热门：快消品零售营销老板
5.3.2产品要求和纠正措施的职责和权限
最高管理者应确保以下几点：a）负责产品要求符合性的人员有权停止发运或生产以纠正质量问题；注：一些行业中的过程设计并非总是能立即停止生产，在这种情况下，必须对受影响的产品批次进行控制，以防将其发运给顾客。b）拥有纠正措施权限和职责的人员能够及时获知与要求不符的产品或过程，避免将不合格品发运给顾客，确保所有不合格品得到识别与控制；c）所有班次的生产作业都要安排确保产品要求符合性的负责人员。【理解】（1）最高管理者（可能是董事长、总经理、副总经理、厂长）应通过以下活动来体现他的领导力：①安排中层管理人员识别法规和相关方要求（客户、供方、周边社区居民、员工等）。②明确组织的经营战略、质量方针、经营目标、经营理念、质量目标。③明确各单位的角色，各部门职责、权限。④明确质量代表相关的权限。⑤要求下属针对质量方针进行沟通，理解质量方针内容。⑥对员工进行激励与授权。⑦提供资源。⑧促进内部持续改进。（2）最高管理者要任命顾客代表，其职责是：特殊特性的选择，制定质量目标和相关培训，定出预防和纠正措施，产品设计和开发。这个内容一般放在质量手册中。（3）最高管理者要任命质量代表。质量代表可以是IPQC，品质主管、品质组长等各类职务人员，其职责主要有：①确保产品符合性要求的人员有权停止生产，以纠正质量问题。②应立即把不符合要求的产品或过程通报给负有纠正职责和权限的人员，确保客户不会收到不合格产品，还要对所有不合格产品进行识别与控制。（4）各层级角色如图1-2所示。图1-2各层级角色结构（5）认证审核需要提供的证据：质量方针，质量方针评审记录。质量方针包括以下内容：①组织架构。②职能分配表。③部门职责、各岗位职责。④质量代表任命书、顾客代表任命书。（6）审核时容易出现的问题：岗位职责没有明确IATF的要求，顾客代表没有参与特殊特性评审，没有制定年度培训计划。（7）企业文化案例：方针案例：全员参与、品质改善、研发为主、销售为核心，做一家受尊重的企业。愿景案例：成为世界网络经济的杰出建筑材料供应者。——英特尔公司使命案例：我们不是在卖汉堡，而是致力于为人们提供美好的生活。——麦当劳的使命价值观案例：以卓越的品质、价值和服务满足客户要求。持续发展，为股东提供可观的回报。尊重社会和自然环境。成为员工引以为荣的企业。——3M的核心价值观。远景案例：在我们从事的每一个行业都成为第一名，我们将通过革命性的变革，使自己既具有大公司的实力，又具有小公司的灵活精干。——GE【作用】（1）责任、权力、利益三者一定要对等，老板不可能先给员工很高的福利，而是要看到员工都在承担责任，正确使用权力，才会给很好的福利。（2）明确责任才是第一位的，我们可以制定各部门岗位的责任和权力控制卡，让权力和责任对等，让权力受到约束。有了责任和权力，才会有好的绩效，有好绩效才会有高福利，这三者达到平衡，公司才能健康发展。（3）方针是方向，方针是用来凝聚人才的。方向错了，越努力错得越多，损失更大。所以方针比行动重要，选择比努力重要。一个企业成立时就要确定公司的质量方针、经营理念、愿景、价值观，下面的员工做事才有方向，才能不越过公司规定的红线。整个公司的员工齐心协力，企业才能在市场竞争中取胜。有些人很努力，但没什么成绩，第一是方向选择错误，第二是能力不够。公司高层领导一定要把主要时间放在制定战略方针，提升管理理念，树立企业价值观上，不能越俎代庖，有些主管做的事高层领导做了，下面的主管就容易懈怠，所以高层领导一定要清楚自己的职责范围。【落地】（1）制定管理代表、顾客代表、质量代表任命书，在全公司公布，并授予责任、权力，让管理代表、顾客代表、质量代表责任、权力、利益对等。只有让员工感到自己工作的重要性，他才会做好本职工作。（2）确定各岗位责任、权力，并与各部门主管评审，评审定稿后，在全公司公告，公司管理代表和内审员、稽核专员有责任监督各个岗位行使自己的权力，承担责任，不负责任的员工一律问责。比如申购单数量错误，产品采购太多，采购员要审核申购单，有错误立即反馈给申购人，如果采购员不监督，直接购买，导致浪费，就要对采购员、申购人问责。（3）针对班长、主管以上职务，要制定三定卡，明确什么时间做什么事情，和哪些部门、哪些人对接。三定卡要贴在办公桌上，每天都可以看到，稽查专员要每周检查各岗位落实三定卡的情况。（4）公司要确立经营理念，制定经营方针，树立企业价值观，描述企业的发展愿景，在公司看板及微信群、APP、公司内部网站上公示部门职责、各岗位职责。培训新员工，使其了解企业的经营方针和理念，明确自己的岗位职责。管理人员要解释说明质量方针各项内容，让员工知道如何联系工作实际贯彻质量方针，所有员工都要围绕质量方针开展工作，不能蛮干。【模板】（1）三级文件××-03-57责任和权限【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-40三定卡【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（3）三级文件××-03-38岗位职责【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（4）质量手册××-01-01附件1：组织架构图附件2：职能分配表附件3：管理代表任命书附件4：顾客代表任命书【参见本书第二篇质量手册附件1至附件4】
三、软性激励
在软性激励方面，海尔综合运用各种媒体手段对响应公司“迅速反应，马上行动”的行为以及创新行为进行宣传，如集团的《海尔报》、各产品本部的内部报纸、墙上张贴的企业文化漫画、张贴海报等。每日、每周、每月将排名情况以及相应的案例、激励信息张贴于宣传栏等显要位置，在环境氛围上强化员工执行公司决策的意识。软性激励方面比较有海尔特色的是看板管理制度：每个销售事业部都有一张看板，看板上张贴有下属工贸公司总经理的照片和当日、当周、当月以及年度的经营业绩图；每个工贸公司内部也都在显要位置上放置一张贴有各品牌经理、区域经理照片的看板，照片下面是各人每日、每周、每月的经营业绩情况及年度经营业绩走势图。经营业绩好的用笑脸表示，业绩一般的用平脸表示，业绩较差的用哭脸表示，并且分别附有造成经营业绩不同的原因。当看到这张看板时，员工就会明白：只有业绩好才能得到公司的认可，也只有扎扎实实执行公司的各项决策，才能取得好的经营业绩。由此，在文化、风气、氛围等软性因素方面激励员工为提高自己的执行力而努力。
（三）基于数字化业绩改善会议的执行力打造模式
通过前面的内容我们看到数字化业绩改善会能够帮助企业实现业绩的持续改善，从而实现企业战略的有效落地，那么在这个过程中，它如何保证企业内部所有员工都按照既定的计划执行？企业的数字化业绩改善会不仅要在会议上做出决策，还要在会后通过跟踪和查核对执行者进行管控。企业执行力打造模式的重点也在于此。有一句话在企业管理中很流行，“员工不做你想让他做的事，只做你查核他做的事”，事实上，企业的执行力就是靠查核来实现的。当企业查核时，就会对执行者完成工作的效果进行评价，就会给执行者施加压力。我们知道，从人性的角度来讲，每个人都希望能够得到正面的评价，没有人愿意每天被批评，所以执行者在面对这些评价时，他就不得不加以思考，如果想得到领导表扬，自己应该如何工作。这就要求执行者必须按照企业的标准和要求去做，按计划完成任务，只有这样，才能得到领导者正向的评价，认可他的工作，他才可能在未来获得培训、升职或加薪的机会。企业通过设定周期性会议，不断强化周期性的查核过程，每个周期都给员工对应的查核结果反馈，基于大家对正向反馈的渴望，这种周期性的反馈就会促使员工在工作中产生积极的行为模式，由此来打造企业的执行力。我们认为基于数字化业绩改善会打造的企业执行力是系统执行力，是全员统一标准化的正规执行力，而不是以往依靠个人能力散兵游勇式的执行力。在这里我们也要特别强调一点：企业家千万不要寄希望于依靠员工个人意愿打造执行力，个人意愿是不稳定的，也是不可控的，这样的执行力无法保证企业持续保持竞争力优势，这一认知也是企业家改变思想，有效应用数字化业绩改善会议系统的基础。（四）基于数字化业绩改善会议的管理团队建设模式当我们的团队具备执行力，接下来我们就要考虑执行效果的问题。我们说计划的执行效果实际上考验的是企业管理人员的能力，那么数字化业绩改善会议系统对提升管理人员的能力有什么帮助？根据长期的企业管理实践经验，我们发现从管理人员培养过程的角度来看，最好的培养方法之一就是召开会议。企业管理人员以往的工作模式是遇到一个问题，立刻跟上级反馈，向领导请教解决问题的方法。这时管理人员就变成传声筒，没有自己的思想，也不能主动承担责任，自己解决问题。由于管理人员长期只会简单地传递信息，无法为企业运营管理制定有效的策略，更无法对员工进行科学的指挥，这样的管理者对于企业的价值可以说微乎其微。当我们运用数字化业绩改善会模式后，管理者的工作模式就有了本质上的变化。基于会议流程及各级别责任的设置，管理者必须根据本部门的工作效果，进行科学的策略设定。他不仅要考虑自己所在部门目前的流程执行水平，还要基于业绩指标数据发现团队存在的问题，同时要在分析数据的基础上思考改善的方案，明确改善目标，细化改善方法。这个过程其实就是在促使管理者主动思考，提高其发现问题和解决问题的能力。不仅如此，管理者在会议上汇报工作，领导者可以对其汇报的内容进行分析和判断，看管理者提出的改善方案是否存在问题，比如计划的目标是否存在问题，设定的策略是否存在问题。如果发现存在问题，领导者还需要进一步判断是管理者意愿度上存在问题，还是管理能力上存在问题。最后，领导者通过分析判断找到出现问题的原因，就可以对管理者进行有针对性的引导或辅导，帮助管理者改善工作，进一步提高管理者的管理能力。如果企业中的每一位管理者意愿度足够充分，能力足够强，这个企业就可以说真正地建设出一支具有战斗力的管理团队。这种在会议上进行教练式辅导的过程以及以管理者为主导来完成工作决策和计划的模式决定了企业能够建设出一支强大的管理团队。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，其实这句话反过来说也有一定的道理，当我们的管理团队足够强大时，就能带出优秀的队伍，就能够形成企业整体的战斗力，管理者就能够带领这支优秀的团队实现企业的战略目标和业绩成果，由此就保障了我们前面所做的所有决策能够切实有效地落地，从而实现我们制定的市场开发或其他战略性行为，最终在市场竞争中取得胜利。综上所述，我们认为数字化业绩改善会就是通过现场指挥的过程来实现企业的统一作战，保证企业的竞争成果，这就是我们所说的“旌旗火鼓”在企业管理中的应用。
二、活跃代理群
微商团队长的微信里都有许多群，如果某个群处于停滞状态，直接解散群，重新找活跃的人建群。分享一个品牌方口述的真实案例。我有一个下属，以前的团队业绩做得非常好。他第一个月跟我做业务的时候，就做了五六十万元的业绩，后来每个月只能做十几万元，我问他是不是发生了什么事情，他说群不活跃了，群员都快走光了。我说：“那你留着群干什么？”（当时他有两个500人的群）他说：“我不能解散群，解散了我怎么发通知？”我说：“他们都不看群了，你留着也没用，解散掉。”这样，他把两个群都解散了，把肯做这个品牌的一群人聚集起来组建了一个团队精英群，组织他们每天在群里面分享信息。为了保持群的活跃度，要求他们必须分享，不分享就踢出群。在他们每天分享的时候，截图发朋友圈，说自己在这个精英群里学到了什么东西，卖了多少货，从而去影响其他代理商。就这样，群里慢慢地又进精英代理商了。所以，如果现在你的群不活跃了，立马解散，重新组建。
25.《公司法疑难问题解决之道：412个实务要点深度释解》
再复杂的工程也一定需要坚固的地基作为其重要组成部分，而并购世界的地基则是实施并购所必不可少的主体——公司本身。毕竟，并购无论是出于战略发展的目的还是财务投资的目的，都无法离开公司这个主体而实施。这本《公司法疑难问题解决》正是为读者提供了一个了解在中国市场环境下，公司在一系列活动中所需要遵守的规则指引。公司是现代企业最重要的形式，而规则是公司的生命。作者认为中国企业寿命普遍较短的根本原因在于没有按照规则处理公司内部的各种关系，所以他力图在本书中整理关于公司规则的方方面面，并致力于为公司治理者提供帮助。为了更好地实现这样的效果，本书对每一项关键知识点的讲解基本上都会分为三个模块：核心理论、实务提示及疑难讨论，且语言严谨规范、条理紧凑有序，读者可以从详细的目录中找到自己想要了解的问题，是一本非常典型的法律工具书。本书“核心理论”模块的内容以2014年中国最新的《公司法》为基础，涵盖了从创设公司、股东权益、股东责任、公司机构、公司财务、公司股票、公司重组和公司解散8个方面。这些方面几乎覆盖了公司在法律层面的合规运作所需要了解的所有规则：要设立什么类型的公司？设立公司的程序是怎样的？公司内部需要设哪些机构，它们之间的机制又如何？公司如何实现上市？如何进行一系列的并购、分立、增资等重组工作？作者对诸如此类的问题所需要遵守的法律规则进行介绍，并注重对法条内容及精神的释明，而非大谈法学理论，且擅长恰当地运用理论对一些疑难问题进行讨论。这些内容看似并未直接涉及“并购”字眼，但实则与并购息息相关，因为熟知公司的肌理构造和运行规则才能深刻地把握并购的本质，不至于脱离合法合规的轨道。本书的第二种模块是“实务提示”。接触过实务的法律人士一定知道，法律条文与具体施行之间并非简单的参照执行关系，实践中会出现法律没有做出规定的情况，且法条本身也可能存在瑕疵。这就需要法律工作者在实务中发挥能动性，为服务的公司提供最符合其利益的法律建议。在本书中作者也与我们分享了一些他在实务中碰到的难点及其采取的解决方法。比如本书第02章中谈及现实中的难题“如何促使股东缴纳新增出资”时，作者提到了自身亲历的一家公司在股东会通过增资决议后，有些股东迟迟不向公司缴付出资。所以第二次缴纳增资时，公司采取了律师的建议，在增资协议中明确规定，“至缴付增资期限届满之日，未缴付出资的股东丧失本次增资权。”结果产生了非常好的督促效果，全体股东按期、如数缴纳了出资。本书的“实务提示”模块儿给读者带来了一些解决问题的新方法和新思路，对初涉实务的新手有很大的参考价值。第三种是“疑难讨论”模块。有些疑难问题在实务中并没有定论，但不排除遇到类似这样难题的可能性。作者结合其丰富的实务经验及深厚的理论功底，对这些问题提出了自己的看法，丰富了本书的内涵。还有些疑难问题是我们在学习或实务中经常会产生疑惑的一些问题，比如公司与分公司的区别、公司股票与债券的区别、正当与违法关联交易的区别等，书中对这些问题的解释为读者厘清了很多重要的法律关系。另外，值得并购学习者及初涉并购实务的人士注意到的一点是，本书对公司的上市、合并、分立、增资、减资、对外投资、类型转变等重组工作的相关本土规定进行了归纳和指引，且这些指引立足于具体的实践操作层面。比如如何确定参加合并的每个公司股东在合并后公司的持股比例、合并后需向登记机关备案的法律文件等。总体而言，本书的内容全面且实用，但正如一些读者所提到的那样，本书的内容深度稍显欠缺，其适读人群更加适合新手。伴随着我们对并购的学习，会发现其除了涉及法律、会计、金融、公司运营、企业管理之外，甚至还会涉及心理学、社会学等看似处于“并购世界”边缘的学科。正如“知识的圆越大，未知就越多”一样，我们要不断地学习和探索未知的并购知识，并可以将本书作为探索并购世界的一个起点。
第一部分 优之味公司的经营概况
优之味公司是一家有一定市场影响力的调味品企业，迄今具有15年的发展历史。经过多年的努力，目前已经发展成为一家年销售额3亿元的调味品企业，销售区域遍及全国。具体的运营状况如下：1、​ 品牌结构优之味公司经营的调味品品牌有两个，核心是针对中高档消费的品牌——优之味，与企业名称相同；另一个针对中低档消费的品牌叫作味优佳。优之味品牌系优之味公司自成立之初就开始使用的品牌，消费群体主要为中等收入阶层，在市场上已经建立了广泛的市场基础和影响力；味优佳是在2010年前为了狙击各区域的地方性低价品牌而推出的针对性子品牌，目标市场为中低档消费群体，通过几年的发展，也在市场上取得了一定的成绩。除了这两个主要的品牌，优之味公司还在部分区域市场专门为当地经销商开发了几个定制的子品牌，这是应经销商的要求而开发的，只在这些区域销售，目的是满足当地市场的部分特殊需求，同时也是满足经销商对增加利润的需求。2、​ 产品结构优之味公司的产品涵盖了调味品行业的多个细分品类，这种做法与绝大部分的调味品企业一样，都是通过开发多个产品系列进行市场布局，以此来寻求最大化的商业机会，如表1所示。表1产品结构产品品类品牌产品市场角色调味料优之味/味优佳鸡精属于核心产品，在优之味公司中的销售比重最高，为59%鸡粉属于辅助产品，配套鸡精的组合销售味精属于补充产品，利用鸡精、鸡粉进行产品组合销售蘑菇精属于辅助产品，是对鸡精调味料的配套酱油/调味汁优之味生抽属于核心产品，在优之味公司的销售比重其次，成长性最快，占比为20%鲜味汁属于补充产品，满足部分终端的需求鸡汁属于辅助产品，与鸡精、鸡粉配套进行组合销售辣鲜露属于辅助产品，是对市场畅销品牌家乐的跟随调味酱优之味黄豆酱属于辅助产品，在调味酱品类中的销售占比最高芥辣属于补充产品，是对调味酱品类的延伸鲜辣酱属于辅助产品，满足部分区域市场的需求3、​ 渠道结构从渠道运营的角度看，优之味公司目前主要采用三种渠道结构：1.​ 批发流通渠道批发流通渠道产生的销售占比为优之味公司总销售额的80%，属于优之味公司的核心渠道。该渠道运作特点为企业通过经销商去覆盖各类零售终端，包括批发市场、农贸市场、餐饮店、中小商超及特通渠道，其中农贸市场和餐饮店是最重要的销售渠道，原因在于优之味产品销售的主要对象就是餐馆，其中一部分是由经销商直接供应到较大的餐馆，而大部分产品还是通过批发市场、农贸市场销售到餐馆。调味品行业不同于其他细分食品行业，其对于批发市场和农贸市场的依赖程度还很高，因为大量的中小餐馆的采购都要到这些场所去采买一揽子的调味品，如酱油、食醋、味精、鸡精、鸡粉、调味酱、香辛料等，这是厂家很难直接供应的，从而决定了批发流通渠道对调味品企业具有重大的意义。2.​ 商超渠道商超渠道产生的销售占比为优之味公司总销售额的15%，这里的商超渠道主要指大型的跨区域连锁零售系统，如国际性的大润发、家乐福、沃尔玛等，以及全国性或全省性的零售系统，如永辉、步步高、家家悦等。在这些零售系统中，主要是以大卖场或综合超市的业态为主。针对这部分零售系统，优之味公司采取的是直营方式，而且只是和其中的少数几家进行合作，其他的商超系统主要还是通过经销商去辐射。近几年来，优之味公司为了提升自身的品牌影响力，开始大力拓展家庭消费市场，并为此投入了大量的费用，希望在商超渠道获得较大的发展。3.​ 餐饮渠道餐饮渠道的销售占比是优之味公司总销售额的5%，这部分餐饮渠道主要是由优之味公司直接供应的大型连锁餐饮系统，以地方性的连锁餐饮为主。由于这些连锁餐饮的影响力较强，对产品的使用量也很大，而且还能提升优之味公司的品牌影响力，故此采取了直接合作的方式，但是占市场主流的各类餐饮终端，还是由经销商通过批发流通渠道而辐射下去的。4、​ 客户结构1.​ 以区/县为主设立经销商对于经销商的经营范围，优之味公司采取了不同分销层级的经销商结构。第一种结构是以区/县为单位设置经销商，通过这种方式，优之味公司将郊县和市区作为了同一个经营层面，缩短了渠道层级，有利于对区域市场进行深入的拓展，这种模式在其所有经销商中占比最高。第二种结构是以直辖市、省会城市及地级市为单位设置经销商，然后再通过市级经销商向下去拓展县和乡镇市场，这种模式的经销商其次。第三种结构是以省为单位设置经销商，将整个省级市场都交给一家经销商去经营，这种模式主要针对经济欠发达且地理位置偏远的市场进行设立。2.​ 在部分市场设立多家经销商对于区/县结构和省级结构的经销商，优之味都只是设立独家经销商，将整个市场都交给该经销商经营。对于以直辖市、省会城市及地级市为单位设立的经销商，优之味公司采取的是独家经销商与多家经销商相结合的方式，对于直辖市、省会城市及发达的地级市，优之味公司都是采取多家经销商共同经营的方式，有的是区分不同的产品，有的是区分不同的渠道，有的则是区分不同的终端系统；对于普通的地级市，优之味公司基本上都是采取的独家经销方式。5、​ 区域布局优之味公司的市场遍及于全国，通过多年的经营，形成了三个层次的区域布局：1.​ 核心市场以华北、东北和华中三大区域为主，这两大区域是中国北方最主要的调味品市场，优之味公司早期在这两大区域建立了市场基础，目前占据近60%的销售占比。2.​ 潜力市场主要包括华东、华南区域，这两个区域包含长三角和珠三角两大中国最发达的经济带，不过尽管市场容量巨大，但也是兵家必争之地，而且强者如林，尤其是跨国企业和本土领先企业都集中于这片市场，目前占据了优之味公司近30%的销售占比。3.​ 一般市场主要包括西北和西南区域，这两大区域的整体经济发展水平较低，而且地域广袤，物流配送不太便利，因此在优之味公司中的销售占比不高，地位一般。6、​ 销售模式基于自身的销售规模，优之味公司采用了以利益驱动为核心的销售模式：1.​ 年度签约优之味公司每年都要与全国经销商签订年度合同，在合同中约定当年的销售任务和销售奖励，如果经销商能够完成当年的销售任务，就可以获得优之味公司给予的3%的返利，如果完不成则没有返利；通过签订年度合同，优之味公司将整体销售目标都分解到经销商身上，以此来推动经销商的落实执行。2.​ 搭赠销售产品搭赠销售在调味品行业中是一种常见的模式，简单而见效。优之味公司制定了统一的进货搭赠政策，只要经销商每次进货都会享受优之味公司提供的15%优惠，由此可以在正常的价差空间之外获得更多的利益，以此来提升经销商的积极性。3.​ 达标返利除了固定的年度返利和日常进货搭赠外，优之味公司还会不定期地制定阶段性的达标返利政策，以此来激励经销商大量进货，从而挤占其资金，给予经销商一定的库存压力，以此来狙击竞争对手，并且推动产品的进一步分销。4.​ 服务支持除了政策，优之味公司还派驻了一定的销售人员对经销商提供服务和支持，为经销商解决销售过程中的一些售后及市场问题。一方面，要定期督促经销商及时打款进货，完成既定的销售进度；另一方面，还要为经销商的市场运作提供建议，解决产品持续销售的问题。7、​ 组织体系优之味公司的组织体系包含生产、采购、技术、营销、财务等部分，其中营销部门的主要职能包括新产品上市、品牌传播、客户开发、渠道拓展、促销推广、销售管理等，担负着销售业绩达成及品牌推广的职责。优之味公司营销系统的整体组织架构及核心职能如下：1.​ 市场部这是一个服务性的部门，其主要职能为产品包装设计、推广活动规划统筹、助销物料管理、新产品上市。2.​ 销售部销售部门主要包含的是区域办事处，目前优之味公司在全国市场共设立了15个办事处，销售人员共52名。区域办事处的组织结构：办事处经理1名，业务员2~3名。办事处主要是以省份为单位设立，一般情况下一个办事处只负责一个省区的业务拓展，对于一些偏远或销售规模小的省区，则由一个办事处负责多个省区的业务拓展。3.​ 销管部销售管理部是一个独立于业务系统的部门，其主要职能是督导办事处销售人员严格执行公司的规划及政策，对区域市场秩序进行维护，严厉管控低价窜货行为。同时，对办事处销售人员的费用使用及工作行为规范进行督察，其主要职能为费用核销、市场信息收集汇总、客户档案建立及管理、销售督导等。8、​ 管理体系优之味公司与销售业务相关的管理体系主要包括三类：1.​ 绩效体系优之味公司对销售团队的考核以业绩结果为核心，销售人员的业绩考核占比为70%，包括总回款额、费用率等指标，而对于市场建设方面的考核，优之味公司主要通过扣分的方式对销售人员进行考核，没有达到公司的要求便对绩效奖金进行扣罚，扣完为止。2.​ 费用体系优之味公司的市场运作费用主要包含两种类型：变动费用和固定费用。变动费用是指随着销量变化而变化的费用。在优之味公司的实践中，这部分费用主要体现在针对经销商投入的销售政策，比如年度返利、进货搭赠等。固定费用则是不随销量变化而变化的费用，主要包括商超条码费、陈列费、导购工资、媒体广告费、宣传物料费等。固定费用在优之味公司整体市场费用中的投入比例不高，其主要还是以针对渠道激励的费用投入为主。3.​ 制度体系为了推动销售人员能高效开展业务，优之味公司也制定了相关的销售管理制度，比如客户开发制度、费用核销制度、窜货处罚制度、信息管理制度等。
新产品开发为什么又失败了？
重产品实现，轻系统配合企业中经常出现这种场景：制订新产品开发计划和研发任务书，公司总经理往往让研发副总完成；公司的年度新产品开发计划也是研发副总负责制订的；新产品开发上市成功了，是研发副总的功劳；新产品开发失败了，板子也会打在研发副总的屁股上。总之，公司的新产品开发的事情就是研发副总的事情，就是研发部门的事情，其他部门只是帮助研发部门做事情。所以，中国绝大多数企业在实际运营中，评价研发组织绩效的核心考核指标是新产品的成功上市率。似乎一个新产品能否最终走向市场，成也研发部门，败也研发部门。事实果真如此吗？湖南株洲的太子奶是儿童乳酸菌饮料市场占有率居于首位的公司，但公司产品结构单一，市场份额不断被娃哈哈蚕食。为了重振市场，公司投入巨资，研发人员全力打造出一款新型的儿童乳酸菌饮料，命名为“爽优优”。新产品开发出来后，在内部的评审中深受好评，口感好、质量优，且荣获该年度公司的优秀研发项目奖。这么好的产品，在内部获得殊荣后就被“束之高阁”，直到娃哈哈的“爽歪歪”广告铺天盖地，太子奶才发现这款产品本是自己首先研发成功的，怎么让娃哈哈赚得钵满盆满呢？后来，公司内部检讨：为什么起了个大早，却赶了个晚集？原因却是，老板口头向营销副总交代要把“爽优优”尽快推向市场，后来由于工作繁忙，也没有进一步跟踪此事。营销副总也向营销人员口头表示要推广“爽优优”，但既没专人负责，又没有具体的推广措施，加之销售人员认为新产品不好卖，积极性不高。最终，此事不了了之。从这个案例可以看出，新产品能否成功上市与营销体系是否积极推广有很大的关系。2004年，TCL集团收购法国的汤姆逊集团，开始走上真正意义的全球化战略之路。但是，2007年4月，TCL集团公告称巨亏19亿元，主要原因是TCL多媒体（TMT）欧洲彩电业务设备和欧洲市场本身亏损所致。人们会问：“明知汤姆逊财务状况极差，TCL为什么还要花巨资接手这个烫手的山芋？”2004年，TCL在收购汤姆逊的公告里写道：“公司合并后，仍沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美市场以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利、1000多名员工的研发队伍，通过全球六大研发中心，合理分配资源，从而增加核心技术的积累。”2010年，历经失败的磨难后重振雄风的TCL在检讨其国际化首战失败的原因，董事长李东生先生这样说：“当初，之所以要收购汤姆逊，是因为其是传统CRT电视全球研发的鼻祖，拥有CRT行业最多的专利及最庞大的开发团队。”李东生也知道传统CRT终有一天会被液晶等离子取代，但他预计欧洲市场至少到2008年前还是CRT的市场。但没想到，从2005年下半年开始，以三星为代表的液晶平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势、拥有生命力的专利技术并不多。这直接导致TCL集团在欧洲市场遭遇滑铁卢。从这个案例可以看出，新产品的成功是和产品所用的技术生命周期密切关联的，如果技术生命周期处于衰退期，产品生命周期也将进入衰退期。为避免新产品开发所使用的技术为衰退期的技术，需要市场管理团队对市场进行详细的分析和调研，不仅要对宏观政策、竞争对手、客户信息进行调研，还要对技术发展趋势进行细致的研究。无论是购买还是研发产品、技术，都要避免使用或者购买衰退期的技术。加拿大的罗伯特·G.库珀先生在著作《新产品开发流程管理（第三版）》中，归纳了新产品开发失败的原因。从图1-1可以看出，市场分析不充分是导致新产品开发项目失败的首要原因。图1-1新产品开发失败原因归纳图我在长期调研中也进一步验证了库珀先生的结论。新产品最终能否成功上市，不仅与产品的技术实现有关，起决定作用的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发看起来是一个技术研发活动，实质是产品经营活动。摘自《新产品开发，就用IPD》郭富才著博瑞森最新图书，博瑞森微店独家销售中。
六、提升进店率的方法
再讲讲终端门店业绩提升的四个关键指标。进店率很重要，如果顾客都不进店，后面的成交、客单价、复购都无从谈起。现在进店难，大家可以从视频号、朋友圈、老客户这几个方面入手。不用每个都做，选一个做精就行。比如说视频号，你可以拍卖货视频、日常生活视频。我见过一个上海的老阿姨，卖小孩学习用具的，她拍的视频号播放量能有100万以上。有人进店说被小红书种草了，这个老阿姨就说小红书上的东西不行，自己视频号里讲的才专业。顾客一听，觉得这个老阿姨很厉害，反而更愿意在她店里买东西。所以，通过短视频种草，能促进成交率和转介绍。
第六章升维打击战略的运用实践
医疗器械营销战略在于选择，选择做哪一个品类的产品，选择什么样的价格，就确定你的竞争对手、营销战略、年销售额。因为企业的成长，医疗器械营销战略有其规律可循。在行业政策的影响下、在行业大洗牌的背景下，依然采取传统推销方式的企业和代理商会被淘汰出局，只有采取升维打击战略的企业才能成为行业霸主。
2.7 广告效果
在这个自媒体、全媒体时代，媒体理念已经大为不同——到了“一切皆媒体”的泛媒体时代。照这样的理念，餐饮业应该也是绝佳的自媒体、全媒体才对。一个餐饮门店，一天接待的客人数，少则几十人，多则几千人。一个店的员工数，少则几人，多则几百人。还有供货商等各种利益相关者，几人到几十人不等。再加上众目睽睽之下的餐饮店，它本身就是一个媒体——要调研一下，能够吸引多少路人的注意力。其实，餐饮品也有媒体功能。这样来说，好像理念一变，眼前事物的面目，也全然不同了。餐饮业的自媒体、全媒体化，也会使我们门店的餐饮场景改善——整体品质感更好了，吸引力更强了。2.7.1具有地标性和影响力餐饮品牌与选址结合起来，要做到在本地具有地理标志的作用，并且对社区形成一定的影响力。这是餐饮业应该做到的事情——麦当劳、肯德基在世界范围，就做到了这一点。在本地，具有地标性和影响力，这是对餐企的基本要求。比如：要指路，说在肯德基往北200米就是；要约会，说就在麦当劳等等。成为地标，说明已真正占领了公众的心智——被人们乐于提起、引用和标注，融入到了人们的语境和生活中。形成社区影响力，证明已经介入了社区生活——成为了社区生活方式的一部分——在社员生活中，会主动、频繁地消费该产品、服务的有形和无形价值。2.7.2金角银边草肚皮金角银边的广告效果最好，草肚皮的效果就要差好多。金角是指两条路交汇点的把角位置；银边是指把角位置往街里边走的位置；草肚皮是指一条街中间的位置。金角，是一个四通八达的位置，人流汇集，往来繁复，营商条件得天独厚；银边，仅次于金角，是街道把头的位置——很容易察觉，但人流量一般也会下来一些，占到把角60-80%的水平；草肚皮，由于到达街道的深处，人流量大为减少，一般已不足把角的三分之一，比较价值骤然下降。当然，不同的餐饮模式，其选址模式或策略，也千差万别，不能遵循一种套路。餐饮门店的广告效果，主要针对主体目标顾客群和周边人群，大幅扩展的必要不大、效率不高。因为麦当劳、肯德基的模式和定位，针对的是宽幅目标人群，所以他们的门店，可以在各个层次商圈，选择最黄金、最主流的位置。2.7.3面向人流和街口无论是街边店，还是店中店，都有一个立店位置选择的问题。一般来讲，广告效果与吸引力、人流量、注意力、驻足率等有直接关系。餐饮门店面向人流、车流和街口，可以放大展示和广告的效果——这个效果是可以算出来的。虽然，最终、最核心的广告效果，还是来自于产品和服务所传递出的信息。但是，包括门店外立面展示在内的其它广告效果，可以加乘产品和服务的广告效率。2.7.4面向大街和广场一般来说，大街和广场的视线开阔，广告效果要好一些。但是，也不能一概而论。因为有些广场或大街，近期还很难形成人流、车流——看上去人车寥落。这样，就不会有出色的广告效果。由于中餐模式丰富多样，可以把门店的广告效果，作为一项考虑——增强广告揽客能力。但是，一定要依据自身定位，面向目标顾客群体，进行形象展示和劝说，这样做的效率要更高一些。选择大街和广场，要统计人流、车流和目标顾客群体的数量，不能在没有数据和分析结果的支持下，就冒然进驻。2.7.5长宽比例和外立面积餐饮门店外立面的长宽比例，可以给出一个黄金比例：最传统的是1:0.618的黄金分割法则。而现在新款的设计中，采用16:9或16:10的比较多。当然，这是最标准的数据，可以据此来调整，以符合环境要求，也要使视觉效果最佳。一般来说，外立面积越大，与视觉的接触机率也越高。有效地利用餐饮门店的外立面积，是增强广告效果的技术方法。有效增加外立面积，一种可以选外立面积大的、可扩展的；一种可以做造型，也是增加外立面积的一种方法。不管怎么样，外立面的性价比，以及利用效率——揽客和形象展示，才是最重要的。2.7.6商标商标，是餐饮商户或企业的商号——解决了是谁、叫什么的问题——是商品和服务的识别、标示手段，跟一个人的名字一样。除此之外，还有理念识别和行为识别，都是一体的三个部分。商标所具有的标志、品牌和广告性质，是不言而喻的，大家都明白这些。但如何在餐饮门店，实现商标广告效效率的最优化，却是各有各不同的理解和办法。在餐饮门店物业建筑上，有效利用商标的标志、品牌和广告功能，是取得公众、社群、目标顾客群体关注的一种策略。商标作为名号，在物业建筑上，首先给人的视觉冲击力和好感最重要，而后就是联想、波及、渗透、记忆的效果。2.7.7广告位占据一个性价比高的有利位置，是餐饮业选址的首要任务。除此之外，争取有利的广告位，也是选址和餐饮门店租赁，要谈判的重要条件之一。现在是立体城市，已不是过去那个——让人一目了然的平面城市了。现代城市的空间构造，层层叠叠、曲曲折折，高入云中、深入地下，繁复多变、切割成趣。这样，受此空间环境变幻的影响，人流动线形态也发生了变化——内部动线、内外连接动线、外部动线——把人流分割为不同的部分，一旦汇集，又特别巨大。不同的动线，人流的性质和数量，也是彼此不同。所以，按照目标顾客定位，在相应的人流动线上设立广告位，进行展示、指示、劝诱活动，以增加门店客人流量。
第三节推荐已换代
推荐系统其实并不是一个新鲜的概念。其初端是信息检索技术、计算机统计学等学科的实践延伸。一般认为，推荐系统诞生于1994年的明尼苏达大学双城分校计算机系。GroupLens研究组设计了名为GroupLens的新闻推荐系统，且首次提出了协同过滤的思想，并且为推荐问题建立了一个形式化的模型。在之后的十几年中，其他一些著名的协同过滤算法相继被提出，主要有基于物品的协同过滤算法（Item-basedCollaborativeFiltering，Item-basedCF）（Sarwar，2001）、基于矩阵分解的协同过滤算法（MatrixFactorization-basedCollaborativeFiltering，MF-basedCF），等等。推荐系统真正地进入人们的视野要归功于亚马逊和Netflix。亚马逊早在1998年，便上线了基于物品的协同过滤算法，将推荐系统的处理规模扩大至服务千万级的用户和处理百万级的商品，可谓是推荐系统商业化的鼻祖。而2006年Netflix举办的奖金为100万美元的推荐算法比赛将推荐系统的研究推向了高潮。此后十几年间学术界不断有新的推荐理论及算法诞生，对于商业场景来说，技术的新旧并不重要，重要的是如何互补、融合、应用多种算法，使推荐技术真正能为公司带来最大的经济效益。产业界对推荐的利用更加朴素，最早的推荐就是商店的橱窗，将不同的品类放在不同的区域，再把不同的系列放在不同的货架，将新款放在更明显的位置上，分门别类地让客户更方便地找到他想找到的东西。它非常重要，以至于商品陈列师都可以成为一种职业。而显然，这种分门别类的推荐方式不够有想象力。于是人们开始追求更智能的推荐方式，可以根据每个人实现针对性的推荐。对应到互联网平台上，因为用户在互联网上产生的数据足够保证对每个人进行单独分发，于是运营者开始对用户分区，不同区域的人看到同一个版面，内容也是不同的，例如新闻版面的地方频道。再往后大家就意识到，每个人的需求是不同的，不仅同一区域的人看到的不一样，每个人看到的也都不一样，想要更符合信息分发高效性的原则，于是有了智能推荐的尝试。而这期间则经历过，关联规则推荐，标签推荐、RFM推荐、机器学习与深度学习模型推荐等并最终发展成了基于用户行为且融合多模型多线路召回（多算法模型提供推荐结果）的算法推荐。商业化场景讲究的是落地，是实实在在看到推荐的效果，而显然，不同的业务场景是需要不同的推荐算法来实现数据目标的，比较成熟的推荐系统一般以NLP为底层技术，包含了语义分析算法、近邻算法、协同过滤算法、行为反馈算法、热度扩散算法、机器学习和深度学习等。具体的业务场景也会在一定程度上结合规则做融合推荐。而对于智能推荐的未来，很多人会提出未来的发展是模型精度的提升，是更多维度数据的获取，是新的推荐算法理论的应用，是计算成本的进一步降低……凡此种种的进步，在我看来都是技术的视角，着力点都是提升推荐精准的概率（这个概率是有天花板的）。从智能推荐的本质上来看，人的需求是在变化的，关注点也在变化。每个人的信息获取来源是多元的，智能推荐会逐步与更多的信息源产生有机融合。可能我今天想买某种东西是因为在电梯里看了个广告、在车上听了个广播，也可能是音响智能助手的推荐。所以，信息来源的多样性决定了目前的信息分发平台不可能覆盖人的所有生活场景。智能推荐承担的内容智能分发，逐步从APP的新闻、商品的分发到物联网及企业生产的分发，例如车载娱乐推荐、家庭智能音响信息推荐，这是在物联网环境的分发。例如典型的译员分派，客服坐席分派，这是在生产环节上的分发。信息流的分发从对用户的迎合变成对用户的引导，像译员分派，忙时就把最擅长的内容分给他，闲时就把更多样的内容分给他，培养他的学习能力。从产业界现状看，推荐系统的应用场景还非常狭窄，大多集中在互联网行业，所以智能推荐的未来必定是更深层次地融入人们的线下家庭生活和企业生产运营场景，更多的作用于信息的引导，帮助用户更智能地做决策，而不是在于让信息分发更加精准，再精准都只是概率而已。这里才是智能推荐真正可以大展身手的地方。
第一节猎鹿博弈：单独打兔还是合作猎鹿
法国著名思想家卢梭在他的名著《论人类不平等的起源和基础》中讲过一个有趣的故事：古时候，某村庄有两位猎手，他们都擅长打兔子和猎鹿。打兔子的任务一个猎手就可以完成，不需要合作，而猎鹿则需要至少两位猎手配合才能完成。如果他们选择单独狩猎，每人每天最多可以打4只兔子，够这位猎手吃4天。如果两个猎手选择合作狩猎，最少可以打到一只鹿，一只鹿被均分后，够两位猎手各自吃10天。在上述前提下，两位猎手各自有两个方案可供选择：方案1：选择不合作，单独打兔子，每天每个人的收益都是4。方案2：选择合作，合作猎鹿，每天每个人的收益都是10。如果两位猎手是理性的，他们肯定会选择方案2，即合作猎鹿而不是单独打兔子，因为合作带来的收益明显大于单独行动带来收益。从博弈论的视角来分析，猎手之间的博弈有两个纳什均衡：一个是单独打兔子，另一个是合作猎鹿。相比单独打兔子，合作猎鹿对两个猎手都是更具优势的策略。由此可见，虽然人类的天性是自私自利的，如果合作获得的利益比单独行动获得的利益更多，则博弈双方为了个人利益反而会选择合作策略。在上述猎鹿博弈的案例中，两位猎手认可均分猎物的前提条件是两个人的实力旗鼓相当，对猎鹿做出的贡献基本相同，但实际情况可能要比案例中的情况复杂得多。如果其中一位猎手能力较强，在猎鹿的过程中发挥的作用较大，他一定会要求分得更大比例的猎物。无论能力较强的猎人要求分配多大份额，只要最终分配给能力较弱的猎手多于够4天吃的猎物，两位猎手的合作就非常有可能持续。如果能力较强的猎手认为：另一位猎手在猎鹿的过程中基本没有发挥作用，每次猎鹿只分给他少于够4天吃的猎物，使得能力较弱一方的境况比原来更差（因为原来他打兔子每天可以获得至少够4天吃的食物），两位猎手之间的合作就很难持续。由此可见，合作的前提是双赢，即在没有使任何人境况变坏的前提下，至少使其中一方的境况变得更好，这种结果被意大利经济学家帕累托称为“帕累托改进”。一旦帕累托改进到了一定程度，再改善任何一方的境况就不得不损害其他人的利益，即自此以后非损人无法利己，这样的状态就是“帕累托最优”。
  
    
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