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三、良性发展必须有理性的态度
然而，在许多中国企业家看来，企业快速发展起来比什么都重要。TCL公司董事长李东生的观点很有代表性，“大不一定强，但不大一定不强”，先发展起来再说。很显然，发展快了有很多好处。第一，可以使企业迅速发展壮大。或者说，发展本身就是目的。第二，为进一步发展创造更加有利的条件。比如，获得消费者和投资人的关注，获得政府和社会各界的支持。第三，获得市场上的“先发优势”。率先进入和引领市场，可以赢得后发企业所无法获得的地位、影响和控制力。快速发展固然有这些好处，但企业发展自己仅是为了这些好处吗？中国古人讲求正心，诚意。也就是说，做事情首先要明确目的，端正态度。企业发展真正的目的，和正确的态度应该是什么呢？肯定不是为了折腾自己，更不是让自己活得更糟。而是为了活得更好，或者说在一个更高的层面上活。除此以外，还必须明白一个道理：企业竞争，首先争的是生存，其次才是发展，并且这个顺序不能颠倒。连生存都不能保障了，谈何发展？！因此，发展绝不是越快越好，发展必须是良性的，发展决不能危及到生存。既然是要追求良性的发展，就必须有一个理性的态度。换言之，不能太盲目。盲目发展，即使再快，也不是好事。理性发展，即使再慢，也不是坏事。更不能太任性。不能由着老板的性子来，也不能由着市场的惯性来。什么是良性发展，或者说良性发展有什么特点呢？首先，要符合企业发展战略。跑得再快，不能偏离轨道。偏离轨道，那叫跑偏了。是不会有好结果的。企业发展再快，也不能偏离自身的使命和方向，不能偏离既定的战略定位和战略目标。其次，它应该是可持续的。什么叫可持续？就是不能过度透支资源，保留企业发展后劲。可持续发展的衡量标准是，销售增长、利润增长和现金增长，同步或接近于同步。为什么要可持续发展？老子在《道德经》中说，“飘风不终朝，暴雨不终日”。暴风不会刮一个早晨，骤雨也下不了一整天。老子还说，“企者不立，跨者不行”。踮着脚尖，站不太久。大步跨行，走不太远。一张一弛，张驰结合，张驰有度，是事物发展的常理。个人老是绷得紧紧的，非疯掉不可。企业老是绷得紧紧的，非死掉不可。无论个人还是组织，长期处于紧张状态，都难以持久。第三，它应该是可控制的。一辆汽车，既有加速装置，又有减速装置，才能上路。所谓加速装置，就是油门。所谓减速装置，就是刹车。只有油门踏板，没有刹车踏板，车子会失去控制。企业也是一样。想快时要能快起来，想慢时也能慢下来，要能按照自己的意愿调节速度。想慢的时候，慢不下来，就会失去控制。就像风筝一样，总得有一根绳牵着。没有绳子牵着的风筝，绝不会飞得更高，只会一头栽倒在地上。第四，它应该是稳定的。所谓稳定，就是发展要平稳，不能忽快忽慢，忽高忽低。浙江网盛科技公司董事长孙德良有一个观点，企业发展要“激情澎湃走楼梯”，而不能是大起大落的“乘电梯”。当然，它也应该是有效益的。战争中有一个说法，叫以战养战。不然，战争本身，就足以把一个国家拖垮。企业经营活动，要有造血功能，单靠外部输血，难以持久。以发展促效益，以效益促发展，发展才可持续。什么叫良性发展呢？良性发展至少要符合上述五条标准。毫无疑问，符合上述五条标准的发展速度，一定低于企业的最快发展速度。广东步步高公司有一个概念，叫“足够的最小发展速度”。关于发展速度，我们可能真的要扭转观念。潜意识深处，大家都认为越快越好，或者说追求最快发展速度。其实，我们所追求的，应该是满足最高要求基础上的最慢发展，或者说最佳发展速度。
第二节 技术规划
技术规划与产品线规划是相辅相成的，技术规划首先要满足产品线的需求，同时新技术的开发也会带来新产品。通常年度产品线规划活动与年度技术线规划活动是一起进行，一起评审的。产品线规划由市场部负责，技术规划由开发部负责，两个部门的负责人需要经常在一起沟通协调，形成相互认可的规划报告，一起提交给决策委员会评审。要进行技术规划，首先要收集新技术的信息。新技术信息的来源主要有如下几个方面：（1）用户需求分析。分析用户使用产品时的痛点和期望，寻求新的技术以便解决这些痛点和满足这些期望。（2）政策法规标准趋势及影响分析。分析新出台的政策/法规/标准对现有产品的影响，寻找能满足这些新规的新技术，使旧产品在不改动很大的情况下进行更新换代。（3）产品线技术需求分析。分析年度产品线上的产品需要实现哪些新的功能，实现该功能需要哪些新的技术，新技术要有哪些技术规格。（4）竞争产品技术分析。先分析竞品的技术特点、实现的功能、技术参数、解决了客户哪些需求。再进一步分析竞品的技术专利情况、技术发展趋势，最后对比本公司在这些技术上的优势和劣势情况，进而提出能被公司产品所能利用的新技术。（5）专利分析。分析一年以来同类产品的专利申请情况，分析每个专利有什么创新点，解决了什么问题，这些专利未来发展趋势可能性，哪些专利可以为公司使用，如想借鉴这些专利技术，应当注意哪些关键点（即规避专利保护的注意事项，以及风险评估）。（6）产品质量问题分析。收集一年以来公司的产品出现的质量问题，分析这些问题产生的原因，并对这些问题进行重要度排序，提出改进建议和目标，提出新技术或新工艺要求。技术规划工程师根据收集来的新技术信息，综合分析市场需求竞争趋势，结合技术发展动态等信息，编写《技术规划报告》。《技术规划报告》的模板概要如表8-1所示。表8-1技术规划报告模板概要1外部技术研发需求2内部技术研发需求分析1.1用户需求分析1.2政策/法规/标准需求分析1.3竞争对手产品分析1.4技术发展趋势分析2.1产品线技术需求分析2.2质量改进需求分析2.3降低成本需求分析2.4工艺改善需求分析2.5平台开发需求分析2.6CBB模块需求分析3技术研发方向以及路标分析（三年内的技术研发方向路线图）4年度要开发的技术项目（列出项目的描述，解决的问题，立项的时间、项目的初设等级等）技术规划工程师在编制《技术规划报告》的过程中，要与部门经理和市场部充分沟通，编制出来的报告要他们审核才可以提交到决策委员会评审。技术规划评审的活动应与产品线规划一起进行，以便委员会能直观地进行比较分析。《技术规划报告》要评审会审议通过才能生效，生效后的报告归档到PMO部，它属于保密文件，只有各相关部门经理及规划工程师才有权限查看。评审会中，应给各新技术评定出等级及预计立项的时间，开发部经理要为报告的承诺负责。根据自身的实际情况，企业应尽可能地设置一个技术规划工程师的岗位。如果编制有限，则由开发部经理或是高级工程师代理。这个岗位的职责有：①负责收集、分析用户使用产品的痛点、期望以及需求；②负责收集、分析与行业有关的政策法规以及标准；③负责与产品经理沟通，负责收集支撑新产品的技术/模块/平台开发需求；④负责组织分析与对比竞争对手的新产品/技术的优劣；⑤负责竞争对手专利跟踪与分析；⑥关注行业内技术领域与相关技术领域的发展趋势；⑦负责与质量工程师以及工艺工程师沟通、收集产品质量、工艺问题现状与改进建议；⑧负责编制《技术规划报告》，并组织进行需求的筛选与重要度排序，为后续的技术路线规划指明方向。
第二节如何实施人才盘点
如图7-3所示，人才盘点的实施全局可以从以下三步理解：第一步是人才盘点的准备。主要目的是对盘点的目标、流程、分工与高管、关键业务管理者及HR等达成一致，并安排好有关的人员和物资。第二步是人才盘点的实施，是盘点的主体。包括人才标准的确立、人员评估的实施、人才校准的开展及盘点结果的输出。第三步是盘点结果的应用，主要是盘点结果与后续动作的链接，以便最终服务于盘点目的。图7-3人才盘点的实施全局第一步，人才盘点准备人才盘点并不是一个技术问题，而是一个政治问题，需要各方达成共识。人才盘点准备工作的第一要义是以终为始，首先是盘点目标的厘清与共识。人才盘点的目标通常由高管基于战略而设定，但在盘点开始前，HR作为人才盘点工作的主要推动者，有责任让高管、HR和关键业务领导对人才盘点的目标理解一致，这是人才盘点的第一个共识。第二个要义是人才盘点的流程。虽然不同企业人才盘点的实施细节千差万别，但人才盘点的核心步骤不外乎四个：确定标准、评估现状、结果输出和人才校准。企业的关键工作是根据盘点目的，确立重点关注的盘点内容，进而对实施的关键环节进行设计。人才盘点的内容核心为人才的结构（年龄比例、层级比例等）、人才的数量和人才的质量。其中，从不同的目标出发，对人才的质量的要求又可以分为面向当下的岗位胜任要求和面向未来的发展胜任要求。因此，并非所有的人才盘点都要对上述的内容进行评估，根据盘点目标的不同，盘点内容可以有所侧重。图7-4是不同场景下人才盘点内容侧重点，大家也可根据其内在的逻辑，在人才盘点实践中进行有针对性的设计。图7-4人才盘点目标矩阵值得留意的是，内容侧重不同，尤其是对人才质量要求侧重的不同，盘点所使用的标准及评估工具都会发生相应的变化，这会在后面人才标准确定及人员评估实施的内容中进行讨论。第三个共识是人才盘点分工的共识，一次成功的盘点离不开从高管、关键业务领导到HR的通力合作，在人才盘点的四大关键实施流程中，高管、业务领导和HR需要对要承担的角色与职责提前有共识，才能各司其职、形成合力，推动人才盘点的落地。除了内部的关键角色，在企业人才盘点体系不成熟、关键领导缺乏盘点经验的时候，也可以邀请外部顾问作为第三方提供协助，完成具体的专业环节，外部顾问的分工与角色，也需要在盘点准备阶段设计清楚。我们整理了四大环节中内外部主要关键角色的典型职责分工，以供参考。如表7-1所示。表7-1内外部主要关键角色的典型职责分工环节高管关键业务成员HR外部顾问确定标准参与制定通用人才标准参与制定本序列的人才标准收集人才要求并系统化输出收集人才要求并系统化输出评估现状/在HR或顾问的辅助下评估员工现状提供方法、工具、流程、绩效等,并负责评估的赋能提供评价工具，实施人员评估人才校准参与高级别员工的人才校准会议参与直属或各级下属的人才校准会议组织及主持人才校准会议从外部视角参与人才校准会议结果输出听取盘点结果，推动下一步决策与HR一起参与关键的结果反馈组织成果汇报，跟进成果应用评估成果汇报第二步，人才盘点实施确定标准在人才管理的实践中，企业往往关注人才标准的落地性。人才标准要在人才盘点中顺利落地，关键在于两点：一是易用有效，即能够区分出真正的胜任或高潜人才，并方便稳定使用；二是内容被共识，即宣贯充分，大家理解一致。确定易用有效的人才标准。目前企业在人才管理中使用的人才标准有多种形式，最具代表性的是岗位画像、任职资格、能力模型及硬性条件，这四种形式在内容涵盖、灵活度和易用性等方面各有不同，在日常的人才管理实践中，需要企业基于目前的管理成熟度、对人才要求的深度和实施应用的难度，选择适应于当前目的的人才标准形式。若回归到人才供应链打造的原则上，岗位画像能形象、全面地刻画人才要求，且易于迭代、维护成本低，最符合“灵活”“标准”“有效”的三高要求。如表7-2所示。表7-2人才标准人才标准类型内容涵盖迭代难度易用性适用场景岗位画像可涵盖显性因素、行为因素、底层因素，并包含定制化内容迭代灵活描述形象，定制程度高，工具链接度高选拔、发展任职资格标准化程度高，含显性因素、行为因素、部分底层因素迭代较难适用面广，但不易传播，应用要求成熟度较高选拔、晋升、发展能力模型行为因素及部分底层因素迭代灵活易于传播，定制程度高选拔、发展硬性条件聚焦业绩、年限等显性胜任条件迭代灵活易于量化，易于使用选拔、晋升关于岗位画像的构建，第五章已经详细阐明，而其他类型的人才标准构建方式在此亦不再赘述。根据盘点目的的不同，盘点的性质可能倾向于检视与岗位的匹配程度，或对下一个岗位的准备度，对于不同的目的，要选择是用当前岗位的要求还是下一个岗位的要求来考察被评估对象。如图7-5所示。图7-5岗位画像的构建充分共识人才标准：人才标准的宣贯一直是很多企业的老大难问题，企业制定的人才标准往往昙花一现，然后就被束之高阁，起不到应有的规范及牵引作用。要做到人才标准的共识，并不是指到了人才盘点的时候才达成一致，而是应该在企业日常管理场景中积极宣导并形成统一的认识。对此，大家可以参考我们整理的建议。如表7-3所示。表7-3人才标准共识建议表环节共识建议确定标准高管、业务人员要深度参与人才标准的制定，人才标准的细节要经过仔细推敲，通过研讨会等正式场合达成一致评估现状一方面是测评工具所评估的维度与人才标准一致，避免对结果产生怀疑，影响标准落地；另一方面要在评估和校准中统一使用，加深评估人员对人才标准的理解人才校准评估现状实施人才评估的时候，除了人员数量和结构的评估外，最昂贵、对质量要求最高的部分，就是如何结合测评工具实施人才质量的评估。面对市面上林林总总的测评工具和评估方案，相信大家都会想问这样的问题：遵循什么样的原则，可以让我们的评估全面、有效？用什么样的逻辑可以帮助我们挑选和组合测评工具？要相对全面地评估一位人才，我们需要同时考虑他的能力素质、发展意愿、业绩贡献，而对于高层级人才，我们还需要关注他的任职风险。对此，我们提出了3C/R人才评价模型。这一评估模型指出了理想的人才评估维度，并与目前所有的主流人才标准互相融洽，在多年的实践中展示出非常优秀的指导能力。如图7-6所示。图7-63C/R人才评价模型Competence，素质：胜任力素质，包括胜任能力素质（行为、经验、知识技能）及潜能素质（性格、驱动力、学习力）。Commitment，意愿：在组织内成长的意愿，如敬业程度、愿意在组织内晋升/流动的意愿、保留度（离职风险）。Contribution，贡献：在组织中的业绩贡献，主要包括绩效及其他突出贡献。Risk，任职风险：可能会影响其在岗位上的胜任表现的因素，主要来自性格底层的风险因素，对于某些特殊岗位，可能还包括心理健康因素。以3C/R人才评价模型为指导，我们可以非常清晰地为人才标准中“冰山上”的显性因素和“冰山下”的底层因素匹配测评工具（图7-7的工具匹配以倍智测评工具为例）。图7-7匹配测评工具当然，3C/R呈现的是一个理想化的全面蓝图，同时使用这么多的工具对于企业来说实施成本非常高，对被评价人的负担也很大，只有在非常关注盘点的信效度（即准确度和有效性）的时候（如带有选拔性质的高级/核心人才盘点），才需要如此严格地遵循3C/R的原则。在企业的实践中，更多的情况是根据盘点的目的和关注的人才标准维度，结合预算、实施难度、内部接受度等实际情况定制化地挑选工具。在之前的内容中，我们谈到不同的盘点可能会侧重于当下或未来的胜任力，在挑选测评工具的时候，除了要考虑测评工具对人才标准的覆盖程度，还要考虑该工具是否适用于考察“面向当下”或“面向未来”。结合工具的测评维度、面向性和实施方式等，人才盘点主要的测评工具梳理如表7-4所示，供读者参考（具体内容介绍详见附录二）。△代表推荐程度一般，○代表非常推荐。表7-4人才盘点主要的测评工具梳理评价维度　　测评工具理论基础测评用时实施方式测评应用价值面向当下面向未来性格Talent5大五职业性格测评TM大五人格理论基础15分钟手机/电脑加强自我认知：评估关键性格特质，帮助了解干部的行为、思考和情绪感知的风格辅助人事决策：将性格链接到能力倾向，了解潜在的能力优劣势，选好人、用好人团队班子建设：发现团队短板，有针对性提升，引入优势者弥补不足，合理搭配班子△○驱动力iDriver职业驱动力测评TM麦克利兰成就动机理论15分钟手机/电脑人-组织匹配：识别干部个人价值观与企业文化是否匹配个人和团队激励：识别干部个人和团队的激励点，进行针对性管理△○学习力BA商业推理测评TM库伯学习风格理论30分钟手机/电脑预测学习力，提高筛选精准度：可以预测人在面对真实商业问题时可能的表现，面对新领域时的快速学习能力，提高筛选的精准度识别推理风格，合理搭配团队：了解干部推理风格及团队分布情况，识别团队优势和不足△○能力表现经验知识技能360多源评价360多源反馈技术15分钟手机/电脑采用360多源反馈技术，即由与被评估对象有密切工作关系的人（包括自己、上级、同事、下级等）对被评估人进行综合评估，从而全面、客观地搜集被评估人在工作中行为表现的相关信息○△PSA管理认知测评情景判断测评30分钟手机/电脑/纸笔作答针对管理岗位特点设计开发，模拟实际工作场景与工作事件，考察个体在实际工作情景下对解决问题的方法的认知程度△○公文筐线下情景模拟技术1小时纸笔作答针对管理岗位特点设计开发，模拟实际工作场景与工作事件，考察个体在实际工作情景下对解决问题的方法的认知程度△○战略汇报/案例分析每个人1小时提前准备，1小时作答提前1小时准备，现场面谈能够全面考核候选人分析思维、问题解决、市场意识、行业远见、战略决策，以及从复杂的材料中提取有用信息的能力△○沙盘决策模拟45分钟/人现场面谈面试中收集到的信息与职位所需的胜任力有较高的相关度，同时保证了各位被评估者就同样的问题进行回答，便于进行客观比较，降低了面试官的主观性△○BEI行为事件访谈行为面试技术1天现场参与既考察小组内部的合作，又考察小组之间的对抗，考察与人互动与处理事务的能力，同时考察个性特征和行为风格○○测评后一对一反馈测评反馈技术45分钟/人一对一面谈顾问结合线上及线下测评结果，一对一给予学员能力发展反馈，加强学员对能力优劣势的认知○○管理者自我觉察工作坊TM引导式工作坊0.5天现场引导师授课深度觉察自我性格特点和能力优劣势，系统分析和理解他人性格与能力特点，制定个人IDP○○任职风险DRisk任职风险因素测评TMAlder、Horney的人际互动理论15分钟手机/电脑降低任用风险：领导干部选拔中，可以筛选出具有较高风险的后备干部，降低任用风险领导力发展：识别潜在风险，提前进行领导力辅导，更好地适应未来岗位的要求△○结果输出在评估实施完成后，需要对评估结果进行整理输出，在人才盘点的实践中，最常用的是测评矩阵、人才九宫格和继任计划表。（1）测评矩阵。评估矩阵是专门针对使用了多种测评工具的情况，分配了各类测评工具在评估结果中的权重，以便最终得出人才指标的综合得分。权重的设定原则：效度越高的工具占比可更高、更贴合盘点目的（面向当下/面向未来）的工具占比可更高、不适合测评某指标的工具在该指标上不占权重。以某面向未来的人才盘点为例，其测评矩阵的设置如图7-8所示。图7-8某面向未来的人才盘点测评矩阵（2）人才九宫格。人才九宫格最常见的是由能力、绩效两个维度交叉构成，基于在能力和绩效所处的水平，被评估对象会坐落到9个不同的位置，形成不同的梯队。基于盘点目的的不同，九宫格也可以由潜力、绩效两个维度交叉构成，或能力、潜力两个维度交叉构成，甚至由能力及能力合格率构成。下面以最常见的情况为例，展示九宫格所反映的人才梯队。如图7-9所示。图7-9九宫格反映的人才梯队第一梯队（蓝绿色区域）：具备提拔的条件，可以重点培养，或作为关键岗位继任的优先人选。第二梯队（白色区域）：需要发展的对象，根据具体情况提供培训辅导或是岗位调整，争取培养后进入第一梯队。第三梯队（橙红色区域）：与岗位要求有差距，要积极进行干预，对于负面影响较大者，要及时进行调任或解雇。人才九宫格在应用上还要关注两个细节——综合性和整体性。综合性指的是要进一步区分人才的时候，可以考虑九宫格外的一些指标，比如根据3R/R，我们还可以考虑其敬业度、任职风险、发展意愿等。整体性指的是除了要关注盘点的关键人群（如要选拔的高潜人才、要优化的后进员工），还应该综合考量目前组织的整体人才分布，帮助更多的员工进入理想区域，提升组织绩效。（3）继任计划表。在安排继任计划的时候，主要候选人是九宫格里第一梯队的人才，并按其准备度进行划分（现在可接任、短期培养后继任、长期培养后继任）。如同在九宫格应用的时候需要考虑综合性和整体性一样，在评估继任人选准备度的时候，还要考虑其发展意愿、离职风险、是否具备组织需要的关键经历等。另外，在配备人选的时候要通盘考虑，兼顾人员的横向调动和空缺性。若组织内没有足够胜任的继任人才储备，则需要列出人才补给的需求，一并呈现在继任计划表中。如图7-10所示。图7-10继任计划表人才校准人才校准是人才盘点必备的一个流程，它的目的在于对人员评估的结果进行校正，避免人事决策失误，营造公平公正的用人氛围及制度，并最终对人才盘点的关键结果达成共识。一般情况下，人才校准会的筹备、流程、角色分工如下。会议筹备：​ 完成对被评估人在九宫格位置的初步确认，并挑选出需要在校准会议中进行校正的员工。​ 拟定会议目标、流程及每个流程所需的时间。​ 邀请正确的人参加校准会议，通常包括被盘点对上的直属上司、直属上司的同级及上级管理层。​ 确保会议是线下举行，准备相应的场地、材料。会议流程：​ 会议主持人发言（一般为HR），阐述会议目的、流程及注意事项。​ 回顾人才盘点实施情况。​ 评估人（业务主管或外部顾问）介绍被评估人的盘点结果，对于需要校正的员工，各参与者可以就该被评估人的情况各抒己见，并以事件案例佐证。​ 对高潜员工、关键岗位继任者名单达成共识并确认。​ 对可能涉及的人员补充、人员调整、员工发展、继任者计划等达成共识并确认。​ 主持人或高管总结发言。角色分工：表7-5角色分工参会人角色分工HR或业务部门HRBP​ 会议主持人、引导讨论​ 流程把控者​ 争论调解者​ 提供意见及思路被盘点对象的直属上司或外部顾问​ 被盘点人的主要评估者​ 提供行为事例​ 基于盘点目的提供人员发展、人员优化等建议与被盘点对象直属上司同级的管理者​ 了解其他团队的人才情况​ 基于部门协作中的观察给出评价和建议被盘点对象的隔级上级​ 了解隔级下属的人才情况​ 对被评估人的能力表现水平及潜能水平提出校准意见其他业务部门负责人​ 若有参加，可便于处理员工跨部门调动问题高层管理者​ 通常是出席高级别员工的人才校准会​ 宣导企业的人才观​ 了解关键人员的后备情况​ 基于盘点目的提供人员发展、人员优化等建议人才校准会的质量非常关键，是否开好了一场人才校准会，直接关系到人才盘点工作是否打中企业的痛点。要举办一场成功的人才校准会，我们建议还要落实以下几个细节：​ 在会议开始，重申本次盘点目的、企业用人观念和人才标准的细节。​ 保障参会人可以畅所欲言，但给出的能力/潜力校准意见要附以行为事例做证据（符合STAR原则）。会议中需要有角色一直发挥专业性，发挥促动和纠错作用（可以是HR，也可以是外部顾问）。
三、中烟工业企业实施IPD带来的收益
借助咨询项目实施，员工的观念发生了较大的变化：研发卷烟产品时更注重烟民和商业公司的需求，以往都是研发人员推测烟民的一些想法，现在公司为收集烟民和商业公司的需求，成立了跨市场体系和技术体系的团队共同收集需求，公司新产品开发理念转为以市场和烟民需求驱动卷烟新产品开发。关注用户和客户，并实现他们的需求。企业的业务活动提倡组建联合团队来合作完成，过去新产品开发活动往往是分配到各个具体的技术部门，部门之间配合不畅，接口不明确，协调占用了大量时间，IPD实施后建立跨部门团队，由产品经理负总责，管理协调新产品开发过程中所有活动。在人员激励上，为员工设计了三条晋升通道，适合在技术上发展的，把职业生涯设计为技术专家系列，适合于做管理的，朝职业经理人方向发展等；另外在考核方面一改过去领导人拍脑袋考核，而是关注业务团队结果的考核体制，鼓励员工多做事，在做事中取得良好的绩效，一改过去只要不犯错，干和不干都一样的局面。“做官”不再是唯一的选择，技术、业务管理晋升通道为员工的职业生涯开辟了新的方向。河南中烟工业公司借助IPD，成功开发出了黄金叶高档卷烟产品。并由此获得河南省管理进步一等奖。大量研究表明，在市场经济环境中，一个企业靠管理者经验和悟性可以保证从弱小到长大的平稳快速发展，这个期间也就是一、二十年光景，但二十年以后靠什么管理呢？那就是要引入经过实践验证后的科学管理体系，学习先进管理工具，不重视管理将会严重限制企业的发展。中国卷烟企业长期生长在专卖体制保护小，靠行业的垄断利润维持其粗放经营的方式，然而WTO的加入、WHO《烟草控制框架公约》加盟为中国的卷烟工业企业预留的“温室期”并不长了，狼就要来了，在狼来之前就需要企业强身固体。管理大师德鲁克认为：在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有10%。中国卷烟企业敞开胸怀，虚心向中国开放较早的行业学习管理方法，逐步引入管理体系，必将会促进中国卷烟工业企业的发展与壮大。
1.体验式商业迎战互联网商业
当今时代，商业与电商紧密结合在一起，进而形成一种立体式的消费体验。商业和电商二者缺一不可，它们和祈福式商业形成一股三足鼎立之势。2014年“天猫1111购物狂欢节”全天的交易额约为571亿元，而且仅用13小时31分就突破了2013年全天362亿元的成交记录，这无疑是电商带来的效益。同时，这也预示着电商夺去了一些实体店的销售额。对于很多实体店来说，电商就如同温水煮青蛙，能够跳出来的也未必能够存活很久。传统商铺的找客（客流）、找货（供货）、找钱（备货）等功能平台将愈来愈多地被电商所取代，电商所提供的整个购买过程只用动动鼠标就可以全部完成。零售转向了电商，整个商业也更加注重体验，卖场与电商携手运作将成为一种势不可挡的趋势。其实，电商的线下布局也在悄然萌动。这既是实体店最坏的时期，也是实体店最好的时期。说这是实体店最坏的时期，原因在于电商实实在在地冲击了实体店；说这是实体店最好的时期，原因在于实体店迎来了服务的拐点，电商为其提供了反思的机会，即找出二者之间的差别，进而增强体验性。我认为，这需要强调实体店的“味道”，利用网上平台拓宽销售渠道。实体店是感性的体验，电商是理性的体验，两种体验是相互并存的。这种状态促使了实体店向精品店的模式转变，随之而来的是营造的升级。在价格方面，因为这是同电商之间展开的竞争，所以商品的价格是合理的。餐饮等一些体验性比较强的业态得到了扩展，品牌店也自然而然地增多了。于是，越来越多的实体店开始讲究情调、意境和注重社交环境。
价值流程图的内容和特征
第二节 功能饮料：牛与斗牛
红牛作为“提神醒脑，补充体力”功能型饮料的当然代表，从欧洲到中国，一直都处于“独步江湖、莫与争锋”的独孤求败的至尊江湖地位。近年来，在中国本土市场，挑战者络绎不绝，莫不企图干掉老大红牛进而取而代之。遗憾的是，无论正面交锋还是侧翼偷袭，挑战者均难以称心如愿，抑或进退维谷！红牛，依旧稳坐功能饮料这座钓鱼台。看着红牛“千秋万代、一统江湖”的局面，无论实业界还是智业界，都意图破译功饮料这盘珍珑棋局 。
升阶纳陛，弁转疑星。右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。
1.可行性是执行力的前提
我们常见的一种现象是项目策划方案听起来很有道理，甚至可以说是完美，老板只是按照项目策划人的角度去理解策划案。其结果是：太好了！然后就一声令下：要严格按照策划方案执行。项目策划人在制定策划方案时，根本没有考虑项目执行人的实际情况。项目的策划人和执行人在项目执行之前没有交集，项目的策划人不了解执行人，执行人不懂策划人。执行力从何谈起？
第一节 领导者应当养成什么样的习惯
美国管理学家，史蒂芬·柯维先生的《高效能人士的七个习惯》一书影响了众多人，他详述了成功者应养成的七个习惯，引起了人们对习惯养成的重视。作为一名领导者，应养成什么样的习惯，才会适应自己的工作呢？领导者的习惯应有两个部分：一部分是撇开领导身份，对自我成长进步有影响，其他个体也能适用的通用性习惯；另一部分则是完全以领导者身份为基准的习惯。领导者的习惯不能单纯地考虑修炼自我独立的行为，更应该考虑能否在提升自我的同时，影响带动他人的心态和行为，这才是领导者习惯的真谛。1.事前谋划的习惯唐代文学家刘禹锡说：“计熟事定，举必有功。”意思是说：计划成熟，诸事安排稳妥，然后采取行动，一定能获得成功。这是对人在做事之前，必须进行谋划的精辟论述。凡事预则立，不预则废。对此庄子也有同感：“谋无主则困，事无备则废。”对于企业，计划应排于各职能之首，它是做事的前提。山田本一是日本著名的马拉松运动员，他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行、第二标志是一个古怪的大树、第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”可以说，极少有人做事没有谋划，但是能把事前的谋划做到位的人也并不多，人们把缺少计划的行为称为“拍脑门”。领导者养成事前谋划的习惯，这不但有利于事情的成功，更是让部属感觉到按你的安排做事会有条不紊、省时省力。同时，你的事前谋划的习惯也会影响部属习惯的形成。
2.90%的品牌都似是而非的“定位”了同一群人
那么如何采用针对性营销手段面对他们，使得市场能够自发启动呢？下面请看老苗结合罗大师的创新扩散理论继续开撕。犹太人说“女人跟孩子的钱最好挣”，擅长经营的中国商人们自然也深谙此道，市场的目光总是在盯着女人的钱包。“白领女性”因为有着较高的收入，较高的消费能力，看上去“光鲜”，想当然成了众多品牌的“意见领袖”，如果再加上“都市”、“青年”这样的词，看上去就更加高端了。零食、化妆品、服装甚至家居产品，纷纷惦记上这个人群，广告战、品牌战、终端战，很久以来，“白领女性”都是中国市场的重灾区。这些年，老苗看到大量品牌规划报告，差不多一半以上都是“青年女性都市白领”，这几个词都快看吐了。不幸的是，除了在白领阶层刚刚形成的九十年代，哈根达斯、德芙等利用“标签效应”取得了成功，近二十年来，锁定这一群体的品牌基本都是“花钱费力不讨好。另外一个受灾区是“90后”或者“00后”，几乎所有人都知道，市场将会由年轻人主导，我们都将被陆续拍在沙滩上。而被炒的火热的“XX后”概念，自然也引起了不少追捧。老苗这两年做咨询，经常会被这么一个问题问的“汗如雨下”：“苗老师您觉得90后是如何想的？”90后怎么想？您还不如问我“中国人民”怎么想呢，至少“人民”是个政治词汇，代表一定立场。90后的概念太大了，又是一个静态参数分析，是很难得出有效结论的。独立？开放？活跃？追求酷炫？勇于接受新鲜事物？除了年龄是准确的外，没有任何的标签可以准确的概括90后。“90后李宁”！这种试图给年轻人贴标签的做法，直接就被市场淘汰了。通过静态参数锁定一个有消费力的大群体进行目标人群定位，比如上面讲的“白领女性”、“九零后”，还有“银发消费”、“中产阶级”、“上班族”等，是营销上最常见的大坑之一。因为它违背了关键人物法则。组成市场的基本单位不是“孤立的个体消费者”，而是一个个“内部有联络的社区”我们知道，营销的本质是影响消费者的行为，但没有哪家公司真的有资源完全通过自己的力量来改变消费行为，所以专业营销人员要做的是引发消费者之间的连锁反应和互动效应，让消费者影响消费者，让消费行为影响消费行为是营销成功的根本动因。而企业要做的是触发他们，而不是所有的营销工作、所有改变消费者的营销行为都由自己来负担。那您真的负担不起，就是王思聪也不行，王健林都不行！市场定位的第一步不是找“足够大的有消费力的市场”，这完全是正确的废话，没任何意义，真正有实际帮助作用的是找“足够大的内部有联络的社区”。再次重申老苗一直倡导的按钮论：早期采纳者是社区中最关键的人。对早期采纳者采用针对性营销动作，就是营销中的关键人物法则。罗杰斯大师对早期采纳者的概述是——“典型的地方主义者”，而这个“地方”就是社区，在互联网上可以称之为社群。“白领女性”、“九零后”、“中产阶级”等目标定位之所以无效，就是因为人群大而分散，分布在各个社区之中，难以形成连锁反应。这两年微商发展很快，抛开那些缺乏监管、夸大承诺和变相传销等干扰因素，当前真正通过微商能扩大影响、增加销量，甚至能够塑造品牌的目前仅有两类产品：一类依托“妈妈”群，一类依托“化妆品”群。就因为这两个是天然的“足够大且内部联络性较高”的社区。而其它类型的微商，还需要“自建社区”和“打造内部联络话题”的工作，不客气的说，目前的大部分微商运营者，还没摸到边呢。社区不明确，早期采纳者就不明确，你就很难在特定群体中达到10%-15%的渗透率。同样影响100个人消费，如果你的100人是分散在100个社区中，那么接下来你必须保持投入才可能扩大影响，如果不投入，这100个人也会消失。即使投入，也不一定能够扩大你的影响。但这100人如果是集中在一个1000人社区，那这个社区就会自发启动接的影响，迅速扩大至几百人甚至把1000人。更可贵的是，它还具备了向其它社区渗透的可能。不突破市场接受临界点，市场就无法自行启动，完全靠企业或者经销商去投入推广，杯水车薪，徒耗人力财力而已。好，社区和早期采纳者的重要性和必要性就聊到这个，下面我们再来聊如何针对“营销中唯一重要的一群人”——早期采纳者采用有效手段。当然最理想的状况是把“早期采纳者”找出来，激励他们、给他们灌输产品理念，既然他们那么重要，“金钱美女大大的”也在所不惜。但可惜的是，早期采纳者的划分是意识形态化的，不是年龄、收入、职业等静态参数，是通过一个人对特定事物的态度来划分的，并且同一个人面对不同产品时候，可能属于不同类别。
二、O-ROA趋势
O-ROA水平我们看的是公司在某一年的情况，是将公司的O-ROA进行横向对比。除了分析公司与对标企业、行业相比O-ROA表现如何外，还要看看其历年的变化趋势，即将企业与自身进行纵向对比，看一看其O-ROA是在逐年改善提高还是有所下降。经营资产收益率（O-ROA）的变动趋势，主要是反映经营资产回报的变动情况，通过将经营资产收益率（O-ROA）分解为经营利润率、经营资产周转率、营运资产周转率和长期经营资产周转率，分析经营资产回报变动的原因。以海螺水泥为例，图8-31显示了海螺水泥、上峰水泥，以及水泥制造行业在2015—2019年的经营资产收益率（O-ROA）的变动趋势情况。图8-312015—2019年海螺水泥、上峰水泥、水泥制造行业O-ROA变动情况2015—2019年，海螺水泥经营资产收益率（O-ROA）逐年提升，与前四年平均值相比，2019年公司O-ROA上升20个百分点，只不过与上峰水泥相比，上峰水泥的经营资产收益率也在逐年增长且增长速度更快，而带动上峰水泥O-ROA增长的主要动力是其经营利润率的快速增长。
  
    
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