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3.注重培训结果
对于每一场培训、每一个课程，都要注重和追求培训的结果。要有检测验证的方法，能够对培训的结果进行测试。员工是否掌握了培训内容，能否应用在工作中。如果未能达到培训目标，是否需要增加培训时间和次数，是否需要和员工单独沟通，都需要在培训结果中展现，并形成跟进计划，最终达成培训的目标。
欧洲葵田和非洲棕榈园
葵花籽油在世界范围内的消费量，排在棕榈油、豆油和菜油之后，在所有植物油中居第四位。中国是仅次于印度的世界第二大葵花籽油进口国。葵花籽油，已经成为继大豆油、菜籽油之后，中国又一个严重依赖进口的食用油产品。2009年，中国进口了15万吨的葵花籽油，2013年增加到44万吨，开始超过国产数量。2016年，葵花籽油的进口数量竟然高达96万吨。葵花原产于美洲，十六世纪被西班牙人作为一种观赏植物送往欧洲。葵花昂着硕大的花盘，努力地扭动细长的脖颈，随太阳东升西落而转动。日复一日，年复一年，就像是对太阳永久地膜拜。为了装饰自己的花园，彼得大帝将葵花从荷兰带回了俄罗斯。葵花深受粗犷不羁的俄罗斯人民的喜爱，金色的海洋在俄罗斯辽阔的草原上四处流淌。今天，葵花成为俄罗斯的国花。1828年，一个叫Bokarev的俄国农奴尝试用榨亚麻籽的方法去榨葵花籽，葵花籽油就这样传奇地在俄罗斯诞生了。如今，俄罗斯及乌克兰成为葵花籽油最重要的出产国。其中，2016年，乌克兰生产葵花籽油576万吨，占世界产量的1/3，其中高达85%的比例用于出口。中国葵花的种植面积连年增长，葵花籽产量屡创新高，但葵花籽油的产量却在2008年达到50万吨的峰值后，就开始大幅下滑，2016年仅有25万吨。中国葵花籽的主产区是内蒙古和新疆，为了保护当地少数民族葵农的利益，政府会出台葵花籽油收储或其他托市政策，这使得中国葵花籽油成本居高不下，无法与进口葵花籽油竞争。而且，与其他国家的葵花籽主要用来榨油不同，中国有六成以上的葵花籽做成炒货直接食用，这也抬高了中国葵花籽的收购价格。2005年，丰益在乌克兰的尤兹尼合资建设了第一个炼油厂项目。如今，丰益国际已在乌克兰和俄罗斯投资建设了4家工厂，供应能力达50万吨/年。其中的尤兹尼工厂是乌克兰最大的油脂精炼和特种油脂厂。敖德萨DeltaWilmar工厂曾被评为“欧洲葵花籽油最佳原产地生产商”，生产过程全程机械化，从葵花籽进厂到原油生产不经人手，然后再通过2公里长的输油管道，直接送到港口装船。丰益国际在欧洲不仅从事葵花籽油的生产，还与阿丹米合作进行棕榈油及其他食用油产品的加工和销售。丰益国际与阿丹米在2012年就通过荷兰的“欧了勒个斯”公司（Olenex）合作经营欧洲的油脂销售业务。2016年11月，双方将合作关系战略升级，把该公司扩张成一家综合性的合资企业。欧了勒个斯公司原来的经营期限是5年，只在欧洲经济区（EEA）和瑞士开展业务，没有工厂等实体资产，甚至没有资金和专职团队。而新公司无经营期限限制，可在除中国外的全球开展业务，有自己的资金，以及200名工厂员工和300名管理员工（包括采购、市场、销售等）的独立运营团队。菲律宾是椰子油最大的生产国和出口国，西欧和美国是椰子油的主要消费市场。郭氏粮油很早就在德国布拉克和荷兰鹿特丹经营有两个热带油精炼厂。这两个厂被并入丰益国际后，与丰益国际在菲律宾等地的椰子压榨及椰子油精炼业务形成了一条完整的产业链。椰子油是中链脂肪酸最丰富的食用油品种，其他大多数食用油都是长链脂肪酸。母乳所含的脂肪酸就是中链脂肪酸。不像长链脂肪酸会被人体存储起来从而导致发胖，中链脂肪酸营养丰富，可在肝脏中迅速燃烧，转化成能量，被广泛应用于医药、婴儿食品、运动食品及化妆品的开发中。丰益国际的这两个欧洲热带油精炼厂、阿丹米在德国汉堡的特种油脂和棕榈油精炼厂都注入了欧了勒个斯公司。另外，它还可以销售阿丹米的捷克、德国、荷兰、波兰和英国工厂生产的精炼油脂。在新公司，丰益国际的占股从原来的50%增加到62.5%，阿丹米的股份则相应缩减。丰益国际和阿丹米将按比例行使其投票权，并将以简单多数投票的方式采取行动。某些战略决策则需要两者的一致同意，其中包括对总经理和审计人员的任命和免职。欧盟是全球仅次于印度和中国的第三大棕榈油市场。欧了勒个斯公司成为欧洲领先的热带油精炼厂，为丰益国际占领欧洲棕榈油市场奠定基础。丰益国际除了将棕榈油输往欧洲和亚洲外，还输往非洲。维多利亚湖是非洲的心脏。它地处东非高原中部，是非洲最大的湖泊，也是世界第一长河尼罗河的源头。维多利亚湖的夕照被认为是世界上最美的风景之一。丝丝凉风拂过波光粼粼的湖水，说班图语的当地人划着小船，黝黑的脸庞被夕阳的金光打得发亮。维多利亚湖沿岸养育了乌干达、坦桑尼亚与肯尼亚三国的数百万人口，但湖水却未受到一点污染。因为当地没有工业，生活也都是完全的自然态，烧柴做饭，以香蕉，米饭和鱼作为主食，吃着当地产的棕榈油……非洲是棕榈的原产地，又是棕榈油的主要消费市场之一。棕榈油占非洲食用油消费量的70%以上。目前，非洲每年生产棕榈毛油约220万吨，但不能自给，一半以上的棕榈油需求要靠进口来满足。作为全球棕榈油行业的老大，丰益自然不会放过非洲这个既是产地又是消费市场的地方。早在1998年，得到世界银行和国际农业发展基金提供的技术和资金支持，丰益与乌干达Bidco有限公司合作，在锡斯（ssese)群岛上开辟了不少油棕榈种植园。这里被称为世界上景色最美的油棕榈种植园，可以俯瞰整个维多利亚湖。丰益国际在非洲自有2万公顷的油棕榈种植园，另外还与科特迪瓦的SIFCASA、尼日利亚的PZCussons等公司建立合资企业，管理着由小农户和合作者拥有的15万公顷的油棕榈种植园。除了油棕榈，丰益国际在非洲还经营橡胶和甘蔗的种植。如今，丰益国际是非洲市场最大的小包装油生产企业，在尼日利亚、南非等国共经营七个食用油精炼厂，产能超过160万吨/年，销售网络覆盖西非和南非的多个国家。丰益国际还在乌干达、坦桑尼亚、赞比亚和津巴布韦设有肥皂和洗涤剂的生产工厂。2014年7月，丰益国际与从事肥皂和洗涤剂制造的Repi公司在埃塞俄比亚成立了各占50%股份的合资公司RepiWilmar。第一个油脂加工厂于一年后开始建设，建成后将一边精炼来自东南亚的毛棕榈油，一边为该国自己新建的油棕榈种植园服务。其年产量预计达到42万吨棕榈油，可覆盖该国80%的食用油需求。该国总理哈利姆里亚姆与郭孔丰一块为该厂奠基。埃塞俄比亚的人口数量，在非洲仅次于尼日利亚和埃及。埃塞俄比亚也是世界最不发达国家之一，至今仍有数百万民众需要国际粮食援助。截止2016年底，丰益国际累计在非洲14个国家开展业务，投资超过8亿美元。丰益国际在非洲的投资有两个与其他地区不同的特点，一是较偏重种植；二是较偏重日化用品，这块业务的利润比食用油要高，而且在非洲没有什么竞争。在丰益国际的全球性扩张中，糖业是仅次于棕榈油和大豆压榨的第三大业务板块。丰益国际在糖业上起步的时间最晚，为了在短时间内迅速上规模，并购成为丰益国际进军糖业的主要手段。孰料到，来自中国的两家公司也看中了糖业这块大蛋糕。一场并购争夺大戏，即将在世界产糖大国——澳大利亚上演。
第一节 解决方案营销是个系统工程
1．什么是解决方案营销（1）解决方案营销产生背景解决方案营销理论是IBM首先提出并加以实践的，在IBM看来，营销不再是简单地推销产品或服务，而是针对客户个性化需求提供“整体解决方案"，如今的IBM在消费者的心智中已没有界定清晰的产品和服务，但其又似乎无所不能。其为企业、城市，或是政府提供从咨询到IT、到智能系统等等多样化的服务，只要他们需要。解决方案营销产生的背景我认为应从客户采购与企业自身两方面阐述。第一，客户采购。在社会生产力飞速发展的今天，动辄投资上百亿的大型、超大型建设项目不胜枚举。如此巨大投入所需采购的产品与服务的类别与数量更是浩如烟海，对于客户采购的甄选与决策能力是一个巨大的挑战，面对这无尽的选择与采购对象，由于相应能力与资源的制约，客户更多的是流露出困惑与无奈。有人说“客户真正购买的不是产品，而是产品能够带给他的好处”，客户更加希望得到专业人士协助与指导，完成所有的采购任务，并最终达成其真正意愿与目的。第二，企业自身。伴随信息时代的到来，企业学习与模仿的成本大幅降低，导致目前市场上产品同质化日趋严重，并且造成企业间开展无休止的价格战，以此抢夺客户资源，但其结果也只能是“杀敌一千，自损八百”，得不偿失。IBM的成功，令不少公司纷纷以此为纲要，结合自身实践探索解决方案的营销方法，使企业的营销效率大大提高，使各厂商相互竞争的焦点也随之从以往单纯的产品及价格竞争向服务、价值、解决方案提供商模式转变，从而规避单一产品的短兵相接，既能满足客户需求，又能够产生溢价效应。在此两方面情形共同影响下，解决方案营销模式即应运而生，不仅使客户更加便利地获得供应企业全方位的服务，最大限度的满足自身的需求；更使得解决方案式营销法日趋成熟完善，它已不仅仅是流程、技能和方法，而是围绕“满足客户需求”这一核心问题形成了一套完整的营销体系。一般地，解决方案是指针对行业客户的需求、问题、期望、远景和目标，帮助客户正确地识别需求、解决问题、满足期望、实现远景和达到目标的方法和措施。（2）解决方案营销显著的特点解决方案营销具有项目周期漫长、技术要求较高、项目需求隐晦、采购决策链复杂等显著特点。第一，项目周期漫长。由于解决方案是一种满足客户个性化需求的方式，而客户往往对自己的需求并不清晰、全面，甚至存在盲点，因此，其首要前提是企业需对客户进行具体调查，通过充分挖掘客户需求的广度和深度，提供资讯并引导消费。在调查研究客户的消费需求后，通过多方位的比较并不断深入客户的采购决策流程，系统地设计出符合客户需求的解决方案。解决方案营销的项目周期取决于其客户的整体采购流程。对于投资规模较大的项目需要经过项目立项、项目可行性研究、项目工程框架初步设计、项目工程详细设计、发布项目具体需求、形成项目技术规范、编制招标文件、发标、招标、商务谈判、签订协议及后续的项目实施与跟踪服务等流程阶段。而每个阶段都会占据一定时间周期，且每个环节都需解决方案营销工作人员介入，从而使整个项目周期跨度极大，短则数月，多则累年。整个项目周期如图11-1所示。 图11-1解决方案营销项目开发周期 第二，技术要求较高。解决方案营销的本质就是能够为客户集成一整套复杂、严密的系统产品与服务，以满足客户需求。满足客户产品相关技术参数标准、产品相应适配能力等需求是解决方案营销的基本功能，所以解决方案营销的核心是技术营销。由于方案本身所涉及的技术往往跨领域、跨专业，很难有企业在每一个领域都是专家，因此，解决方案的实现需要一定资源能力的支持，企业应以自身优势资源为基础，通过外包优选各种配置资源，将其集成解决方案中去，从而与企业群体建立紧密的合作关系。与此同时，作为资源整合的主体，企业须带头协同作战，通过信息网络系统加强资源共享，与合作伙伴协同运行，做好协同服务，保障解决方案的实施并实现合作共赢。因此，一个真正意义的解决方案，一定是贴近用户需求分析，为满足客户技术层面的需求，需要在营销过程中进行大量的技术沟通与交流，接近用户预算的产品选型、解决用户需求的特色方法、解决用户购买力的平衡的方案，同时拥有有一个有经验的项目实施和技术服务团队。第三，项目需求隐晦。有人说，“客户不是想买钻头，而是希望得到墙上的洞”。由于客户并非是某一设备或某一技术领域的专业人士，基于其对技术或产品理解的局限，其所表述的需求并非是其希望得以满足的真正需求，需要在营销过程中通过合理引导与反复沟通提炼得到。第四，采购决策链复杂。解决方案营销是B2B模式的典型应用，是一种组织间的理性营销行为。由于其采购涉及的各类要求较高，项目标的巨大、项目决策流程较多，因此其涉及的采购决策链亦相对复杂，通常需要组织内甚至组织间多个部门共同完成，形成一个庞大且复杂的决策体系，如图11-2所示。 图11-2项目决策体系 2．如何开展解决方案营销（1）解决方案营销的成功要素基于解决方案营销项目的诸多显著特点，为实现项目订单，需满足解决方案营销的几项关键成功要素。第一，得先机者得天下。纵览古今，若想战争得胜，谁能够抢得先机（情报），并及早做好准备工作，谁就能够获得战争的胜利。随着互联网时代的到来，信息化、数据化更是凸显其重要地位与作用。解决方案营销所针对的项目，由于项目周期长、决策体系复杂的制约，其前期的项目规划与筹备工作亦相当烦琐与漫长（如发改委等政府监管部门通常会提前三至五年发布重大建设项目规划）。倘若能够在项目规划阶段即能够获取相关项目信息，那么项目先机尽在掌握，先人一步整合与配置资源，快人一步持续与重点跟进，自然赢得项目的成功概率较他人会增大许多。第二，因势利导，探明真相。前文所述，由于项目需求较为隐晦，需要不断探索与挖掘客户内心深处的真正需求，才能设计出能够满足其需求的完美方案。这不仅需要考验营销人员的耐力与意志力，更需营销人员体现良好的引导能力，通过循循善诱地引导，真正梳理与提炼出客户的真正需求。美国人尼尔•雷克汉姆经过反复实践与提炼，研究出著名的SPIN技术，能够帮助营销人员通过有效引导与沟通，挖掘客户的内在需求，如图11-3所示。 图11-3SPIN技术 第三，好钢用在刀刃上。虽然项目涉及的组织决策体系复杂，但是通过前期的信息收集与分析，营销人员能够基本梳理出这复杂决策网中的决策关键人群。通常关键人群根据其决策中所起到的作用不同分为“决策者、影响者、把关者、使用者、采购者”五类，如表11-4所示。 图11-1决策人物分类表 针对此五类人群关系的构建与发展，营销人员不可忽视其中任何一类。但基于资源限制，在保证全面的同时，切记根据相关关键人对项目的重要程度，采取不同程度的关系构建与维护工作。解决方案营销涉及项目需要团队作业，面对如此复杂的决策机构，仅凭一己之力无法达成目标，需根据团队成员的作用、地位及个人能力进行合理分配，人尽其才，形成团队合力。第四，宝剑锋从磨砺出。解决方案营销提供的是一整套完整的解决方案，其所要挖掘的是客户潜藏的内在需求；所要解答的是客户疑惑的技术难题；所要面对的是客户复杂的决策体系；所要承受的是项目漫长的建设周期。诸多困难摆在眼前，对于营销人员的素质能力与要求是一个极大的挑战，需要营销人员具备以下素质：精通相关产品知识；优秀的沟通与表达能力与技巧；良好的项目管理与资源整合能力；强大的心理承受能力与积极向上的心态；优秀的团队意识与协作能力。（2）如何有效开展解决方案营销有效开展解决方案营销的前提一定是做好对于整个项目的管控，而做好项目管控的关键则是将陈旧的以结果为导向的粗放管理模式转变为过程管控的精细化管理模式。而对于过程的精细化管控即需要科学严谨的营销管理体系以支撑。第一，营销管控过程与客户采购过程相呼应。营销人员的营销活动取决于客户的采购行为，所谓踏准节拍，顺势而为。否则营销工作无法顺利开展，营销目标亦无法有效达成。而节奏把握的关键即是营销人员的营销活动一定与客户的采购过程密切呼应与衔接（如图11-4举例所示），绝不可遗漏或跳过其中任意环节。 图11-4营销活动与采购过程关系图 第二，营销活动根据客户采购活动划分阶段。如上图举例所示，基于客户采购流程，设定具体阶段（如信息收集项目立项、技术交流、需求确认、招投标、签订合同等），使各阶段工作重点与客户采购流程相互呼应。第三，明确每阶段定义与阶段目标。基于既定阶段，确定各阶段的明确定义，并根据定义设置每一阶段的具体分目标。例如表11-2所示： 表11-2阶段目标 第四，明确实现既定阶段目标的工作内容与方法。基于既定阶段目标，明确实现目标的具体工作内容及相应工作方法。例如表11-3所示： 表11-3工作方法 第五，明确实现阶段目标工作内容的管控手段与方法。基于既定阶段目标工作内容，明确管控工作内容效果的具体手段与方法。例如表11-4所示： 表11-4管控方法 第六，明确各阶段管控要点。基于各阶段的主要工作事项，选择重点事项进行项目管控，以引导项目能够沿既定目标方向顺利实施。例如表11-5所示： 表11-5管控要点 第七，建立配套绩效管理体系。在管控体系建立完成后，需建立与此项目管控体系相匹配的营销绩效管理体系。以督促和监督营销人员基于特定项目的解决方案营销效果与进展。为实现绩效管理的目的并达成绩效管理的应有效果，务必注意几个方面内容：绩效管理的重点一定与项目管控要点相一致；绩效管理一定根据团队成员在项目中所担任的角色及所承担的作用不同而不同；绩效管理一定与营销人员的激励政策紧密相关；激励结果一定与项目团队中各成员在项目中所做贡献不同而不同。解决方案营销是一个科学严谨的系统，非三言两语能够解释清晰，以上内容仅仅提供一个视角，“管中窥豹，可见一斑”而已。当然，世上没有营销的捷径，解决方案营销给营销人员的是一种有效的方法，而真正如何应用，则依然需要营销人员努力探索与勤奋实践。南方略上海公司 总经理：陈文滔
16.1.1创业板上市在即，巧并购一举过会
【故事关键词】上市并购标的尽职调查担保关照费东方公司是华东地区的一家高科技制造型独角兽企业，经过近十年的发展，产品销售渠道逐年拓展，技术含量也得到快速增长。2012年引入券商的前期辅导，顺利完成股份制改造，蓄势瞄准深市创业板目标冲刺。但是由于自身规模所限，东方公司财报反映的数据与已上市创业板的同类型企业相比稍显不如尽人意。为促使顺利过会、提升发行市值，券商建议东方公司董事会尽快寻找并购标的公司，赶在上报过会材料之前合并财务报表，使IPO发行价格达到理想的估值。通过初步筛选，有三家公司纳入拟并购标的。东方公司董事会委派律师在收集了解这三家公司基本信息的基础上，分别进行尽职调查。A公司是东方公司的上游原材料供应企业，但此前并未向东方公司实际供货，所生产的原材料可以提供给东方公司使用。东方公司厂房十分壮观，是当地镇区的骨干企业，创办十余年来产销两旺，知名度颇高。初次登门，A公司的法定代表人对律师远道相迎，并特意邀请了当地某银行的行长、镇政府领导等相陪设宴款待。席间宾主尽欢，轮番举杯，酒酣耳热之际，出席的某副镇长与A公司的法定代表人频频窃窃私语，喜悦之情溢于言表，引起在座律师的注意。律师正好略懂当地较难听懂的方言，仔细聆听后不免吃惊，原来这位副镇长右手夹菜、左手拍着A公司法定代表人的肩膀用方言大喊着：A公司为该镇另一家公司提供的已逾期的数千万元担保终于有人“买单”了，可以从此解脱了！后续对A公司财务主管和当地某银行的现场访谈中，财务主管和行长对A公司的担保一概否认，A公司的法定代表人更是拍着胸脯愿意签字画押，保证A公司不存在未了结的担保事项，并保证如发生担保坏账由他负责向东方公司赔偿。虽然目标公司的账面比较正常、尽调的其他情况亦无明显异常，律师将欢迎酒宴上镇领导与A公司法定代表人的对话如实反馈后，东方公司董事会经慎重讨论一致否决了对A公司的并购动议。接下来对B、C公司进行的尽职调查中，C公司所在的地方首长表示将来可以对东方公司投资并购的C公司给予税收上的特别优惠，但前提是必须在并购时另向C公司老板支付一笔并购款项之外的账外“关照费”。律师随后及时建议东方公司董事会终止了对C公司的并购进程。律师参与对B公司的尽职调查和并购谈判，顺利协助东方公司完成了对B公司的吸收合并。东方公司在2016年如愿登陆创业板，上市首日股价跃到30元/股以上。东方公司敲响上市金锣一年后的今天，A公司担保违约被银行起诉，生产经营陷入困境，已濒于破产；C公司所在的地方首长因受贿案发被刚成立的监察委列入首案，C公司的老板也因行贿已被监察官找去数次做笔录，而律师则正在准备为东方公司寻访下一个被并购企业，谋划着东方公司的市值管理。【笔者点评】这是一个成功并购的故事，总结其原因有三点：第一，有明确的并购目的，为了企业发展、扩大规模，符合上市的指标。第二，委托了专业律师进行了尽职调查，项目律师明察秋毫，在席间听到了被调查方的有关担保的谈话，为收购方决策提供了依据。事后证明A公司担保违约被银行起诉，生产经营陷入困境，已濒于破产。如果不是项目律师的睿智，收购A公司的后果将不堪设想，不仅损失惨重，可能连上市大业也被拖累。面对另外一家标的C公司地方首长提出的关照费，项目律师发现了风险，避免了企业卷入商业贿赂的风险，排除了企业上市的地雷阵。可以说，律师功不可没。第三，收购方充分信任项目律师，合规收购，这样的公司越多越好。【作者小传】陈嵩律师，江苏滨江律师事务所合伙人，执业20多年已成功代理1000多宗各类诉讼案件，同时担任多家上市及拟上市公司的常年法律顾问。擅长公司、合同、投融资、股份制改造、并购重整等诉讼与非诉讼业务。电话/微信：13306161360，邮箱：573720018@qq.com。
第二节 方案设计的实施
1.从”输入”到”内部设计评审”的实施PMO在下发《产品需求》时，要附带一张《方案设计进度计划表1》，如表3-1所示。流程中所有的活动都应该有输入、输出和工期，在活动开始前，项目专员要先确定好活动的工期要求。各部门经理为项目派遣负责人，负责人填写表格的“工期”（一般按工作日计算），部门经理审核后把表格发给PMO部。项目专员审核时间的合理性（参考《产品需求》的计划上市时间，以同类型平台产品的开发实际时间为依据，推算各进度的时间），并根据实际日历和可并行的工作填写时间节点。项目专员如对工期有意见，则和相关部门经理协商，尽可能达成一致的意见。如意见无法统一，则请PMO部经理与各部门经理协商解决，最终是由PMO部经理作决策。表3-1方案设计进度计划表1方案设计进度计划表1活动名称工期时间节点负责人备注外观设计　　（市场部）　结构设计　　（开发部）同步进行，合作完成电子设计　　（电控部）内部评审　　（开发部）　评审整改　　（开发部、电控部）结构、电子优化负责人签字：　项目专员经理签字：　PMO经理批准：　本书中，会给出很多实用的模板。大量模板的使用，能减轻开发人员的时间，但同时可能会增加审批的时间，所以企业应尽量采用无纸化办公，使大量流程的审批能在“OA”系统上完成。如无此系统的公司，则可使用网络通信工具，比如腾讯通、QQ、邮件等，公司规定这些工具的记录可等同其本人签字承诺。比如《方案设计进度计划表1》的审批流程：项目专员发电子档给部门经理→部门经理与其下属填写好发回给项目专员→项目专员汇总填写好打出来请相关人员签字→扫描发给各相关人员并归档。这样表格就只有一次的签字过程，可提高工作效率。工程师们在填写《方案设计进度计划表1》后，应立即按《产品需求》开展各自的设计工作。不能等《方案设计进度计划表1》签批完成后才动工，这样可以节省很多时间。其他PDT成员在项目工作中也要求要这样，当收到或签订了文件后即可开展相应的工作，不可等所有流程走完了签批完后才动工。当然，牵涉到马上使用产品费用的事情，则需要相关领导审批完后才可以花费，但之前一般还是有很多工作提前做好准备的，比如确定工艺、询价等。在新产品开发的过程中，应尽量减少PDT团队等待决策的时间，以大大提高产品开发效率。严格来说，应该在外观设计完后，才可进行结构设计。不过，项目专员在考核结构设计的工期的时候，可以不考虑其与外观设计并行的时间，且适当增加三个设计活动磨合的时间。IPD强调并行设计，可以并行的工作绝不要串行。因此，在外观设计的同时，结构工程师可以先做内部结构设计，比如碎纸机产品，可以先做机芯、含齿轮组设计、刀片的设计等；电子设计更不需要等待外观设计，可以先设计电路线，电子元件布置等。不过，并行的时间很难确定，结构的总体设计必须依赖于外观设计图，电路板的设计也要依赖于产品的内部空间设计。我认为，各企业在这个阶段要多给点时间工程师，因为产品方案设计的好坏，对后面的开发工作有很大的影响。这个阶段给的时间多，后面返工的机会就会少，总的开发时间也就更少。相反，你如果给的时间少，工程师匆匆忙忙设计出来，没有时间去优化，结果到开模的时候问题很多，改来改去的时间更长，费用更高。工业设计师设计的外观图需要交给产品经理（或客户）审核，结构工程师会签，市场部经理批准后才算完成，才能提交给PMO部和开发部。结构工程师和电子工程师完成的设计方案，也需要各自部门经理的审核。工程师在其设计工作完成后，应告知开发部经理，由开发部经理组织召开内部设计评审。开发部经理应在评审会至少前一天把相关的设计资料发给其他成员，让他们先熟悉设计的方案。如果开发部在超过《方案设计进度计划表1》中的内部评审时间节点都没有召开内部评审，项目专员则要催促开发部经理，并记录其超出的期限，作为月底考核其部门的依据。2.从“内部设计评审”后到“方案评审”前活动的实施内部设计评审结束后，工程师自行对自己的设计方案进行整改。整改完的产品三维图、物料清单、电路图、电路板布置图，经部门经理审核后归档于PMO部。项目专员把相关资料下发给工艺部、采购部、专利工程师、认证工程师，并附带《方案设计进度计划表2》和《产品开发任务书》。《方案设计进度计划表2》表如表3-2所示，其实施过程与《方案设计进度计划表1》一样。表3-2方案设计进度计划表2方案设计进度计划表2活动名称工期时间节点负责人备注加工工艺评估　　（工艺部）同步进行装配工艺评估　　（工艺部）物料供应评估　　（采购部）产品认证评估　　（品质部）专利检索报告　　（开发部）负责人签字：项目专员　经理审核：　PMO经理批准：　各部门对产品的相关内容评估完后，形成各自的报告提交给项目专员。项目专员发给结构工程师，结构工程师必须做出解答。项目专员收到结构工程师的解答后，才可组织召开方案评审。各部门提交评估报告的同时，要填写《产品开发任务书》相应的内容，并汇总到项目专员。《产品开发任务书》如表3-3所示。表3-3产品开发任务书产品开发任务书模板产品名称　产品平台　项目等级（评审会定）产品描述产品功能、形态等描述，并有优先排序核心价值描述产品的卖点产品定位如形象、旗舰、价利量目标人群　销售渠道　技术参数要求　生产方式　产品目标成本开发目标成本零件采购成本（采购部）模具成本：（工艺部）装配成本（工艺部）工装夹具成本：（工艺部）合计：　手板费用：（采购部）　其他（含差旅等）：（PMO部）合计：　开发进度关键节点工期时间节点负责人手板图纸归档　　（开发部）手板制作　　（开发部）手板测试　　（品质部）手板机评审里程碑　（PMO部）正式图纸归档　　（开发部）模具开发　　（工艺部）样件确认　　（开发部）样机组装　　（开发部）样机型式实验　　（品质部）样机评审里程碑　（PMO部）评审整改　　（开发部）试产集件　　（采购部）试产里程碑　（PMO部）试产评审里程碑　（PMO部）产品上市　　（市场部）项目成员：部门经理会签：PMO部经理审核：分管副总审核：总经理批准：项目专员汇集各部门提供的《产品开发任务书》，并把它整理成一个总表。《产品开发任务书》前面的内容直接从《产品需求》抄过来即可，其中项目等级是在方案评审会议上评定的。其他内容由表格中注明的部门填写。项目专员把各成本相加，得出产品目标成本和开发目标成本。项目专员把工期相加，得出各关键点的时间节点。《产品开发任务书》是项目的目标，同时也是绩效考核的依据。3.“方案评审”的实施项目专员收集完方案评审所需的资料后，首先要完成《新产品开发任务书》初稿。项目专员要把计算出来的成本、工期与《产品需求》的要求作对比，如果超过，则需要详细分析，找出是估算错误还是原因的预算不合理。如果是估算错误，则找估算相关人员沟通协调；如果是预算不合理，则需要和产品经理沟通协调。总之，在方案评审之前要各方都达成共识。为了不耽误PDT团队等待的时间，项目专员一般在收集完资料后就发布方案评审通知，2天内就召开评审会议。不能参加的成员，需要把相关资料转发给代理人，让代理人出席并授权其在会议上作决策。方案评审所需的资料有：产品三维图、电路图、《产品物料清单》、《加工工艺评估报告》、《装配工艺评估报告》、《专利检索报告》、《新物料供应评估报告》、《认证评估报告》、《各部门评估反馈》、《产品开发任务书》。其中《产品开发任务书》要在评审会议上审核通过，其他资料都是要求各部门审批完后提交的。评审会议的流程：①结构工程师介绍新产品的设计方案；→②其他工程师、部门经理提出新产品的方案可能存在的问题；→③结构工程师或电子工程师作解答；→④项目专员介绍产品开发任务书的内容；→⑤部门经理及分管副总讨论开发任务书，并做出项目是否进入下一阶段的决定。→⑥如果项目进入下一阶段，需要评出项目的等级，并确定PDT成员，启动项目费用。被任命的PDT团队成员至少应包括：结构工程师、电子工程师、加工工艺工程师、装配工艺工程师、采购代表、品质代表、生产代表。方案评审最后的决策可能有：①项目终止。项目超出预算或难以达到预期的效果，要求项目终止，相关文档由PMO部归档；②项目整改后通过。提交的产品方案达不到要求，需要重新整改，整改后由相关人员确认好后进入下一阶段，或整改后重新召开方案评审会议；③项目通过。《产品开发任务书》获得批准，项目直接进入下了阶段。评审会议结束后，项目专员编写《方案评审报告》。该报告由PMO部经理审核，分管副总批准。项目专员把审批完的报告分发给所有参加评审的成员。4.“评审整改”的实施《方案评审报告》会记录有项目要整改的内容和相关责任人。责任人按要求对产品的设计方案进行整改，整改完后填写《方案评审问题整改表》，如表3-4所示。该表由项目专员审核，PMO部经理批准后，项目直接进入下一阶段。表3-4方案评审问题整改表方案评审问题整改表项目名称项目编号序号问题点描述整改结果描述责任人部门审核项目专员确认附件编号
（九）“快速分析和决定”的计算系统
这阶段也需要投资建立一个系统，帮助企业主做快速的分析和决定，以便从所经营企业的“现金流”中进行资金分配、跟踪和修正，进而达到个人的财务目标，但又不会影响企业的正常经营。但是，现有的一般财务软件系统大都只考虑企业本身的财务问题和需求。图4-8一般财务系统和私营企业需要的财务系统
18.3 技术规划
第七节落地保障之四：企业文化管理
斯坦福商学院罗伯特·伯格曼教授：“没有文化的战略毫无力量，没有战略的文化缺少目标，因此成功战略的制定需要与文化的有机结合。”
（四）品鉴会前的准备工作
①大区经理做好当月品鉴会规划，和经销商协商品鉴会开办具体事宜，并做好评品鉴会场次安排，对每个环节做好事先预知，斟酌参会人员并进行信息汇总、人员邀请等工作。②确认被邀请人数：​ 确认被邀请的人数。​ 了解被邀请人的单位、职务。​ 被邀请人的个人爱好、饮食习惯等。​ 获取参与本次品鉴会的详细人员名单（见《品鉴会参会人员信息登记表》）。​ 建议品鉴会采取系统性召集，所邀请参会人员之间没有隔阂、情感或直接利益冲突等；受邀来宾中最高级别领导在没有特殊情况下，只邀请1人。​ 《品鉴会参会人员信息登记表》不做强制要求，经销商或大区经理根据实际情况完成。③嘉宾邀请：​ 在品鉴会召开的前一周通过经销商出面邀请。​ 品鉴会召开前一周经销商派发邀请函，或对嘉宾进行电话邀请。​ 如大区经理在该区域，可由大区经理和经销商一起邀请。​ 邀请话术：××你好。我是××白酒品牌的大区经理，我和××公司×总邀请你参加××时间在××酒店的品鉴会，请问你这个时间方便吗？​ 品鉴会召开前三天电话确认是否有时间参会。​ 品鉴会召开前一天再次电话或短信提醒。（当天也有必要电话提醒一下）。4​ 活动申请、报备：要求提前×天向公司申请、报备，并核实公司领导是否批准召开。⑤酒店预订。根据目标人群和人数确定酒店：​ 根据被邀请人的饮食习惯和职位等级选择酒店。​ 提前3~5天预订酒店与包间，提前1~2天确定菜单。6​ 人员安排：​ 经销商:品鉴会负责人，落实嘉宾邀请，对接此次职位最高级别来宾，把控、协调现场。​ 大区经理：品鉴会负责人，目标人员指定公关人，落实嘉宾邀请的工作，负责来宾的接待、迎送。​ 经销商业务：为辅助人员，所有物料的采集、安装布置及设备调试、会后撤展等事宜。7​ 物料准备：​ 物料准备参考《物料明细表》。​ 会前物料检查：物料全面性：根据物料清单进行检查物料是否齐全，如有缺少及时补充。设备可用性：检查投影仪、电脑等是否可正常操作，如有故障及时维修。现场整洁性：确保现场桌椅、酒具、地面、机器等无污迹。
一、火山理论——治疗未病
图16-1火山理论我们知道组织发展会经历：成立、生存、成功、推进、发展和成熟期等六个阶段，第三个阶段之后，很多企业将面临着如何继续发展和继续成功的问题，很多企业特别是民营企业因为很多原因发展停滞了。还有面临着被淘汰的危险，即使没有被淘汰，也可能有人才流失、利润下降、市场被剥夺、军心涣散等问题。最可怕的是，躺在成功或者功劳簿上，对眼前的问题甚至是危机视而不见。他们总是很忙，没有时间思考未来，更别说去改变自己了。为了避免不可收拾的结果发生，在“大”问题和灾难发生之前，作为企业高管，我们需要勇于面对问题，去解决它。而解决的关键不是求他而是求己。从自己入手最难的地方就是放下“成功”的包袱，吃老本的思想将影响整个组织所有人的行为。有研究表明，“大”灾难来临之前会有29个“中”事件发生，而每一个事件的发生前都会有300个“小”隐患已经存在了。我们不能等到火山喷发了再去灭火，要“治未病”。作为总经理，他的行为会影响29个中层干部，而每一个中层干部又会影响超过300个主管或者员工。企业高管的影响力很大，也意味着杀伤力很大。高管处理组织问题时关注的重点一定是这29个“中”问题，中问题的数量和级别累加到一定阶段的时候，就是火山喷发的日子，也是企业崩塌之时。
一、验证猜想
首先，导出2016年年报和2015年年报的在建工程科目。2016年在建工程较2015年在建工程的减少额为主要判断标准，以减少额与流动资产的比例作为弹性，即在建工程转固规模与企业现有规模的比例。以此来验证公司上述判断，选出表4-16的公司。表4-162016年年报和2015年年报的在建工程科目
第四节 如何确保实现年度经营目标
年度经营目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。包括产品市场、劳务市场和资本市场。并且以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。明确年度经营目标之后，阿米巴单元就要承担起实现年度经营目标的责任。第一，明确实现经营目标的条件，论证其可行性。具体做法是指导各阿米巴单元制订年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测。通过阿米巴单元的参与和承诺，制订出企业的年度经营目标就有了坚实基础。第二，有效的经营目标最好采取“自下而上”和“自上而下”相结合的原则进行。“自下而上”即由各阿米巴单元根据历史数据分析（业务变化和增长规律）和新的增长点（产品、客户、区域等）形成每个单元的业务目标；“自上而下”即由公司根据战略发展需要，制订公司宏观的目标。“自下而上”和“自上而下”相结合的原则也就是公司和各阿米巴单元协商沟通的过程。这样得出来的目标既符合公司的战略发展，也符合员工的意愿和能力范围，可行性非常强。第三，确定年度经营目标之后，就要讨论各个阿米巴单元的年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（以上分解到月或产品、地区）、组织架构、人员编制等。通过制订年度计划，按月或日进行核算管理。企业通过“联欢会”表扬大家，分享完成目标的喜悦，反复开展后，创造出完成年度经营计划的巨大能量。图6-9是年度经营计划制订步骤：图6-9年度经营计划制订步骤第四，阿米巴的业绩管理。在开展阿米巴经营的过程中，需要有能够准确掌握实际业务数据的统一管理机制和方法。如图6-10、图6-11、图6-12所示：图6-10阿米巴的业绩管理（一）图6-11阿米巴的业绩管理（二）图6-12阿米巴的业绩管理（三）表6-3年度经营计划及预算管理流程表
  
    
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