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第一节 分店拓展，要建立门店的IP效应
单店做点，多店做面。从点到面，不是简单的累加，而是要形成指数效应，从谋一域到谋全局。孙子兵法有云：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”经销商从谋篇到布局，在市场上以势夺人，是成本最低的做法。如果分店建设，只有建店，而没有布局分工，就只是在进行简单重复的机械性劳动，是重复建设的大量浪费。全面发展不如一专多能。一方面，每个店平均使力，就容易让消费者失去对焦能力。另一方面，在今天如火如荼的品牌联盟活动中，经销商如果没有一个“高大上”的旗舰店、形象店，在和其他品类进行联合推广时，也很难形成平等对话的资格。大店建设，对消费者和经销商同样重要。但是，建大店不是简单地贪大求全，而是要有意识地形成“1+N”的伞状格局。“1”即中心店，中心店要高举高打，抢占市场制高点，甚至是行业的制高点；“N”即卫星店，卫星店要形成环绕拱卫之势，互为犄角，相互支撑，这是分店拓展的一个重要思想。打造中心店，是谋势的重要一步，也是培养门店IP价值的重要环节。这个工作，前期看起来虽然耗时费力，但是对于带动品牌在市场的整体销售却是一件一劳永逸的事儿。为什么这么说呢？我们可以思考一下，IP是什么？IP其实就是明星，就是易于记忆和传播的符号。比如，在中国人姓氏里，“张杰”这个名字，普通得不能再普通，扔到人名堆里，咱们对着看一整天，也不会引起特别的注意。但是自从作为歌手的张杰火了以后，即使是一个长相极其普通的人，自我介绍时补上一句：“我姓张，名杰，和湖南卫视《快乐大本营》主持人谢娜的老公张杰是同一个名字。”被介绍的人听了以后，肯定会哈哈一乐，记忆深刻。这就是IP的作用，一个大IP，能够带火一批同名的普通人。这个作用在分店建设上叫作“投射效应”。当中心店通过操作，在消费者群体中形成轰动效应后，同一品牌的卫星店在其他区域市场落地时，就能借势拦截。这也是现在互联网公司强调最多的本地化服务。当然，IP的建立，就是一个造星的过程。造星的成本高不高？当然高，这就需要在一定时间里，经销商的资源集中起来，向中心店倾斜。一旦中心店的市场位置优势建立起来后，其他店就能利益共享了。这种打法与现在市场的信息筛选成本过高紧密相连。只有建立高辨识度的中心店、旗舰店，才能降低消费者的选择成本。这与目前互联网上，旗舰店、专卖店和专营店，还有大大小小的淘宝店的布局，道理是类似的。一个店的火爆，能够带动爆款产品的销售；而爆款产品的火爆，能带动卫星门店爆品同款产品的销售；卫星门店爆品同款产品的热销，又能带动店内其他产品的动销。这就形成了一个正向的价值传导。儿童学习桌椅，作为一个比较冷门的行业，可能大多数人都不太熟悉。如何快速让这个品类引起大家的关注，是杭州护童儿童学习桌椅上海操盘手王总一直在思考的问题。虽然前期不断地在上海各个区域建店、开点以及开展推广活动，但是整体市场销售依然处于不温不火的状态。护童，作为学习桌椅行业的领军品牌，为了抢占上海这个全国的市场制高点，保持行业的领军优势，必须要想办法打破这种尴尬的市场局面。在建立的商超店、书城店、百货店、独立店等诸多类别的网点中，通过人流分析和投入产出的比较，王总选择了以闵行区南方商城的百货店为中心店，其他店为卫星店的打法。首先集中力量推高中心店的销量，形成与竞争对手的壁垒，建立学习桌椅行业在上海市场的第一个眼球高地，再通过分散在各区域的品牌网点，进行销售拦截。在学习桌椅这个行业，单店月销售额徘徊在10万～20万元之间是行业平均水平。由于品类单一，即使增加了书包、台灯等产品作为延伸销售，客单价也很难大幅提升。在上海这种寸土寸金的地方，商业地产租金高，这类产品的门店运营稍有不慎，就有可能亏损。但是为了打造明星门店，不打破行业这种以产出计投入的做法，与竞争对手的差距就无法拉开。如何打造这个眼球高地呢？就是以“8·18护童学习桌椅南方商城店庆”的活动方式，通过一定时间的推广蓄水，成为这个行业率先突破月销售额200万元的门店，制造话题，引爆销量，对旁边的竞争对手形成直接的碾压。但是，这样一个看似高不可攀的目标，在行业月均单店销售额10万～20万元的情况下，如何实现呢？通过评估，王总决定采用的方式，是用卫星店的销量反哺中心店的销售。首先是争取南方商城市场管理方的高度支持。要在人流如织的百货商场得到市场管理方要场地给场地、要广告位置给广告位置的超国民待遇，签订全年保底租金是最快的方法。从过去的扣点到如今的保底年100万元租金的做法，虽然运营压力增大，但是换取了市场方在活动期间给予的第二活动现场的位置、广告引导的位置以及安保人员的配备等资源。其次，中心店通过场地布置、活动宣传、销售引流，在10天的活动蓄水期间，门店停止直接开单，只做预售，接受预售的消费者不仅可以享受惊喜的折扣，对于愿意当天现场提货的消费者，还会再给予额外奖励。同时，各个卫星店在活动期间也停止直接开单销售，也只接受预订。所有消费者只要愿意8·18当天去南方商城店提货，同样也能享受大额折扣和额外奖励。通过十天左右的蓄水，各个卫星店积累的预约客户，已经形成了井喷之势。结果，到了8·18店庆当天，从上海各个区域赶来的消费者聚集在南方商城活动的第二现场。将近50个门店接待人员整整一天忙得连喝水的时间都没有。从各个分店调来的人手，全部投入到了各自门店预约客户的接待当中。而当天形成的火爆销售，还直接带动了前期未参加预约消费者的购买欲望，导致现场还额外增加了26套学习桌椅的销售。最后，此次活动共计形成233万元实际销售额，火爆的场面，最大范围地普及了护童品牌的学习桌椅，一举占据了上海市场学习桌椅第一品牌的消费者心智，而与护童仅仅一步之遥的其他学习桌椅品牌，当天销售额虽然也有小幅提升，但是相较于护童233万元的销售额来说基本可以忽略不计，品牌的士气大受影响。同时，由于活动火爆，南方商城市场管理方对销售结果也非常满意，护童品牌在南方商城后期的品牌推荐和宣传，也得到了市场管理方的大力支持。更为重要的是，明星店打造成功以后，以护童为品牌的卫星店，在各自区域的销售额也得到了相应的提升。很多人一说到护童，就知道是学习桌椅行业的领军品牌，现在护童的平均单店销售额要比行业平均水平高出2～3倍。商战对弈，如同两军对垒，只有在声势上先震慑敌人，在精神上先击垮敌人，从高位冲低位，由高位打低位，才能形成战略优势。商战虚虚实实，真真假假，一切只不过是市场营销的手段而已。当年某知名微波炉品牌，为了抢先在舆论声势上打压竞争对手，通过回购等多种方式，实现了“行业首家月销量突破100万台微波炉”的目标，这个重要的宣传标签，在消费者心中留下了极好的核爆效应。如果说中心店是要“大而全”，形成卡位优势，那么分布在各地的卫星店，除了拱卫京畿重地之外，要想保持自身的持续发展，就需要打造自己的门店特性。一、卫星店的选址要接近目标消费人群开分店，选址是一个重要工作。我们在前面的文章中曾经介绍，耐用消费品的经销商应该去哪里开分店？中心店可以选址在人流量大、人气高的地方，它选址的依据不是精准，而是流量优势，在这样的位置建立中心店，品牌传播是第一位的。而对于卫星店的选址，一定是要无限地接近目标人群，目标人群越精准，卫星店的价值就越高。靠近小区，甚至进入小区开店，已经成为耐用消费品，尤其是家电、建材、家居行业开店的趋势。卫星店如何在小区里挖出金矿、做好行销，这是另一个篇幅的内容，在这里不做重复介绍。二、卫星店要开发隐性流量明星和普通人最大的区别是什么？就是明星不用朝九晚五地去赚钱养家，就会有大把的资源汇集过来，直播睡觉都能获得500万元打赏。市面上看得见的流量，很容易被明星给吸走，这是明星的价值。而作为普通人，要想生活得好，钱赚得多，可能就得身兼多职、一专多能。卫星店和中心店的区别也在于此。卫星店想要靠着自然流量活得很好，抱有这样幻想的经销商基本会被现实啪啪地打脸。自然流量是中心店的猎物，不仅是中心店周围的自然流量，可能还包括卫星店周围的自然流量。卫星店要想生存下去，必须要另辟蹊径，把市面上的非自然流量挖掘出来，与他们建立稳定的客户关系。比如做家居建材的经销商，要和设计装修公司建立合作关系；做家电的门店，要和精装房的地产商保持合作；做儿童学习用品的经销商，要和社会化的教育培训机构建立联系。这些都是门背后的生意，前面也有单独的章节进行过介绍。三、卫星店的产品要本地化分店的建设，不是简单的重复建设，尤其是分店的产品组合，必须要实现本地化，才能将开分店的价值最大化。十里不同风，百里不同俗。在区域分店的拓展上，也要遵循这个原则。常德神农氏蜂蜜店的拓展，完全根据区域所在的消费力的实际情况开店。从早期的1个店，开到高峰期的8个店，即使是同样靠近社区的分店，靠近常德卷烟厂的社区店，主要是以蜂胶、蜂王浆产品的出样为主，蜂蜜产比较少；而靠近老旧小区的青年路社区店，出样产品主要以灌装蜂蜜为主。为了贴近消费能力，甚至还引进了其他品牌的蜂蜜产品；而对于在鼎城区这个流动人口为主的社区店，产品的销售主要以散装蜂蜜为主，其他门店产生的近效期产品，也会以在这个门店打折消化为主。总结一下，店必须定位，这是老生常谈，千店千面是趋势。多店拓展必须要建立中心店的IP效应，形成“1+N”的伞状格局。卫星店要在选址、渠道、产品上，形成与中心店的差异化，才能找到自己的生存空间。
第五章 传播
本章关键点总结
（1）​ “风险”不仅仅是“成本”中非常重要的一个方面，由于其很难量化和预测，这种“成本”可能会被无限放大，成为我们丢单的一大隐患。（2）​ 客户心中产生对于某种风险的“顾虑”一定有他的理由，无论这些担忧是有事实依据还是想象出来的。（3）​ 出于对风险的担忧，客户会表现出诸多顾虑，很多情况下，客户不会把自己的“顾虑”直接说出来。（4）​ 客户会寄希望于销售人员帮助他来排除购买的风险，如果销售人员能够应对得当，就可以让客户进一步坚定购买的信心。反之，则会让客户感觉风险更大，最终放弃购买。（5）​ 我们想判断客户是不是真的期望有一个“方案”或者“计划”，一个很重要的标准就是看客户愿不愿意投入时间和精力，愿不愿意协同。（6）​ 协同计划的目的：和客户绑定在一起共同推动业务的进展；防止遗漏任何一个相关人员、任何一件关键事项；让决策者随时了解业务的进展。（7）​ 如果内部协同做不好，不仅仅会影响工作进度，客户对我们的信任度也会大大降低，随之而来的“顾虑”也会随之增加。（8）​ 作为销售管理者，一方面需要换位思考，站在兄弟部门的角度看问题；另一方面要站在公司整体利益的角度考虑问题。唯有如此，才能让人信服，进而做好与公司其他部门的协同。（9）​ 从“收入、成本、效率、体验”四个维度进行“价值量化”，减少客户的顾虑。（10）​ 对我们这些做销售的人来说，更要成为一名“三好学生”——想好、做好、讲好。（11）​ 演讲最关键的是内容，其次才是技巧，忽略内容、只注重技巧就是舍本逐末。（12）​ 不会讲故事的演讲者不是一个好的演讲者。（13）​ 台下勤：“认清人”“练好稿”“穿好衣”“吃饱饭”“搭好台”。（14）​ 台上稳：“吸吸气”“吼一吼”“走一走”“用眼瞅”“多动手”。（15）​ 最好的谈判是“不谈判”。（16）​ 谈判的临场技巧：绝不接受客户第一次提出的条件；不要主动做出让步；第二次让步的幅度要小于第一次；每一次让步都要尝试得到补偿；答应客户要求的同时要给自己留有余地。（17）​ 销售人员是公司与客户最大的接触点，这个接触点的工作做好了，就能起到四两拨千斤的作用。（18）​ 价格没有真正的高与低，客户觉得低就是低。谈判没有真正的输与赢，客户觉得自己赢就是赢。（19）​ “谈判”是赚钱最快的一种方式，对甲方、乙方都是一样的。
不算不知道，一算吓一跳——经销商算账的六个误区
误区一：次月返利不如当月降价 大多数经销商在向厂家要政策的时候，喜欢“即刻兑现”，所以在选择产品进货奖励时，大多数经销商倾向于选择直接降价，而不是次月返利、冲抵货款的方式。事实上，大多数经销商都没有看懂、没算明白这一进一出的收益差别。在这里我们特意将在同等条件下，返利和降价两种激励方式，经销商收益差异进行了对比，帮助业务人员引导经销商，将这种厂商关系维持得更加紧密。我们以某客户从1月份开始享受激励政策，1、2、3月份总任务为320万元为例，在实际回款匹配实际任务的前提下，剖析返利和降价两种激励方式的差别。 表6-1返利和降价两种激励方式的差别 单位（万元）次月返利、冲抵货款直接降价月份任务实际回款返利实际进货值实际回款降价实际进货值1月10010001001005.3105.32月1009551001005.3105.33月12011551201206.3126.34月//6//0/合计310/320320/336.9 1.返利形式当期回款＝目标任务—上期实际进货值×返点数如：2月回款＝100万元－100万元×5%＝95万元实际进货值＝目标任务如：2月实际进货值＝100万元2.降价形式当期回款＝目标任务如：2月当期回款＝100万元实际进货值＝当期回款／（1—降价点数）如：2月实际进货值＝100万元／（1－5%）＝105.3万元3.返利和降价比较2月返利回款＝95万元<2月降价回款＝100万元2月返利实际进货值＝100万元<2月降价实际进货值＝105.3万元显然，同样是完成320万元的任务，如果采用返利，由于上个月的返利会冲抵成本月的货款，实际只需回款310万元，就能完成1~3月320万元的进货任务值，4月份还能继续享受6万元的上月返利；而采用直接降价模式，由于降价部分不会被计入到进货任务中，经销商就必须实打实地回款320万元，才能完成1~3月份的进货任务，而实际进货值已经达到了336.9万元，超过了1~3月实际任务16.9万元。次月返利、冲抵货款方案的优势，对经销商而言，在于运作产品所需的现金流量减少，当月实际进货压力与直接降价方案相比相对减轻；对厂家而言，除了在交易关系上能够保持一环套一环的关联，返利部分作为虚增的销售进项，需要真金白银交税，所以厂家也开始采用次月直接折扣的方式来冲减客户上月返利。 小贴士：返利和降价政策形成的差异，一是在于计算点位时的基数出现差异，返利是以实际回款顺加点位，降价是以实际进货值倒扣点位；二是由于返利可以冲抵货款，缓解现金压力。两者的共同作用，让返利的优势在运行效果上更加明显。 误区二：主推高利润率的产品 在日常业务拜访中，业务人员一旦发现经销商引进了新品牌、新产品，很多人会从客情角度出发，跟经销商拉关系、诉衷肠，表达主推产品的愿望。但这时，经销商向我们泼冷水：“你们的产品利润太低，我卖××品牌的产品，卖1个赚的钱，得卖你们公司产品好几个。”经销商唯利是图，追逐利益无可厚非，但是，在经销商说出这句话的时候，事实上是在贬低我们的产品对渠道商最重要的功能——增值能力。如果不能正确处理、适时引导，帮助经销商把账算清楚，这种观念会在经销商脑海里生根发芽，我们的产品在这个经销商的店里面靠边站也就为时不远了。我们以A品牌的吸顶大灯和B品牌的水晶花灯的进货成本和毛利率为例，比较一下在相同的成本投入下、相同的时间、两种产品不同的存货投资回报率。 表6-2 A、B品牌产品信息表  库存数量库存成本月周转次数毛利率B品牌的水晶花灯1盏1×2000元0.5次100%A品牌的吸顶大灯5盏5×400元4次30% 对经销商来说，利润是关键，而衡量利润的一个关键指标就是存货投资回报率，即我们要拿出多少钱，能赚回多少钱。品牌和成熟产品的核心优势，就是市场运作已经成熟，产品销售有了一定基础，虽然利润偏低，但流转速度通常会高于那些高毛利产品。通常品牌越大、产品越成熟，产品的流转速度就越快、利润越低。水晶花灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本＝2000元×100%×0.5次／2000元＝50%吸顶灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本＝400元×5盏×4次×30%／2000元＝120%同样投入2000元，同样是一个月的时间，虽然高毛利产品B的单位利润是A的3倍多，但是由于不具备周转优势，存货投资回报率还不及A产品的一半。事实上所谓的高毛利产品，多半都会演变成大量挤占经销商现金的黑洞，甚至可能波及到A品牌的资金运作。需要强调的是，能够准确、及时指出经销商误区的业务人员，需要积累一定的经验，比如自身产品大致的月均销售量、竞争对手产品大致的利润范围、其他经销该产品的门店月均销售量等经验数据。当然，经销商并不傻，虽然B品牌的利润高，但是A品牌产品流量大、品牌知名度高，所以也不会出现引进B品牌后，立刻终止与A品牌合作的情况。但是，我们需要警惕的是：后来的竞争对手总是在一点一滴地渗透我们的客户，如果我们不能及时发现经销商意愿变化，并用正确方法予以修正，我们辛辛苦苦积累起来的渠道资源，就极有可能被竞争对手蚕食和瓦解。 小贴士：所谓做生不如做熟，其中包含的道理其实就是你做熟才有行业经验，包括经验数据，这些才能帮助你对行业做出判断。积累这样的经验数据，包括积累这样的利润小故事，从而由此及彼、举一反三，才是业务人员成长的必经之路。 误区三：分段进货与月底集中冲量模式没有区别 无论哪个行业，为了返利或者完成销售任务，都会出现月底、年底集中压货的情况。很多经销商对业务人员的这种行为习以为常，很多业务人员为了个人收益，怂恿、鼓励、甚至以经营权相威胁，将经销商一步步逼到月底压货的死角。笔者在曾经服务的公司采用过分段压货的方式，将月底集中冲量调整为分段冲量，即将月底销量返利的一次性考核，调整为每月10号、20号、月底三次返利考核。有些经销商认为，总部的这种措施仍然是在变相压货，不过是将1次压货变成了3次压货，没有给经销商带来更多的利益。其实有这种想法，还是业务团队没有帮助经销商把账算清楚。 以一个月300万元进货额任务的某照明产品运营中心为例，我们看看，月底集中压货和分段压货的区别在哪？经销商如果配合，他的收益在哪些方面会得到改善。以照明行业某领袖品牌为例，按月底总量考核进行返利计算，每月1~10日进货量大约是全月总量的20%，11~20日占月进货总量的30%，21日至月底为50%，这家公司正常的月度返利是3个点。新的返利政策调整为三阶段考核，每月10日前、20日前、月底销售进度目标调整为25%、60%、100%。 表6-3考核信息表  销量达成权重重点工作权重合计原考核方案月底达成目标占80%20%100%新考核方案10日阶段目标占15%20日阶段目标占15%月底阶段目标占50%20%100% 原方案运营商最低日均现金需求和返利收益：如果运营商下线网点销售和现金一切正常，按月底总量考核（我们按每月30天计算），完成21日至月底需要的最低日均现金流量，为该运营中心运作所需的最低日现金流量。即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×50%）／10＝15万元，也就是说，运营商在最理想的状态下，也需要有15万元才能保证完成任务。拿到3%的返利，即9万元（重点工作部分均记做满分）；在返利收益这个指标上，现金回报率＝返利收益／日均最低现金＝60%。新方案经销商最低日均现金需求和返利收益：在同样条件下，新方案完成21日至月底所需的最低日均现金流量为（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×40%）／10＝12万元，也就是说，运营商在最理想状态下，日均现金流量只需要12万元，就能拿到9万元的返利，现金回报率为75%。从充分利用政策角度来看，运营商只要有11日~20日所需的最低日均现金流量，即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×35%）／10＝10.5万元，就能获得1.5%的返利，即4.5万元（重点工作部分均记做满分），现金回报率为42.86%，而不是像原考核方案那样拿不到一分钱返利。 表6-4新旧方案运营商收益比较表  最低日均现金流返利额现金回报率运营商100%达成任务原方案15万元9万元60%新方案12万元9万元75%运营商60%达成任务原方案9万元0万元0新方案10.5万元4.5万元42.86% 新方案降低了对完成任务所需的最低日均现金流的标准，同时，提高了经销商选择性获利的可能性，提高了现金回报率。也许业务人员会说，你这是理论上的最优情况，实际执行中下线网点进货不均衡、赊销现象严重，你设计的这种理想状态很难实现。我给的答案是：你首先要知道最优状态是什么，然后才是想尽办法去达到最优状态。对于提到的下线网点进货不均衡，赊销现象严重，我这里给出的办法是：（1）上线也按分段考核的方式激励下线；（2）解决赊销，尤其是小额赊销，可以考虑上线给下线办理个人信用卡，将账期转嫁给银行。 小贴士：将长期目标调整为多个短期目标，这是目标管理上的常用手法。在对经销商销售进度管理上，不仅能提高经销商现金的回报率，还有利于经销商阶段性反省，及时修正在销售过程中发现的问题，从而有利于长期目标的实现。 误区四：装修补贴的错觉 某品牌公司，终端装修造价300元/平方米（装修材料有严格的用材标准和品牌指定材料），客户在区域业务人员的督促下装修完毕后，公司按每平米100元的补贴标准进行核销返还。2011年年初，为提升品牌形象，公司终端全面升级，推出了A、B两类终端。由于A类终端用料和工艺要求都高于B类终端，经测算后，每平米造价700元。B类终端沿用去年300元/平方米的建设标准，在区域业务人员的督促下，由经销商自行建设，经公司审核后，仍按每平米100元进行返还。为了推广A类终端，并确保执行效果，公司特意通过公开招标找到一家在装修业内非常知名的展览装修P公司，来承接此次A类终端的建设任务。为了不增加经销商的装修负担，公司与经销商在A类终端每平米700元的装修费的分摊上按5:2的标准执行，即和B类终端一样，经销商仍只需承担每平米200元的装修费。具体执行方式为，凡申请建设A类终端的客户，经P公司现场实际测量确认面积，按每平米200元的标准，由申请的经销商向公司缴付，然后由装修P公司严格按标准执行。建设完毕后，经销商确认和公司审核后，由公司和装修P公司结算装修款。从政策力度和装修等级上看，A类终端的政策明显好于B类终端，但在实际执行中，发现装修的500家门店，只有不到10%的门店选择建设A类终端，这与公司推出A类终端并投放资源的最初意图背道而驰。 表6-5门店装修A、B类终端厂家与商家投入资源比较  厂家商家合计选择结果A类终端500元/平方米200元/平方米700元/平方米8%B类终端100元/平方米200元/平方米300元/平方米92% 针对出现的问题，总部进行了针对性的调研，调研结果表明：虽然从表面上看，厂家加大了投入力度，但是由于装修结算方式不一样，有可能导致经销商的支出增加。由于A类终端完全由厂家与装修公司结算装修款，经销商必须拿出200元/平方米的费用；如果采用B类终端装修方案，经销商自行与装修方结算，虽然有区域业务人员的监督，但是在选材和用料上，经销商仍然会有很多“偷工减料”的办法，在享受厂家100元/平方米补贴后，经销商自行贴补的装修费用不到200元/平方米。这是大多数经销商不愿升级A类终端的主要原因。业务人员会算账很重要，但只会算账并不能解决所有问题。从账面上来给经销商算这个账，无论如何都得不出B类终端能让经销商拥护的数据。总部管理依赖数据，尤其是你对这个行业还不熟悉的时候，想要发现问题并解决问题，其中一个重要的方法就是关注那些“不符合常理的经济账”。 小贴士：装修问题的解决，看似不是依靠算账解决的，但实际上，真正的管理者是在用合理的逻辑和普及化的常识，来评判计算结果的合理性。关注不符合逻辑和常识的计算结果，也是我们解决问题的一个重要途径。 误区五：管好库存周转率就能够管好库存 在仓库管理上，说得最多的两句话：一句是“仓库里可以扫出黄金”，另一句是“仓库是万恶之源”。管理混乱的经销商，一方面仓库货品堆积如山，但下线网点天天缺货；一方面看似库存周转很快，但滞销品却怎么也清不干净。大多数的经销商现在还是喜欢依据个人经验管理库存，结果好坏完全靠感觉。稍微有点管理常识的经销商，都会参照库存周转率这个指标，但在执行中缺货与滞销品大量并存的问题，依然会让经销商百思不得其解。库存管理，到底是什么主宰着结果，这也是我们这一节需要通过数据来解决的问题。首先要明确的是，库存周转率的公式，即： 库存周转率＝出库总金额÷ 库存周转率是一个反映库存周转质量的重要指标，库存周转率越高，说明经销商总体库存的流动性越好，形成大量滞销品的可能性越小。在解析这个误区之前，请大家回答一个问题：一个库存周转率每月2.5次的库存管理，是好的库存管理吗？有人说，行业不同，参照的标准会有差异，那么，如果行业的平均标准为每个月转动2.5次，5次的周转次数是好的库存管理吗？如果库存管理算好的。这个指标就真能说明库存流动性好吗？我们来看一看下表（表6-6）。 表6-6某照明产品经销商月进出货情况 进货价格期初库存量(台)期末库存量（台）期间销售量（台）期初库存额（元）期末库存额（元）期间销售额（元）商品动销率销售毛利率销售毛利额（元）产品A12510015010001250018750125000667%35%43750产品B30400300200120009000600067%42%2520产品C553005025001650027501375005000%16%22000产品D1025002500025000250000055%0产品E708002005600014000/40%5600产品F8100010000800080000026%0产品G6020010020001200060001200002000%47%56400合计/4580410059009160069500402500//130270 用库存周转率跟踪库存，我们发现：库存周转率＝402500÷[（91600＋69500）／2]≈5次从照明行业来看，应该说这个经销商的库存周转很好。但是从动销率来评估，我们却得出了另外一个结论：依据表（表6-6），仓库共有7个SKU，当月有5个SKU（A、B、C、E、G）产生实际销售，则：SKU动销率＝期间动销SKU数÷期末库存SKU数＝5÷7＝71.43%在每月库存周转5次的情况下，有近30%的SKU形成滞销。从单个商品的动销情况来看，情况更严重。产品动销率＝产品累计销售数量÷产品期末库存数量产品D和产品F动销率为零，已经成为滞销产品；产品E，甚至包括A、C、G等产品，很有可能已经出现了大面积缺货的情况。仅凭库存周转率这个指标，你根本不可能发现哪个产品滞销、哪个产品缺货。 小贴士：库存管理是一个细活，靠经验管理库存的时代已经一去不复返了，靠某个指标来管理库存，只会把我们带到靠经验管理库存的老路上去。库存周转率关注的是价值变化，商品动销率关注的是数量变化，只有将两者综合起来分析，才有利于我们发现问题、解决问题。 误区六：厂家广告支持可以解决销售问题 经销商依赖厂家广告支持，应该源于20世纪90年代广告营销的成功对市场的影响。在经销商的诸多需求，尤其是销量较差的经销商的需求中，他们抱怨最多的是：你们的广告什么时候上？你们的广告力度太小？为什么不去上央视？好像只要一投广告，山鸡就能变凤凰。我们必须知道经销商的真正目的：经销商追逐的是利润，尤其是高利润，包括高毛利总额和高毛利率两个方面，广告只能解决销量问题，不能解决利润问题，尤其是利润率问题。高知名度会拉低产品毛利率，低知名度才有高毛利率的可能。一旦投放广告，区域经销商的毛利率必然受到影响，而且知名度越高的产品毛利率下降的空间越大。经销商在接受投放广告之前，必须要有这个心理准备，而不是等到广告投放以后，又去向厂家抱怨利润太低。下表（表6-7）是某调研公司选择了知名品牌和非知名品牌的同类型产品，在大量投放广告和少量投放广告后，记录的零售商利润的变化情况。 表6-7广告对零售商利润的影响  零售商进货价（元）平均市面零售价（元）零售商的平均利润率知名品牌   大量广告宣传3.003.9524%少量广告宣传2.354.2044%差别  -20%其他品牌   大量广告宣传1.702.9342%少量广告宣传1.964.0051%差别  -9% 经销商的这个误区告诉我们，及时指出需求被满足后可能带来的影响，尤其是对其根本利益的影响，用直观的数据说话，才能帮助经销商更好地做出选择。 小贴士：用数据说话，不一定每个数据都是你算出来的结果。采用统计数据，甚至其他行业、其他公司对通用性课题做的专项调研数据，只要能帮助经销商更好地认识问题，就能成为我们给经销商的参考数据的重要组成部分。
一、如何对供应商进行管理
对供应商进行管理，要完善内部机制，教育员工把供应商当作伙伴，与供应商进行友好合作，引导供应商为企业服务。企业在对供应商管理中，具体需要做好以下几方面工作：（一）确产主次供应商对供应商的产品或物料质量、供货能力和价格进行分析评价，确定主供应商和次供应商。在主供应商处，采购量应占总量的70%~80%，在次供应商处采购量占总量的20%~30%。这样既牵制了主供应商，防止断货的危险，又可使其保持一定的竞争关系，使企业获利。（二）积极与供应商沟通与供应商积极沟通，以书面的形式详细表达企业对供应商的要求，并与供应商的生产管理和研发人员建立良好的关系，让供应商全面了解所供产品质量要求。
第20法控制请购法——控制请购降低成本
请购是企业不可缺少的一个环节，是采购的源头。一些企业的物料种类较少，并且这些物料长期使用，物料由车间请购，辅料及其他物品由仓库请购。这种做法看起来没有什么问题不会影响生产，但从成本管理来看，有一定的弊端。笔者参与调研的一家企业也是这种请购方式，它带来的成本问题是显而易见的。从仓库提供的数据可以看出，如钢筋φ8.0，库存59.75吨，价值约24万元，3月—10月的生产用量为零，这些线材至少在仓库存放了7个月，影响了资金的周转，而这只是企业库存中的冰山一角。那么，有没有办法在这种请购方式下进行优化，通过控制请购来降低库存，从而达到释放资金的目的呢？请看以下案例。【案例34】控制请购环节释放资金534万元2018年年初，笔者参与了某中型企业的经营变革活动，成本降低是这次经营变革的重点内容。调研中通过数据分析发现，这家企业每月的材料库存金额（原材料库存金额+辅料库存金额）较高，与每月销售金额相对比，超出了合理的比值。企业方财务人员反映，材料库存过高给企业运营资金带来了一定的压力，目前没有好的解决办法。实地抽查原材料仓库、辅料仓库的帐物卡相符情况，这两个仓库的帐物卡准确率均在20%以下。在进行原材料、辅料请购管理环节调研时，查阅表单发现，现有的请购流程是由车间提出用料申请填写《请购单》，交生产部负责人批准，再由仓管员确认仓库是否有物料并签字，最后转交采购部进行采购。实际到采购部查看已批准正在采购的《请购单》发现，有的《请购单》上仓管员有签字，有的《请购单》上仓管员没有签字，有签字的《请购单》大部分是仓库的账务文员查了电脑账之后进行的补签。对上述请购流程进一步分析就会发现这个流程存在一定问题，主要问题出在仓管员的签字确认这个环节上。​ 仓管员在《请购单》上签字时，大多数情况下为了方便一般不会去清点实物（大部分仓管员认为：清点实物又费时又辛苦，即使车间请购多了下次也可以用，万一报错数据欠料会被批评，直接同意车间的数量最安全）而是直接签字。​ 账务文员签字的依据是电脑账，而电脑账的准确率又不高，签字纯粹是走形式。​ 车间主任为了满足生产需要，考虑到运营资金压力带来的付款不及时造成的欠料问题（车间主任反映已经发生过多次），不可避免地每次都多请购一些数量，以免下次欠料耽误生产进度。也就是说，仓库库存中有一部分物料现在用不到，只是用来储备，用于应对欠料。库存金额高是由于仓库账物卡准确率不高，由于车间担心供应商送货不及时影响生产所造成的。接着，在车间现场的所见所闻证实了这种推测：1.​ 在其中一个车间发现了堆积多年的钢板，有一大部分是3年前订单完工后剩下的材料，这批钢板价值200多万元，因为尺寸问题、价格问题、加工效率低不好用，导致现在生产的产品没有去使用。2.​ 还在另一个车间的角落里发现了一种辅料，辅料的外包装箱显示的生产日期为2015年，数量为21箱，据车间管理人员估算和反馈，这些辅料按现在产量还能用4~5个月，这种辅料其他车间也有一部分，当年车间的确是请购太多了，仓库为了省事让供应商把这些材料全部卸到车间里面，所以一直堆到现在。3.​ 在厂区还发现了其他一些库存过多的辅料，据技术人员估算，这些辅料可以用2~3个月。基于上述数据、分析和事实，咨询团队与企业方总经理达成了共识：（1）针对堆积的钢板类原材料，技术部在设计产品时优先选用，车间适当降低效率把这些材料逐步使用掉。（2）针对辅料问题，即日起至下个月月底，车间不得请购辅料，将目前可以使用的辅料清点建账，车间只允许保留3天的用量，多余部分全部退回仓库，由仓库负责统一管理。（3）为了后续的管控，咨询团队对请购的流程进行了完善，请购先由车间提出物料申请，经仓管员确认，生产部负责人审核，财务部审核，计划员确认，最后由总经理批准（岗位职能及流程完善后由计划员请购物料）。增加财务部审核的短期目的是为了监督仓管员是否未清点实物就签字、监督账务文员做账是否及时、监督是否账上有库存仍然请购。财务部每周会到仓库抽查账物卡1次，由于每次请购的种类不多，财务部可以做到这些监督。财务部审核的长期目的是为了在请购时就要做好资金的运用计划，特别是请购大宗原材料，避免资金被动使用。增加总经理的批准是为了让请购人、审核人明白请购物料这件事的重要性，同时也是为了强化流程的执行。这些决议和完善后的请购流程下达后，车间多出的各种辅料都退回了仓库，1个多月里没有采购辅料也没有出现欠料，车间堆积的原材料也逐渐被消耗了。新的请购流程在实施之初略嫌烦琐，大家有些不习惯，慢慢地大家就体会到了这种做法带来的好处。经过3个多月的实施后，财务统计数据显示，请购流程完善前每月材料库存总金额为1723万元，请购流程完善后第4个月材料库存总金额为1189万元，材料库存总金额下降了534万元，下降比例为30.99%，在2018年度后续的几个月里，这个数据始终保持在1150万元以下，为企业的营运资金缓解了一定的压力。这个案例说明，流程变长不见得是坏事，流程为管理服务，管理为经营服务，检验流程的唯一标准就是经营业绩的改变。
第七节 动员大会与总结大会
第一章营销团队管理——基础篇
第三种：行动先行的思维
经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心培养模式，即行动体验→收获自信→改善变革，然后收获改善革新成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善革新之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解如何识别和解决此类问题。第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善革新成果进行总结。第四，有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好做得快。第三步，我们给每位员工发了一份工序分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。第四步，所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成了全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们，亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培育改善变革之心。
第十四章 齐鲁侯爵 文脉连横
齐鲁尚礼义，自带儒雅贵族之气。称之齐鲁侯爵，从历史传承看，齐国与鲁国，分久必合，文脉传承，虽历史上齐桓公乃春秋五霸之首，但并未称王，保持儒雅之风；同时重用管仲名臣，大力推行改革，之后又通过连横策略东征西战，奠定霸主地位。从当下城市群看，地处几个强邻之间，交通互联产业互通，海洋经济广袤腹地将成就其天时地利；而齐鲁大地厚重的文化历史积淀，将引领其人和的独特优势绽放新的华章。
6.4 模具管理
三、产品经理的由来及工作内容
1.产品经理的由来产品经理起源于宝洁。1927年，宝洁推出一种佳美牌（Camay）香皂，但销售业绩较差。而在此之前，宝洁已有一款老牌香皂Ivory，拥有了相对固定的消费群体，并且销售业绩相当不错。为了解决这个问题，宝洁公司一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：“如果公司的销售经理把精力同时集中于Camay香皂和Ivory，那么Camay的潜力就永远得不到充分发掘。”他还提出了brandman（品牌人）的概念，一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每个宝洁旗下的品牌都应作为一个单独的事业经营，同时与其他品牌竞争。从宝洁的案例里，我们可以看到产品经理制的核心就是产品经理的角色定位。广义上，产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。产品经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销管理模式的缺陷，即各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任。这正是产品经理制管理模式竞争力所在。其实，一开始国内企业对产品经理的定位很模糊，特别是医药板块的产品经理，开始阶段几乎肩负了市场职能部门的所有工作，既要协助临床试验开展，又要做好产品定位及推广工具制作，还要担负起活动开展及培训。随着医药市场的发展，产品经理的分工越来越精细，特别是医药板块的产品经理，现在演变成重点围绕产品定位和推广工具开展工作，把医学方面和推广方面的工作剥离出去。2.医药产品经理都要做哪些事情医药产品经理正常工作的基本流程，如图1-2所示：图1-2医药产品经理的工作基本流程根据以上流程图，医药产品经理的主要工作内容如下：（1）制定产品推广定位。与医学定位的着眼点在疾病不同，产品定位的着眼点在产品。产品定位推广就是通过对市场容量、竞品的调研分析，以及二次研究和文献梳理归纳，提炼出产品的卖点优势，制作学术推广工具，利用各种培训把推广定位进行传达。那么，如何让医学定位和产品定位有效衔接呢？医学定位确立完毕后，就要对疾病治疗方案中的产品进行分析，要对主要推广的渠道市场进行分析，是主攻三甲、二级、还是基层、第三终端。产品定位分析还要思考政策因素，比如是否招投标、医保情况、慢病特病目录等，也要考虑产品本身优势，比如专利、指南推荐、剂型优势等。产品的定位推广策略是一项体系化工程，产品经理主要是制定与把控全国推广定位的方向，各省的具体推广策略还是由驻地推广经理来制定。（2）推广物料的制作。此项工作是产品经理的核心职责，也是其工作时间占比最大的内容。产品定位出来后，就要有相应的推广工具进行呈现，物料要根据不同受众人群需求分类制定。具体的推广工具的类型和内容在第十三章中有详细阐述。（3）推广课件的制作。制作产品定位的有关课件，有给内部人员培训的，有给不同级别医院的，有给分科室的，还有给不同类型会议的。这些课件要针对不同市场情况、不同客户需求进行细分。课件的制作要多收集一线推广和临床人员建议，还要多与医学经理进行沟通，内容既要满足推广需求，更要保证科学严谨性。（4）产品的调研分析。调研项目可作为合规推广手段之一，分为市场容量调研、竞品调研与产品回顾性调研。这些调研工作是产品定位制作的基础，可以通过外包第三方公司或自建调研项目组来完成。调研沟通要充分利用推广及临床人员协助完成。（5）内部产品培训。在推广定位策略制定完毕与物料工具制做出来后，就要开展内部人员培训工作。培训工作要重点围绕推广物料使用、课件讲解、同类竞品分析展开，把物料的类型、特点、使用事项讲清楚。多组织一些课件讲解评比活动，提高推广及临床人员的授课能力。对同类产品深入研究，形成分析报告。除了制作标准应对话术，还要多做些讨论活动，帮助受训人员充分吸收理解。（6）产品大数据整理分析。产品定位推广不是一成不变的，要多收集市场反馈信息，把相关数据进行整理汇总分析，不断优化产品定位方向。收集的方式有很多种，可以与大数据公司合作，也可以自己设计调研项目收集数据。（7）收集整理产品相关文献。产品的物料类型中，有一种核心推广工具是产品文献。在医学经理组织发表后，产品经理就应把发表大V文献进行整理归纳，按科室病种类别或文章质量进行分类汇总，制做出适合一线推广人员应用的文献汇编工具。以上是对学术推广体系中医学经理与产品经理工作内容的阐述，至于本书的重点——“三驾马车”中的推广经理，其工作内容会在第二到十章详细阐述。每个企业发展情况和拥有的资源不同，并不能都把三个岗位编制全部搭建完毕，我建议企业初期可以把医学经理和产品经理工作内容合并，更侧重产品经理的岗位梳理，毕竟医学经理岗位职责中，研发及项目合作内容成本巨大。当企业学术体系搭建完善后，再慢慢细化三大岗位的职责分工。但不管哪个企业，最起码要把产品经理和推广经理的两大板块建立完整，特别是推广经理板块，一定要格外重视。
  
    
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