热门：快消品零售营销老板
二、海天：从基础调料跨越到复合调味料
海天是调味品行业的领导者，2020年的营业额高达227.9亿元，其中酱油、蚝油、调味酱三大发酵类产品的销售额高达196.8亿元。在十四五计划期间，海天的目标是实现15%左右的年复合增长率，但是由于基础调料的增长空间有限，只有进入更广阔的复合调味料市场边界，才能够持续推动业绩的增长。于是，海天在2020年下半年推出了火锅调料、中式复合调料等复合化产品及粮油类厨房食品，为企业未来的增长提前布局，从而让中国人每天享受丰富美味的调味品，打造受人尊敬的国际化食品集团。


4.​ 这设备用起来太麻烦了

情景再现：现在很多企业开始推广变速箱油，或200L包装的油品，客户对市场潜力很认同，但觉得设备操作起来太麻烦，说：这样操作太耽误时间，而且用起来也麻烦。情景分析：想省事，可又想赚钱，这是典型的“又要马儿跑，又不给马儿吃草”，每个人都明白，但轮到自己，还是无法免俗。只要点破就可以，无需太多担忧。1、客户可能还没有完全认识到你的产品价值，需要用更多的佐证来让客户心动；2、新事物，新模式，都需要一个接受过程，以前，司机很少去关注变速箱的保养，用大桶包装的机油，也会让人担忧品质；3、设备操作需要让客户参与，只要了解了原理，流程很简单的。解决要点：1、再次给客户阐述大包装的趋势，变速箱油市场的规模，激发客户的雄心，而设备，仅仅是一个工具而已；2、换油设备的操作复杂性，和扒胎机、四轮定位相比，完全是小儿科，客户这么说，可能是一种托辞；3、给客户提供演示机会，或播放演示录像，让客户不再担忧。换油设备的操作并不复杂，只要看下录像，基本上都能掌握，只要客户认可产品或模式，这都是小问题。异议解答：1、某老板，您的说法我理解，这样，我们一起看下设备的操作录像……你看，整个操作就是按几个按钮而已，不难吧。现在，我们正在搞活动，订购20件，送价值6000元的换油机，相当于变速箱油半价。通过录像，让客户了解设备的操作，同时，用大力度的促销活动，实现客户的临门一脚。2、某老板，您也知道现在的换油中心很多，他们为什么赚钱呢？除了形象好，还有他们的产品卖的利润高，如果还是用小包装产品来卖，价格是透明的，但用200L的大铁桶，就节省了包装，换次油就多赚几十块，甚至一两百。对司机来说，加油后也不会再剩油了，他们也高兴。给客户讲明趋势，尤其是怎么给车主做工作，让客户对销售有底，从而好接受你的推荐。3、某老板，你担心的事情我们已经考虑到了，所以，过几天我们有个专门的培训，请了业内专家来，欢迎您参加，还有很多同行内的熟人来，大家一块交流交流。你看，是你一个人来，还是也带上大师傅？对客户的担忧表示理解，用培训会的方式邀约客户参加交流会，二择一的问题，客户自然会接招。应对雷区：1、怎么会麻烦呢，操作很简单的。会者不难，难者不会，要给客户面子，别轻视客户。2、换变速箱油就要设备的，要想多赚钱，难也要学。客户还没有确定是否做变速箱油呢，就开始吩咐客户，让人不爽。3、我们有操作手册，您看看就会的。很多时候，看操作手册反而不会操作。这样说，让客户更觉得麻烦。
三、全新模式下对于工作模式的深入探索
新模式的建立，从管理框架方面指明了正确方向，并且通过试点实践证明，该组织方式适合当前日益提高的优质服务需求。在此基础上，国网天津城南公司需要继续总结经验、发扬优势，探索更加契合今后生产力发展的工作模式。一方面，深度挖掘内部信息系统大数据、充分利用外部“互联网+”技术，继续提高供电服务指挥平台智能化水平，让“平台”从初级阶段的“代替人工收集数据、分析数据、研判数据、提出建议”，朝着“代替人工自动判断”，甚至“代替人工自动执行”方向发展。同时，充分结合诸如“智能门禁系统”、“自动巡检机器人”等智能运检技术，让“平台”能够“看的更广”、“听得更多”、“想得更准”、“做得更快”，进一步提升优质服务水平。另一方面，围绕用户服务体验，开发完善更多的主动服务业务、延伸服务、增值服务业务，为智能电网和城市能源互联网的发展奠定坚实基础。

100.领导相信你抓对了方向，就不会干预细节

在刚入职的半个月，高德经常主动找林枫介绍以及沟通了解一些工作事项，对细节比较关注，担心林枫没有找对路子。在这个过程中，林枫在不断拟写年度HR重点工作方案，半个月以后，他向高德汇报了HR重点工作方案，花了两个多小时深入沟通了彼此的想法，了解高德对HR工作的期望，进行了比较细致的对标。高德对HR重点工作方案非常认可，认为对业务的痛点分析比较准确，重点工作抓得很准，而且思路很清晰，可落地性强，他一下就放心了。从这以后，高德就很少主动干预到HR工作的细节，他对林枫的把握工作方向能力比较放心了。对于刚入职的HR高管来说，首先要跟CEO进行大方向的对标，CEO相信你抓对了方向，就不会过于过多干预细节上的事情，因为他相信你做的事情都是符合大方向的。因为年度工作的时间跨度有点大，创业型企业经营情况变化比较快，需要及时刷新、动态调整阶段性重点工作，所以除了年度重点工作方案外，林枫还习惯每个季度都做一个该季度的重点工作方案，先与业务部门主管沟通达成一致，再与CEO再次对标。由于业务部门是每个季度都会审视刷新一下季度经营目标，所以HR工作也要匹配上业务部门的目标，要配合经营重心转，才能提供有效的支撑。与CEO对标，是为了让CEO确认HR工作的方向没有问题，方向比细节更重要。与CEO对标完重点工作之后，林枫就把重点工作细化、落实到HR团队每个人头上，让他们在分解到每个月的工作计划中，而且重点工作占他们季度绩效目标的比例必须大于50%，其他部分的绩效目标可以根据员工岗位工作职责进行设定。
（五）通过评价竞争对手影响客户决策
作为一个有经验的销售人员，大家都知道，在客户面前说竞争对手的不好是大忌，但有些客户就是想听我们自己说出比竞争对手好在哪里。出现这种情况也很容易理解，说明客户认为我们和竞争对手都挺好，他难以取舍，只是想从我们嘴里进一步验证自己的判断而已。所以，我们回答的时候就要注意技巧了，依旧是要坚持不刻意贬低竞争对手的原则——即使要贬低，也要有理有据，让客户信服，不能对我们产生反感。大家看下面一个对话：客户：“听说××快递比你们的时效快两天，是不是这样？”销售人员：“整体来讲××快递比我们的时效快一些（如果客户说的是事实，我们就要先表示认同），主要原因是他们的航空线路覆盖较全，省内如果是不走航空的话，大家都用的是汽车运输，时效是差不多的（说明时效快与慢的原因），贵司的产品在广东、福建卖的非常好，主要发货区域在广州周边（说明我们对于客户的了解），我们的时效与××快递是差不多的，有些线路因为我们是点对点发货，相对快一些（说明我们比竞争对手做得更好的地方）。”客户：“你们的破损率控制比××快递怎么样？”销售：“破损会对咱们的客诉、回款都有很大影响（先认同客户对于破损率的关注）。我们针对贵司类似的货物有专门的包装方案，而且会有单独的标签识别，快递员能够做到轻搬轻放，破损率能控制在2个点以下（说明我们的优势），其他物流公司目前基本上都在5个点以上（说行业，不直接说哪一个竞争对手做得不好）。”如果想要通过评价竞争对手对客户决策施加一定的影响，需要注意两点：一是用事实说明我们哪些点做得更好，也就间接地说明了竞争对手这一块做得不好；二是不直接点名哪一个竞争对手做得不好，突出说明我们的行业竞争优势即可。
一、正态分布
正态分布是属于连续分布的一种。与连续分布相对的是离散分布。连续分布的数据是通过测量可得的数据，测量结果取决于测量精度的要求，它是连绵不断的分布。而离散分布的数据是通过计数得到的，数据之间有明确的间隔。举个例子，一个画室之中只有A君和B君在。那么A君和B君这是两个人。两个人的数据就是离散的，因为不可能有1.5个A君或者0.75个B君在。1个人和另外一个人，就是1和2之间有着明确的间距。但是A君站在B君的不远处，距离会是3.15米，但是再精确一点，是3.1564米，再继续精确，是3.1564287米，一直下去可以会是3.15642874624……米，这个数据就是连续的。正态分布是连续分布的理想模型。它又称为高斯分布。其分布呈钟形曲线，通过参数均值μ（读作缪）来确定曲线的中央位置，通过标准差σ（读作西格玛，没错，就是那个六西格玛的西格玛）来指出分散性。分布图形如下，标准正态分布就是指均值为0，标准差为1的分布。以0为中心，向两边对称分布。图3-17标准正态分布图在在某些论调中，有种误导：就是一般来说，非正态分布情况下，数据样本足够大的话（样本大于30），那么其分布就会近似正态。因此，总有人以为抽取30个样本数值就可以用来计算安全库存公式。事实上，所谓30个样本这种说法是根据中心极限定理而来的。中心极限定理提出了在一定的条件下，大量独立随机变量的平均数是以正态分布为极限。大意可以这么理解：如果样本的数量大小n≥30，且属于任何均值为μ，标准差为σ的抽样总体，这个样本均值会近似服从正态分布。注意，是样本均值近似正态，并非样本个体。也就是如果我们有过去数年的历史数据，假设是5年（按月来说，有60个月的数据），每次抽取30个月计算其平均值，抽n次来计算，这里可以有30的n次方抽法（可重复数据），其均值组合就近似正态，而不是60个月只要有30个月的数据，这30个月就近似正态。
第四章市值战略的价值管理四象限（市值管理）
市值管理，应该是价值塑造→价值描述→价值传播→价值实现→价值塑造这四步良性循环的持续过程。每一轮的循环，始于价值塑造，过程需要价值描述和价值传播，终于价值实现；上一轮市值管理的终点价值实现，又成为下一轮市值管理的起点价值塑造，如此循环往复、周期接续，形成上市公司运行中的产融互动，推动上市公司螺旋式上升、可持续发展。第一个阶段是价值塑造，塑造完成，则需对其进行准确描述，因此进入第二个阶段——价值描述。描述清楚后，需传播到资本市场，获得资本市场认同，因此进入第三个阶段价值传播。价值传播后，股价一般会进行一定的反应。如果企业此时可以通过一系列价值实现的资本动作，将其转变成为产业上的竞争优势和企业增长的新动能，则进入价值实现阶段。因此，市值管理可以简单归结为图4-1的模型。图4-1市值管理方法论模型
五、案例：孩子王用“三板斧”脱颖而出
在各大电商和零售巨头纷纷布局新零售、探索新模式的背景下，孩子王凭借哪“三板斧”劈开一条血路，脱颖而出的？（1）从“流量思维”到“超级用户思维”。孩子王的顾客社区，是以意见领袖和孩子王育儿顾问、合作伙伴为主体的用户进行精神消费的一个场所，包括知识分享、社交、儿歌或故事分享、购物笔记、动态圈子、关注等内容。其中，有一个动态区域，也可称为妈咪秀或商品秀，让新妈咪或者宝宝们来秀的一个秀场，在这里可以有一个社交的属性，可以互相关注，发微信、私信。孩子王致力于把服务体验做好，来为会员提供更多的商品和服务，并把线上线下库存、用户、订单等打通。不仅仅能购买商品，还能通过社区给新家庭提供一个精神消费的场所，通过APP社区、微信咨询、会员动态，借助文字、图片、声音、视频等形式，把育儿、生活经验、情感交流、互动分享的内容展现给用户。孩子王还建立了独家的妈妈在线互助交流平台、DIY手工制作平台，举办各种亲子活动——按照宝宝年龄、居住区域来划分，在线交流育儿经、专家在线咨询、提供分门别类的育儿知识、丰富多彩的线下活动。这些系统化的独家活动，正是为了更好地培养孩子的多种能力，并且深入浅出、寓教于乐。首创了“妈妈后援团”，团员们全是25~45岁的妈妈，育儿经验丰富，她们负责配送，解决了陌生男性上门送货的种种不便。主要有三项工作：一是准时送货。二是提供专业的育儿知识，近距离指导产妇遇到的一系列问题，必要的时候，她们还会为宝宝做推拿。三是为妈妈们提供全程顾问式关怀及产品导购建议，从孕妇第一次购物到孩子3岁前，团员们会一直跟进服务，带给顾客全新的服务体验。孩子王还配置了2000多名育儿顾问提供专业化的贴心服务，注重人性化的关怀。如为带着婴儿购物的顾客提供全程陪护，为哺乳期的妈妈提供专区，售前了解顾客需求，售中进行产品知识的全面介绍，售后交流育儿知识经验，这种“全程化”社区商务的营销模式，在国内还是第一家。在会员管理上，孩子王关注的重点不是“流量”，它是典型的“超级用户思维”，在企业和消费者之间，建立一种可持续可信任的“关系”。孩子王把会员营销看得很重，通过线上内容和线下活动来深度经营用户关系，从店面95%的流量来自会员就可以看出这一点。在其他零售行业都追求规模的情况下，孩子王追求的是精准，不通过大规模的投放广告带来流量，反而把预算放在精准经营“超级用户”上。以海量会员数据与精准营销为基础，以会员资产为核心，通过提升会员数量与会员客单价值(ARPU值)，打造领先的会员经营模式。因此，其客户在用户黏性与客单价值上均具有极大的优势。（2）盘活用户的数据资产。在孩子王看来，未来纯靠卖商品几乎没有生存空间，为了经营好用户关系，必须借助数据赋能。互联网发展如此之快，信息不对称越来越少，渠道极度扁平，未来一定是从商品到用户的使用过程中或某一个环节上创造价值，从经营商品到经营一个群体的生活、从提供选择到创造满足。孩子王成立伊始就定位为一家经营顾客资产的大数据公司，利用大数据思维和互联网技术进行运营。孩子王把营销和用户的数据资产结合，精准地为用户推荐所需要商品。一方面，总部成立了精准营销部门，专门负责大数据分析；另一方面，致力于打造全员育儿顾问模式，门店销售员都是持有国家颁发过证书的育儿顾问。孩子王所有员工都有一个叫人客合一的工具，通过它，员工可看到所管理顾客的购买情况，并得到大数据推送的一些分析。比如这位顾客是否达到当月预期购买值，其消费额在整个育儿顾问体系里的排名、奖金情况等，还会推送信息告诉员工，什么时间应该给这位顾客打电话、某位顾客多久没有激活了、应该怎么激活。除了一些业务上的功能，也会做一些类似分享购的功能。为保障数据赋能，孩子王还建立了数据中台，将资源数据化、电子化。根据领域不同，中台可以分为商品、商品池、用户、订单、库存、触达、支付、账户系统、积分系统、领券、发券、促销、红包等系统的研发，中台的宗旨就是把整个孩子王的资源线上化或是电子化。一系列的举措都是为了有效盘活顾客的数据资产，使数据的价值最大化。要让数据有“力量”，必须有三个特点：一是参与度，获得的数据不仅要让供应链参与进来，还要让消费者及相关利益者没有距离感。二是温度，有效的数据必须是有情感的，如果获取的数据不是消费者的真实想法，只能是滥竽充数。三是黏度，通过数据的挖掘可以改变消费者购物的频率，而企业可以在消费者没有需求或者即将有需求之前满足需求，改变频率。数据赋能只是手段，借助大数据、云计算等新型技术，盘活数据资产，根本目的还是最大化提升用户体验，重塑用户关系。（3）极致化的会员用户体验。为了提升用户体验，线下的体验场景是必不可少的，强调线上和线下融合越来越成为零售企业实践升级转型的共识。围绕用户体验和强化用户关系，孩子王在场景的打造上也颇费功夫，线下门店已经升级迭代到了第六代。推出的G6智慧门店实行“降维零售”：大幅度减少产品展示，转而增加互动空间。虽然产品展示空间在减少，但是产品的精准度却大幅提升，通过科学精准的品类管理，比一般母婴商店节约30%的货架，却留出更多的互动空间，确保更好的娱乐体验。大胆地将“商品+服务+体验+文化+社交+O2O”整合为一体，从一家售卖母婴用品的零售商转型为新家庭的全渠道服务商。为了满足消费升级下用户的需求，G6智慧门店在产品品质区间分配上也做了相应的调整。中端及中高端商品8000余种，占比超45%。其中，引进纯进口品牌130个，覆盖102个商品分类。对于会员，门店还为其推出专属及定制商品，倾情为其打造独有商品，以稳定客户关系，提升客户的黏性和忠诚度。门店的体验场景的打造还聚焦于“智能化”，贯穿顾客进入门店后的全程体验。​ 扫码签到。当日活动信息，以及结合顾客消费习惯的商品推荐就会通过后台推送给消费者。​ 专属育儿顾问收到了顾客到店的通知后，为其提供更为精准的、定制化的服务。​ 手机APP或店内触摸终端一键查询商品详情、“扫码购”自助下单、“店配速达”24h内送货上门服务。如此一来，孩子王将渠道体验提升至最优化，也使渠道价值最大化。打造的G6智慧门店，也是孩子王一直倡导的“单客经济”的具体体现。孩子王CEO徐伟宏表示，商业零售正在从价格型消费向价值类消费、体验式消费、个性化消费转变。通过基于人性服务的数字化精准营销，孩子王的单客产值（ARPU值）是资本市场同行业企业的2~7倍，这也是新零售下以“用户关系”经营为核心，实现服务效率最大化的基本要求。在新零售的实践中，孩子王其实就做好了一件事：经营用户关系。具体包含三个关系，即人和商品的关系、顾客和顾客之间的关系、顾客和员工之间的关系。通过构建以人性服务为核心的社区商务模式，借助数据赋能和消费场景打造，深入重塑用户关系、极致化用户体验，最大化挖掘会员消费的价值，并反作用于供应链，为每一位会员提供个性化育儿解决方案，这颠覆了传统零售业的商业逻辑，重构了“人、货、场”三大关键要素，围绕用户关系发起了一场零售革命。在竞争如此激烈的红海市场——母婴行业，孩子王如今市值已超过140亿元，找到了自己的新零售商业模式，成为行业龙头。如图1-7所示。本文节选自《新零售：吹响第四次零售革命的号角》图1-7孩子王社区商务模式上述营销理念更新、战略升级及策略创新的要点，是我们营销管理咨询团队近年来的总结和提炼。它来源于一线最前沿的洞察与研究，并不断在市场营销实践中得到检验，希望能给各位读者及企业提供一些营销思维的启迪和实战的做法。在接下来的各个章节里，我们将具体展开基于这些创新思考的一系列具体策略及其实战案例。
第十一章 问题及工程变更管理
15.如何让客户愿意帮你
好朋友结婚，你送了个1000元的红包，过几年你也结婚，你觉得你朋友会送多大的红包？他封的红包起码也要1000元，或者在这个数字之上。这就是心理学上所谓的“互惠定律”，用通俗的话来说，就是只要别人收了你的“人情”，就要懂得“还人情”。“互惠定律”也是帮助销售人员解决与客户之间沟通并最终建立关系的有效武器。销售人员帮助客户做一些事情，比如跟他分享一些想法，送一些他需要的资料并能主动帮助客户解决某个问题，客户自然而然地想着回报你，告诉你一些消息或者在决策时偏向你一些。没有人会因为友谊而从你这里买单，生意的本质是交换，而客户之所以愿意交换，是因为他觉得你有价值，而且他认为他得到的价值比他付出的多。我在一家布料贸易公司上班做业务助理的时候，主管是个连小学都没毕业的女人，刚开始我对她颇为不屑。有次听到她和客户那边的采购主管说最近公司生意多么忙，几乎都没时间去处理一些新公司索取样品的事情，对方公司要的样品现在还在染色厂，要下午才能发快递出来。我正纳闷那客户要的码布不是刚收到快递，正在我桌上放着吗？听完下文，我才不由得佩服主管，“哎呀，您看您又是我的大客户，虽然最近量在减少，可我们人情总还在的嘛，既然您真这么急的话，这样吧，我下午去趟惠州的染色厂，只有挤出时间亲自去取样品回来，这样才能争取今天下午给您送去！”其实这时码布我们已经对好色，只要送过去就可以了！原来她是要“逼”客户接受她这个人情，顺便把自己的单也给“逼”回来！客户凭什么帮你？是因为客户觉得你有价值，对他有帮助，价值是双方沟通的前提，而信任能够提供价值交换的保证，如果没有与客户建立信任，客户也不会相信你所说的价值。人情是价值，而B2B销售模式可以从三个方面为客户创造价值：（1）为客户创造更多的利益。在信息时代，客户获得产品信息更加容易，销售人员介绍产品优势、传播价值的功能大大减弱。同时产品同质化日趋严重，即使有差异化的创新也很快被同质化的模仿所淹没，因此客户认定价值主要不是来自产品本身，而是销售人员在销售过程中创造的附加价值。例如：针对企业的问题和面临的困难，供应商为客户量身定制解决方案，提供产品的培训和技术支持，供应商发货及时保证客户零库存的要求，另外供应商品牌背书提升客户产品的档次，比如英特尔CPU和电脑、利乐包装和饮料、莱卡面料和服装，使用英特尔CPU的电脑和莱卡面料的服装更有价值。一个销售人员说：“我从来没有关过手机，不管是睡觉的时候还是休息日，留给客户号码的手机一直处于待机状态，我一直充满自信地对客户说，我手机24小时开机，有什么事情你随时来电话，而只要接到电话，无论什么时候，我都会全力以赴……”这句话就能给客户带来很大的安全感，这难道不是对客户的价值吗？广义的来说，给客户安全感，尊重他，减少他工作中遇到的麻烦甚至请他吃个饭都是对客户个人的价值。（2）通过降低成本为客户创造价值。通过降低成本为客户创造价值，可以是更低价格或更长的付款周期。因为有些同质化的产品甚至连服务都是同质化的，例如：大宗水泥钢材的销售，客户看重的是价格，以最低价中标。通过降低价格为客户创造价值的前提是供应商本身有强大的成本优势，否则就是自杀行为，价值不能持久。例如：格兰仕微波炉就是依靠价格来为客户创造价值。如果没有大规模生产的成本优势，长此以往价值难以维系。（3）通过创新营销模式为客户创造价值。小米整体硬件业务的综合净利率永远不会超过5%，是因为不同于传统的硬件公司，小米并不是单纯依靠硬件获取利润。小米独创的“铁人三项”商业模式：硬件+互联网服务+新零售，把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价，给客户带来了巨大的价值。
（七）坎级设置、动力分配、责任划分、秩序管控
分销配送能力强的客户，签订包量协议分为100万元、50万元、30万元三个等级，年底给予3%~5%的达量奖励。•​ 经销商团队直接运作市场，小户的销量计入大户销量（这个过程是私下完成，彼此信任很关键），年底享受达量奖励，但要求大户将自身经营产品销量至少提升30%，才将小户销量计入大户销量。•​ 产品销售：分销户完成自身销量，同时协助经销商完成小户的销量任务。•​ 临时配送及调换货：临时需求，经销商不能及时到达时，通知大户送货或小户从大户处借调。•​ 价格监督：大户协助经销商完成自己网格化片区的价格监督，告知经销商哪家低价卖货，经销商进行处理。•​ 外货监督：大户协助经销商完成自己网格化片区的外货管理，通知经销商哪家窜货了、哪里来的货等，经销商再进行查处。以上为笔者对中低端白酒盒装产品乡镇市场运作的一些想法和思路，乡镇市场作为产品增量强有力的核心市场，也是在激烈的市场竞争环境下操作相对容易的细分市场，希望本书对经销商和企业有一定的帮助和启发。
5.1.4什么方法可以让你获得优质的目标公司
很多上市公司的老总抱怨：“想做并购，但是找不到好的资产，出现了‘资产荒’。”如何找到所谓好的资产呢？让我们看看华人巨商李嘉诚是如何做的。过去20年，李嘉诚共做了400多起并购交易，处理资产金额达2200亿美元之多。李嘉诚投资的逻辑其实很简单：长线投资+低买高卖。据汤森路透数据显示，过去十几年来，李嘉诚的公司一直是其在亚洲的第四大付费公司。李嘉诚做了投资银行家们的上帝，是他们的“黄金客户”。他旗下的集团积极进行海外并购，着眼于欧洲的基础设施建设、电信和零售业，并启动新的航空租赁，使银行业从业者获得了更多业务。2000年至2014年年底，高盛集团累计从其公司获利2.2亿美元（高盛全球业绩的14%是李嘉诚贡献的），汇丰银行从其中获利1.36亿美元，美国银行则为1.31亿美元。李嘉诚找到好标的之诀窍就是肯付财务顾问费给专业团队，并依靠这些投资银行家帮他找标的，同时也帮他卖资产。无利不起早，如果你想买到好的资产，别忘了慷慨地对待投资银行，成为他们的黄金客户。因为与并购创造的巨大收益相比，交易之初所吝啬的那笔财务顾问费用实在是不值一提。
  
    
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