热门：快消品零售营销老板
二、年轻有为者遭遇发展瓶颈，何去何从
在和新生代农资经销商交谈中，我感受到他们想要变革的内心冲动，但是他们又很困惑，不知道下一步如何走？当我问他们如何看待行业的变化时，他们很多人告诉我，农资行业的模式得变一变了，现在的很多模式已经无法再适应当前的时代需要了。有这种想法很正确，中国的农资行业在经历了最初的草莽时代，由粗放发展期到自由竞争期，再到混乱期、整合期，再到模式期。
法则三十四：市场是靠人打出来的，人是靠文化来规范的
如果没有人执行，再好的战略规划也落不了地、发挥不了作用，组织和团队等因素直接关乎企业战略的成败，关乎产品市场竞争的成败。在顺丰快递员被打事件中，顺丰总掌舵人王卫亲自为被打快递员发声，捍卫员工尊严，自身做过快递员的王卫非常清楚一线快递员在顺丰的价值，因此，他在企业内部讲话或演讲时，多次表示一线快递员是支撑顺丰的基础，是顺丰集团的核心资产。从中可以看出，顺丰深刻理解了人在企业发展和营销运营中所起的作用，正是依靠这些忠诚、勤奋、走街串巷的快递小哥，顺丰在快递市场得以顺利地跑马圈地，发展成为国内快递行业的领头羊。卖无形产品、以人为载体的服务业如此，在卖有形产品的快消品行业，市场同样也是靠人一拳一脚打拼下来的。在产品多如牛毛，而市场资源有限，竞争激烈的商业环境中，产品概念再好再独特，也要靠人把它推到市场中去，去抢渠道、抢货架、抢经销商等资源，以此抢得终端消费的入口机会。“用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”固然不妥，但用“战略的正确来掩盖战术的懈怠”，认为制定了好的战略就可以包打胜仗的思想同样不妥。战略必须通过团队人员的实施执行才能发挥威力，同样的战略，不同的人执行出来的效果也大不一样，因此，战略与战术同等重要，方向与团队不分厚薄。六个核桃的品类战略，不仅仅是完成了产品价值的顶层设计，制定出“经常用脑，多喝六个核桃”的核心沟通语，成功地进行广告推广。它的成功还在于销售人员拿着产品各个区域地去攻经销商、攻渠道，去争取把产品摆上货架的机会，靠一场场攻城攻巷的攻坚战，把六个核桃从冀鲁豫根据地市场铺过长江再铺向全国，让产品在渠道上落了地生了根，为产品流向消费者的购物篮、流向他们的大脑赢得了最强大的阵地。正是这一拳一脚打出来的扎实的市场基础，支撑了六个核桃超过百亿元的体量，实现了品类战略的真正落地。现实中有不少企业制定好了战略，设计好了产品价值的顶层设计，但由于种种原因，不是渠道做得不好，终端曝光率低，消费者很难见到产品，就是终端维护不力，被经销商冷落，被竞争对手挤压，处于被动地位。战术的懈怠消解了战略的威力，战略实质上成为空中楼阁发挥不了作用，而渠道、终端需要的战术动作都是靠人来完成的。市场的攻城略地，打的是看不见硝烟的战争，一线销售人员与经销商、竞争对手短兵相接，干的是苦活，也是累活，却关乎企业的前途和命运。如果没有他们在市场上开疆拓土的坚持，只有战略的营销，就像只有火车头的火车，始终跑不起来，在营销活动中，只有团队把战略实施落地，才能推动营销的火车向前跑。因此，企业在营销竞争中，一手要抓战略、抓产品顶层设计，一手要抓人的工作，即发挥人的积极性、保障团队的战斗力，团队和人员的培养问题，也是企业发展的大问题。企业通常用制度设计和文化设计来管理员工。制度设计通过增加收益、提高技能、职位晋升等激励方式满足团队人员的需求，同时促进员工自我提升，文化设计则让企业员工建立一致性的价值观，实现员工对企业的核心精神的认同，以此规范企业成员，提高管理效率。人的欲望是无穷尽的，制度性激励永远也满足不了人的欲望，所以制度性的激励总是相对的、充满不稳定性，文化则是对人的欲望进行疏导和管理，一旦员工认同并接受企业倡导的文化，从员工内心自生出来的力量能让他们发挥出巨大的主观能动性，因而，文化设计属于最高级别的管理。恒大冰泉用高收益的激励方式从快消品营销队伍中挖掘人才，短时间内组建了一个号称两万人的大兵团。但不到两年，这支部队就基本瓦解了。最大的问题就在于用眼前利益可以把人暂时凑合到一起，但恒大冰泉没有强大的文化把这些人拧成一根绳，并形成超级战斗力，结果就成了乌合之众，管理混乱、人心混乱直接导致了市场操作的混乱。卓越且成功的企业都拥有独特的文化，并用文化来管理团队，六个核桃也不例外。六个核桃的成功除了战略的成功外，还有团队管理的成功，它在国内快消品行业里打造出了一支具有超级战斗力的销售铁军。除了制度性的激励外，养元公司特有的憨严文化铸就了这支铁军。“憨”即是憨厚做人，“严”即是严格做事，这不是空洞的口号，而是养元所处地域的文化及养元掌门人的格局境界所提炼出来的。与大部分企业不同，养元只用雇佣衡水子弟，养元的用人策略造就了其不可复制的核心竞争力，也成为其孕育企业憨严文化的土壤。养元所在地衡水地处河北，自古燕赵之地多侠士。自古以来，燕赵人士具备直爽、道义、朴实、憨厚等素质，养元把这些优秀的素质吸纳进自己的企业文化中。同时，随着社会的发展，由于商业环境相对封闭，经济发展落后于沿海城市，因此个人发展的机会相对较少，一旦有好的工作机会，他们会非常珍惜，不会轻易放弃或改变。对靠用脚在市场上拼、抢、打的快消品行业来说，这种精神非常宝贵。养元只用衡水子弟，同一地域的员工具备相同的文化性格基因，让其憨严文化能快速被认同及接受，保持了企业文化的纯粹性。养元用独特的文化创造了“人和”，让人的积极性和战斗力得到最大限度的释放，这正是其他企业无法学到的核心竞争力。迈克尔·波特说：“战略如果不能被执行，就只能成为一句空洞的宣传口号，毫无意义。用文化打造一个具有战斗力的团队，是战略得以顺利实施的根本保证。
四、客户购房预算分析
客户在购房时，一般都会有一个购房心理预算，最终购买价格一般在这个预算内或略超预算。预算包括总预算和首付预算，购房套数不同首付也不同，一般首套为三成首付，二套为七成首付。首付预算主要以客户目前的积蓄为主，而总预算则决定了客户的月供金额，客户一般会根据自己的收入来决定自己能承受的月供压力，当然，因为收入的不确定性，大部分人会对自己的收入有一个比较好的预期，因此，很多购房客户在购房时更倾向于首付承担能力。分析购房预算，其实是对客户的购房区域做一个限定，一般客户的购房预算决定了客户可以在哪些区域购买房子，每个城市各区域的房价都不大相同，一般越核心区越贵，因此房价的高低也把不同客群划分在了不同的区域，以重庆为例，北区房价较高，被称为富人区，很多预算有限的客户不得不选择买巴南区或者大渡口区。除了促成客户购买的四点因素外，一些典型性格客户特征进行心理分析也是客户心理分析的重点。(1)​ 优柔寡断型客户这类客户容易道听途说，很容易被周边的事物所诱导，也容易偏离主题，特别追求别人喜欢的东西。(2)​ 盛气凌人型这类客户一般有一定的经济实力或权势，比较自以为是，在购房时表现得比较趾高气昂，不愿意听置业顾问(3)​ 冲动型客户这类客户一般比较冲动，看中了就购买，有较强的个人主见，很容易被人吹耳边风。
（三）授权IP：将品牌特色与热点IP结合起来
品牌除了利用人类沉淀几千年的历史文化符号来开发原创IP产品，也可以从古今中外优秀的原创优质IP形象中获得授权开发，就是获得热点影视剧、热点动漫中的形象授权来开发产品。借助热点IP获得授权，要注意以下三点：（1）开发的产品或者形象要符合人类美好的情感载体，才能获得IP内核带来的红利。如图3-2所示。图3-2黄金子弹头饰品与QQ表情首饰黄金子弹头产品，就是借助《战狼Ⅱ》的火爆开发的硬金产品。为什么没有火爆全国？因为子弹在大家的心智中是凶器，不能代表人类美好的情感符号。虽然个性另类，但畅销很难。也有开发骷髅头的吊坠产品，材质要么是足金的，要么是足银的。产品不美观，但它附加了“死了也要爱”的情感表达，有人愿意佩戴，就是另类的个性表达。腾讯的QQ表情在10年前绝对是热点，现在新生代不玩QQ表情，玩原创动图。现在开发QQ表情饰品，就是“起了个大早，赶了个晚集”。另外，我觉得表情符号只是社交的道具，无法承载人类美好的情感寄托。生产企业虽然取得了授权，但很难打造成功的IP产品。（2）借势的热点IP要全民熟知，不要太小众，否则热不起来。诸如迪士尼的最新、最卖座的影视作品动漫形象的授权，或者好莱坞经典系列大片的主角形象、产品植入授权，这些作品都是经得起全球观众的检阅和熟知的，如米老鼠、唐老鸭、白雪公主，这些形象深入人心，相关的IP产品开发就容易成功。珠宝行业也曾推出了米菲兔系列、彼得兔系列IP产品。产品也只在局部地区旺销主要原因是这些IP动漫剧没有被全民熟知。在很多三线、四线、五线城市，很多用户没有看过这些作品。（3）获得授权的IP产品，或者在热点IP影视剧中植入产品，要与品牌巧妙匹配嫁接。因为热点总会过时，只有将品牌优势与IP影视剧进行嫁接，这个IP产品作为品牌特色，才可以被用户记住，方可享受IP的红利。如图3-3所示。图3-3明牌珠宝的十里桃花铂金产品和黄金产品明牌珠宝曾经借助《三生三世，十里桃花》这个热点影视剧IP，并开发了桃花系列产品，在热播的时候，桃花系列产品是旺销的。这个剧很快被新剧替代，但桃花系列和明牌的品牌资产没有匹配，再享受红利就比较困难。曾经的爆品可能就成为昨日黄花。莱绅通灵曾斥资打造一款IP影视剧《克拉恋人》，就将品牌资产（突显钻石这个品类）与剧本进行嫁接，同时将开发的新款产品与主角进行匹配。在影视剧的红利期结束后，仍然被用户记忆而实现产品的动销。爱丽丝珠宝赞助《爱丽丝梦游仙境2》进行IP产品的授权开发和植入，就是成功的例子。这个品牌与IP影视剧有天然的强关联性。港福珠宝也曾借助《变形金刚5》打造了荣耀系列IP产品，但是产品的造型、寓意与影视热点《变形金刚》IP内核匹配度不够，未能广为人知；赛菲尔借助《神奇马戏团》开发的系列动漫形象IP产品，因为《神奇马戏团》的内容不被大众广为熟知，对产品的火爆缺乏助推。借助热点影视剧开发火爆的IP产品，有两个要点：​ 这个IP要热，热到其形象与符号的象征意义被目标用户所熟知。​ 这个IP要与品牌有很好的关联性，这个关联性包括产品造型、名称、寓意和产品在剧中出现的次数，或者品牌特性与IP有一致性或强关联性。
四、具体怎么开拓缘故客户
八个字：如实表达，不卑不亢。很多人会想，看了这么多，终于看到了重点，到底有什么方法或者技巧。我只想说，没有技巧，就是真实地表达想法就好。对待至亲，可以直接告诉他们应该配置什么保险，甚至有的直接帮忙买。对待强联系的缘故，每个人都私聊通知自己身份的转变，介绍自己的职业与公司，以及自己能提供哪些帮助，不卑不亢，告诉大家有需要联系，后期不会过多打扰。对于弱联系，我建议写一篇真情实感的官宣文发到朋友圈，让大家知道你的新身份，也让大家看到你的成长。
第四节 只有持续改善，IE才有用
没有改善文化，再好的改善技法恐怕会被束之高阁，因此企业必须追求及建立“不安于现状，常怀有疑问，不断地寻求更好的工作方法的持续改善的文化氛围”。所谓的改善，其对象不是必须是那些显著的、大规模事物，而是在每天的工作中，将日常工作中的浪费（无价值的工作）、不合理、勉强地事项、成千上万的“小事”、“小地方”改变得比以前更好时，整个企业就能达到提高品质、降低成本、提高市场的反应速度等经营目标。在国内的企业普遍一种现象，中基层人员认为要想有改善、变革都是领导的事，观望高层拿出高招、方法，普遍存在“等、靠、要”。结果中基层人员长期不进行改善、创新，始终不能提高专业职业技能，职业素质提高缓慢。高层认为员工素质不够高，高层制定极其具体庞大复杂的目标与考核体系，每一次的改善、创新、变革需要高层亲历亲为，但基层员工积极参与不多，仅仅被动接受上级行事。在这样的企业环境中，“人”得不到重视，所有的管理基本方法，不论是IE、QC统计方法等等最终不能在企业得到真正应用。那么在世界一流的企业为什么能充分应用管理工具呢？高层营造持续改善的文化，企业只定数个宏观目标，几个重大事项，具体计划与落实主要由中层管理人员落实。每个中层管理人员每4~6个月，必须主动申报管理革新大课题（或称焦点课题），由高层审核其课题计划的可行性等。推进过程确认进度，完成时评价成果，评价标准化与实际控制是否能持续保证成果。每半年定期举行管理革新大会，汇报管理革新大课题，接受大家的评价，同时展示水平。在平时每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门基层员工的改善事例，给基层员工一个展示的舞台。在公司大多数工段（车间）每月都有改善创新展示，并嘉奖与奖励有典型改善的员工，而不是各种违纪罚款单。以“人”为本要落实到自身实践。中层管理者在完成管理革新大课题过程中要关爱自己下属，经常深入到现场，了解问题，运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善案例，然后用这些实际“活”的知识来亲自培训教育员工，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，让员工都成为本工序的专家，不断提升职业素养，这样中层管理者的管理革新大课题在众多人的共同努力下，以团队推进的方式完成。不论是精益生产（JIT）、6σ管理、全面生产管理（TPM）、全面质量管理（TQM），其核心是动员全员推进管理革新大课题（或称焦点课题），使整个企业能达到提高品质、降低成本、提高市场的反应速度等经营目标。这些管理体系经常要用到的基本分析工具其实就是工业工程（IE）、QC统计技术、VA价值分析等技术一个企业没有持续改善的文化，不尊重员工，所有的管理工具必然“大打折扣”。只有不断持续改善文化IE才有用。
二、成本比较分析
对各维度或维度组合的成本进行比较分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"的成本，如表6-20所示。表6-20各"货物类型+路由"的成本相应的比较如图6-12所示。图6-12各"货物类型+路由"的成本比较柱图
八、专家新书推荐：《从战略到执行，就用 BLM》
（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-百亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径： l 工具简化：针对成长型管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"，帮助企业快速定位执行力短板。l 理论通俗化：以“业务领先模型”为核心定义，用“战略是方向，执行是能力”等通俗表述解析复杂概念。提炼出“双差分析-战略设计-解码-执行-领导力”的完整操作链条，旨在帮助企业管理者掌握从战略构思到落地的全流程方法论。l 成长阶梯化：针对个人管理者，提出“从基层到高层的领导力成长路径”，将BLM要素转化为可训练的管理能力（如市场洞察、资源配置）。l 案例本土化：深度解析华为“BLM+BEM”融合实践、海尔创新焦点突破等本土案例，贴近中国企业管理语境。（二）读者价值l 企业管理者：掌握应对业务复杂度的系统化工具，避免战略与执行脱节，提升组织竞争力。l 咨询从业者：获取BLM本土化落地的方法论与案例库，优化咨询服务框架。l 职场进阶者：通过BLM模型构建战略思维，提升跨部门协作与资源整合能力，加速职业成长。 结语BLM模型的价值不仅在于提供一套管理工具，更在于倡导“战略即执行，执行即战略”的一体化思维。在不确定性加剧的商业环境中，企业唯有通过BLM的系统化框架，将战略构思转化为组织能力，方能实现持续的业务领先。牛俊伟老师的理论与实践探索，为中国企业提供了一条从“知易行难”到“知行合一”的管理升级路径，而《从战略到执行，就用BLM》一书则是这一路径的实操指南，值得每一位致力于提升组织效能的管理者深入研读。
二、总部职能部门定位为服务中心
企业平台的共享服务，需要重新定位企业平台总部职能部门的组织角色，即总部职能部门定位为服务中心而不是权力中心。具体为几个特点：第一，为公司高层提供专业参谋服务。第二，为下属阿米巴组织提供专业指导服务。第三，依据公司授权，对下属阿米巴组织的经营过程实施专业监管。第四，为公司发展拟定专业化战略并推动战略执行。一般而言，业务部门的人最了解实际业务，所以将业务委托给业务部门，企业平台总部只需发挥其最小限度的功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源，向业务部门最小限度地提供必要的共性服务，以及制定业务目标、评价标准等。
一、流程成熟度模型起源
万物皆有源，流程成熟度模型也不是天然早有的，是经过较长时间逐渐演变过来的，它的源头是软件能力成熟度模型（CapabilityMaturityModel，简称CMM或SW-CMM）。说起软件能力成熟度模型（CMM），如果不是专业从事软件（信息）相关的工作未必知道，相比而言，听说过软件能力成熟度模型集成（CapabilityMaturityModelIntegration，简称CMMI）的可能要多点。CMM是CMMI的源头，有代际差。软件能力成熟度模型（CMM）源于美国卡内基梅隆大学软件工程研究所，1987年被成功开发出来，是国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。软件能力成熟度模型（CMM）分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。它为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于过去所有软件工程过程改进的成果，吸取了以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架；它指明了一个软件组织在软件开发方面需要管理哪些主要工作、这些工作之间的关系、以及以怎样的先后次序，一步一步做好这些工作而使软件组织走向成熟。软件能力成熟度模型集成（CMMI）是在软件能力成熟度模型（CMM）的基础上发展而来的，基于美国国防部的一个设想，卡内基梅隆大学(CarnegieMellonUniversity)下的软件工程研究中心(SoftwareEngineeringInstitute，SEISM)以及美国国防工业协会(NationalDefenseIndustrialAssociation)共同组织全世界的软件过程改进和软件开发管理方面的专家历时四年而开发出来的，并在全世界推广实施的一种软件能力成熟度评估标准，主要用于指导软件开发过程的改进和进行软件开发能力的评估。软件能力成熟度模型集成（CMMI）共有5个级别，分别是：一级为初始级、二级为可管理级、三级为已定义级、四级为量化管理级、五级为优化管理级，数字越大表示成熟度越高，高成熟度等级表示有比较强的软件综合开发能力。这个等级评估已经成为业界公认的标准，CMMI的证书成了一个公司能力和形象的标志。软件能力成熟度模型集成（CMMI）不仅仅促进了软件行业的管理提升，也给其它管理实践提供了管理方式和模型参考，后面陆续发展起来的流程成熟度模型大多是参考这个模型逐渐建立起来的。
二、微信营销的出路
有的人注册了好几个微信号，然后把每个微信号的5000人名额用满，这样就可以积累数万人。然后，针对这些人进行推送或者在朋友圈发广告。人们把这叫作微信营销。这是微商通常的做法。在这里，我不谈这些个人的微信营销，而谈公司组织的微信营销。公司的微信营销不同于个体微商的营销，因为组织有目标。而微商的目标是个人自己的行为，这和企业的组织行为是不一样的。微商更像企业的销售员。1.公司微信营销的目标：以品牌传播为主，销售为辅微信生态中盘踞10亿位用户，微信的品牌传播对于企业越来越重要。根据大数据分析，现在手机流量占到互联网流量的70%，而微信和QQ是手机中占用粉丝时间最长的系统应用，尤其是微信能占到手机用户70%的时间。总体估算，微信在互联网营销时间的占比高达50%。微信营销成为互联网营销的重中之重，在重要性上超越了其他互联网营销，如搜索营销、点评营销。图1-13快营销连接图微信营销的第一目标是品牌传播。品牌传播的方式有三种：一是公众号内容传播，二是微信精准广告，三是社群引爆。做好微信营销，需要专业化运营，尤其需要专业化团队。目前来看，微信营销是非常有效的社交营销方法，其专业化程度要求也越来越高。2.选合适的自媒体人才玩好微信，需要专业的自媒体人才。选拔标准：（1）内容原创能力（2）品牌营销基本常识；（3）非朝九晚五的打工心态，喜欢碎片化工作。3.制定合理的KPI很多中小企业将粉丝转化的销售量作为目标，这是愚蠢的；也有的把粉丝增长作为考量目标，导致刷粉和内容娱乐化，与品牌传播背道而驰；也有的把公众号做成了“搬运工”网站，到处粘贴文章，直接推送，这是忘记了做公众号的初衷，为粉丝而粉丝，是本末倒置。什么样的KPI才合理？品牌传播导向的KPI设计才合理，如表1-1所示。表1-1品牌传播导向的KPI设计定性类指标（权重）定量类指标（权重）原创力30%阅读量20%参与度30%粉丝增量20%4.加强内容输出能力自媒体团队的内容原创能力，直接决定公众号的传播力。企业公众号的传播，依赖于内容团队的兴趣和品牌传播方向的一致性。能写、能编、能玩、能讲故事，这就是完美的自媒体团队。5.发动全员营销对于微商来说，他们早已做到全员微信营销，赤膊上阵，生龙活虎。但是，对于传统企业来说，微信营销常常是市场部的事，大部分员工袖手旁观。曾记否，新浪微博上线后，发动新浪员工全体去拉人，邀请朋友、亲戚、同学一起来微博玩，正是那次全员运动，为微博快速积累了火种，使得新浪微博最终成为微博的代言名。今天，很多企业还在考虑是否利用微信来延伸自己的生意，这种思维其实已经很落后了。落后的思维，必然被互联网先进思维所替代、所抛弃，也成为企业发展的桎梏。可以说，90%的企业可能输在思维模式这一关。全员微信营销凝聚了一种士气，员工的朋友圈是最有影响的自媒体，私空间变成企业宣传空间就是一种态度。人人都是自媒体。流量由平台融入个人手上，你若能利用这些私人流量，就为公司省了很多广告费，同时也帮助员工将流量转化为效益。因此，企业可以利用工具来帮助企业实现全员微信营销，并且从文化上鼓励员工主动参与，做到既分享企业新闻，同时又不打扰私人朋友圈。6.老板重视自媒体老板重视的事情，就是企业重要的事情，也是员工最上心干的事。自媒体也是如此，很多老板一直对自媒体有偏见，尤其是不喜欢微信，当然在公司营销方面必然忽略这块。越不重视自媒体的企业，老板投入就越少，就越选用平庸的人；老板越重视自媒体，越愿意投入人力、物力做好自媒体，当然越容易丰收。
第八节如何发现新的动销方法
产品在终端绝对不会无缘无故卖得好，或者卖得差，一定有原因。所以找到卖得好的原因，就是在寻找产品快速上量动销的方法，我们可以从以下几点中找到原因。1.问老板让老板只用一句话说出消费者选择你而不选择竞品的理由，这句话一定是你的品牌在市场取得优势的根本原因。在OTC销售中的运用，其实就是找产品或者服务的差异性。转换一下，针对药店诊所老板，说一句话让药店诊所老板选择和你合作而不是和竞品合作。针对患者，说一句话为什么要用你的产品而不是选择竞品？比如退热药，可能会说你的产品“退热不反弹”，值得大家思考。2.寻找销售冠军销售冠军之所以能够成为销售冠军，一定是他有意无意间对消费者说对了什么，掌握了能够快速拨动用户心弦的技巧。在培训中经常提到这个办法，从两个层面来讲：首先，开发客户的层面。当你觉得客户开发难的时候，而矮子里面拔将军，一定有做得好的销售人员，他们用哪句话、哪种方法打动客户，使客户愿意进货，我们要学习。其次，从店员推荐和医生处方的角度来讲，店员卖得好也有原因，我们要提炼出来。医生处方也是同样的道理，医生为什么愿意处方这个产品，他们都卖给了哪些患者，提炼出来后快速复制，告诉其他店员和医生，让大家掌握这个方法。3.访谈忠实用户听听他是如何向别人推荐你的品牌的，他一定有一个选择你而不选择别人的理由（无论是功效的还是情绪的)。经常购买我们产品的消费者或者大疗程购买我们产品的消费者，我们要进行追踪，他为什么选择我们的产品，他是如何给别人推荐的。在OTC的销售中，我们始终要坚持把打造样板和从样板中寻找动销的规律作为重要内容。样板客户、样板市场、样板业务员、样板终端、样板店员/医生、样板消费者六个样板的打造对OTC终端动销工作有重要意义。
  
    
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