制部门年度预算②调整半年度预算，分解季度预算③分析预算执行情况，提出预算修改意见④编制年度企业文化活动经费的预算⑤对各部门的企业文化费用进行统计、对比、分析⑥根据本年度企业文化活动的实施情况对下一年度经费进行调整10%（4）汇总、编制人工成本预算，统计各种工时，负责个人所得税申报、高级人才奖励等具体工作，保证相关工作的顺利开展①人工成本预算的编制及汇总②月度人工工时的统计及计算，工程项目预算工时的统计及计算③申报个人所得税明细，办理员工完税证明④承担高级人才奖励的具体工作⑤开具员工各项收入证明⑥提交公司各项薪酬数据10%（5）实施公司管理人员招聘工作，满足公司的人力需求①维护与完善公司的招聘体系②制订招聘计划并定期调整、修订③进行招聘效果分析、评估④组织各部门招聘工作，为各部门甄选适合的人才提出建议、指导⑤建立公司人才库，扩充人员储备⑥招聘渠道的维护、拓展20%（6）推进部门质量管理工作，使各项工作符合质量管理要求①遵循公司的质量管理体系要求，完成部门质量管理工作②遵照持续改进的原则，拟定部门质量目标③定期统计、上报部门质量目标的完成情况④部门质量管理流程资料的整理、建档⑤定期接受公司组织的内审和外审检查10%（7）完成领导交办的其他工作10%内外协调关系内部协调关系与各部门沟通工时的统计情况与财务部沟通编制预算过程中的相关问题与财务部沟通员工的手机费报销标准等，做好工作的衔接与各部门配合组织实施招聘工作外部协调关系与地税局就员工开具完税证明等进行沟通任职资格教育背景：人力资源管理等相关专业本科以上学历工作经验：5年以上薪酬福利、招聘高级管理人员相关工作经验知识技能：熟悉国家人事政策、法律和法规；熟悉与薪酬相关的法律、法规；熟悉薪酬福利管理流程；人力资源管理理论基础扎实；熟练使用相关办公软件个性特征：诚实敬业、严谨细心、责任心强、思维敏锐、善于沟通岗位任职者签字日期直接上级签字日期（二）选择和定义因素清晰定义职能、明确划分岗位是基础工作，目的是为因素评估做好准备。选择和定义能够概括被评估岗位特征、说明被评估岗位价值的因素是关键的、实质性的第一步。比如学历水平、知识技能、工作经验、下属人数、督导责任、内部沟通、外部沟通、工作独立性、工作复杂性、工作创新性、工作条件、业绩影响等都可以作为评价因素。世界知名的咨询公司往往有自己独特的评估因素，比如合益(HAY)将评估因素抽象为3个普遍适用的因素，即知识与技能、解决问题的能力和承担的责任。合益认为，一个岗位之所以会存在，是因为它要承担相应的责任，而要有效地承担责任，就必须具有一定的知识与技能，并能够解决问题。美世咨询公司提出4个因素，即影响、沟通、创新和知识。翰威特的评估体系则包括6个因素，分别是知识与技能、影响与责任、解决问题与制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。可以看出，各家公司提出的评估因素虽然不完全相同，但具有共性的因素也不少，只不过是基于不同的角度而已。（三）因素分级与赋值评价因素确定后，为了评价的准确性，提高价值的区分度，还应将各个因素按照程度的不同分为不同的级别，并为每一个级别赋值。通常情况下，将每一个因素分为5个级别。案例：某公司的知识分级标准表5-4岗位价值评估中对知识的分级级别知识水平概括描述具体描述一级(1)了解学习阶段：了解基本的专业知识1.具备该领域最基本的、有限的知识2.在充分的帮助下可以开展该知识领域的相关事项3.能够描述该知识领域相关的基本概念二级(2)熟悉应用阶段：掌握与业务相关的专业知识1.能够独立运用该领域知识，完成一般复杂度的事项2.能够解决该知识领域的常见问题3.能够在做决定时参考应用自己在该领域的经验三级(3)掌握拓展阶段：熟悉与业务相关的专业知识1.能够熟练使用该领域的知识、流程或工具2.能够认知在应用该领域知识时可能遇见的潜在风险和机会3.能够指导小规模的团队展现该方面的知识四级(4)精通指导阶段：精通某一领域的专业知识1.能够被征询意见，解决与该方面知识相关的复杂问题2.了解该项专业知识的细节3.能够对公司在该项知识领域的发展提出建议五级(5)权威领导创新阶段：精通相关领域的专业知识，并能有所创新，是该领域的权威1.能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力2.能够对该方面的知识、流程或工具提出有建设性的建议或做出调整3.能够指导公司在该项知识领域的未来发展方向有了上述标准，我们能轻易地将某一个岗位所应该具备的知识进行分级并赋值，从而得出每一个岗位在“知识”这个因素上的得分。那么，如何对技能进行分级呢？技能分级显然比知识分级要复杂得多。案例：通用技能的分级案例表5-5通用能力分级标准沟通能力级别分级定义一级有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号，能基本表达意图；能够参照商务写作的固定格式，并在领导的指导下，几经修改完成工作二级能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨；能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方理解；能正确使用商务公文写作的格式、语法、词汇和标点符号，经领导修改较少，并能确保他人理解自己的思想和意图三级在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈；表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确；能熟练运用本岗位涉及的商务写作技巧，语言简洁，条理清晰，并能起草公司的普通文件四级能通过一些语言技巧(如使用比喻、排比等)清晰地表达较为深奥而复杂的观点；在表达时能有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力；具有较强的说服力和影响力；商务写作文笔流畅，能起草公司的重大文件五级能预见他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略；对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和灵活调整；沟通时有较强的个人魅力，影响力极强；精通商务写作，能在不同的场合遵循不同的写作原则，书面沟通时有较强的感染力学习能力级别分级定义一级在工作中能够理解和应用上司或同事传授的知识和技能；遇到新的知识，能主动学习，但自己没有有效的学习途径与方法二级能从工作中不断总结经验、吸取教训，对工作有所改进；持续学习钻研新的业务知识，积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动三级善于虚心请教公司内外专家，调整、修改他人的经验和做法，用于解决不同的问题；主动寻求各种学习机会，了解业务动态并在实践中运用，对工作有实质性的改进四级将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法；能将各方面知识变成自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法，促进工作效率的提高五级从经历的偶发体验或事件中，亲自总结解决问题的方法并加以运用；在公司工作范围外寻找机会提高自己的知识水平，在公司扮演最新技术的倡导者与“传教士”的角色；能对公司的系统及模式进行改进，为公司带来效益执行力级别分级定义一级遵从上级的命令，需要在他人的监督下完成工作任务二级遵从上级的命令，能够独立地按照预定的计划完成工作任务三级准确理解上级交办的工作，主动思考如何按照计划顺利地完成任务四级面对困难，积极寻求解决方法并采取必要行动，能按照计划很好地完成工作任务五级面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，能够采取有力的措施解决问题，出色地完成工作任务计划控制能力级别分级定义一级能够参与制定团队工作目标与工作计划，针对简单任务，组织与协调他人互相配合，在上级的协助下协调一定的资源，解决工作中的常规问题，完成简单的团队工作任务二级能够基于团队工作目标与工作计划展开工作，依照公司相关规定掌握工作方法，协调相关资源，组织团队成员推进工作，解决团队内部分工协调及相对复杂的问题，确保团队计划按时保质完成三级能够基于部门的工作目标与工作计划展开工作，根据经验形成解决方案并有效分工，监督与辅导成员的工作过程，调用内部资源，解决部门内部相对复杂的问题，按时高质量地完成工作计划，参与建立健全部门内部管理流程与制度体系四级能够基于业务单元或职能条线的工作目标与工作计划展开工作，设计系统可行的解决方案，并监控与辅导下属成员或部门的工作过程，整合与协调跨部门及业务板块的公司资源，积极获取外部资源，解决计划实施中的复杂问题，推动工作计划的有效达成，建立健全业务条线或职能条线的经营管理与内控体系五级能够基于公司整体工作目标与工作计划展开工作，明确工作方向与工作策略，指导分管部门制定可行的解决方案，并监控、检查分管职能与业务板块的工作过程与成果，解决公司层面的复杂性问题，整合与调配公司内外部资源完成工作计划，建立并完善公司整体的经营管理与内控体系团队管理能力级别分级定义一级能按公司要求组织团队成员完成团队工作任务，并能有效带领、指导、激励团队小组成员，协调内部关系，完成相对单一的工作目标二级团队成员有一定的分工，团队成员在合作中无明显冲突，能完成团队任务，并通过有效带领、指导、激励一个专业或业务领域团队，协调内外部关系，促使团队和谐、充满激情地完成相对复杂的工作目标三级能够根据团队成员特点合理分工，在工作过程中能对团队成员进行工作指导，工作任务完成较出色，并能有效带领、指导、激励一个部门的团队，协调各方面的关系，促使团队和谐、充满激情地按时、高质量地履行部门职能，实现部门的工作目标四级能够关心、关注、辅导团队成员，并能进行有效的激励，使每位成员获得成长，使部门内部和谐、士气高昂、绩效出色；能通过分权、授权，有效带领、指导、激励多部门工作团队或跨专业团队，协调各方面的关系，使团队能够和谐、富有动力地按时、高质量地完成确定的工作目标五级能够发挥个人影响力，整合团队成员的价值取向，积极影响团队的氛围，形成良好的团队文化，带领团队成员克服各种困难，取得优异的团队绩效；能够通过多层次分权、授权，有效带领、指导、激励直接和间接下属统一目标、协调一致、和谐而富有动力地完成全局性工作目标（四）因素加权在评价因素中，各个因素的重要性、被关注程度是不一样的。因此，在评价得分计算中就有必要对因素进行加权，赋予每一个因素不同的权重。因素加权的原则为：重要的因素权重高，次要的因素权重较低。案例：评价因素权重划分案例表5-6评价因素权重划分案例维度维度权重因素名称因素权重任职资格18%学历水平5%知识技能6%工作经验7%管理责任10%下属人数5%督导责任5%沟通协调13%内部沟通6%外部沟通7%工作特性16%工作独立性5%工作复杂性5%工作创新性6%工作条件3%工作条件3%业绩影响40%业绩影响40%（五）因素评分完成职能梳理、评价因素梳理、因素分级、赋值和加权后，可以用每一个因素的得分来对各个岗位进行评分。评分的关键是判定该岗位在该因素上处于什么级别，根据不同的级别赋予不同的分数，然后进行加权，最后将同一岗位在不同因素上的得分进行加总，即可得出该岗位的总分。当所有的岗位评价结束后，依据各自的得分进行排序，即可得到采用岗位评价因素评分法的评价结果。依据评分结果，可以将岗位进行分档，即把某一个分数段划分为一档。表5-7就将38个岗位划分为9个档次，如此，明确进入激励对象范围的档次就比较容易了，最多再通过两步就可实现：第一步，确定哪些档次进入激励对象范围；第二步，由公司决策小组依据评价因素之外的其他考虑对第一步的划分结果进行微调。表5-7因素评价结果及档次划分编号一级部门二级部门岗位名称得分档次/等级1总裁办公会　总裁940122总裁办公会　常务副总裁850113总裁办公会　副总裁(分管技术)800114总裁办公会　副总裁(分管市场)793115总工办　总工772116董事会办公室　董事会秘书626107事业部事业部领导事业部总经理626108总裁办公室　总裁办主任50399事业部事业部领导事业部销售总监479910事业部事业部领导事业部副总经理471911事业部事业部领导事业部技术总监467912财务部　财务部经理439813人力资源部　人力资源部经理413814市场部　市场部经理394815采购部　采购部经理372716事业部事业部领导事业部总经理助理367717事业部研发部研发部经理341718董事会审计部　审计部经理338719总工办　总工办副主任332720业务发展部　业务发展部副经理305721事业部销售部销售部经理317622总裁办公室行政部行政部经理302623事业部研发部项目经理301624事业部管理生产部管理生产部经理290625事业部研发部研发部副经理276626事业部销售部高级销售经理252527事业部研发部高级软件工程师251528财务部　会计主管223529总工办　项目管理主管223530总裁办公室　信息化主管216431董事会办公室　证券事务代表210432采购部　采购主管(国际)206433总裁办公室　计划主管205434事业部销售部销售经理194435事业部研发部中级系统集成工程师189436事业部研发部中级技术支持工程师187437事业部研发部中级硬件工程师184438事业部研发部中级软件工程师1814
第二节把握写作规律方能以“不变”应“万变”
当经常写经济类文稿的你，突然接到党建类文稿任务怎么办？当你好不容易适应领导风格，却突然换了新领导怎么办？当外部形势或情况突然发生巨大变化，已完成的文稿需要调整修改，甚至推倒重写怎么办？当你按照领导的要求写好文稿，领导却对先前的思路自我否定了怎么办？遇到这些问题时，先别慌。掩卷而思，世间万物，其理不外乎有三：简易一也，变易二也，不易三也。简易，即世界万物再复杂再深奥，一旦人类智慧达到，就可以深入浅出，把它们转换成易理解和处理的问题。变易，即世界万物无时无刻不在变化发展着，适应变化，并且在变化中干工作、求生存、求发展，这理应是常态，不必大惊小怪。不易，说的是宇宙万物皆变的前提下，其内在本质规律永恒不变。既然如此，那就努力找到其中的规律，做到以“不变”应“万变”。假如有一位获得诺贝尔文学奖的作家，突然让他写一篇公文，他也不一定能写得让每个领导都满意。对于一个常写文章的同志来说，即便写作水平一般，但只要熟悉公文行文规则和基本情况，一般也能完成好任务，熟能生巧。因此，笔者认为，公文写作虽难，但我们要善于透过现象看本质、抓规律，就能事半功倍、高质高效。那么，在公文写作中，有哪些相对之“变”与“不变”，需要我们去洞察和把握呢？1.变的是题材内容，不变的是写作思想理念我们的写作题材、写作内容往往涉及经济社会发展方方面面，文稿任务随时都在变化，即便是同一个题材或同一项工作，由于时间的推移和事物的发展，每天都会有新情况、新进展、新问题。不论什么文章，其写作的根本遵循、思想理念和立场观点是不变的。其中，最重要的是习近平新时代中国特色社会主义思想，这是文稿起草的根本遵循，是武装头脑、指导实践、推动工作的强大思想武器，以及大政方针、决策部署、政策举措，还有长期以来总结形成的宝贵经验和科学真理，如以人民为中心的发展思想、实事求是、理论联系实际、新发展理念等，需要将这些学深悟透、融会贯通、学以致用，这样才能沿着正确的政治方向前进，才能更好地指导和推动各项事业行稳致远。2.变的是形势问题，不变的是破题思维方法当今世界，正面临百年未有之大变局，特别是突如其来的新冠疫情使得这个大变局加速演进，外部环境不确定性、不稳定性明显增强，经济全球化遭遇逆流和回头浪，单边主义、保护主义、霸权主义对世界和平与发展构成威胁，世界进入动荡变革期。在新的形势和背景下，新情况、新问题层出不穷。尽管形势和问题不断变化，但我们解题破难的思维方法是不变的。具体说来，以下几个破题解难的思维方法，需要加以坚持、灵活运用。以发展思维破题。发展是解决一切问题的基础和关键。我们要知道，如果没有高质量的发展，或者经济运行滑出了合理区间，那么各类社会问题就会冒出来，影响我们的发展大局。因此，起草文稿，尤其需要以发展的眼光，以更宽广的视野、更长远的眼光来思考、分析和解决发展面临的各类问题。以辩证思维破题。辩证思维就是要承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾，善于抓住关键、找准重点、洞察事物发展规律。我们必须处理好局部和全局、当前和长远、重点和非重点的关系，才能趋利避害，才能作出正确抉择。因此，在文稿写作中，看待任何问题、分析论述任何经济社会现象，都要善于运用“两点论”“重点论”“转化论”，从而对症下药提出建设性的意见和务实管用的解决方案，从而更好地发挥以文辅政作用。以战略思维破题。古人讲：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”战略思维能力强弱，取决于思考问题的高度、理论研究的深度、知识视野的广度和观察世界的时间跨度。公文写作中，尽管执笔人是普通的文秘人员，但你只要一动笔，就是代领导而写、代机关企事业单位而写，就必须跳出自身，做到“无我”，提升格局、拓宽视野、胸怀全局，如此才能登高望远、拨云见日，写出来的文字才有思想性、前瞻性、指导性。以历史思维破题。唐代史学家吴兢的政论性史书《贞观政要》有言：“以史为鉴，可以知兴替。”历史是最好的教科书，也是最好的营养剂和清醒剂。公文写作中，需要树牢历史思维，获得历史智慧，汲取历史教训，从历史的视角来认识事物发展的规律，分析所处的阶段、方位和现状，把握前进的方向和趋势，才能科学有效指导当下和未来的工作。以创新思维破题。创新是引领发展的第一动力。文稿写作同样需要创新，就像厨师做菜，即便他厨艺高超，做出的菜品色香味俱全，但天天吃，恐怕也索然无味了。创新的方式很多，其中坚持问题导向是重要方法之一，问题是创新的起点，也是创新的动力源，文稿起草中，可通过发现新问题、研究新问题、解决新问题，从而让每一篇文稿都富有新意。以法治思维破题。法治思维是将法律和制度作为判断是非和处理事务的准绳，要求善于运用法律手段解决问题和推进工作。公文是法定机关或其他社会组织在公务活动中，具有法律效力和规范的文体，是用来传达政令政策、处理公务、协调各种关系的。这就决定了公文写作中，研究问题、作出决策，必须时刻绷紧法治这根弦，确保提出的各项决策和措施的目的、权限、内容、手段和程序不触及法律红线。以底线思维破题。所谓底线思维，就是强化忧患意识、极限思维，不论是抓工作、作决策，还是提建议、破难题，善于从可能出现的最坏情况出发，调动一切积极因素使事物朝着预期目标发展的一种思维方法。底线思维蕴含着丰富的辩证法思想，是应对国内外复杂形势的科学思维方法，坚持底线思维，才能有效防范化解重大风险隐患。换句话说，就是我们最怕什么，一旦发生什么承受不了，我们要未雨绸缪防什么。3.变的是风格要求，不变的是写作章法技法对于文稿写作者而言，我们面对的是不同的各级领导，他们都不是一般的服务对象，职务高、权力大、影响广，让人敬重和仰视，有着鲜明的个性、特点、风格和要求。不同的领导对文章的风格要求不一样，即便是同一领导，不同场合他的身份角色也不一样，其文章风格要求也不一样，这就需要在文稿服务上，因时因势转换频道、切换方式。以领导讲话稿为例，由于其讲话的主题、听众、场合、时间等因素变化，最终呈现出的形式不拘一格、灵活多样，但谋篇布局的章法理念基本一样。比如在总体布局上，安排部署类讲话一般是“深化认识+总结成绩+剖析问题+分析形势+部署任务+工作要求”；活动致辞类讲话一般是“介绍背景+表达欢迎或感谢+介绍自身情况和主张+提出期望或倡议+表达祝愿”等。总之，每种类型的文稿都有个大致脉络。在框架结构上，各种形式的领导讲话稿，有的是条状结构，有的是块状结构，有的是“总分式”“分总式”“总分总式”，有的是“平铺式”“层进式”等。4.变的是字词字句，不变的是研究工作本身不同类型的公文，场景氛围、语言特色、表达方式等不同，如工作动员部署或工作推进大会上的讲话庄重严谨，欢迎词、活动致辞等礼仪类讲话热情洋溢，等等。虽然用词和表述大不一样，但都是基于调查和研究具体工作的基础，或者说把情况先摸准、把工作研究透是写作的首要前提，才能做到字词准确、实现主张，这也是起草任何文稿的重要一环。否则，即便语言再精美、辞藻再华丽，也会因缺乏针对性、真实性、可操作性，导致言之无物、无病呻吟，甚至出现“瞎指挥”的情况。比如关于推进重大工程的部署讲话，如果不调查研究具体工作实际，不加分析思考，随意用“加快推进”“不论采取什么方式，务必在几月几日前完成”，就难免给下级留下只重速度、不重质量的印象，而项目建设本身有其固有的施工流程和施工工艺，如果一味强调时间进度，其质量品质和施工安全就可能难以保障。唯有把具体工作研究清楚之后，所讲的话、所写的文稿才会准确，才能经得起历史和实践的检验。总之，文稿起草中的“变”与“不变”是相对的，不是绝对的，把握这些规律，在一定程度上能强化写作思维，提高写作技能，助我们在文稿起草中驾轻就熟、信手拈来。
2.放权培养能力
诸葛亮凡事亲力亲为，使部属生成了惰性。“有什么问题都可以去找丞相”我们何必费心呢？在这种信念的驱动下，部属的能力没有得到培养、锻炼、激发，以至于最后到了“蜀中无大将，廖化为先锋”的无人可用窘境，成了三国中最先灭亡的一方。领导力之父、组织发展理论先驱、管理专家沃伦·本尼斯在《成为领导者》一书中反复强调：领导力不是天生的，而是后天造就的，而且更多地靠他们自身的努力，而非任何外在的途径。他还认为：领导力的提升重要的是历练，而不是传授。企业的成功需要的是一群能团队协作、独立作战的狼，而不是一群在头羊领导下、逆来顺受的羊。1987年，任正非集资2.1万元创立华为，历经三十年艰苦奋斗，使得华为从一个毫不起眼的小作坊发展成为拥有17万名员工、年销售收入超过5000亿元的通信帝国、全球信息与通信技术行业的领导者、世界500强中的一员，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。然而，任正非将98.6%的股份都分给了员工，自己只占有公司1.4%的股份。当人们问起他成功的秘诀时，他说了四个字：“放权、分钱。”3.放权聚集智慧多少年来，人们一直在问管理是什么，站在智慧的角度可以这样理解：管理是聚集智慧的过程。企业的成长、成功不是一个人的智慧，它应是所有成员智慧的结晶。因此，衡量领导力的强弱应看其是否能挖掘、调动、发挥所属成员积极主动地贡献自己的智慧。人有一种本质，即体现自我价值。放权，给了人自由发挥的空间，他们可以根据自己的设计来创作“作品”。放权，是提高人们自主性、发挥创造力的好方法。如果领导者长久把持发号施令的大权，员工只有叫干什么就干什么的权力，以逆来顺受、努力取悦上级换取认可、奖励和报酬。一些有思想、有主见的员工迟早会离开企业，更谈不上为企业贡献智慧了。放权是领导者智慧和能力的扩展和延伸。
二、快营销用数据推荐小鲜肉
虽然，市场上涌现出来一批批小鲜肉产品，但这些产品能不能真正火爆起来？这里，我用快营销指数大数据来给你介绍小鲜肉。快营销指数是反映一个产品在“天网地网，人网电网”四个世界的影响力。品牌在四个网络中互相促进，通常一个新品由于时间较短，所以在天网和地网领域，往往新品牌不如老品牌，但是随着时间积累，天网和地网的影响力逐渐增加。新品的成功引爆，一定是要通过人网来率先掀起旋风，在年轻小鲜肉中形成一种独树一帜的号召力。即使采用电视广告、数字媒体，最终也是为了引爆品牌在小鲜肉社交群体中的口碑传播。为了帮助大家理解快营销指数，我特地针对最近三年来市场反馈不错的12个品牌，做了快营销大数据分析，如表9-2：9-2快营销指数表9-2是快消品行业12个品牌在互联网上三个维度的反映，也基本和线下动销基本吻合。这些品牌都是该行业势头发展不错的大小品牌，值得经销商去关注。首先我们看，像董小姐薯片、卡尔顿蛋糕、宅小翠和曼欧福这四个品牌在人网指数中没有数据，这是因为这些品牌在微信生态中曝光机会太少，没有引起微信指数的收录，这也是品牌在社交网络领域薄弱的一面。像曼欧福这个新牌子最近线下招商火爆，但是无暇顾及微信生态的口碑传播，尤其是和消费者的互动。而董小姐、卡尔顿、宅小翠，在在市场上已经摸爬滚打一两年，微信指数很低，这说明社交营销需要加强，这会成为品牌发展的瓶颈。通过数据，可以明显地看出来，2016年5月才上市的后起之秀——茶π，大有超越2015年3月上市的前辈小茗同学的势头。据一些经销商反映，茶π现在的动销非常好，这和快营销指数中线上的数据非常吻合，比如茶派在京东上有155万的热销评论，远远领先于小茗同学的2万评论；同时快营销调研发现，在淘宝天猫平台上的收货人数数据中，茶派是小茗同学的四倍。京东和阿里巴巴这两个平台上的数据反映，茶派在电商平台上加大发力，远远地超越了同行。图9-6茶派天网搜索研究我们拒绝以偏概全，又做了天网搜索研究，发现茶派的日均搜索量是小茗同学的1.3倍。在微信指数方面，小茗同学则是茶派指数（茶派和茶π双词汇之和）的1.5倍，这是茶π词汇不好拼写和识别造成的遗憾，不利于品牌词汇的传播。小茗同学是茶饮料小鲜肉的领军者，而茶π则是咄咄逼人的后起之秀。图9-7三只松鼠、良品铺子、百草味快营销指数三只松鼠、良品铺子、百草味，都是品类里的佼佼者。快营销指数也真实地反映出他们实际情况。作为坚果零食的领导者三只松鼠则在电商体系，绝对领先；IP知名度也是最高的。而像百草味通过和京东的深度合作，并在阿里巴巴平台重磅发力，也取得了良好成绩。良品铺子则是线上线下同时发力，由于其在线下拥有2000家店，良品铺子的线下优势遥遥领先。溜溜梅、张君雅小妹妹也在各自领域里做得风生水起。我们通过快营销指数可以看出，这两个品牌都比较重视电商平台，每天搜索品牌的人也不少，但在社交网络领域，两家品牌的重视还不够，这需要提升。巧妈妈品牌搜索量明星低于董小姐薯片和卡尔顿蛋糕，但是其正在通过微信生态营销发力，提升自己的品牌知名度，这是中小品牌值得借鉴的。
七、问答环节：文化建设的实战困惑解答
1.何时启动文化建设？企业启动重大变革时（如战略转型、流程再造），需文化配套；首次系统化梳理文化，改变“野马状态”；针对不良现象（如潜规则、协作低效），以问题为契机推动文化优化；对外展示企业形象（如招聘、营销），但此类文化易流于形式，需警惕“自嗨”。2.愿景与使命的区别愿景是组织对自身未来状态的描述（如“成为全球领先的科技公司”）；使命是组织对社会价值的定义（如“用科技让生活更美好”）。二者需结合场景化文化主张，避免停留在口号层面。3.以客户为中心的落地难点明确“客户”定义：需区分终端用户与渠道客户。多数情况下，“以客户为中心”应指向终端用户，但现实中渠道权力（如电商平台、经销商）可能影响策略，需平衡用户价值与渠道利益。工具与思维框架：可通过“客户需求矩阵”（如质量、交付、体验等维度）细化客户价值，同时认识到企业价值与客户价值的交集才是实际可追寻的目标（如客户希望低价，企业需在成本与质量间平衡）。
4.4人店合一：一步到位新店商
如果想喝啤酒，会怎么操作？如果是在家里喝，我会提前几天在青岛啤酒的小程序上下单，然后送货到家。如果是在餐饮店喝，我会提前1小时，在地图上搜索一下离餐饮店最近的精酿啤酒门店，如泰山原浆、优布劳的门店，让他们把啤酒送到餐饮店的房间，因为它们是新店商。如果正好在泰山原浆、优布劳的社区店群里，也可以直接告知店长群主地址和要货品种，半小时左右酒到结算。最近几年，崛起一批新式零售店，我称之为新店商。既不是传统店面销售为主，但又有门店；既不是平台电商，但又有云店。这是一批线上线下融合的新门店。其中，既有三只松鼠的线下加盟的“联盟店”，也有精酿啤酒优布劳、泰山原浆的加盟店，新式茶饮、百果园也属于此类。新店商的运营，用户可以到门店“现场交易”，一手交钱，一手交货。也可以通过电话、微信、云店下单，送到指定地点，实现O2O到家功能。新店商的SKU，可以是门店现有的产品，也可以是门店没有，通过区域分仓或总仓发货。这样既可以解决店主压货后卖不动的担忧，也可以解决小众产品在大众渠道成活率低的弊端。新店商的门店密度远比传统线下店低，七八个店就能够覆盖一个地市级城市，对地段的要求也没有那么高。一家门店只卖一个品牌，如果是传统经营方式，生存下来真的很难，但新店商因为门店不是引流主体，经营成本比较低。新店商与传统门店的区别是什么？门店有两大核心资源：店和人。传统门店的流量依赖于店，以店引流；新店商虽有门面，但人为核心资源，人是流量主体。但新店商的运营，要做到“人店合一”。细心的读者应该看出来了，上面举例的都是小众产品。小众产品在大众渠道难铺货，做社交电商又很难持续，干脆建个新店商，以店为基础，以人导流。新店商脸谱全新的新店商大致的特点是：​ 有门店，但订单不依赖门店。​ 线上流量（包括电话、社群和云店订单）为主要流量，覆盖半径比传统门店大得多。​ 店主是小IP或KOL。​ 门店有即时配送和第三方配送能力。（1）新店商，流量从哪里来新店商，地段不再是流量主体。那么，订单从哪里来？大致有下列几条流量路径：第一，基于LBS的搜索流量。一个IP品牌的粉丝，走到哪里，都会搜索地址，寻找最近的供货门店。因此，新店商开放电子地图地址是标配。第二，电话订单。老用户，或者从地图搜索中查询电话，用电话下单。第三，微信订单。新店商的店主，自己有专属粉丝群。有些KOC也会建立粉丝群。一旦群友有需求，就会找店主下单，或者由群友推荐。第四，云店订单。云店虽然兴起只有一年左右，但正在成为新店商标配。最大好处就是推送方便，特别是容易与个人利益绑定。（2）新店商，用户如何培育流量只是下单的技术路径，订单是用户培育的结果。只有培养、激发用户需求，用户才会下单。因此，新店商有一批用户培育方法。因为新店商不以店为主，而以人格背书为主要流量来源，因此，新店商培养用户的四个关键词是：品牌IP、店主IP、KOC、社群。如图4-2所示。图4-2新店商培养用户的四个关键词第一，品牌商的粉丝基本盘。品牌IP化产品，一定有一个粉丝基本盘。因此，品牌商要打造IP，经营粉丝。第二，店主IP的粉丝基本盘。新店商，我们一直推荐“双IP策略”，其中店主一定是“小IP”，本身就有粉丝基本盘。因此，选择店主很重要，店主要有人脉，要是“玩家”。第三，KOC放大。新店商经营一段时间，就会浮现一批KOC。KOC不像KOL已经被广泛商业化利用，但KOC又有一定的影响力。让KOC润物无声地产生影响力，是新店商的经营技巧。第四，社群连接。社群是熟人、半熟人和陌生人的圈子。一般新店商的社群，与社交电商差异很大。有理性、有温度、有秩序，是共同爱好者的圈子，不过度商业化。通过社群，完成群友从不熟到半熟，从半熟到熟人，从熟人到KOC的转化。这是一门功夫。新店商的社群一般是小众社群，有共同的价值观基础，切忌像大众化的社交电商那样玩。（3）新店商，为啥还要门店传统零售小店，门店是交易场所。新店商，门店已经不是主要交易场所，那么，门店的价值何来？我认为：新店商，门店不可或缺。因为门店是信用背书，是培育粉丝的场景。第一，用户信心。中国人信奉“有恒产者有恒心”。门店可以视为信用标志。特别是在社群的信用力下降的时候，新店商有门店就更重要。第二，配送前置仓。新店商的配送有三种模式：一是门店配送，主要是门店周边配送。新店商的配送半径，远超便利店的商圈半径。门店配送，依距离远近可分为门店送达和第三方送达（同城配送）。二是区域分仓配送，一般是门店没有的SKU，或者跨城配送。三是总部配送，适用于低频SKU。第三，场景式陈列。商店的店面，功能是陈列、交易。新店商的店面，陈列、交易功能退化，但场景、体验要突出。因此，新店商的店面，不能像商店。苹果已经关禁全球商店，但体验店仍在。第四，深化用户关系。商店的功能在交易，没有培育、孵化用户的功能，因此，所谓的客情关系，不过买卖间隙搭几句闲话。近几年，我发现烟酒店设茶桌的越来越多，因为烟酒店的核心顾客已经不进店了，进店的多是散客。那么，茶桌的功能是什么呢？我认为是“深化关系”！深化关系的目的，除了客情稳定外，如果是KOC，还可以影响更多的用户。第五，实现体验功能的物理空间和根据地。线下客户只有通过进店消费才能实现体验功能，体验一定是用户深认知的有效手段，也是企业新营销导入的起手式、发起点、发力点。品牌商运营新店商泰山原浆当初做加盟店，培育C端用户，主要是因为啤酒行业的“终端买断”形成了渠道壁垒，是没有办法的办法。现在有更多的新品牌在渠道设计时，直接走新店商之路。总结目前新店商做得好的品牌，大致有如下几点：（1）品牌和产品IP化品牌IP化、产品IP化、店主IP化，这是一脉相承的经营逻辑。否则，无法用人链形成流量。（2）建立有影响力的体验旗舰店新店商既然是经营人，那么就要解决“三强”问题：让强影响力的人（KOL、KOC）形成强关系、强认知。按照经营的顺序，依次要让代理商、店主、KOL、KOC等形成强认知。什么是强认知？就是难以用其他认知手段覆盖的认知程度。媒体认知，无论是大众媒体还是社会化媒体，都是浅认知。只有深入体验，才能形成强认知。李渡的沉浸式体验，才能支持“中国最贵的光瓶酒”。到优布劳体验一次，犹豫的代理商立即抢代理权。（3）选择有IP特质的代理商和加盟店主每一个IP化的店主都是本地流量池。这就是一直强调的新店商的“双IP策略”。品牌是IP，店主是IP。把店主当IP经营，就是三只松鼠“联盟小店”提出的“经营人而非渠道”。李渡在进军新市场时，选择代理商的要求是熟悉一批KOC。没有一大批KOC倒逼，白酒的主流渠道很难推动。只要代理商有IP特质，就容易找到IP特质的人当店主。只要店主是个人IP，店外销量超店内销量就不难。（4）门店场景化普遍性的场景和体验，必须在用户身边。总部打造的体验旗舰店，只能解决代理商、店主、KOL和KOC的体验问题。门店场景化，不能像传统零售店一样成为陈列、交易场所。门店场景化有两大作用：第一，激发用户的消费情绪。产品既要有功能满足，也要有情绪满足。场景中就隐藏着情绪。第二，场景能让用户在门店“停一会”，而不是“买了即走”。“停一会”解决了与用户深化关系的问题。（5）云店是标配尽管电话、微信等都是下单手段，但只有云店向好友推送最方便，而且销量可以绑定个人。特别是远距离用户，以及本店无存货的SKU。（6）厂商店一起培育粉丝什么是粉丝？我把粉丝分为五类：关注者、用户、传播者、奉献者、有势能的奉献者。真正的粉丝是支持者，传播者以上皆为支持者。粉丝以什么方式支持？庸俗的说法是出钱、出人、出力，愿意付出。这样的粉丝，注定做不大。粉丝最佳的支持方式是“大家一起玩”，在玩的过程中就支持了。这个过程，就是UGC（用户生成内容）17传播的过程。优布劳早期的短视频，是粉丝自主玩出来的，直接打爆了，推动了招商。厂家也可以出面组织大家一起玩。比如2019年4月，优布劳“十城穿越·公益骑行”，就有200多家酒吧一起玩。近几年，讲社群运营的人不少，但少有人意识到“大家一起玩”其实是最好的社群运营。社群一起玩，就是关系深化的最佳方式。在新店商运营中，关系深化是扩展人链必不可少的手段。（文｜公方刚刘春雄）
二、战略与员工能力的匹配
员工能力是指员工具备的支撑企业战略及业务发展的能力。员工能力不仅要识别当下的能力现状，明确与战略所需核心能力的匹配度，还要对能力进行有效的动态管理，增强新能力的可获得性，同时避免因为人员流失而造成的能力缺失。通过战略匹配度、能力可获得性及人员流失率三个指标反映员工能力的现状、获取和流失，帮助企业进行有效的闭环管理，确保员工能力对组织的可持续高效支撑。如图6-28所示。图6-28员工能力三个指标的内在联系
第三章 流程设计
第六章 金字塔第三层：标准化的例会
“今天我们开个例会。”刘静眼光扫过在座的各位同事，虽然看到李标、欧阳、吴总都在微笑地鼓励她，多少还是有点不习惯，毕竟以前都是她的头儿主持会议，可今天更大的头儿都坐着当普通一员呢。“我们这个会议梳理的专题项目已经覆盖到战略类会议、经营类会议，对一些例行的会议也开始进行梳理，不管是部门内的例会，还是部门间的例行会。”开场白讲着讲着，刘静的心情就自然放松下来。而我们今天也是个例会，是这个专题项目中的例会，我先公布会议主题：回顾分享这段时间做会议梳理的体会，至于为什么欧阳提议要在马勒别墅来开这个会，就是让大家畅谈、共享，进行头脑风暴。”刘静回头指了一下背后专门从公司带来的白板说：“怎么样，会前功课都做了吧？这次例会的规则要注意什么，我就不老生常谈唱独角戏了，来，每人一摞报时帖，写好一页就把作业贴上来吧。”不一会儿，白板上的黄色小纸条多起来，如图6-1所示： 图6-1与会者搜集的头脑风暴会规则 欧阳不由点头，大家都搜罗了不少头脑风暴例会的经验，看来今天这个会的规则已经有共识了。“那么，就开始吧，我先谈谈这段时间梳理的感受。”刘静狡黠地一笑，“不过，我是讲个故事的。”看到听众们眼前一亮，她接着说：“我昨天哄我女儿睡觉，给她讲《爱丽丝梦境幻游记》。其中说爱丽丝这个小姑娘掉到兔子洞里迷路了，狡兔三窟，兔子洞里当然就有很多岔路口了。这个小姑娘站在岔路口，不知道该往哪里走。她看到岔路口蹲了一只兔子，就向兔子问路。这只兔子可是个哲学家，你猜它说什么？它说，你走哪条路，取决于你要走向何方。”李标第一个明白过来，接道：“其实，我们花精力来整理会议体系，我觉得也是取决于我们是要做哪种企业：是做时间触发的企业，还是事件触发的企业。”看这两个词“时间触发”和“事件触发”吸引了吴总的注意，李标一回身把这两个词写在黄色报时帖上，也粘在了白板上。接着说：“事件触发在很多企业都存在，指每个人都在忙于完成领导临时布置的工作，所有的人都沉浸到具体事务中，人人都是拍脑袋决策，然后去紧踩脚后跟。表面看，好像是企业执行力很强，好像是每一个事件都高效解决了，但实际上，整个企业的运转是低效的。“而时间触发，是力图把一个企业混乱的事务条例化，典型的例子是例会制度。各种战略会、经营会也是这样，按照计划、节拍来，所有人从浮躁、忙乱中沉淀下来，逐渐让企业从无序走向有序。大家注意到没有，一家时间触发的企业，很多工作是各位‘助理’根据规定来触发的，而不是各级‘老总’来触发。”“当然，这个节拍不是死的。‘时间触发’同时还包括‘条件触发’，就是说，建立企业的预警机制，比如销量一旦降低1%，就会触发一系列的处理程序。这个1%定的时候合适、触发哪些处理，这是企业经验、企业知识长期积累的结果。如果能逐步把企业的各种‘触发条件’找出来，并通过机制不断完善，企业会更加有序，可以很好驾驭‘变’与‘不变’之间的平衡。”欧阳心想，李标这人就是搞报表搞多了，说话太书面化，不过，头脑风暴会就是不评论不否定，不妨自己来转个气氛吧。于是他说：“我也给大家讲个故事，说的也是李标讲的标准化、有序化的事情。说世界上收费最高的咨询顾问如何做咨询，企业愿意给他支付一天100万日元……”“啊？折合是一天7万人民币?”刘静不由脱口而出。“对，这个人叫大前研一。比如，他给大众汽车做咨询，大众汽车的汽车销售队伍有12000人。而有的人一个月卖9辆车，有的人一台都卖不出去，大前研一说，我就是来问问为什么。他会拿着录音机，去跟踪那些销售明星，看他们跟客户怎么打招呼、怎么打电话而不会让客户觉得是骚扰，他也会去跟踪那些销售明星的经理，看他们是不是在管理上有什么诀窍。当然，他也会去全天观察那些一个月每销售的家伙。最后，他整理所有的经验、教训，形成一本《大众汽车销售实地工作标准》，让12000人按照这个标准来做。大前研一说，这就是管理科学的力量。”李标接过欧阳递来的一张黄色报时帖，帮他贴在靠自己近的白板上，那上面写了“12000人的标准”几个字。一页页的黄色小纸条，好像一团团活跃的思绪火花，像有了魔力似的，彼此吸引着、簇拥着、激荡着，在白板上越贴越多，蔓延铺展开来。就在这时，李标突然想起来什么，急忙说：“你提醒我了，我到沃尔玛超市买东西，他们的客户服务原则可不是什么大原则大口号，而是每个工作人员面对消费者，要做到相隔三米，露出八颗牙。 你看，把怎么微笑都能标准化到这个程度。还有GE公司，他们也强调标准，不过各项标准不是从高层来，而是推崇一种开放的企业文化，也就是群策群力，特别鼓励从基层提出改进、分享经验和教训，不断维护各项标准的持续改进。他们也用到我们这种黄色小纸条，放在GE的咖啡吧、办公室、会议室，随处就能拿到，结果很多问题就反映上来了，很多标准化的提议就涌现出来了，结果就推行、执行了。他们说是这种有魔力的黄色报时帖，促成了GE‘让下级告诉老板怎么做事’。”吴总不禁微笑起来，缓缓地泯口咖啡，也发了言:“标准化、条理化,然后时间触发，这一切的循环\一切的源泉，来自市场、来自基层、来自实践者。我的体会是，这段时间我们做的工作都是把企业做成百年老店的根本啊。我也给大家讲个故事，各位知道，我为什么喜欢马勒别墅（如图6-2所示），还把这个地方介绍给欧阳吗？” 图6-2像童话城堡一样的马勒别墅 在座的人，包括欧阳，都是一副不解的表情。“马勒别墅，这座北欧挪威建筑风格的别墅，原是英籍富商马勒的私人住宅。马勒这个人1919来到上海，以赛马为资本跻身于‘跑马夜总会’，两三年后坐上总会大班的交椅，继而经营航运和房地产生意，富甲沪上啊。马勒有个小女儿，马勒对她十分宠爱。当他得知女儿有一个梦想，是非常渴望拥有一幢犹如安徒生童话故事中城堡的时候，爱女心切的马勒为了实现女儿童话般的梦想，同时也是期盼自己的航运事业蒸蒸日上，很快就请来各方建筑师，根据童话故事中的描述，设计了这座用他的名字命名的私家花园住宅。这座别墅建于1927年，1936年竣工，是一座有历史、快百年的老古董啊。”“有梦想”、“有历史”、“百年老店”、“标准化才是百年大计”，欧阳等几个人，看着这几页黄颜色的报时帖，不由陷入了深思。
满眼都是机会
来咨询的是一位来自中国台湾的女士，2003年来深圳兴办高端月子会所。经过十多年的努力，公司旗下的会所在高收入人群中赫赫有名。由于公司是以家族式企业为主要管理方式，2020年拟拆分股份，各自转型为现代化企业，完全依照现代企业的管理制度来运营。她认为，在行业中孕期护理、孕妇餐、孕妇用品、高危孕产护理等项目上，都有巨大的发展良机。之前因为家族式的管理，部分股东小富即安，对扩大企业经营规模不感兴趣，所以才造成了企业增长乏力。如今，她决定带头创业。“董老师，我们在十多年的经营中，打造了很多特色服务项目。在哪个服务品类上都具有一定的优势。随着月子会所行业竞争激烈，像以前一样以月子会所的方式从事孕期护理的全盘业务投资太大，初步投资高达数千万元甚至上亿元（规模不同，所需投资额差别巨大）。当扩大经营的时候，也是很重的资产模式。如果采取加盟商的模式，当品牌加盟会所数量过多时，又会影响管理水平。“所以，此次创业，我希望能选择某一个服务环节，成立以公司模式而不是会所（店面）模式运营的新团队。“但难题是，我觉得任何一个环节，我们都有优势，很难取舍。”“月子会所是随着经济增长而带来的消费升级需求所孕育的产物。高端月子会所费用不菲，但却可以缓解女性在生产时受到的压力，同时能很好地帮助女性产后恢复。”“会所的服务肯定是综合性。您的意思是说，二次创业不想再以会所的方式展开，而是希望从事综合性服务中的一环，服务更多的女性，是这个意思吗？”“没错。会所的经营非常综合。专业会所的管理难度甚至高于五星级酒店的管理模式。酒店只涉及给客人提供良好的居住环节，而我们要照顾孕妇，责任重大。”“目前，您所有的工作经验都是基于会所的管理形成的吗？”“是的，我负责具体的运营管理，所以，对相关的服务环节非常熟悉。”即使客户明确表示自己对会所里相关的服务环节，比如在孕期护理、孕妇餐、孕妇用品、高危孕产护理上积累了一定的优势。但有经验的咨询顾问应该知道，在一家会所里提供相关服务和将这些业务中的一个独立出来，单独推广是两回事儿。显而易见，在会所里，客户的支付是一次性完成的，所有的服务环节是以套餐的方式提供给服务对象——孕妇。此时，公司的管理者不需要为每项服务单独定价，只需要确保服务的品质——安全、健康；如果公司管理者要将其中的一项服务独立出来，此时业务的主要对象是其他同类的月子会所或者孕妇家庭，就必须考虑既要确保服务的质量水平，又要给予合适的定价，让主要客户，也就是月子会所觉得与其自己来运营不如外包给别人。这意味着单项服务的性价比必须很高。同时，从对话中，可以发现客户并没有意识到这一点，顾问必须要提醒她思考这些。“您觉得独立出来的服务项目，主要客户是谁？”“这个我有想过。因为我们有非常高的护理服务标准，在行业里积累了较好的口碑。所以，其他品牌的月子会所，甚至有一些连锁会所，都会成为我们护理项目的客户。“此外，孕妇用品、配餐这些项目，主要客户可能是准妈妈们。”“护理项目有没有可能直接做成针对孕妇的服务产品？”假设会所的护理项目是向外采购的，那么会所本身就成了一个中介性质的公司。“这个很难。我们把护理项目分为两类：第一类是一般护理，这种护理服务一般在产后发生。现在很多月嫂可以在产后1~2个月为产妇提供护理服务。第二类是高危护理，比如年纪超过35岁的妈妈，可能在产前半个月到产后3个月需要这种高危护理服务。“因为是高危，大多数妈妈都选择去会所，而不是在家接受服务。会所里面会提供产后康复、心理咨询、产后塑身等一系列服务，也有相应的器材。比如有些年纪大的妈妈，生完孩子会腰疼，就要用一些中医理疗的办法来缓解。”“这是否意味着护理项目不适合独立出来？”
2.新进成员培训7个模块
工业品企业要想锻造一支能够担当引领企业迈向新境界的市场部团队，必须要从招聘精准定位、严格把关，从新进成员的系统培训开始打好基础。一般来讲，市场部新进成员的培训可以通过如图9-1所示的两个阶段7大模块来进行。 图9-1工业品市场部新进员工培训示意图 第一阶段的培训由公司HR部门来承担，主要有公司文化培训和企业制度培训两个模块。 （1）公司文化培训通常，工业品企业公司文化培训包括如下内容：企业简介：包括企业的发展历史、经营现状、机构设置、服务网络、主要客户等等。企业文化和理念：包括企业的品牌定位、使命和愿景、企业核心价值、经营理念及企业的精神和象征等。企业VI系统的使用方法和导入等。 （2）企业制度培训企业制度培训是每个工业品企业最常规的培训内容，常常在员工手册中有详细解释和说明，一般由这几部分构成：员工守则、财务管理制度、人事管理制度、行政管理制度、合同管理制度等，具体培训可根据工业品企业实际情况酌情增减。第二阶段的培训由市场部本部门来组织和协调，主要有如下五个模块： （3）部门制度培训工业品市场部的部门制度培训主要围绕《市场部工作手册》展开，分别从部门职能、工作目标、岗位职责和工作流程；部门行政管理制度（日常工作管理制度和人事管理制度）两个方面进行培训。 （4）产品知识培训作为市场部的成员，无论是从事哪一个特定职位，都必须对产品有深入的认识和把握。如果说目标市场是市场人员耕耘的土壤的话，产品就是宝贵的种子。只有对公司产品线设置思路清晰、对产品整体真正理解，才有可能结合目标受众对产品差异化优势做出恰如其分的诠释和表述，才有可能对公司品牌的定位有深刻理解。 （5）市场形势分析如果把产品比作市场人员的左手的话，市场就是右手。一个不懂市场的市场人注定只是个“体力劳动者”，无论你有多高的软件操作技能，可以制作出多么漂亮的平面设计图,无论你有多高的文学造诣，可以撰写出多美丽动人的文字，对工业品市场部来讲，都只是个匠人而已。唯有深刻理解受众需求和信息接收特点、精确把握产品卖点，才有机会成为一名真正的工业品市场人。 （6）业务技能培训工业品市场部人员相对较少，业务技能培训由市场部经理或市场总监亲自来做比较好。一方面可以根据实际工作需要将业务技能培训展开，使得新人容易上手；另一方面，由市场负责人亲自来培训，比较容易让新人从一开始就有机会接触和体会公司市场的运作理念和思路。 （7）职业发展培训工业品市场部是靠工作成就感来驱动的部门，因此，作为市场部门负责人，随时关注员工工作和生活状态，积极探讨和推动团队成员的个人职业规划和发展显得尤为重要。从新成员一开始进入团队就要有意识的将其纳入系统。征询其个人发展意向，积极创造条件，帮助其实现个人职业理想，促成成员与团队共成长的双赢局面。“千里之行，始于足下”，工业品市场部团队的锻造，从新成员入职培训开始非常重要，这一点，要引起工业品企业足够的重视。
六、总结：激励系统的底层逻辑
最后回到最根本的问题：为什么要做“激励的七重旋律”？本质是因为激励不是“给钱”这么简单，而是基于“人性逻辑”和“组织规律”的系统工程——既要满足人的物质需求、精神需求、发展需求，也要支撑企业的战略目标、组织协作、长期发展。 很多企业觉得激励难，不是因为没资源，而是因为没看透“激励的本质”：你把员工当成“成本”，员工就只会“按价干活”；你把员工当成“伙伴”，员工才会“主动创造价值”；你把激励当成“单点操作”，激励就会碎片化、没效果；你把激励当成“系统工程”，激励才能真正激发组织活力。 不管是大企业还是中小企业，设计激励系统时，都要记住：没有“最好的激励”，只有“最适合你的激励”；没有“一劳永逸的激励”，只有“持续优化的激励”。从“激励哲学”出发，把“七重旋律”串起来，让员工和企业实现“双赢”，这才是激励的终极目标。
  
    
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