热门：快消品零售营销老板
3．第三步：项目营销全程实施
孔雀开屏是为了吸引人们的关注，展示自己的美丽。同样，企业要将自己的产品营销出去，也要展示出产品最优质的一面，无可替代的一面。春发为了将自己的香精香料提供给最需要客户，特地做了相关的营销方案设计。（1）方案的撰写根据客户拜访了解到的客户信息及客户基本需求，开始设计营销方案。营销方案由市场部主导完成，春发公司实力、背景介绍、客户服务及客户市场分析等由市场部人员撰写，春发产品介绍及技术应用等由技服（研发）工程师撰写，如表7-4所示。 表7-4营销方案的撰写分工表部 门撰写的主要内容市场部主导撰写春发公司背景，包括公司成立时间、经营实力、客户服务、公司研发及技术实力等现有标杆客户介绍客户产品与市场分析技术人员主导撰写春发产品介绍，包括产品的风味、形态、功能、应用、质量、性能等市场部及技术人员共同完成春发产品给客户带来的价值，包括春发产品如何与客户产品衔接、技术参数、产生的效果及市场前景等 营销方案撰写完成后，由项目小组开会讨论，项目小组对方案达成共识后选定方案演示人，一般情况“1+X”、“2+X”模式由销售人员与技术人员演示方案，“3+X”模式由销售部经理与技术人员演示方案。只有通过相关部门审核的方案，符合出品质量标准，才能最终向客户展示。（2）方案演示通过方案演示来进行技术交流，并达到以下基本目的：a.结合客户的需求，将春发的产品方案、产品的特点和优势向客户进行讲解；b.为客户提供咸味香精相关专业性的基础知识，提高客户对产品、方案的认知；c.利用比较正式的演示方式全方位展示自我、公司、技术、产品、方案及服务；d. 充满魅力的成功演示会，会大大提高客户对我们的信心，加速销售流程推进；e.演示过程也是激励客户积极参与项目的过程，有利于客户加深对我们的印象；f.演示过程中的互动、交流和解答，能促使客户深入了解项目的价值，积极地推进内部的采购流程。（3）样品试用跟进与需求确认良好的方案展示，只是成功的开始，产品到底好不好，只有用了以后才知道，春发会根据客户的要求，精心定制化送予相关样品供客户试用，并在客户试用期间，项目小组和客户始终保持密切的沟通和交流，对样品的试用情况进行及时的跟进，而春发研发（技服）工程师应也与客户产品试用工程师保持直接沟通，这样既可以有技术地的交流，也便于异常情况地处理，根据与客户的关系程度，甚至可以要求到客户方与客户技术人员一起参与样品的试用。通过客户对样品的试用，最终能明确客户的真正需求。（4）商务谈判及合同的签订当春发的样品符合客户的需求，且性价比也是最高的时候。接下来很简单的事情就是商务谈判及合同的签订，这一切看起来就像水到渠成，毫不费力的样子，但能取得这样的成就，在于前期的精心应对与日夜坚持。方法正确了，回报是迟早的事，在全面导入项目营销的情况下，经过春发无数业务人员的努力，从2012年以来，春发的经营业绩有了很大的改观，不仅将工业客户做到了有增无减，而且在消费品客户方面也做到了稳步推进，迅速奠定了其在咸味香精行业的龙头企业地位。
节拍的计算案例
节拍时间和人的直觉是相反的。它很容易被认为与生产周期时间的概念相类似。对高层经理来说，掌握节拍时间的方法之一是找出企业主要价值流中的节拍时间。这是一个很有启发性的练习，同时将使他们能感受商业市场的脉搏。客户导向是企业立身之本，在企业管理实践中如何体现客户导向呢？节拍时间是管理者实现客户导向原则的不二选择。从顾客端开始，了解顾客的需求并以此确定节拍时间，而节拍指导生产所有工序的生产节奏。节拍时间是指在一定时间区间内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的所需要的时间。图3-2为节拍时间计算器。图3-2节拍时间计算器节拍时间=（2班/天7.5小时/班60分钟/小时60秒/分钟）/145件/天=372秒/件=6.2分钟/件从节拍时间的计算方法可以看出，节拍与生产周期不同，是匹配客户需求的一种目标时间，并随客户需求数量和有效工作时间变化而变化，是人为设定的时间。节拍时间反映的是需求对生产节奏的要求，如果需求比较稳定，则所要求的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。
四、落地情况：成功上市，利润增长
该IPO项目已经成功过会，2015年4月在深交所上市，此次IPO融资规模达3.88亿元。截至2017年12月31日，根据公司公告“2017年募集资金年度存放与使用情况的专项报告”公布的内容，除了原募投项目“航空机载电子设备维修能力扩展（二期）技术改造项目”变更为“综合数据采集与信息处理系统项目”，全部募投项目均已实施完毕，达到预期募投规划效果。其中，研发中心项目已于2016年12月31日达到可使用状态，累计投资4461.10万元，结余募集资金转出用于永久补充流动资金。研发成果ATE测试设备和PMA件已经成为公司新的利润增长点。
2.5战略协同
战略最终目的是赢得竞争优势，前文提出战略可以区分为三个层面，而三个层面都能为企业赢得竞争优势（图表2-14所示），但是不同层面的战略对竞争优势的关注要点不同，过去相对注重公司层面战略，目前对业务层面战略以及职能层面战略的关注逐渐提升。表2-14不同层面战略所形成的竞争优势
46.​ 善用新干部、老干部的优势
企业往往面临新干部、老干部的融合、使用问题，新老干部的配合、协作如果解决不好，成为组织内的一个大问题，就会造成组织割裂。随着企业的发展，以前陪着老板创业和公司发展起来的老干部，其实也是公司宝贵的资产，他们对公司有感情、忠诚，但是能力、经验可能跟不上企业的发展所需；而新干部则是在能力、经验上给企业带来了新的改变，符合企业新阶段发展的需要。企业要善于利用新来者的冲力优势，甚至无知者无畏的精神，去渡过一些难关。同时，要善于利用老干部的内部网络与资源，梳理问题，疏导复杂关系。如果新老干部能够合作好，将会产生非常大的组织推力与作用，产生作用倍增的效果；如果新老干部不合作、冲突甚至明争暗斗，对组织的损害也是加倍放大的。两者是否能合作，有些时候是看格局与胸怀，但更多的时候，则是看双方的个性、风格是否匹配，这个匹配是非常重要的。这是新老干部能否合作的密码，匹配对了，就会对组织有正面作用，否则就会起到很大的负面作用。我们在招聘一名干部的时候，往往关注的是新干部的知识、能力、经验，或者新干部与企业文化的匹配度，却很少关注和考察他和未来的上司、下属之间的匹配度，尤其是个性、风格的匹配度。这是外部招聘干部的核心风险之一，这项工作没有处理好，将会为未来埋下很大的风险。而在新老干部的交替，处理好新老干部之间关系方面，我们党的经验非常值得企业学习。在干部管理领域，党组织其实是做得最好的。习近平曾说：“爱护老干部就是爱护党的宝贵财富，学习老干部就是学习党的优良传统和作风，重视发挥老干部作用就是重视党的重要政治资源。”对习近平而言，老干部意味着他们在缔造新中国、捍卫新中国、建设新中国、发展新中国进程中建立的历史功劳。2011年，他在出席全国老干部工作先进集体和先进工作者表彰大会时说：“尊重老干部就是尊重党的光荣历史。”在河北正定时，习近平在重大事项决策前总要把老干部代表请来征求意见。节假日他还常常去老干部家中走访，听取意见和建议。这种作风延续多年，直到他担任十八大报告起草组组长，起草组还专门当面听取老同志的意见。而习近平第一次在人民日报发表署名文章，在1984年12月7日的第四版，题目就是《中青年干部要“尊老”》。这篇评论分析了当时机构改革一大批老干部主动退居二三线的时代背景下，如何做好新老干部合作和交替的问题。他所提出的“学习老干部的坚强党性”“继承老干部的优秀品德”“大力发扬老干部的优良传统”和“热情照顾好老干部的晚年生活”四大方面，现在看来仍非常有价值。习近平在文中指出：在我们干部队伍内部，实现新老交替不是个人或对立集团之间的权力转移，不是什么权势之争，而是为着同一个目标、同一个事业。因此，新老干部的交接班必须是既合作又交替。这里，“尊老”是合作的前提，合作是交替的基础。这篇文章具有鲜明的“习式风格”，引用了很多古诗词，比如郑板桥的诗：“新竹高于旧竹枝，全凭老干为扶持。明年再有新生者，十丈龙孙绕凤池。”
6 4个排序让员工苦劳变功劳
建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使你只做对了60%~70%，你也会得到六七成的整体结果。建议二：抓大放小，从大到小。建议三：抓上放下，从上到下。建议四：向上沟通，向下沟通。一个老板给我诉苦：公司里一个部门业务看上去很不错，大家一致认为市场潜力很大，部门负责人和下属也都很投入，几乎天天都加班。但几个月过去了，业绩却没有进展。更可怕的是，部门负责人开始悲观失望起来，开始怀疑公司对市场的判断力，怀疑自己做事的能力，怀疑做这个事情的意义。到底问题出在什么地方？我的经验告诉我，这样的问题通常不是外部原因造成的，问题很可能出现在这个部门负责人对自己及部门工作的错误排序上。我猜测这个部门的负责人自己在做大量细节的工作，同时也在指挥下属做更多的更细节的事情，但这个业务真正需要解决的大问题却没有人管理。老板回去和部门负责人开了一个会，让部门负责人罗列自己正在做的以及他布置下去的工作。结果他发现这个人和他的下属都在做很多流程优化的细节工作，而部门内的大事如产品改造，新客户营销方案的设计，重要岗位人员配备却没有人过问。更糟糕的是，部门负责人认为他现在做的事情就是部门的大事，他根本不知道还有什么比他做的事情更大的事情。这是一个典型情况，很多管理者在管理岗位上很久，却没有学到管理的一个真谛其实是在正确的工作排序上。排序对了，事半功倍；排序错了，事倍功半，就像上面例子中那个部门负责人那样。在这里把我给易中公司管理者的4个排序建议与你分享，也许能帮你理清你的管理思路。建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。这条原则应该是我们管理排序的终极原则。我们首先要dotherightthing,做正确的事。其次才是dotherightthingright，即把正确的事情做正确。如果我们特别聪明，我们也许能够dotherightthingrightatfirsttime，即第一次就把正确的事情做正确，但这绝对不应是我们做事的标准。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使只做对了60~70%，你也会得到六七成的整体结果。但不重要的事情即使你做对了120%，它的整体效果也不会有10%。请在做一件事情前问自己：这真的是值得做的事情吗？建议二：抓大放小，从大到小。什么是正确的事情？你管理范围内的大事情才是正确的事情。什么是大事情？是你部门的大业绩，大人物，大岗位，大产品，大客户，大活动。你通常可以通过算账来确定事情的大小。抓大放小意味着，如果你有1000万的机会，就不要理会单个10万的生意，除非这是一个可以批量复制的事情。从大到小意味着，只有你的1000万的事情搞定了，你才去考虑100万的事情。请在做一件事情前问自己：这个事情到底有多大，值多少钱？建议三：抓上放下，从上到下。什么是大事情？上层建筑的事情是大事情。一个部门从上到下，有最重要的方向的问题（即决定做什么，不做什么，如何做），组织结构的问题（如何把事情合理地分配给多人处理），人员的问题（如何找到合适的人并且放到合适位置上），流程的问题（如何做才有效率），执行的问题。不考虑清楚上面的事情就做下面的事情，不从上到下梳理，管理必然是无效的。因为方向错了，一切都错。反之，方向对了，下面的事情即使不到位，你还有机会调整。再者，方向的问题解决了，就应该解决下一层的问题，以此类推。请在做一件事前问自己：这个事情上层的决定做了吗，做对了吗？建议四：向上沟通，向下沟通。如何才能保证你做的是正确的事情，大事情，上面的事情？第一是向上沟通。只有这样，才能保证你的方向和公司一致。你的上司比你更了解大局，更富有判断事情大小的能力。和他们沟通是让你不犯排序错误最简单有效的做法。第二是向下沟通，自上而下的沟通。只有这样，你的排序才能得到理解和落实。请在做一件事之前问自己：我的下级和我想法一致吗？宋博士用人微博：◎（转发）面对机会，大部分管理者分身乏术，而人数众多的员工要么无动于衷，要么无从下手。其实作为管理者，要教给下属一种方法或者方式，而不是代替下属解决问题！◎企业如果不能获取利润，就不能向与它有关系的主体支付报酬；更重要的是，它不能为公众继续提供好的服务，从而也就失去了价值。——亨利·福特
四、不同员工能力发展计划表
员工能力发展计划，实际上是弥补人和标准的差距，那根据员工类型的不同，又可以再具体划分为以下几个具体计划，继任者或高潜发展弥补跟上一个等级人才标准的差距，大多数员工的能力提升则弥补与当下等级人才标准的差距。​ 继任者或者高潜加速成长计划，基本是个性化措施和共性差距共性提升相结合，例如某个个体缺乏某方面关键经历，需专门为其安排轮岗​ 员工能力提升计划，通常是专业力的不断精进提升计划，使得更加胜任当下的岗位关于员工的培养提升，将在下个章节详细阐述，计划最重要的两点是执行和闭环，没有执行的计划终究是纸上谈兵，感动了自己，没有闭环的计划实际上无法判断真实的效果。
6、用量测出来 排气是参考
“每次加多少？加一瓶吗？”我得问问她想给我压多少货。去年刷墙时，立邦漆的促销员一次给我压过4桶涂料，用了1桶剩下3桶。“一次就要加两瓶，刚才那个福特车就是加两瓶，你以前没有加过，第一次加个1号，第二次加个2号，第三次加3号，连续加五次就可以了。加油的时候加上。2.0以上排量就加两瓶，2.0以下就加一瓶。你的排量有多大吗，师傅？”我说：“2.4。”“2.4就要加两瓶。你的油箱有50升吧？”她问。我说：“有。”她说：“有，就要加2瓶，连续加五次，加10瓶。明年这个时候再加，它要管一年。”说着，她又拿出一张彩色宣传单，“你看这张表格吗，写得清清楚楚。”我问：“加5瓶多少钱？”“200块钱，你得加400块钱的，加10瓶。”汽车排气量添加剂用量添加剂金额1.8以下一排5支200元2.0-2.4二排10支400元2.4-3.0三排15支600元【张小虎点评】给客户压货也要讲究科学和手段。先用12345号的不同用途给你压5瓶。再按照大车多用，小车少用的道理给你压10瓶。然后，给你举证说，添加剂的用量是根据汽车排气量测算出来的，让你不得不信。当然，其中的用量科学与否还有待专家论证。
第二节动作12：重点零售客户JBP
“确定好客户优先级后，我们以最高优先级别的客户——金润发为例，对其进行重点零售客户JBP的计划和执行。”“王总，请问什么是JBP？”小王不懂就问。“JBP是Joint-Business-Plan三个单词的第一个字母的缩写，联合生意计划是‘进口货’，20多年前由外资五百强公司带进国内来发扬光大的一套面向重点零售客户的系统性工作方法。涵盖了策略性生意目标设定、阶段性生意回顾、主要生意挑战和机会识别、策略计划分解和执行等多部分内容。总之，以前各大厂家非常重视，但是这些年一方面线上生意发展太快，导致线下重点零售客户人流变少；另一方面外资品牌的增长相较黄金头十几年有所缓慢，如今的联合生意计划褒贬不一。但是毫无疑问，这个工具是快消品销售人必须具备的。然而，联合生意计划需要注意不要走入误区。”
五、打包设备
第五个类别是打包设备，打包设备其实可以算是一套集成系统，最基础的就是打包台。
三、企业只有共享发展成果，才能做大做强做久，获得持续发展
企业在实现自身发展的同时，还要实施合伙制，与员工建立互利共赢的机制，实现企业与员工的共同发展。在人力资源使用和管理的各个环节尊重员工权益。通过营造负责任、可持续的价值链，促进企业财富在生产、服务环节的合理流动与公平分配，实现企业平台、阿米巴组织和员工的价值共创与共享，使人人成为经营者，每个人都全力经营，企业平台就会持续发展。劳资合酬，什么意思呢？作为老板，在公司或阿米巴承担经营者的工作，就可以享受工资待遇。作为合伙人，不管出不出资，有股份，就可以作为股东按出资比例享受红利。实施合伙制的好处就是能够“劳资合酬”。因此，企业老板可以考虑把自己的员工“拉入伙”，培养一种“高参与度”的企业文化，让充满热情并愿意为公司奉献的员工加入进来，同时提高透明度，与员工一起参与公司的重要决策。为了让员工保持热情，企业需要启动员工持股计划。当员工成为合伙人、股东，这些未来的企业共同所有人会积极参与工作，充满激情，也要承担责任。因为他们会把自己当作企业的主人翁。他们不仅能在工作中保持身心愉快，还能时常为公司提供新想法、新创意，整个公司也因此变得欣欣向荣。为了更好地实现“劳资合酬”，需要签订合伙协议，具合伙协议有开放性，不受出资比例的束缚，便于投资人和经营者自主、理性设计既能合理体现投资人的货币资本价值，又能合理体现经营者的人力资本价值，是投资人和经营者各得其所的分配和激励制度。
三、主题聚焦
这里指的是产品推广，要有年度主题线索，而且只能有一条。这个主题是最能展示产品特点和凝聚消费者的，如威龙的有机主题、同仁堂的健康主题、龙江家园的爽朗、炸弹二锅头的时尚。围绕这个主题设置每个阶段的推广活动，活动一定要体现主题。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载