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5.牛栏山陈酿专题研究报告
作者：杨大玉一、牛栏山陈酿上市发展（一）牛栏山酒厂发展历史的检索1996年，实现了5.8亿元销售收入，创造了历史鼎盛。此后一路下滑，到2002年，销售业绩为1.8亿元。从2002年到2013年，严格意义上说，牛栏山酒厂的发展经历探索、突破和拓展三个阶段：（1）2002年到2006年，为产品及营销的探索阶段。期间做“直营市场”的试验，开设过直营店，进行多产品的推出及导入。整体而言，这一阶段是探索经验的阶段。（2）2007年到2010年，为主导及模式的突破阶段。此阶段主导产品快速增量，厂商模式进一步明晰，北京市场快速增长，超越了第一大竞争对手，突破了企业发展的瓶颈。（3）2011年到2013年，为泛北京战略的拓展阶段。此阶段随着区域的扩展，样板市场凸显，板块效应明显，企业规模增速明显，泛板块的全国化战略初步达成。（二）牛栏山陈酿上市信息上市时间：2003年推出，历经12年的市场培育。上市市场：绿标陈酿主要针对河北市场，42度是适应河北市场当时的主流度数。红标陈酿主要针对北京市场，后期因运作效果一般，逐步被绿标陈酿取代。主销区域：陈酿单一产品销售额达5亿元以上。主要市场为北京和河北，其他布局市场包括内蒙、河南、天津、山东和安徽市场，其中河北市场销售达6亿元。销量发展：如表4-4所示。表4-4销量发展时间2009年2010年2012年2013年销量200万箱500万箱1500万箱2000万箱 二、产品包装及区隔策略产品包装如图4-2所示，规格每箱12瓶，每瓶容量为500ml； 图4-2牛栏山陈酿包装 区隔策略主要是通过瓶标来实现，横标为北京市场产品，竖标为其他区域产品，如图4-3所示。区隔的原因主要是北京市场的成交价格较低，防止区域窜货砸价，冲击市场。 图4-3牛栏山陈酿瓶标 牛栏山区域拓展模式是“1+4+5”战略——1个北京中心突破市场，4个周边亿元地级市场（天津、保定、呼和浩特和沧州市场），5个周边省级亿元市场（山东、河南、陕西、内蒙古和辽宁市场）。三、价格体系及市场支持牛栏山二锅头的价格体系如表4-5所示。表4-5牛栏山二锅头的价格体系产品度数经销商终端供价零售指导价实际成交价牛栏山二锅头42度102元130~150元14~15元/瓶13~14元/瓶 市场支持在各区域可能出现略微差异，较大的市场支持为：10%的人员工资支持，严格核销；5%的年度任务返利；POP市场物料支持；终端进货政策经销商自行调节。备注：北京市场为成熟市场，实际成交价偏低，为12元/瓶；四、经销商布局牛栏山酒厂在北京市场坚持大商策略，同时注重小商的补充，尤其重视大商的平台化作用，让大商承担产品线规划、品牌推广及广告投放等职能，厂商一体化趋势明显。例如北京市场的前三大经销商北京创意堂商贸有限公司、北京朝批商贸股份有限公司、北京通福威商贸有限公司贡献了北京市场50%的销售额。从2005年7月与北京创意堂商贸有限公司，到2013年，其牛栏山系列产品的销售收入为6亿元。在周边区域市场实施地级总代理和区域扁平招商相结合的灵活布局方式，例如在安徽市场与安徽共创远景酒业有限公司合作。安徽共创远景酒业有限公司是牛栏山安徽市场的省级平台商，以城区及县级市场为单位进行陈酿经销商的布局。五、市场支持及渠道操作市场支持主要为人员支持和年底返利。其中物料支持也较少，主要为POP。牛栏山陈酿基本不做门头店招，很多市场的POP也较少见到，但铺货率较高。渠道促销主要通过各区域经销商加价进行操作，基本无消费者促销活动和力度较大的终端压货活动，这是明显区别东北酒的显著特征。六、牛栏山陈酿产品畅销的驱动解析牛栏山陈酿产品畅销背后的逻辑是什么？牛栏山陈酿产品的畅销，不是依托渠道策略及战术动作来实现的，更多的是依靠“以消费者为中心”理念落地创新来实现，以牛栏山大品牌为背书，以创新酒体提升消费者体验感，聚合核心消费群，再以扩散式的口碑影响大众，让消费者愿意买，通过控量和顺价确保渠道利润，让消费者买得到。因此，其畅销背后的逻辑是“酒体+品牌+口碑+顺价”（如表4-6所示）。表4-6牛栏山陈酿产品畅销背后的逻辑四大奥秘具体内容消费者酒体低度浓香、绵柔带甜的舒适口感购买动力品牌牛栏山二锅头的品牌号召购买信任口碑北京市场畅销的地缘辐射，消费者口碑式扩散购买忠诚顺价厂家控量与商家顺价利润分配机制买得到 第一，立足市场需求的产品创新。在二锅头市场开创低度浓香产品。市场需求：红星二锅头属于清香品类，度数较高，多为北京市场习惯了白酒或重度白酒群体饮用，但此群体呈现老化萎缩趋势。而北京市是流通人口数量巨大的区域，外来务工群体尤其是年轻人群，难以接受高度二锅头的饮用感受。浓香的广发适应性、低度的舒适饮后感，这些就是新群体的需求。产品创新：牛栏山可以说是“歪打正着”或是有意为之，推出绿标陈酿、三星陈酿牛栏山等低度浓香产品，满足了北京白酒的消费需求。但其对二锅头品牌的代表地位一直不放弃，不断通过大力度投放广告资源强化宣传。因此严格意义上说，牛栏山是披着“正宗二锅头”的“羊皮”，卖着低度浓香产品且战斗力十足的一匹“狼”。第二，中高端产品突破和强大的广告宣传，形成消费者的品牌号召力。通过北京市场稳定的厂商合作及对渠道终端的广覆盖和精细化操作，提高品牌影响力。2005年，牛栏山酒厂掌控北京餐饮终端为300家，2007年增长为3000多家，对餐饮终端的深度掌控，确保了牛栏山主导产品的培育。牛栏山在北京市场率先突破的是百元价位段的“三星陈酿牛栏山”，消费者简称为“三牛”。其中高端的产品定位及突破，极大地提高了牛栏山的品牌影响力。多年持续聚焦北京市场进行广告投入。例如，2010年广告费为1.15亿元，2011年广告费为1.73亿元，2012年广告费为1.95亿元，2013年广告费为2.15亿元，未来三年，仍将持续投入11亿元进行广告宣传和品牌推广。在2008年至2013年期间，随着牛栏山主导产品的突破快速规模化、广告资源的大力度聚焦投放，在消费者心中建立了良好的品牌认知，绿标陈酿的增量速度越来越快。第三，北京地缘文化的辐射和流动人口的口碑式传播。北京市作为首都，其向下及周边地区的辐射力和影响力较强，尤其是中低端人群的影响力，对华北区域的影响力更加突出。牛栏山陈酿的主要消费者群体在北京与其周边一市五省的双向流通较大，对于陈酿产品的快速区域拓展及口碑式扩散具备较大优势。第四，厂家控量提价与商家顺价机制共同驱动渠道利润的合理分配。牛栏山酒厂对陈酿产品擅于使用“饥饿营销”，暂不论是产能灌装问题还是厂家有意为之，但“饥饿营销”对产品的提价及价格秩序管控有着积极作用。各经销商经常“备货不足”，就导致经销商顺价机制更加坚挺，实现渠道利润的合理分配。陈酿产品基本无市场支持，尤其是对渠道促销没有支持，仅有的市场支持仅限于人员和基本的物料。这就要求各经销商依靠加价进行渠道利润的合理分配。
第一节 卡特彼勒的“联合国”会议
由于中国、拉美等新兴市场的拖累，2013年卡兄终结了在全世界连续多年高速增长的神话，这释放了一个非常不好的信号，尽管这家企业依旧是盈利的，并且盈利巨大。2013年营业收入601.38亿美元，利润49.28亿美元。而在上一年的营业收入是658.75亿美元，利润56.81亿美元。与上一年相比，营业收入的增长率和利润的增长率都是负数。几乎所有的高管都没有抱着巨大的利润沾沾自喜，从他们的讲话，以及发布的政策所包含的信息中，都有着对未来盈利的预警，以及全面实行成本控制的迫切。卡特彼勒被称为世界经济的风向标，企业能获得这样的殊荣却是不易，也足以说明其影响之大。但也意味着，全球经济形势好时这企业效益便好，全球经济形势不好时这企业的效益便不好。现在全球经济发展趋缓了，卡兄的好日子要到头了，和世界经济形势一样，要经过很长一段时间的低谷期。为此，他们需要储备好足够的粮食，勒紧裤腰带，做好过这个经济冬天的准备。2014年年初，卡特彼勒球峰会也如期而至。企业级的“联合国”会议一如昨往，像绿城工厂的总经理都是没有资格参加这种会议的。就是这样，仍有超过250名来自世界各地的领导在卡特彼勒位于美国皮奥利亚的总部济济一堂，他们热烈讨论着、分享着。通过激烈的思想碰撞和这种跨越国度的交流，你也能嗅到整个卡特彼勒全面战略层面所发生的变化。来欣赏一下矿业部的两位高级副总裁在参加过峰会后所分享的内容。“我们必须聚焦在执行我们的战略，保证我们客户的成功。这意味着：我们必须不懈地追求质量和交货时间。我们必须不懈创新，引领行业科技。我们必须做到产品发展和系统整合的卓越性。我们必须加速在高附加值解决方案和服务上的增长。我们需要帮助代理商更好地服务客户，通过‘AcrosstheTable’行动、工具及流程来建立一个对代理商能力清晰的期望值从而保证具有一致性的客户体验。”把英文翻译成中文总是那样拗口，经过我半天的解读，最后一句的意思应该是这样，卡兄会帮助代理商提高其服务水平，并会和代理商一起为客户创造绝佳的体验。你看，他们就是这样，把要赚客户的钱说的是如此冠冕堂皇。不过，不少的客户确实愿为他们的客户去支付这笔钱。集团一位负责财务的总裁谈到了关于低成本生产（LCP）。像这样的人，财务报表里一个略微向下的曲线都会给他带来极大的不适应。特别是当营业额和利润下降得如此厉害时，他比谁都要着急。他强调竞争是有利的，因为这使我们做得更好，并不断提高。为了提高竞争力并赢得业务，我们必须不仅考虑成本结构，也要考虑合适的产品设计及适合有不同要求客户的配置。其中涉及矿业产品的部分，他是这么说的：“矿业战略中，在设计产品满足不同客户要求时要用到OPACC（资本成本后的净企业利润）分析、竞争环境分析及客户分类分析。成本结构要求将帮助我们发展并取得LCP目标。”集团的另一位总裁提到了“有竞争力的并且灵活的成本结构”，之前是“运营原则有竞争力的成本结构”，现在加入了“灵活”这个词。加入了灵活的含义表明我们可以更好地适应周期性和多变性，因为我们建立了灵活的成本结构，使得我们在困难的时候更容易调整。矿业产品将通过“盈利的市场领导的必要性”来发展完整的OPACC视角，明确成本结构的市场竞争力。通过跨部门的合作及简洁的资本部署，矿业联合运营部门(AOUs)将提高我们成本结构的灵活性以更好地在业务周期中运营。集团一位高级副总裁讲话主题是“取得整个公司的卓越”。谈到了公司卓越的基本要点——五步变得简洁（安全、人员、质量、效率、成本），把系统和流程变得低成本，提高安全、质量和速度的流程。矿业部通过设计更易生产和维护的产品（产品发展必要性）来帮助我们取得公司的卓越，通过扩展的价值流（订购到交货的必要性）生产和按时交货，并让产品具有无可比拟的质量和可靠性（质量和可靠性必要性），同时保持“零伤害”安全运营（人员必要性）。集团总裁兼首席财务官介绍了如何建立OPACC模块，同时也谈到了以良好的表现力作为实现收入和利润的动力。矿业战略对于胜利的定义更加确定了OPACC作为我们最主要的内部财务表现指标，这也在我们的最高战略目标中得到重申。在这场重量级会议上自然也有沃爷的声音，他介绍了技术战略及技术解决方案，谈到了持续研发投入的必要性，从而使得我们站在行业革新的前沿。技术和解决方案的必要性保证矿业与公司技术战略保持一致。“我们受到整个团队的努力工作和发展方向的鼓舞。我们有信心，矿业团队将执行新的矿业战略，从而使公司最终实现好的绩效。”通过这样一篇公开的沟通信，我们管中窥豹，也能够猜测到卡特彼勒“联合国”大会的情景。尽管这是卡特彼勒关起门来最高级别的一场会议，但肯定是一场让人昏昏欲睡的会议。大量的问题在政策、理论、战略层面，中间夹杂着许多术语，除了这些大佬，谁会愿意听。还有就是，这样一场沟通会竟然没有道格大帝的只言片语。按照中国人惯常的思维，这太不可思议了。就是象征性地放出道格大帝的几句重要讲话也好啊，但是他们没有这么做。这从一个侧面也展示出了卡特彼勒的文化，并不唯马首是瞻。这样的一个会议也不会是“一言堂”。大佬们利用自己的专业知识、工作技能及所处的位置畅所欲言、各抒己见，发表着对卡特彼勒未来的看法。他们贡献的是自己的才智，而不是仅仅听从一个人的安排，于是乎就有了这么精彩的“枯燥会议”。在这场峰会里，频繁出现了一个英文简化词OPACC。未来一年，在卡特彼勒内部，这个简化词会在各种场合，以非常高的频率出现。卡特彼勒之前宣传政策，必提PQVC（人员、质量、效率、成本）、价值观，并巧妙绕开了“利益”这个话题，但无一例外，其背后都指向了滚滚而来的财源。可能是2013（年营业额下降，给他们的财务提出预警，不能再让企业高举道德的大棒，在PQVC、价值观等之间肆意游走，它得回归到企业最根本的原点——对股东负责。股东要是不高兴了，大家都别玩儿，全都得卷铺盖走人。“勿忘初心，方能始终”，也可以贴切地形容这个时候的卡兄。在这样的一个背景下，OPACC身披黄金战衣，脚踩七色祥云，从远方呼啸而来，用它的如意金箍棒，要搅出一个天翻地覆来。那么，这个力能通天的OPACC，是什么样的一个东西，竟会有如此大的神力？官方的解释是“资本成本后的净企业利润”，能够方便从股东的角度去看待企业运营情况。OPACC帮助促进销售增长，控制成本及有效利用资产，而且OPACC还紧密地与股票价格相连。这是卡兄给股东们的定心丸。卡特彼勒是股权分立的现代化企业，这些超级富豪们才不会关心你的PQVC，才不会关心你的CPS，才不会关心你的BIQ……他们关心的是自己的股价和每年的分红。这下好了，卡特彼勒管理者们搞出来一个OPACC，让股东们听着受用，觉得这企业还能让这帮子人继续玩下去。这些股东们又可以把企业放心地交给他们去运营，然后自己开着游艇，周游全世界了。而我们这些苦逼，需要继续普及下关于OPACC的相关知识。“我们要有效使用OPACC这个指标，把我们的重心放在那些能够产生大量OPACC业务上，并持续推动这些业务。在另一方面，那些无法产生正向OPACC的业务，我们要理解原因，并制订方案使这些业务尽快产生正向的OPACC。OPACC能够帮助我们决策日常业务如果通过调整某一方面的业务仍旧不能产生正向的OPACC，那么这个时候该怎么办？答案是卡兄会毫不留情地剔除它。我们看卡特彼勒的新闻，一方面在全世界收购对自己有利的工厂，另一方面还在接连不断地关闭那些不能给自己带来利润的业务。它之前就是这么做的，OPACC之后，更会这么去做。从这一点来看，如果绿城工厂不能够持续盈利的话，等待它的也将是不堪的命运。而卡兄能忍受它不盈利到什么时候呢？“我们会继续致力于产品研发来实现正向的OPACC，同时做出正确的业务决策来实现正向的OPACC。”这个OPACC至少说明了运营企业的根本，那就是盈利。像卡兄这样的企业，尽管把客户利益、产品质量天天挂在嘴边，但是也概莫能外。一个最显而易见的驳论是，你天天把客户利益挂在嘴边，那你的产品为何还卖这么贵？可以想象，这位大佬分享的这些信息只是冰山之一角。卡兄善于给自己规划长远的战略，更多的政策肯定会在这样级别的会议上被讨论。只是我们无缘再见了。做企业的根本目的就是利润，但卓越的企业从来不会把盈利当作是自己的第一要务。所以为了“客户的成功”已然成为卡特彼勒的传统，在其文化理念中有着不可撼动的地位。“客户的成功”需要我们有超越客户期望的产品质量和适当的交货时间，这也被自然而然地写到了卡特彼勒的政策里面，并在全球各地的工厂里宣扬。还有，就是OPACC，几位大佬的讲话都涉及了这一名词。这是一个重要的成本控制工具，适合在各个工厂里运行。可以预见，在经济下行的大环境下，“成本控制”在卡特彼勒的地位将会不断提高。就这一方面，在中国区，卡兄面临着更加严峻的形势。他们通过各种方式来降低运营成本，希冀在寒冬真正到来之前给自己做好过冬的衣服。2013年，祖国上下都在辞旧迎新的喜悦气氛中，卡特彼勒在中国这个地盘的带头大哥华少却发来一纸公告，让人觉得一直自封为土豪的卡特彼勒也要勒紧裤腰带过日子了。“正如你所了解，我们的全球业务今年继续面临严峻挑战。2013年的业绩下滑要求我们必须进一步加强措施，努力实现预期目标。我要特别强调，在这个时候，我们作为一个团队应当更加齐心协力履行我们的职责——这不仅是为了完成第四季度的业务计划，更是为严峻的2014年做好准备。尽管我们无法掌控经济形势及行业需求，但是我们可以也必须加强成本管理，以应对当前的经营环境。我们的员工已经为此做出了巨大的努力。但我们仍需要在公司范围内采取更加积极的行动，进一步降低成本。这意味着新的一轮成本消减计划将确保我们顺利达成企业内、外部的预期目标。为此，从即日起，我们将在各业务部门中执行如下措施，这些举措符合当地法律和法规规定。（1）严格控制招聘。（2）立即停止所有头等舱和公务舱差旅，并减少办公耗材开销。（3）减少咨询费用。（4）停止评级调动、薪酬调整。（5）职位晋升薪酬涨幅下调为最高百分之五。（6）全面评估培训项目。在此，我要求每一位同事竭尽所能，控制业务成本。在2013年最后的两个月和未来一年中，我们都必须认真执行成本管理的各项措施。卡特彼勒的员工们已经并将持续证明，只要我们携手并肩，就能成功的战胜业务发展道路上的重重考验。”对于这则公告，我不想置评。
十五、懂得CEO的心，做好向上管理
林枫直接汇报对象是CEO，需要经常与高德沟通，如何更好的了解CEO的诉求，懂得CEO的心，让他工作得更有成效，同时怎样向他争取关注与资源，以便HR工作更好的开展，是林枫也一直在思考、摸索的事情。HR高管需要有比较好的向上管理能力。如果从向上、向下、平级管理三个维度看，向上管理其实是最重要的，只有向上管理好了，才能更好的支撑CEO的工作，并落实公司战略重点任务，达成组织的目标；而且向上管理好了，就能够获得资源去做事情，没有资源就做不了事情。林枫在工作实践中也积累了不少与CEO沟通的方法，知道如何读懂CEO的心。
4.一个关于“吃”的尖锐矛盾
数据都是过去式，有时候能代表一些意义，有时候又没有意义，我们还是从人性和消费者行为模式来分析其背后的本质。这几年，多数房地产商不好做了（大型国企除外），老苗碰到一房地产企业做转型，该老板说：“我现在投资的方向只有两个，一个是医药，一个是食品；因为人们房子买好后面就不买了，但看病永远看的，吃是要永远吃的。我们要做的是永远的朝阳产业”这听上去好正确，好有前瞻性，一副很洞察商业本质的样子。可这话，用来煽动员工或“递投名状”没啥问题。真要拿这个做公司战略，没什么用，因为它完全就是正确的废话。吃穿住行、生育工作、教育医疗，都永远有需求，但光知道需求是没用的，真正有用的是你知道需求中的矛盾，有矛盾才会有动力，有动力才能有按钮，你的产品和服务要能解决这种矛盾，才会有真正的未来。咱说食品，改革开放快四十年了，目前咱们能吃的东西琳琅满目、五花八门，该吃的吃，不该吃的也吃。作为一个幸福的社会主义公民，日益增长的吃的需求和相对落后的食物供给之间的矛盾，还有，但已经很小了。您还要一头扎进去让他们变着花样的吃，成本越来越高。所以做食品的觉得越来越难做。对于一个向往“吃”的人来说，满世界食物诱惑和非常有限的肠胃承载能力的矛盾，摄入很多食物但无法消耗以至于堆积脂肪甚至造成其它身体疾病的矛盾，才是当下最尖锐的、最不可调和矛盾。而我们目前绝大多数食品企业，都把目光集中在让消费者变着法多吃上，更美味、更营养、更刺激、更健康、更好玩，这都是想做加法。但很少企业想着做减法，想着如何让人少摄入、多代谢、快代谢、不造成肠胃和身体负担。或许您说，我们是做食品的，不是做健身的、运动器械的、医疗的，让消费者吃是我们的神圣职责所在啊。但同样做吃的，有减法的意识和没减法意识，效果是不一样的，老苗曾经撕过，鸭脖子为什么能卖好，大闸蟹为啥有吃头，嗑瓜子能上瘾吃瓜子仁就不行，这就是减法意识。江湖游医张悟本说：“把吃出来的病再吃回去！”惹得上亿百姓追随，消费者是有这样的需求的。当然老苗不是让您卖茄子卖绿豆汤，咱回到今天的主角——益生菌。微生物是大自然中最默默无闻但无比重要的生物群体，除了能让我们生病、死亡之外，还有很多的作用。而我们所讲的益生菌在食品中最大的作用就是“发酵”，通过补充益生菌群，在肠道内分解食物，调理人的肠胃，让人吃多了也不至于不舒服，通过发酵，把食物变得更好消化。有些益生菌还能生成一些酶，用时髦的说法叫酵素，对人的消化也能起到帮助。益生菌是目前发现的少有的通过摄入而增强人代谢、消耗的产品，又要不停吃但身体负担不了的矛盾，益生菌是目前最好的解决方法之一。所以我们看到能够调理肠胃的养乐多疯狂增长，能够消食解腻的普洱茶从“老年茶”被年轻人广泛接受。
六、微博、微信的未来——游牧品牌的诞生
在“私聊会”上的讨论地点：私聊会-BiiA商业创新群时间：2014年7月11日22：00-23：20主题：双微（微博、微信的简称）的未来究竟是什么？
八、省外市场-距离产生美
洋河、郎酒近几年的成功给行业带来很大的震动，尤其是洋河的蓝色风暴以及郎酒在市场扩张上采取的群狼战术更是成为各酒企纷纷效仿的标杆。其实，行业的发展本来就是一个不断创新的过程，只是这个主角是洋河、郎酒，还是口子窖、汾酒则要视行业的整体环境及社会大环境来决定。市场经济放开后，酒类的发展速度相当快。上世纪九十年代初孔府家、孔府宴的成功是典型的广告酒成功案例，当时国内市场的酒企比拼的就是谁的广告投放多，谁的声音最大，全国一下子冒出了相当多的名牌产品，及至山东秦池将广告酒泡沫吹灭，才结束广告一枝独秀的局面。小糊涂仙的成功得到了两个启示：抢占酒店终端，开创了中档酒畅销局面。后来的口子窖将这一推广手段模式化，总结出了盘中盘推广方式，一时成为行业的经典教父；酒鬼用全国最贵的白酒出击高端酒市场，配合其文化酒营销宣传，迅速成为行业的高端酒新贵。五粮液、水井坊摸到这个规律后，将这一手段运用得炉火纯青，同样一举成功。五粮液成就了其20年的酒业帝王梦想，营销顾问的盛行点燃了团购的导火线，但真正将团购工作做到顶级水平，成为国酒的则是茅台。在季老爷子的带领下，茅台的团购工作持续地从高层、军队着手，硬是在全国浓香一片红的情况下，凭借坚守的酱香风格超越五粮液重新夺回失去多年的头把交椅，成为行业新的高端酒王者。时移世易，大浪淘沙，曾经的很多标杆已经离我们渐行渐远，甚至从视线中消失掉，但新的标杆树立，行业需要标杆，群众需要英雄，各领风骚三五年是我们的古训。当行业的目光向洋河、郎酒聚焦时，恐怕就有了英雄迟暮的危机感了。不是危言耸听，太多的案例已经给了我们血淋淋的教训。洋河的成功是什么？郎酒的成功是什么？当我们拨开事物背后的本质时就会发现真相可能并不是大家想象的那么简单。全国市场已经越来越难做，许多曾经的全国性品牌或半全国性品牌不是已经销声匿迹就是被打回老家，譬如赤水河、天士力以及浏阳河、口子窖等品牌，如果还自话自说是全国性品牌就只能让行业蒙羞了。那么，目前的行业环境下，怎么样能够像洋河、郎酒那样重启全国化的道路？（一）首先是产品的差异化有的白酒品牌对口感的生硬描述或专业化描述，半天也没整明白向消费者传达的是一个什么样的信息。洋河的蓝色包装引领了行业新风尚，开创的绵柔口感，第一次让消费者对白酒有了感性的认知。这种产品风格和表现方式刚好契合了时下流行的体验营销和感官、图画营销，符合时代潮流，也使得它迅速成为消费者的追捧对象。郎酒的产品差异化则主要体现在其香型及历史名酒沉淀上，抓住了茅台崛起后价格不断上涨带来的产品断层空缺，属于典型的跟随性产品差异化。也就是说，郎酒的产品差异化是在与主流品牌茅台保持一致的前提下，与市场上众多非主流品牌体现出来的差异，抢占的是茅台不能满足的一大片消费空档市场，属于历史性机遇。　　在开拓省外市场时如果不从产品差异化、市场特性入手开发产品，成功概率相当小。或者就是成功了，先发优势很快就会被后来者超越。从各白酒品牌的成功中很容易就能够找到这个规律。（二）其次是营销模式的差异化同样要结合行业发展的大势来开展才会有事半功倍的效果。口子窖外拓采取的盘中盘模式为其撬开了南京、陕西等外省市场，尽管这种胜利果实到后来没有保住，但这种模式的差异化为其省外市场的开发带来了快速效果却已经是不争的事实。同样的事情在小糊涂仙、浏阳河等品牌身上也得到了印证。　　洋河的案例。除了产品差异化外，营销模式的差异化也帮了洋河的大忙。当时行业的团购营销还处在摸索阶段，许多品牌对此仍然没有总结出一套系统的理论，但凭感觉走上了试点并且取得了较好的效果。洋河把握了行业先机，率先在江苏市场开展了省部级领导大公关活动，取得了非常明显的效果。江苏市场得到夯实后，洋河遵循了这一推广模式在专业咨询公司的帮助下整理出了符合本企业实际情况的团购操作手册。这种从消费者拉动反向操作的营销模式使它的价格体系得到了稳定，而价格体系的稳定又导致了流通渠道的主推，爆发效应非常明显。　　营销模式差异化对外省市场的开发前期帮助非常大，做不到这一点，你又凭什么与已经成为当地市场老大的品牌去较劲呢？（三）次之为对省外酒类企业的收购省外市场的开发难度越来越大，开发成本越来越高，有时就是投入几千万、上亿元的开发成本，却不见得有一个良好的回报。这既跟地方名酒崛起的整体大环境有关，也跟消费者的理性回归有关系。与其拿几千万的开发费用去做一些不能肯定得到回报的事情，还不如收购一家地方酒类企业，借助良好的社会资源和品牌历史沉淀资源去运做该省外市场，这样把握性更强，市场费用也低，还能够得到地方政府的支持。华泽集团收购地方酒厂基本上是这一战略思想的体现，贵州青酒收购湖南怀化的锦江春，水井坊收购湖南益阳的南洲，泸州收购湖南的武陵酒厂等都可以看到这种模式的盛行。泸州在湖南畅销这么多年，对武陵的收购也帮了大忙。借用资本和品牌影响力去收购外省的白酒企业来扩张自己的市场份额。这种模式虽然利益点多，但收购企业的整合能力一定要强，尤其是企业文化的整合能力，要不然水土不服，白花花的银子花掉不说，市场仍然没有起色，收购成了包袱就得不偿失了。不过在目前的环境下，尤其是地方名酒整体复苏的大环境下，应该是机遇多过风险，关键是步伐要快，收购后的市场推进起色要快。如果等到消费风向转变再开工，你就是踩到股市的高点，掉下来会很疼。（四）再次为边际市场的开发遵循边际市场开发效应运做省外市场是许多白酒品牌的惯用手法，一是这些省外市场临近自己的酒厂，民风民情都吻合、消费习性也接近，成功的可能性较大；二是企业的开发成本较低，费用的可控性较强，就算没有开发成功也不会让企业大伤元气；三是开发成功后的胜利果实较容易得到保护，不会出现市场撬开后被别的企业偷摘胜利果实，人力、物力跟得上。湖北的枝江、白云边开发湖南市场就是这一思想的典型体现。枝江在湖南与湖北接壤的岳阳、常德、益阳三个地级市场的销售就超过了一个亿，成为枝江外拓最先过亿并得到了持续发展的外省市场。白云边在湖南与湖北接壤的几个县级市场发力，获得的销售就超过了2000万元，因为都是中、高端产品，企业的利润非常可观。江西的四特在开发湖南市场时同样遵循了边际市场开发理念，选择的是靠近江西的湖南株洲县级市场入手，这两年也取得了明显的效果；贵州的小豹子选择的是与贵州临近的湖南怀化着手，也曾经成为怀化市场的第一品牌。　　边际市场开发还要遵循循序渐进的方式，开发一个巩固一个。因为对大多的企业来说，开发资金毕竟是有限的，不可能将自己周边的外省市场全部开发完，这不符合市场开发中资源聚焦原则。同样的道理，开发边际市场时还要考虑边际市场的竞争环境，当地的地方企业是否够强势，开发的成本有多大等都要事先评估，打市场最忌讳的就是脑袋一拍的盲目冲动。（五）最后是战略市场强攻有些企业所在的竞争环境非常恶劣，或者自身的发展已经达到了一个高峰，已经明显的后劲不足，这个时候的外拓就是企业战略发展的需要。但外拓的战略市场该如何选择？究竟怎么打开外省战略市场？安徽迎驾在安徽已经彻底消灭了5000万的地级市场，洋河在本省的销售已经突破30个亿，企业的本省市场发展空间阻力加大，竞争进入了胶着状态，这个时候外拓就非常必要。　　一般来说，企业选择外省战略市场时首先要关注是否有足够强势的地方酒企或全国性酒企，尤其是这些企业的产品定位与自己雷同时，更要慎之又慎；二是尽量错开其它品牌的根据地市场进攻，这种进攻所花费的代价太大，竞争也过于惨烈；三是自身要配备足够的人才和资金储备，要有打持久战的决心和耐心。　　广东市场、浙江市场成为很多品牌选择成为外省战略机会型市场，因为它们都符合战略市场选择的要素。这些市场也成就了稻花香、泰山特曲、皖酒王、伊力特曲等品牌省外淘金的梦想，引得无数企业竞折腰。前几年的河南、山东、陕西也一度成为外来品牌的乐土，也验证了上述分析，因为前几年的河南、山东、陕西本土白酒企业集体失声，导致外来白酒企业长驱直入，迅速占领。随着近两年的不断收复，这些市场重回地方酒企的怀抱后，外来品牌的开发才淡了下来。我在这里想提醒大家的是不要因为洋河、郎酒的成功就盲目掀起外省市场开发的浪潮。任何企业的成功都是不可复制的，借鉴也许可以给带来一些小小的安慰，但绝对带不来持续、长久的荣耀。当五粮液成为标杆超越茅台时，有谁会想到如今的茅台会进行反超，重新构建起新的“神话”？口子窖一度成为行业学习的榜样，目前仍然不断增长，但其被打回安徽老家的现实却让行业唏嘘不已。外省市场的开发对绝大多数的地方酒企来说都是一条荆棘坎坷之途。轻言外拓，消耗掉的不仅仅是真金白银，可能危及企业的基石，因为你在外拓的同时，“敌人”可能正虎视眈眈你那尚未牢固的根据地市场，他的猛虎一击很可能就此要了你的“命”。一个企业一旦成了神话就被人供奉起来，脱离了与大众正面沟通，也就失去了了解大众思想的机会，也意味着离市场越来越远。从这个意义上来说，不管是洋河、还是茅台，希望不要被行业神话，谁能肯定下一个十年，这个神话会继续得以延续呢？我们毕竟处在一个英雄辈出的历史发展机遇最好的年代里！
56.《科尔尼并购策略》
在并购领域，有一部关于未来预测的著作，这就是由丁焕明、弗里茨·克勒格尔和蒂芬·蔡塞尔共同撰写的《科尔尼并购策略》。该著中文版在封二的推荐语中用了下面一段话阐述作者撰写这样一部著作的动机及他们的发现：“没有人在不了解规则前就开始玩游戏，但并购游戏看起来毫无规则：整个过程是无序的，一个无可争议的领先者可能就是下一个失败者。即使是经验丰富的管理者经过了多年的实践和尽职调查，在选择如何做和往哪个方向前进方面也常常仅比根据经验的猜测略胜一筹而已。”本书作者综合分析了53个国家、24个行业、25000家上市公司的信息，对13年来世界企业的整合行为进行规律性论证，总结出产业并购的五个要点：①所有产业都遵循同样的路径实现整合；②兼并行动和整合趋势是可以预测的；③产业演进曲线可以作为加强并购战略和减缓并购融合的工具；④每个重要的战略和操作行动都必须考虑产业演进的影响；⑤产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化。”根据这段重要的推介文字并结合著作中的内容推断，《科尔尼并购策略》这部著作是在用一种统计学的方法，探索公司并购和整合的一些规律性东西，并在此基础上对全球并购和整合的未来发展状态做出预测。以下，我们对该著作者的开拓性尝试做一点介绍和评议。这部著作由三大部分和9个章节及一个附录组成，其中第二部分和第三部分的7个章节是重心，而篇幅较大的附录则主要构成作者全部分析和立论的基础或来源。作者据以形成其独特理论和对未来做出预测的前提是一套庞大的数据资源。据说，该数据资源覆盖了全球并代表了这部著作出版之前13年全球资本市场市值的98%。这套数据资源包括两个主要的数据库。一个是汤姆森金融公司的SDCPlatinum，它跟踪了1990-1999年间的135,000个兼并和收购案例；另一个是作者所在公司——科尔尼——的价值成长数据库。用作者自己的话说，他们的研究就是建立在这两个数据库所提供的数据和案例基础之上的。这部著作最大的亮点是它的产业终极游戏（英文原文为“Endgame”，中文译者将其翻译成“产业演进”并贯穿全书前后）四阶段理论。按照该理论，每一个产业在其发展过程中大约都要经历一个不超过25年的周期，而在这个周期里，又包含四个主要阶段，即初创、规模化、集聚及平衡和联盟。处于不同阶段的产业，在兼并和整合上是有不同倾向的。公司了解自己产业所处的产业发展阶段，有助于制订兼并战略和管理兼并的核心竞争力。作者在这部著作中依据他们的产业终极游戏四阶段理论，对全球未来产业的发展趋势，特别是在并购方面，做出了大胆的预测。这项预测至少包含下面这些基本判断：①未来10年里道琼斯指数在2002年1万点基础上翻四倍达到4万点；②随着产业整合速度的加快和规模变大，到2010年第一个金额高达1万亿美元的兼并交易将浮出水面；③到2005年市值过万亿美元的公司将超过一打；④产业演进周期将在不久的将来由现在的20~25年变得更短，等等。莎士比亚有一部名曰“All'swellthatendswell”的戏剧，朱生豪先生的中文译名是《皆大欢喜》。这部戏剧的英文名，后来成为英语世界普通百姓挂在嘴边的一句俗语，即“结果好一切才好”。我们不妨以这样一种标准来检验一下《科尔尼并购策略》这部著作中的几个基本预测或判断的正确与否，因为这些预测或判断的时间点都已经过去了，其正确与否不存在主观臆断。在此基础上，大体可以对作者的那套产业终极游戏四阶段理论的合理性做出一个评估。关于道琼斯指数，2002年后的10年内最高点是13,800点（2007年），即使到了15年后的2017年，创历史纪录的最高点也只有21,082点，与作者的预测相差甚远。关于兼并的交易金额，作者预测的1万亿美元的并购交易从来没有出现过。历史上排列在前两位的最大交易金额的并购项目还都分别发生在作者预测之前的1990年和2000年。它们是英国沃达丰公司与德国曼内斯曼公司之间的合并（2,020亿美元）及美国在线与时代华纳之间的合并（1,647亿美元）。关于公司市值，不但作者预测的5年内没有诞生一家万亿美元市值的公司，15年后也没有。2015年，排在全球第一位的苹果公司的市值是7,247亿美元，第二位埃克森美孚公司的市值更是只有3,565亿美元。至于产业演进周期是否缩短，到目前为止尚未有可靠的数据予以确证。况且作者所使用的“不久的将来”也是一个模糊的时间概念，我们无法检验。通过检验该著最重要的几个预测或判断，我们发现其准确性是存在问题的。由此推断，这些预测或判断所依据的理论还需要推敲。对于未来经济发展趋势的预测，不能完全根据过去数据显示出的趋势进行简单推理。预测属于战略范畴，需要系统分析并考虑变量的作用。遗憾的是，该著作者根本没有考虑过可能的变量的出现。所以，他们没有预见到新世纪互联网经济对于全球经济发展影响，也没有预见到包括中国在内的新兴世界国家在快速崛起，更没有预见到2007年至2009年世界经济危机带来的全面冲击。而这一切改变了全球经济发展轨迹。在这方面，托夫勒的预测显得比这部著作的作者要高明很多。《科尔尼并购策略》的作者曾经假设，在2002年以后的10年内，媒体上（是不是）有可能出现这样的新闻标题：“AT&T和德意志电信组建世界最大的电信公司”。而托夫勒在为AT&T提供过一份专门的报告中预测，AT&T可能会被分拆。这比AT&T真正的分拆提前了12年。两相对比，难道还不能说明问题吗？当然，无论如何，《科尔尼并购策略》一书仍然值得正在或将要进行并购交易的公司管理层以及所有对公司发展感兴趣的读者阅读。毕竟，该著是一次有益的创新尝试。
六、课程体系与工具支持
6.1BLM系列课程全貌BLM系列课程共9讲，贯穿企业战略制定到执行的全流程，具体包括：第1讲：企业执行力提升方法（BLM模型总括）第2讲：华为BLM——从战略到执行（14个模块简要分析）第3讲：差距分析第4讲：五看三定第5讲：业务设计第6讲：战略解码第7讲：一致性模型第8讲：BLM模型与领导力实践第9讲：复盘方法（12月推出）6.2学习权益与工具支持6.2.1课程学习权益单项会员（99元）：可学习BLM系列全部9讲课程，包含精讲视频（剪切服务性环节，内容更连贯）、可下载PPT（第6讲起提供）、详细课堂笔记（汇总核心要点）。365会员（365元）：可学习识干家管理大课堂22个专业方向的所有课程，包括战略制定与落地、高管组织思维、流程思维、企业出海、标杆拆解、中小企业管理提升等。6.2.2工具包支持BLM模型实践配套工具包（9.9元起）包含：项目管理十大知识领域37个工具模板项目经理能力素质评估模板一致性模型评估表关键任务提炼工具（含SMART原则应用模板）波士顿矩阵应用工具等6.2.3专家护航服务会员在使用工具过程中遇到问题，可通过专属表单反馈给一对一客服，专家将在3个工作日内提供书面答复，确保工具能够有效落地应用。6.3其他核心工具推荐市场洞察与产品规划工具包（36元）：含市场洞察模板、需求管理全流程标准化套件等，帮助企业精准识别商业机会。人力资源管理工具箱：包括OKR目标管理工具包（29元）、绩效管理工具包（58元），助力组织人才管理提升。中小企业管理全案工具箱（149元）：涵盖战略管理、文化管理、组织架构、人才激励等全流程工具，满足中小企业管理需求。
（一）情景案例
董A负责一家大型连锁电器企业的咨询项目，为这家电器公司提供三级、四级市场咨询诊断服务，后期又进行了培训，让客户很满意。正在进行的项目在客户公司内部也引起了不小的震动。该企业总部要求项目组能为企业的高层领导办一场《三级、四级市场发展论坛》，介绍相关情况，并对现在的互联网发展做出趋势判断，包括O2O分析、竞争对手的分析对比等。这下可苦了董A，自己走访的都是线下市场，对线上并不了解，更何况竞争对手分析要上哪找资料信息啊？就几天的时间，董A该如何开发课件，完美地完成任务呢？为了后期的项目续单，董A又不好不接，接了又怕出丑，真是进退两难。如果你是董A，你知道该怎么做吗？
1.如何设计创始人的“特别否决权”？
创始人的“特别否决权”是为摆脱控制权困境提供的一种新思路。公司章程中规定“不按出资比例行使表决权”本来就具有法律基础。对于公司法规定的例如解散事项等股东法定权力，或者在公司法的强制性规定条款下，则创始股东的“特别否决权”不能适用。所以，设置创始人“特别否决权”，应防止边界模糊。对于公司的对外投资、担保、高管自我交易等事项，《公司法》将决策机关的确定交由公司章程自行规定，上述事项应由股东会还是董事会进行决议，应该在公司章程中作出明确规定，以防止边界模糊带来不必要的纠纷。创始人的特别否决权，应尽可能规定在公司章程之中，并进行工商登记备案。具体表现在以下几点：第一，表决权可以不按照出资比例行使，股东之间可以按照影响力重新分配表决权，例如，出资比例20%，但可以享有60%的表决权。第二，重大事项增加表决权比例，如对于撤换公司的法定代表人、董事长等，要求必须达到三分之二以上表决权的比例才行；第三，对于重大事项表决比例，还可以提高，比如要求五分之四以上表决权通过；第四，如股东之间对某一股东特别信任，可以赋予该股东重大事项一票否决权。除了创始人的“特别否决权”，董事会也有“一票否决权”。
二、全面预算管理让企业管理变简单
一般来说，企业管理当然不简单，尤其是随着企业的发展壮大，产品越来越多、规模越来越大、人员层级越来越多，管理自然是越来越复杂的。如果不能有效化解这些规模变大之后的灵活与敏捷的问题，那么企业一定会患上大企业病，出现规模不经济的情况，最终被打败。在企业界，规模大不一定必然会导致成本低，大企业轰然倒下的案例不在少数。事实上，企业经营过程中往往会碰到很多矛盾。很多企业管理者经常像救火队长，天天要解决内外部的各种问题。随着企业规模越来越大、人员越来越多、内部组织架构越来越复杂，这些矛盾暴露的频次越来越多，处理起来也越来越困难。许多企业普遍面临这样的困境：​ 企业的经营往往依赖“英雄”，人事调整往往让企业伤筋动骨；​ 企业内部沟通复杂，很难达成共识，目标总是反复博弈；​ 企业的经营效率并不高，资源消耗巨大；​ 企业效益改善并不明显，盈利能力不强，波动频繁；​ 企业现金流状况不佳，很容易受外部宏观环境影响；​ 各项成本压力越来越大，费用管控总是两难；​ 面临转型升级或者业务重构时，企业的困难与挑战就特别多；​ 内部经营人才断层，交接班往往成为大难题……在企业经营管理中，时时存在许多两难的矛盾。很难说有绝对的解决之道，不论企业多么强大、优秀，也会经常遇到。如何有效解决？不能是过程中通过领导者的管理艺术、中庸之道来处理，还是要回到企业经营这条主线上，通过共同的逻辑、共同的管理语言，以体系化的思维来面对、处理，做好平衡。我们发现，一个根本问题就是企业的“谋划”不够，导致日常经营需要决策的工作太多，随着组织与规模的复杂，就造成了越来越多的困惑。而管理者因为总是在日常事务中“纠缠”，又导致他们的前瞻性、系统性弱化。进而发现，许多企业的“全面预算管理”是缺失的，企业内部的财经数据基础薄弱，导致许多管理动作失去标准、管理规则无法精确、管理工具失效，这就形成了恶性循环。如何解决？全面预算管理就是一个很有效的工具与方法。通过本书对全面预算管理的解释，我们应该能得到一些启发，可以有效地面对并且合理解决这些问题。同样，许多企业都很重视战略，因为方向不能出问题。但是我们也应该看到，除了极少数的科技型行业与企业，在同一个行业，不同企业对行业本质的认识其实没有想象得那么大偏差，极少出现一个企业在战略思考上遥遥领先，能够看到其他企业看不到的机会，通过战略与商业模式就能长期立于不败之地的情况。我们也看到，许多企业对战略是非常重视的，但是战略执行的效果却往往不佳。为什么？很大程度上是没有细节的解码与跟踪，或者只是通过重点工作进行管控往往会顾此失彼。因为经营是一个庞大的系统，有方方面面的变量。因此，通过财经逻辑才能够化繁为简，把复杂的经营管理变简单。许多公司也有做计划、做预测，但是传统的计划管理往往是这样的：链接战略目标和预算系统处于预算上游。计划指标的确定主要采取自上而下的方式，计划指标单一，不能覆盖整体经营活动，而且主要以定性预测为主，兼顾定量分析。通常业务经营计划与财务预算分离，经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够，参与的人员也只有部分管理人员，甚至可能主要依靠财务人员编写。而全面预算管理是这样的：连接计划和绩效系统，处于计划下游。预算目标的确定与下达，采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议，全面系统覆盖企业经营活动。其呈现形式主要通过数据以定量形式反映，有标准、精确的方案，并且存在严谨的钩稽关系，在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接，业务预算、资本支出预算有机地集成在一起。其参编人员并不局限于财务人员，而与企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核的全过程。为什么预算管理能够让企业经营管理变简单？因为预算以数据为基础，数字本身就是具备简单的力量。预算管理就成为一个更合理、更严谨并直接与企业经营报表融为一体的框架，能够梳理经营逻辑、匹配关键资源，以预测为基础，进行量化反映，不需要太多复杂的描述，从而能够更清晰地权衡动作、界定权责、协调公司各部门利益，获得业绩考核的承诺基础，是一种规划和控制工具。‍预算管理是企业平衡各项资源的有效方法。包括：​ 收入与费用平衡；​ 成本发生与行为责任平衡；​ 贡献业绩与奖励平衡；​ 现金流入与流出平衡；​ 人力、物力、财力平衡；​ 管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡……没有其他任何一种工具，能够既简单又全面地起到以上作用。我们在许多企业经常会发现，经营团队在日常经营中会出现各种救火的情况，也遇到各种左右为难的考验，一个很重要的原因就是在预算的时候重视不够、考虑不周、推演不足，最后导致临时出现各种无奈。这个时候，怎么解决都是难，最终不得不陷入行政权力或人事关系的漩涡。如果能够走上全面预算管理之路，真正让管理创造价值，并且简化内部管理，解放决策层的生产力。对处于转型期的众多企业来说，更是一个有利的武器。当然，要用好这个工具是有难度的。尤其对传统的经验式管理者来说，意味着要改变自己的管理习惯。而且全面预算管理是一项与业务经营融合才能起到作用的管理活动，从开始实施到有效果不是一朝一夕的事情，而是一个持续不断的过程。这也往往令一些总是希望短期见到效果的企业中途放弃。遗憾的是，这个工具的重要性一直被大多数中国企业忽视，在有限的使用这个工具的企业中，也常常存在一些认识上的误区。这样一来，全面预算管理的工作往往成了走过场，预算文本自完成之日就是其寿终正寝之时，基本会被束之高阁，再也无人问津。纵观管理现代化的历史，其实就是一部全面预算管理的发展史——因为财务会计的发展使得企业规模不断扩大、企业间交易更快速更紧密成为可能，财务管理也不断从信息记录职能演变为配置资源、解码经营的过程，在此过程中更是产生许多财经标准，直接成为企业经营的标记。不论是收入、成本、费用、利润这些显而易见的科目，还是经营性现金流、净资产收益率、资产负债率、现金周期、库存周转率这些经营标准。
十二、包装
包装是产品的一部分，包括产品自身的包装，也包括快递物流包装。如果你没有买过三只松鼠的东西，建议买来对比一下。绝大多数服装，在外包装拆开以后，最里面就是一个透明的塑料袋。如果是从一个纸盒里拆开，然后从最里面的防水牛皮纸袋里掏出衣服的时候，那种心情会是怎样的呢？消费者真正得到满足的时刻，就是拆开包裹的那一刻。
  
    
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