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六、青岛啤酒北京攻坚战：三个关键战术原则
青岛啤酒图谋北京市场已经三年了。自从收购五星及三环啤酒厂之后，就一直在期待这场北京战役。2005年1月，新年伊始，打着“青岛啤酒1元进北京”的旗帜，拉开了2005年的啤酒大战。此次青岛啤酒进京，选择最基层的消费市场为主攻点，宣称要组建3000人的“板车队”（深度协销员），开发200个以上的分销配送商，投入千万元广告及促销费用等，可谓高调入市。青岛啤酒经过3年在北京中高档酒楼的耕耘，在中高档啤酒市场取得一席之地，但高额的买店费用及不成比例的销量，令青岛啤酒不堪重负。而五星、三环两个啤酒厂一直以来游走于北京郊县及河北的二三级市场，基本与中档市场绝缘，40万吨的设计产能实际年利用率不到50%，产品销售额贡献率、品牌贡献率及利润率都没有战略价值。青岛啤酒此次采取低价高促销手法，至少要达到两个战略目标：一是快速渗透渠道，完成铺货率目标，并构筑稳定的分销网络及销售运作系统；二是在燕京啤酒的核心市场插上一刀，展开正面攻坚战，实现北京市场平分天下的战略态势。青岛啤酒北京之战必须坚定地向着这个战略目标持续前进，绝不能改变战略方向或半途而返。根据上述情况分析，我们认为青岛啤酒此次北京攻略务必关注以下三个重大的战略性战术问题（也可以说是关键战术原则），以确保战略目标的顺利实现。战略性战术问题之一：价格策略上不可以用低价策略换取铺货率，要避免损害青岛啤酒的品牌形象。尽管所谓的1元青岛啤酒只是铺货期的销售政策，但买一送一式铺货将给未来的价格恢复造成重大障碍：持续时间长会造成同一区域不同时间进货的价格差异，给经销商的销售造成困扰，所谓的第一次进货享受促销政策难以执行；持续时间短，则无法达成有效铺货目标，等于铺货行动夭折。另一方面，1元青岛啤酒并不能传达有价值的销售信息，恰恰相反，消费者会认为只是五星、三环的啤酒瓶上换了青岛啤酒的标签。必须避免损害青岛啤酒在消费者心目中价值感的做法，在中国啤酒市场正在发生的消费升级大趋势背景下，青岛啤酒北京战役决胜的最终决定因素不可能是产品的低价，而是品牌的价值。战略性战术问题之二：要关注销售行为实际“打中”的目标消费群，必须正面瓦解燕京啤酒的核心消费群。在战役的过程中必须经常检核：青岛啤酒此次的销售行动准备捕获的目标消费群是谁？有什么消费特性？燕京啤酒消费群选择啤酒消费的动机是什么？如何选择（消费实态）的？燕京品牌消费群忠诚度的背后是什么？阻碍其品牌转换的原因是什么？促使其品牌转换的关键因素是什么？现在的销售行为到达分化并获取燕京啤酒消费群的目标了吗？这些问题必须通过专业系统的调研及市场销售终端的追踪走访予以明确，以指导整个销售战役的执行全过程。今天的销售已经不是简单的执行回款或铺货等行为，而是企业营销体系与品牌设计最终成果的风向标，企业品牌设计的精髓必须在销售执行中得到贯彻与体现。为了准确地达成品牌战役的战略目标，目标消费群必须成为所有销售行为及传播动作攻击的核心，只有始终聚焦在目标消费群身上，品牌销售战的战略目标才有可能实现，销售推广的费用及时间才能缩短。战略性战术问题之三：产品组合策略必须支持渠道渗透目标。青岛啤酒北京战役的另一个战略目标：渠道渗透与网络建设能否达成呢？要维持一支服务到终端的深度协销队伍，还要有足够的产品销售利润维持分销商及渠道各环节的销售积极性，加上各种促销推广费用，单靠一个低价低利润产品是无法支撑的。青岛啤酒将如何维持分销商及终端网点的销售积极性呢？低端产品的正常销售利润如果与燕京啤酒主流产品相比没有优势，就需要加大对分销商的奖励力度，持续保证深度协销人员对终端的服务质量与频率，以维持渠道终端的销售热情，不致出现渠道断流局面。上述方法只是“正合”之道，真正赢得这场战役还必须选择合适的战机“出奇”制胜。青岛啤酒从1999年起在广东的外围，如口味较重的粤东市场投放500L“超爽”（青岛原产），然后在深圳厂投产后逐步降低了物流成本；在珠三角地区，避开珠江、生力两强把持的广州市场，直接用青岛“纯生”在深圳向占有率90%的金威正面进攻，一举突破；二三级市场用“山水”淡爽系列冲锋陷阵，快速渗透华南市场与渠道；短短三年，华南事业部扩张到60万吨的销售规模。青岛啤酒在西安从投放“汉斯2000”开始，也基本上用三年时间一举完成对西北市场的整合。这些成功战例都证明，必须有尖刀产品在合适的市场合适的时间用合适的方式，才可以取得品牌销售战的全胜。综上所述，青岛啤酒进京是大势所趋，平分北京江山只是时间的问题。然而2005年开始的这场品牌销售战，必须对上述战略性战术关键点始终保持清醒的认识，才可以最快、最经济地达成战略目标。
扫地阿姨是个“宝”
管理者要更加“尊重”不起眼的小人物，要有设身处地的换位心境。有时候，致管理者阴沟里翻船的背后黒手不是你的正面强敌，而是小人作梗。所以，要和对你当面毕恭毕敬的小人物要保持足够的安全距离和清醒的头脑，不然，到时候你连自己是怎么“出局”的都不知道。 扫地阿姨是本地人，姓曾，我们直接称她为阿姨，这样叫起来顺口，曾阿姨听了心里也舒服。扫地阿姨说话、做事干脆利落，有点“女汉子”的味道，据说，她原来做过家政，现在这份工作对她来说也算专业对口。阿姨每天都提前半小时来上班，我刚来公司的时候还不明就里，以为她是在奉献“预热”，后来，才知道真相，怪不得阿姨每天风雨无阻地“赶早潮”，原来另有玄机。她提前半小时上班按加班计算，全公司就她一人每天都有加班工资，这个小灶待遇，公司不少人都是心知肚明的，但是本地家庭妇女想做阿姨的寥寥无几，公司上下也就阿姨一个人在全公司“内场”打扫卫生。阿姨受优待的另一个原因是，她的工作范围也包括洗手间，这也是一般本地女性不想应聘的内因之一。阿姨打扫卫生有她自己的理念。先从总经理室开始，桌椅、茶几、沙发、玻璃橱柜，包括上下两个对称面（上指天花板，下至地面）等均在清扫之列。接着是公共办公区域的卫生，应该是比较轻松的，打扫时也可适当地“偷工减料”。阿姨年纪也是五十出头了，是公司劳务聘请人员，她在公共办公区域工作时，经常给我们讲些家长里短及村邻之间的轶闻，虽然她说得津津有味，但好多同仁都听而不闻。每当阿姨从总经理室出来后，总会逮住一个人说话，不管对方想不想听，她总要唠叨一下“热热身”。这么爱说话的人应该也会爱开玩笑吧？不！阿姨个性像“女汉子”，脾气也有点躁，如果她不愿意跟你开玩笑，就会在瞬间和你翻脸，知晓她底细的人是不会闯进她的“心灵禁区”的。有一次，阿姨不经意间与一个戆大扛上了，彼此纠结得不可开交。那天，阿姨“清场”告一段落后，闲得闷得慌就到门卫室去和坐班的保安大哥聊天，聊着聊着，进来公司出名的戆大（意即爱犯浑的刺头），戆大亦是个话唠子，便不知深浅地与阿姨套近乎。不知道是戆大的哪句话刺痛了对方的神经，阿姨当场就拉长了脸，“你扮个驴脸给谁瞧！”戆大也当即变了脸，于是“两把刷子”就这样交集上了。到最后，两人从口角争斗发展到肢体冲突，戆大就是戆大，连好男不与女斗的古训都抛弃了，一个大男人竟然对女人动粗，保安拉也拉不住，架也劝不开。“女汉子”毕竟不是男子汉的对手，阿姨这次付出的代价是眼眶擦破了皮，缝了两针。事发后，阿姨不服公司的调解方案，直接把戆大告到当地派出所，派出所对曾阿姨“被暴力”的事件非常重视，立即立案，并在第一时间赶到公司取证，最后以戆大赔偿和口头道歉而告终。这一仗，实际上是曾阿姨胜出了，从此，阿姨打出了名头。在有些人眼里，阿姨好像变成了仙人掌，对她也敬而远之，唯恐一不小心摊上事儿。“女汉子”其实也有点戆，不然怎么会出这样的奇葩事儿。总经理后来也提示她：“天地这么大，能够在工厂这么小的空间里相遇，大家也算是有缘人了。把心胸放开阔些，与人为善、和谐共处才是正道……”阿姨入职以来第一次听到总经理这么“数落”她，但细细想来也不无道理。 阿姨家里条件并不好，她的小女儿前不久考上了国字头的医科大学，可好事也喜中有忧，本科四年，一揽子学杂费可不是小数目。自打她小女儿的入取通知书到达后，阿姨上班时也显得心事重重，原来爱唠唠叨叨的她一下子变得消沉了，她的心事也瞒不过大伙儿的眼睛，有好事的热心人把这个“外部消息”反馈到了总经理室。总经理把分管员工关系的我叫过去，商讨上面工会那边有没有困难学子上高校就学帮扶之类的资助，恰好谈话这天下午有工会领导摸底走访在职困难职工子女就学情况，上级工会领导了解详细情况后，认为这个学子完全符合工会专项帮扶条件，遂让公司工会通知上高校就学困难的学子本人过来见面，以便掌握第一手资料，确定是否资助。当阿姨听说有受资助机会时，一个劲地感谢公司总经理和我们的关照，并打电话让小女儿赶紧过来与上级工会领导见面。通过面谈和进一步了解，工会领导当场确定阿姨的小女儿为工会就学资助对象，这个资助的公益活动名称是“文意助学”寒窗基金，援助金额为每年5000元，困难学子本科四年可累计受助20000元。这对一个家庭条件并不宽裕的家庭来说，无异于雪中送炭。当第一笔资助款如期打入银行卡时，阿姨感动得热泪盈眶。打这以后，扫地阿姨风风火火、大大咧咧的“女汉子”个性收敛了不少，待人接物也不那么激进了，说话的口吻也比原来温和多了。同事也更加乐于和她沟通了，扫地阿姨庆幸自己遇到了这么好的助学项目，上班甭提多有劲了！ 扫地阿姨是个“宝”！当然，此“宝”非彼“宝”也。
3.三个月：菜鸟的困惑
在兴兴开始HRBP生涯的三个月后，他已经熟悉了HRBP的工作场景，并充分体会到HRBP面临的挑战与压力，随着工作中纷繁的问题的出现，兴兴心中产生了一个又一个的困惑，如蚕丝般，牵扯不断，越缠越乱，兴兴迫切希望摆脱这种被束缚的感觉，希望能够早日破茧而出，化身为蝶。以下是兴兴产生的HRBP新手的困惑：（1）​ HRBP如何做好自身定位？困扰兴兴的首要问题就是定位问题。以前做招聘专业模块时，他的任务是把领导交代给自己的招聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一部分是内部HR（各事业部内的HR人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作），还有就是外部的供应商。而目前兴兴要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工，沟通对象的范围大大扩大。兴兴以前做得更多的是与公司内所有部门都相关的共性HR工作，因为招聘工作是每一个部门都需要的，无论是业务部门还是职能部门；而目前兴兴面对的更多的是房地产事业部的个性化HR工作。所以，怎样做好新的工作岗位上的定位，是兴兴最为困惑的问题。BP的含义是“业务伙伴”，这似乎就是一个定位，但这个定位还太笼统，需要进一步细化。（2）​ HRBP做哪些事情才能体现自身价值？兴兴不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织（集团总部）安排下来的人力资源工作，以及事业部HR团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。做有些事情，能够对业务产生更大的价值，更能够帮助业务成功，更能体现HRBP的自身价值，也更能帮助HRBP自身职业成功。（3）​ HRBP应该怎样与业务沟通？兴兴深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。兴兴在沟通方面碰到的问题是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。（4）​ HRBP需要培养哪些独特的思维？兴兴面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发的，相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的HR工作很可能不满足业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与行为的转变呢。（5）​ HRBP需要具备哪些核心素质和能力？通过这段时间的工作体验，兴兴明显感觉到HRBP需要某些特别的素质与能力特征，而他一下子却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助HRBP去审视自身，同时可为HRBP的进一步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。兴兴在网络上查阅了很多资料，但对此主题的介绍都是浮光掠影，不够深入具体，而市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论的分析上，缺乏实证的介绍，特别是缺少有HRBP经历的专业人士的经验分享。兴兴想，也许HRBP是个新生事物，在中国更是处于起步期，所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的任务了。（6）​ HRBP需要掌握哪些知识与技能？做了HRBP后，兴兴深感自身知识与技能的缺乏，尤其是他原来一直从事招聘工作，对其他模块工作并不熟悉，他需要在短时间内补充大量的各专业模块的知识，提升HR专业技能。除了其他模块的HR专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识呢？这也是兴兴思考的问题，因为他感到HRBP处理的工作非常综合，只有HR的知识技能是不够的。所以，兴兴觉得HRBP群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让HRBP们能够有的放矢地去学习、提升。（7）​ HRBP怎样做好自身HR团队的管理？兴兴也管理着一个小规模的团队，而且HR团队的士气、内部的组织氛围如何，影响着更大组织范围内的氛围。“打铁还得自身硬”，所以HRBP要首先致力于做好HR团队的管理工作，包括绩效管理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论，用来指导他做好HR团队的管理。（8）​ HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？兴兴和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展，并且经常在思考这个问题。这次从专业模块HR到HRBP的转型，让他更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从？HRBP需要特定的素质与能力，兴兴也在评估自己是否适合长期从事HRBP岗位，“进退”之道如何。如果“进”，能够发展到什么岗位；如果“退”，能够退到什么岗位？（9）​ HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？兴兴觉得自己不仅要完成本职工作，更要调整好自身的状态，包括身体、精神、情绪等方面，以应对较大的工作压力，保持工作与生活的平衡，这样才能“走更远的路”。兴兴也和其他职业人一样，会碰到挫折和失败，他需要学习去面对，调整好自身的心理状态，这不仅关于职业成功，也关乎人生幸福。
第三篇 售后服务：深耕细做 开源节流
四、给对方吃定心丸
要对客户负责任，得到客户信任，对方才会愿意代理你的品牌。你可以说：“拿货之后我会教你很多营销知识，你放心，我会让你顺利出货，保证让你赚到钱，绝对不会压货，你要相信自己，相信我。”你还可以介绍公司的培训：“你成为代理商之后我们肯定要系统地培训，人数多就一起培训，人数少就一对一培训。你要学的东西很多，争取让自己变得更加专业，这样你在跟意向客户交流的时候，才能让对方感到踏实，让对方购买你的产品。我们的培训课程还有很多加人的方法，我们会把资料发给你，你选择两三种方法就足够用了。”上面的四点环环相扣，综合使用，一定可以打消对方顾虑，建立信任。以上所列举的话术可以实操，落地实行。
DT时代，数据智能驱动业绩增长
2020年10月，第103届全国糖酒商品交易会在济南市山东国际会展中心成功举办。全国糖酒商品交易会从1955年首次举办以来，至今已有65年的历史。除去历史原因短暂的中断外，全国糖酒商品交易会每年春秋两季各举办一次，被誉为食品行业的“风向标”。与往年不同，此次“秋糖”参展商近2500家，受新冠肺炎疫情等因素的影响，线下观展为21万余人次，而线上观众高达80万人，云展访问量高达120万人次，开创了线上线下交互融合发展的全新办展模式。在一定程度上，也预示了快消品行业未来的发展方向：数字化＋智能化。一般认为，科技进化经历了三个阶段：第一阶段是IT时代（InformationTechnology），在IT时代里，你能够实时在线地看到一些数据（信息）a、b、c、d……但是不明其价值。第二阶段：DT1.0时代（DataTechnology），在DT（大数据）时代里，数据经过挖掘、清洗、筛选并且套入了商业模型，你就知道了比如a+b+c-f-g/e=纯利润，也能够直观地看到纯利润几年来的变化趋势，辅助你做一些决策。第三阶段：DT2.0时代（数据智能，DataIntelligence），在DT2.0时代，则是数据智能的主场。它不仅会告诉你a+b+c-f-g/e=纯利润，还会告诉你，你的纯利润是下降了还是上浮了？到底是a、b、c……中的哪个角色起了关键作用，哪个在“捣乱”？还能告诉你应该提升或者降低a、b、c中的哪一个或者几个，才能获得最好的效果？不仅如此，在取得了好的效果之后，还能告诉你是继续沿用此策略还是做出改变，从而获得下一个更好的效果。到底什么是数据智能？它能为流通领域的经销商带来什么呢？数据智能时代可以理解为大数据2.0时代。大数据1.0时代，可以粗略地认为是“大数据+人工智能”，通过“数据模型+梳理+机器学习”，数据能够可视化地展现出来。但是，能够读懂其中价值的人并不多，因为读懂这些数据需要比较专业的技能，要经过烦琐的数据清洗、筛选和拼接才能够找到有价值的数据。非专业人士要想看懂20~30个图表的含义，就必须聘请专业的数据分析师。在人力主导分析过程中，不仅会带来大量的人工成本，还会受到分析人员水平与能力不一的局限。所以，人们常说数据就像是一座矿山，但是很少有人在矿山中找到金子。而大数据2.0时代，数据智能就是让数据更平民化一些。让更多的普通人不再囿于专业技能的局限，也能够读懂数据。在这个时代，给你的不仅仅是数据，还是洞察，根据洞察你还能够迅速找出问题在哪里，自然地生成决策。换句话说，就是用数据驱动决策。随着新零售的到来，新生力量不断地涌入，流通领域的竞争愈发激烈，经销商们也知道增量市场越来越少且越来越难做，把握存量市场成为关键。如何稳固或提升自己的存量市场销量，就需要你有更高的效率，能够更快感知市场变化，更快速地触达用户市场。但问题的关键在于，经销商并不知道到底哪个环节效率低下，即便是能够看到数据报表，但因需要专业知识，经销商也无法进行比较和深入的研究，也就无从知道效率到底低在哪里。这个时候，数据智能的价值就体现出来了，数据智能提供了行业数据及自身的历史数据，通过智能商业模型，在帮助消除不确定因素的同时，逐步指引着我们找到原因。在找到原因的基础上，用数据带给我们洞察，并最终引领我们做出科学的决策。随着行业复杂性的不断提高，依靠数据来做决策的价值也会越来越高。这些年，流通行业都在谈新零售、智慧零售，其实新零售或者智慧零售，意味着门店会越来越贴近消费者，越来越贴近消费者的需求。这对经销商的精准补货就提出了更高的要求。以补货为例，门店需要越来越精准的补货，尽可能减少甚至做到零库存占用，仅保持比较科学的余量就可以，这就需要更高频次和更精准的补货。但是经销商有那么多SKU的产品，面对那么多门店，根本无法做到精准预测到底哪家需要补货，以及补哪个产品，哪个产品的余量在哪家比较多，等等。如果仅仅依靠业务员多跑门店获知信息，人力成本高不说，也无法做到及时、准确。这个时候，数据智能就起作用了——智能补货，它会依托市场动态、行业数据、行为数据及各个门店的历史订单数据等，洞察出门店品项、数量之间的差异，给出一个符合门店实际的补货量，保证门店不至于缺货或者余量过多。而在经销商最在意的利润方面，数据智能的价值还在不断显现。比如在分析销量上涨或者是下跌的原因时，会具体到各个区域的销量、各个品项的销量；在拆分同一个区域里，是商超（KA）的订货量下降了，还是夫妻店的订单下降了；接着继续拆分出是哪个品项下降了；然后拆分是因为业务员的拜访频次不够，补货不够还是选品上出了问题。如此，不断地拆解原因，层层剖析，才让经销商能够洞察到根本的问题，从而能够自然地做出科学的决策。（文/穆巍）
一、点检内容的简化和优化
随着点检工作的进行，员工的经验会逐渐增长，技术水平会逐渐提高，维修工具和维修备用品的条件也会得到改善。在这种情况下，对点检项目重新进行评估检讨、简化和优化已经成为可能。对点检项目进行优化的目的是促进点检水平和点检作业效率的提高。对点检项目进行优化的要点如下：1)进一步明确自主保全与专业保全的划分；2)省略或合并某些点检项目；3)调整或延长点检作业的周期；4)提高判定基准的精度；5)使点检作业更直观、容易。
十三、产品详情页
客户通过搜索进入店铺，进店铺后可能第一个看到的就是产品详情页。一个好的产品详情页不但能留住客户，而且会提升自己的客单价及转化率，让客户流连忘返。很多人将详情页随便写一下，或者随便放一两张图片在上面，其实这样根本不利于店铺提升转化率，客户的跳失率也会相当高。这时你又要问了：什么样的详情页算是好详情页呢？好的和差的详情页区别到底在哪里呢？我们可以总结一下，好的详情页大概会包括以下几个方面：（1）产品的标准图片（包括正面、反面、侧面）（2）产品的参数介绍（3）产品运输说明（4）正伪对比照（5）售后说明（6）产品稀缺性（7）客户见证（8）紧迫感（9）催促客户下单项（10）引导客户好评项（11）关联营销等。我们看图3-16，对比下大家就知道这家店铺做得是否规整了。也许你会说：我应该怎么做？里面有什么技巧需要注意吗？当然有，我们会在下面的章节中详细阐述。图3-16某店铺产品详情页
3.资源关
中国茶产业链很长，核心是三大资源：优质茶园、炒茶工艺及师傅（做出好茶的关键）、资本。目前中国茶产业有“三股势力”，是中国茶产业格局改变的驱动力：1国家产业扶持政策带动了资本对茶园的圈地运动。2国字号企业及部分炒家从流通渠道的投机炒作转入产业上游或下游的实体经营战。3各地的产区茶企开始通过品牌连锁专卖店走出传统茶叶批发市场的局限。从“三股势力”与三大核心资源的匹配情况来看，实际上“三股势力”的机会大致是均等的：圈地及炒家转变的资本不仅没有品牌与渠道，甚至在收茶、炒茶的工艺技术上都不具备经验；国字号茶企拥有优质的茶叶产区资源、工艺、炒茶师傅等，却大都以大宗原料茶交易为主，真正的品牌茶所占份额不高；地方（包括自有茶园业主）茶企靠自我积累滚动发展，拥有茶园及炒茶资源，缺乏资本扩大再生产，经营模式上刚刚开始从散装试水品牌专卖店。“三股势力”都有致命的产业链“死穴”，导致无法在市场上做大规模，从而利用市场势能对产业格局进行洗牌，三种驱动力目前还处于一种没有“短兵相接”的博弈状态。在这种形势下，真正的战略资源不是政策，不是资本，不是经验，而是能够将资源、资本、智本三者结合在一起的“领头羊”。“三股势力”里的任何一个茶企，都可以找到撬动三大资源整合的跳板与筹码。关键是是否具备战略洞察，或者说“一以贯之的经营意志”。有了这种坚定的意志，茶企才能从自然增长转向“战略增长”，彻底改变自然增长时代形成的路径依赖与落后模式——这就是茶企真正的差异化，不是想一句广告语、请个明星代言之类徒有其表的品牌差异化。无论茶企在哪里、做哪个品类、属于“三股势力”里的哪一种，都有机会去实现快速规模化，绝不是只能在传统模式上“小富即安”。中国茶企要有大觉醒：没有规模化，一切都枉然。要想规模化，需先过三关。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。

坚持雅操，好爵自縻。

　　第十一章 为什么要研究中国古代的“身体哲学”?122
一、不是所有人都有拓客能力
这是一个很无奈的现实。拓客能力不像是学习一项专业知识，只要你花时间就有效果的。拓客做得好的人，除了勤奋与努力，很多时候也要看你的天赋，现在有的资源，甚至一定的运气。所以当你尽了全力去做了，方式方法也没有什么问题，发现拓客的效果还不是很好的时候，就要承认并且谅解自己可能真的很难具备这样的能力。特别是从业人数越来越多，拓客的竞争也越来越大，能从中杀出一条血路真的不是每个人都能做到的。我不想给大家鸡汤，虽然成功的人都挺努力的，但努力也不一定达成自己的目标，得到自己想要的结果，这不是你比其他人差，这就是一件很正常的事情。
  
    
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