热门：快消品零售营销老板
1.案例：职能人员不干了
有一次我辅导的企业遇到了这样的问题：职能人员无心工作，积极性不高，推诿严重，工作严重停滞。调研时，这些职能人员一致的反应是：工资太低，相比经营人员太低。这里解释一句，职能管理人员主要是指财务、行政、人力、战略、计划的这部分人员。经营人员主要是与业务订单、合同签订有关的人员。我看了看公司的薪资结构：经营人员按业务额提成，职能人员按经营人员的奖金的一定比例拿奖金。说实话，这样的薪资结构还算挺合理。经营人员给公司带来收入，当然应该高一些。我想，是不是企业职能人员的思维还不够市场化。不过近一步了解后，我慢慢明白问题所在：这家企业成立于90年代末，刚开始的几年，由于管理不善，员工们没有能力、也没有热情，人浮于事。几年都没有业绩。为了鼓励经营人员的干劲儿，企业设立了提成机制，拿的业务越多，收入越高。在这个制度安排下，业务蓬勃发展，10年间翻了几十倍。在这个机制下，职能管理人员的奖金一直不到经营人员的一半。制度刚制定的时候，大家就有意见，只不过大局为重，也都被领导摁住了。这些年，职能管理人员的怨言原来越多：大家虽然认可经营人员应该多拿一些，不过这些业绩大多是几个核心的业务经理的功劳，而有些助手平时的工作只是接电话、发传真，而且上下班不打考勤，想来就来，拿的比职能部门的负责人还要高，大家有所不满。另外，最近公司在市场上收购了好几家公司，规模迅速扩张，带来的是职能管理部门的工作量剧增。先不说要经常出差考察项目，写各种各样的评估报告，收购之后还要研究如何整合、如何协同，还要向上级部门汇报各种各样的事项，工作量、工作难度都比以前增大了好几倍。而经营部门的人员，还是以前的那些工作，如果仍要拿按以前的分配模式，大家普遍感觉不公平，没了干活的动力。
第一节外聘高管融入工程
7.3.6撰写尽职调查清单的注意事项
对尽职调查清单的编撰反映了中介机构对尽职调查的理解和对本项目的客户化需求，因此不能生搬硬套，应针对每一个项目进行细致研究和客观分析，量体裁衣制作。具体撰写注意事项包括以下方面：（1）了解并购的目的、基本要求、目标公司出售的原因及基本情况，并以此为基础制作清单，要切合并购交易目的、交易方式、目标公司所处的行业特点，以及目标公司或者目标资产自身的特点。（2）要就尽职调查的对象和范围及侧重点等征求委托人的意见，以满足并购尽职调查目的。（3）制作尽调清单时，可以参考下列线索：​ 目标公司的组织结构。​ 目标公司的官方网站和全国企业信息公示系统信息。​ 证券交易所公开资料（若目标公司为上市公司）。​ 客户提供的其他背景资料。（4）用词简练但通俗易懂，对特定用语应进行解释性说明，有利于被调查对象理解并配合。（5）要对所需要的文件的内容、形式提出明确具体的要求。（6）尽可能多地提供参考附表，有利于提高工作效率。
（四）第四步：不间断地跟踪和检核 
区域负责人通过每日晨会、周一例会、月度大会，会会跟进的方式提升团队对应收账款的重视程度，及时发现问题和解决问题。建议表格化追踪，每日工作结束后数据上墙，一目了然，主管经理计算团队平均值，用红笔标注优于平均值的人员，用绿笔标注劣于平均值的人员，形成氛围压力。     对于严重落后的人员要充分沟通是态度问题还是技能问题，如果是态度问题多做思想工作，多多谈话，但是如有负能量爆棚影响其他人员者，必须马上开除。如果是技能问题，多多实地帮扶。尽量全款，现款现货，无法做到，退而求其次部分收款，收款比例逐渐提升。
2.共同目的的性质
“个人动机必然是内在的、个人的、主观的事物。共同目的必然是外在的、非个人的、客观的事务，尽管个人对它的解释是主观的。”（P71）巴纳德阐述组织目，这是一句凝练的经典，是对共同的目标的本质理解。我们可以浓缩为一句话，共同的目标是客观的，尽管对它的解释是主观的。这句话就那么简单的一行字，只是理解起来就要费劲了，解释这句话的时候，我们还感觉到了语言的苍白无力，用例子解释觉得多余，不解释好像又不好理解，借用巴纳德的语言，必须有对组织的“感觉”才行。为什么说，共同目的是外在的？他的意思是，一个组织的共同目的，是由外在力量影响和决定的。为什么说，共同目的是非个人的？他的意思是，共同目的不是个人的目的，个人动机驱动下的目的是个人的事情，是其主观的意愿，而组织的共同目的，超越了单个人的意愿。更进一步讲，共同目的也不是组织成员所有人意愿和目的的加总、调和，还要考虑组织的外在影响因素，组织存在于环境之中，组织因为环境的需要而存在。为什么说，共同目的是客观的？正是因为组织是超越单个人的存在，是组织与外部环境相互作用的产物，即非个人的、外部的，那么，组织就是一种客观存在，无论组织中的单个人有什么意愿，组织必然受到不同的人有不同的意愿以及外部环境对组织的要求之影响，因此，组织的存在是客观的，受客观条件制约，其目的必然是客观的。为什么说，个人对共同目的的解释是主观的？这句话有神龙摆尾的效果。是的，无论目的是否客观，在具体的任何一个组织现实之中，任何一个组织情境中，任何一个人只能做出其自己的认识和判断，他自己判断的组织的目的。任何一个组织的全体成员共同的判断也是如此，组织成员达成一致，表达出了共同目的，这也仅仅是这些成员的认识而已，与外部力量的认识是否一致，很难判断，或者需要时间和事实才能做出近似检验。他告诉我们，要这样理解共同目的：组织共同目的在那里，无论你意识到与否，它存在着，在那里。我们可以去寻找它，但没人确保找到的、阐述出来的、表达出来的，一定就是组织的目的，一定就是那个客观存在的目的，一定就是客观的目的。但是，我们越是抱着非个人的、外在的、客观的态度去寻找，越会接近。在特定的现实中，共同目的还要由某个人或某些人来表达，这意味着，对共同目的的解释是主观的。没有办法，任何人都只能主观地感受这个客观的世界，也正是因为此，意识到共同目的的客观性，才能使我们不那么主观，才能去接近一个组织的共同目的。对巴纳德论述共同目的的深入理解，可能是这样的，我们设想一个组织的边界，组织与外部环境互动，在互动的界面上产生目的，这是共同目的，是组织目的。这个组织目的，是组织的存在价值。这个目的存在，存在于组织与环境的互动之中，同时它又虚无缥缈，难以完全确定下来。我们设想的组织边界有时若有若无，我们设想的环境会时而清晰时而模糊，如果有了共同目标，组织及其环境都更清晰起来了，更具体可见了。组织，目的，环境，是一组相互联系的动态因素。此时，我们回到本文开篇介绍的，德鲁克对企业目的的论述。他指出了将企业的目的定义为利润最大化的局限，他的定义是，企业的目的是创造顾客。德鲁克与巴纳德的理解很接近，接近到了只有一点点区别的地步。是的，利润最大化谁都想，这是企业人的主观意愿，是某个人或某些人的想法，但，对不起，那只是某些人单方面的想法，顾客同意不同意？顾客作为客观约束存在，如果再扩大一点，竞争者、合作伙伴、相关政府部门，所有的外部力量都作为约束条件存在，也就是企业的目的在企业之外，决定于企业之外，企业的目的是客观的。大师级人物的理解殊途同归，所见略同，令人佩服，下面做一个仅仅从组织理论角度的分析。巴纳德的理论语言似乎更精确，更纯粹，更凝练，更本质，更美，更可靠，更无懈可击。德鲁克的语言则更具象，更易懂，更悲天悯人，更聚焦于企业这一种类型的组织，更接近于实践。或许，这就是组织研究，管理研究，一切研究中最迷人最美妙的部分吧——找到那一点点细微而有意义的区别。巴纳德认为，共同目的是客观的，尽管对它的解释是主观的。德鲁克认为，企业目的是创造顾客，尽管个人有利润最大化动机。我们换个角度试想一下，企业的目的是利润最大化，一定有问题吗？我们可以设想一个场景，若干企业在一个非常残酷的市场环境中，规则不健全，顾客不成熟，竞争对手手段凶狠，很多参与者会不择手段，投资者强势要求利润。简单讲，一个恶劣的环境中，会不会企业将自身在某个阶段的目的定义为利润最大化，是恰当的？我们确实见到过市场中几乎所有竞争者都将利润最大化作为目的，就是为了自己生存，自己赚钱，自己利益最大，这种状态似乎也存在。我们遇到过从长远考虑，愿意为顾客多带去利益，希望公平有序竞争，努力推动建立良好秩序的企业，却倒在半路的例子。在某一时期，是否就该是利润最大化作为企业目的呢？如果这一考虑有道理，那么，德鲁克的论述似乎有点偏重一点伦理属性，相对来讲，巴纳德只是说，共同的目标是客观的，尽管对它的解释是主观的。巴纳德的理论也许更为精确，毕竟研究者是发现底层规律。管理学、组织理论有一些基础理论，这种基础理论安全、可靠、精确，给人以巨大的启发思考，建议在这个层面上去理解巴纳德。那些过于接近应用型的理论，无法经受时间的考验，无法经受现实多样性、鲜活性的完整考验，只能算作有限情景的参考性经验，这些都不是巴纳德考虑的范畴。我们可以感知到巴纳德，他思考过，我因世界而存在？还是，世界因我而存在？
示例1：安排和调整损耗低减
在一条生产线或一台加工设备上，由于A、B产品生产条件的不同，要从A产品的生产切换到B产品的生产，需要对设备或生产线进行重新安排和必要的调整。下面是一个减少加工机械更换夹具时间的改善事例。1、改善前的问题点1)由A产品到B产品换夹具时间为1800秒；2)良品产出前会生产两次6个不良品。2、改善目标1)更换时间减至一半以下；2)即刻生产出合格品，不良品为零。3、现状分析为了分析更换夹具过程中的问题，首先对更换作业过程做具体的纪录，表5-6是更换作业时间调查表。表5-6更换作业时间调查表No作业内容时间（S）对策方案单项总计除去并行简化1按停止键332最后产品包装24273准备工具120147○4拆卸A夹具1803275移走A夹具60387○6准备B夹具60447○7安装B夹具180627○8装材料90717○9按启动键372010试作180900○11测试样品60960○12尺寸修正1801140○13再试作1801320○14测试样品601380○15尺寸修正1801560○16投入材料60162017第一个合格品1801800○4、可行的改进方案。从表5-6中的调查数据可见，各作业项目主要可以进行以下三个方面的改进。1)可以去除的作业步骤。通过对加工条件的事先确认和标准化管理，更换夹具后一次生产出合格品，可以省去试制过程（第10至15步），总计时间840秒。2)可以并行作业的步骤。有些步骤是可以在停机前进行并行作业的，如工具、夹具的准备等（第3步、第5步、第6步）。这样做的好处是，机器的停止时间相应可以缩短240秒。3)可以简化的作业步骤。通过其他改善（目视管理等）可以将安装夹具的时间缩短（第7步、第8步），缩短时间为120秒。通过以上改善，总共可以缩短更换夹具时间1200秒，达到了低减到一半以下的改善目标，更换夹具后能一次性生产出良品，减少了材料和加工时间的损耗。
四级文件××-04-081包装评价表
包装评价表
四、渠道规则
无论是渠道开发，还是开发后渠道管理以及渠道关系维护，规则的制定、维护以及调整、优化，都是其中最核心的环节。甚至可以这样说，渠道管理就是渠道规则管理。从上游厂家/品牌角度看，所谓渠道规则，即厂商之间的合约以及厂家的各类渠道政策，其实质正如上一节所说的是双方权力、责任和利益的安排。主要内容包括：（1）双方合作期限；（2）渠道辐射区域；分销/批发型渠道辐射业态；（3）渠道经营的产品范围；（4）产品价格以及变化；（5）销售任务；（6）渠道利益（价差/返利/佣金等）以及各类销售奖励；（7）价格保护和市场保护；市场秩序维护；（8）退换货及库存处理、滞销品处理；（9）市场推广、促销资源分配；（10）应收账款规定；信用额度规定；（11）信息系统选型、运行规定；数据流转、汇集规定；（12）物流配送规定；（13）售后服务规定；（14）违约责任；（15）进入、开户程序及规定；（16）退出、销户程序及规定；渠道退出损失承担和处理……上面的16项只是列出了大概的规则范围，在现实的特定情境下，根据需要可以有所增减。显然，不同类型、不同属性的渠道，渠道规则的内容不同。换个角度看，不同内容的渠道规则，体现了厂家和渠道之间的不同合作模式（表11-3）：表11-3厂家与渠道的合作模式合作模式代理经销分货代销混搭政策框架​ 产品所有权不发生转移​ 代理商可以退换货​ 代理商无价格决定权​ 代理商获取代理费/佣金/服务费​ 厂家提供价格保护​ 厂家通常承担全部或大部分市场推广和促销费用​ 产品所有权不发生转移​ 经销商买断产品，通常不能退换货​ 经销商有价格决定权（在进价基础上自主加价或减价销售）​ 经销商利益来源为产品进销价差​ 厂家不提供价格保护​ 经销商承担部分市场推广和促销费用​ 渠道被定义为资金和物流平台，不进行市场运作​ 产品所有权不发生转移​ 分货商获取服务费用以及资金利息收入​ 其他规则与代理商基本相同​ 主要适用于零售型渠道​ 产品所有权不发生转移​ 厂家向零售商交纳场地租金或按一定销售扣点交纳服务费​ 商家提供展示、收款、物流、信息（数据）等服务​ 通常指代理和经销的混搭：有些规则属于或类似于代理，有些规则属于或类似于经销。比如渠道买断经营但可以换货；厂家不提供价格保护，但渠道因价格波动发生损失时给予一定的补偿上游厂家制定渠道规则，需从规则体系的整体目标出发，不能相互矛盾和抵牾，作用力需朝着一个方向，不能分散以及相互抵消。总的来说，好的渠道规则体系应该同时实现以下目标：第一，激发渠道的销售意愿，使渠道产生拓展市场、扩大销售的强烈冲动和内在动力；第二，使渠道目标和厂家目标相互一致，使渠道对厂家的相关要求和政策积极、主动回应和配合；第三，引导和鼓励渠道的长期行为，防范渠道急功近利、投机取巧；第四，给予渠道适度的压力，使其生成挑战较高任务、超越竞品的勇气、斗志和力量；第五，将渠道风险控制在一定边界之内；帮助渠道解决后顾之忧。欲实现以上目标，我们制定渠道规则时，务必从自身、渠道的实际情况出发，根据市场环境、竞争环境的特点和趋势，因地制宜，精准平衡；针对性强，杠杆作用大。
第三节企业发展过程伴随转型
在我参与的数字化转型项目中所观察到的企业，企业转型的初心和内容，与企业所处的行业、自身发展的阶段和企业当前的规模，都有一定的关系。​ 30亿以下的企业，管理体系并不清晰，企业数字化转型从管理和系统的角度看，基本上属于“从无到有”，从创始人和核心管理团队的经验转到现代化的管理体系中，信息系统也从零星孤立系统开始向企业级系统发展，这个时候，企业生存与发展是第一要素，甚至赛道都还在验证中，因此，数字化转型主要在关键瓶颈业务上，例如市场与营销领域，但通常很难在这个阶段开展整体的数字化转型。​ 30亿到100亿的企业，开始具备相对完整的管理体系和信息化平台，但整体上体系性、完整性、合理性不够，多年自发形成的管理和流程显得混乱、复杂和臃肿，特别是主价值链业务流程无法有效贯通，关键管理环节的精细化程度不够，管理中的孤岛和壁垒成为企业日常管理中的最大痛点，管理信息系统解决手工问题，有但无法给企业管理者有效的赋能和帮助，如果战略上选择了好的赛道或面临风口，已有的管理体系拖不动企业迎风飞舞，赛车已经开始制约赛手在赛道上的驾驭了，这个时候，进行大范围、体系性的管理优化、理顺和贯通，并辅以新技术的体质增效，是非常合适阶段。​ 100亿到500亿以上的企业，在管理体系上相对完全成型，也很难（也没有必要）进行大规模的整体转型，数字化转型应该聚焦到专业领域，以逐一解决企业的短板，在专业管理领域例如销售、采购、财务、研发等专业领域也会有很大的管理优化和创新提升，由于企业的规模与实力加持，能更加专注到新技术对管理的赋能与改变，能敢于用新技术做创新，数字化转型往往是点面结合，以点为主，其核心诉求往往是在局部进行数据应用的创新和示范，或核心信息系统的升级换代。​ 500亿以上，基本上不会有完整全面的企业数字化转型的诉求，其“型”完全确定，更多是通过数字化来推动管理在点上的创新应用。这样的企业规模往往是大型集团，特别是通过并购整合形成这样规模的企业，在管理上追求更有效的集团管控和资源共享，以“集团价值最大化”和“有效管控防范风险”为数字化转型的目标，因此，通过推进核心应用系统的全集团统一，或信息系统加快财务共享中心、人力资源共享中心、采购中心等建立，成为转型的主要举措。上述规模数据是基于我的个人参与项目和经验视野，没有严格的统计，不同行业，这个规模数据应该有较大的差异。当然，实际上我在客户接触中也能感受到一些规模小的企业，管理非常成熟有套路。而一些处于风口上快速发展起来的企业，成长速度很快，规模很大，但内部管理仍然像一个初创公司，这样的企业，往往人很多，很忙，996成为常态，人员数量不断壮大的同时，人员离职率也很高，内部管理缺乏成型的规范体系，效率及其低，忙而无序。我也参与过千亿企业的数字化转型，由于所处的行业比较舒适，这家企业的管理水平甚至还不如100亿的企业，转型提升的空间非常大，成效也非常明显。企业发展中伴随的转型，本身就是一个管理从粗放到规范、从局部到整体、从孤岛到贯通的过程。对于初创企业或小规模的公司，虽然赛道已经明确，但赛车还没有时间设计与组装，只有个框架先跑起来，因此，最关键是赛手，所以往往能看到企业通过股票期权来挖人。有了高水平的赛手，一方面可以调整赛车，另一个方面也能够在大方向明确的前提下，不断微调赛道。这个时期企业最大的特点就是管理变化快，没有特别成熟的套路，空降一位高管可能很多做法就变了，这个阶段企业基本上是靠人治，靠创始人的个人判断与风格，以及核心高管的能力；企业走向成熟后，赛道更加清晰并通过验证，这个时候很大的痛苦是每个赛手都有自己的想法和套路，赛手好点的，让行程少走弯道，差一点的赛手就来回折腾，因此企业经营成果及其依赖个体英雄，例如一个超级销售，就能挽救企业或将企业带到一个新的高度，这个时候，公司思考的是如何将优秀的个体能力转换为组织能力，因此打造赛车成为关键，这也是企业最需要转型的时候，如果转型成功，就能从游击队变正规军，脱胎换骨，成为一个管理有章法的稳定企业。企业再进一步成熟，需要面临市场变化后，不断的调整赛道，切换线路，获得竞争中的发展，如何让赛手更好驾驭赛车，如何让赛车助力赛手，这个时候数字化的建设犹如帮赛手改造赛车，特别是增加更多的赛车仪表盘，赛车的辅助驾驶装置，从而能帮助赛手快速判断路面，合理选择道路，规避拥挤，弯道超车。可以看到，实际上民企、国企、央企，在数字化转型这个理念中，真正转型的内容与重心是不同的，民企约束少，追求最基本的价值目标，因此，数字化转型中可以转变的型没有预设与约束，我曾经问过一个民营企业，转型中有什么不能动/不用动的方面，他沉吟片刻后回答我，战略大方向不要动，企业文化不要动，其它需要动都可以动。而央企相对来说业务管理成熟稳定，加之各类约束和文化惯性，基本上不太可能动实际的业务管理，特别是组织架构、业务流程，基本不用动不可动，那么唯一能动的就是管理信息系统和数字技术的赋能，所以我们能清晰的看到，央企的数字化转型，首先是围绕信息系统应用，谓之产业数字化（产业如何被数字化支撑），其次就是数据深化应用从企业内部延伸到行业，谓之数字化产业（数字化如何变成一个新的产业）。而管理机制和管理体系的创新与改变，是非常有限的。国企的转型范围介于民企与央企之间，转型主要侧重在管理信息系统的建设与应用上，但对于面向市场充分竞争，特别是面向2C的企业，在市场、营销、渠道等方面，还是能进行一定程度的优化与调整，例如五粮液集团的数字化转型，其最关键的领域就是通过数字技术去优化创新营销与渠道管理，通过流程优化去调整企业内部管理达到提效的目的。（案例有点多，保留3个即可）【案例分析】——转型强体以御冬季某汽车零配件企业，在2018年汽车行业普遍下滑的阶段，邀请咨询公司帮助进行数智化转型，当时，不仅仅是我作为咨询方在思考，而且很多企业内部骨干也都有疑问为什么董事长要在这个行业下滑的阶段投入上千万进行转型。董事长告诉我，首先，他认为汽车行业是国家重要的基础型工业，不会永远下滑；其次，这个下滑期间所有厂商都受影响，而不仅仅是自己这一家企业，现在要拼的首先是谁能熬过冬天活下来，然后是在行业重新发展起来后能在洗牌中占到先机。当前开工不足，工作不饱满，正好利用这个时间段，整理内务，优化管理，讲以往想做的、没有时间做的，抓紧做好。未来的企业管理一定会更加依赖数字化，汽车制造也一定会趋向智能化的无人工厂，因此，通过数智化转型项目，要在企业管理上实现“信息流、资金流、物资流的三流贯通”，在生产制造上加大智能制造的应用与创新，最终逐步打造成为一个管理高效流转、制造少人无人的企业。这个数智化转型的项目，不仅仅是董事长要解决企业管理与制造的遗留问题，同时也是打造他心目中的理想企业。【案例分析】——转型奠定百年企业的基石某汽车电子上市公司，在2021新能源汽车处于上升期间，邀请咨询公司协助进行企业变革转型。企业本身面临非常好的市场赛道，管理基础也比较好，同样有很多内部员工质疑，在当前行业风口上，公司又没有大的问题，与其花精力进行管理变革，不让精力投入到抢占市场中。我在访谈董事长的时候也问及为什么要做变革转型，董事长回答我，尽管公司处于非常好的赛道，经营与收入都发展良好，公司架构治理虽然处于国内领先，但相比国际企业还有很长的路要走，在基础研发、财务管控、供应链等方面还没有达到国际标杆企业的水平；目前公司处于市场风口上，发展会很快，战略目标会加速实现，但当产值到达一个新的规模后，当前的管理体系是否能支撑得起来，必须未雨绸缪，应该打造一个与未来战略发展相匹配的、能支撑企业持续发展为百年企业管理体系，否则，市场风口过了，公司业务又掉下去，或无法应对更好的发展机遇，希望通过变革转型，在研发体系、销售体系、供应链体系、财务体系、人力资源体系等各方面，向国际化的标杆企业看齐，能支撑公司新的战略发展目标。可以看到，董事长在企业面临好的市场环境下，想到更多的是提前布局，提前将管理架构优化扩张，以更好的面对即将到来的大发展。【案例分析】——打造农业工程业务自动化生产线某农业工程上市公司，以工程项目为核心的多业态、多区域集团发展格局已经形成，随着公司的业务与战略越来越清晰，公司步入良性发展的轨道。董事长意识到，对一个多项目、多业态、多区域的集团，难以给每个区域（战区）配备完整的能力，即使是各点上的能力与技术得到覆盖，集团各区域、各单位围绕一个项目进行高效协同，也是至关重要的，企业整体协同效率越高、集团整体效率越高，管控能力越强、客户服务能力也就越强。因此，董事长希望对整个集团围绕项目全生命周期进行转型优化，打造协同贯通的项目全生命周期管理，并借助数字技术，建立以项目全生命周期管理为核心的数字化平台，打通底层数据，建立并利用驾驶舱，看清楚并管理好每一个项目，从而使全集团的资源围绕拿项目、管项目、做运维，最终回款的全过程高效发挥价值，推动集团业务管理高效发展。可以看到，董事长在发现当前制约业务发展的瓶颈后，利用数字技术推动管理瓶颈的突破，从而为企业更长远的发展做好铺垫。【案例分析】——多元化企业的集团整体效益最大化某能源化工业国企，集团2022年面临原材料涨价，产品市场行情不断下行，整体经营压力非常大。董事长提出要通过精细化管理要效益，要通过优化企业经营的采供销储运各环节，实现集团整体效益最大化。但在进行具体的经营分析过程中发现，不仅仅是管理精细化程度不够，而且各价值链各环节信息缺失和不透明，导致公司对具体的经营情况“看不清”、从而“管不细”，因此，集团提出数字化转型，用大数据作为集团精细化管理的抓手，推动价值链各环节的精细化管理，提升业务运营管控水平，实现各环节业务与经营数据透明，集团能看得更清、统筹管得更好，通过更加合理的生产调配和经济调度，实现集团整体的效益最大化。可以看到，董事长在面对企业经营管理面临挑战的过程中，采用了信息与数据这个有效手段，推动了经营管理转型到一个新的台阶上。【案例分析】——规范化支撑企业快速发展某本土医药服务企业，探索出服务中小型医院的新模式，企业经营规模不断发展。在这个过程中，董事长逐步意识到企业从初创期核心团队个人经验自然形成的管理体系已经无法支撑企业快速发展，希望能打造从获客到供货到服务再到收款的贯通价值链，以及配套的财务、绩效、薪酬和人员发展的管理体系，从而将公司的管理从依赖核心管理团队个体，转到依赖公司规范的管理体系和流程系统，因此，公司建立了转型办公室，招聘了有咨询背景的人才，邀请了咨询公司来帮助企业进行数字化转型，以快速搭建好管理体系和流程系统，也为未来企业上市奠定基础。
（二）经销商订单管理的境界——协助厂家建立起以订单管理为核心的管理体系
订单从经销商发起到经销商收货为止，形成一个闭环，中间涉及厂家协作的环节很多，厂家的日常管理工作都是围绕着订单而展开的，是实实在在的工作，可以说订单的高效运作体系足以代表一个公司的日常管理水平。因此，经销商不单单是将订单下达到厂家就不管不问，还要参与某些环节，将这些看作是自己工作的一部分，要提高思想境界，协助厂家建立起顺畅的管理流程及制度。只有这样，才能形成厂商合力，满足市场需求。
第2节.​ 自知局限性
古之人目短于自见，故以镜观面；智短于自知，故以道正已。故镜无见疵之罪，道无明过之恶。目失镜，则无以正须眉；身失道，则无以知迷惑。西门豹之性急，故佩韦以缓已；董安于之心缓，故弦统以自急。故以有余补不足、以长续短之谓明主。天下有信数三：一曰智有所有不能立，二曰力有所不能举，三曰强有所有不能胜。故虽有尧之智而无众人之助，大功不立；有乌获之劲而不得人助，不能自举；有贲、育之强而无法术，不得长胜。故势有不可得，事有不可成。故乌获轻而重其身，非其重于千钧也，势不便也。离硃易百步而难眉睫，非百步近而眉睫远也，道不可也。故明主不穷乌获以其不能自举，不困离硃以其不能自见。因可势，求易道，故用力寡而功名立。时有满虚，事有利害，物有生死，人主为三者发喜怒之色，则金石之士离心焉。圣贤之朴深矣。古明主观人，不使人观己。明于尧不能独成，乌获之不能自举，贲育之不能自胜，以法术则观行之道毕矣。（以上为《观行》原篇全文）《观行》篇的要表达的中心思想可以两个字概括：理性。凡事都其客观规律，这是不以人的意志为转移的；再智慧和有才能的人也有其局限，谁也不能超越客观规律的。所以，明主行事必须要尊重客观规律，要保持理性。对领导者而言，理性可体现在如下几个方面：1、​ 以有余补不足，以长续短。对待自己要有这个精神，用人也有要这个意识。2、​ 因可势，求易道。依循形势的可与不可，找出容易成功的法则和路线，才可以事半功倍。3、​ 不可对下属提力不能及的要求。这么做对人不诚、对己不诚，下属就会离心离德。在企业经营管理中，老板们失去尊重客观事实和理性的情况非常普遍。之所以如此，并不是人不够聪明，而是不能驾驭自己的欲望和情绪，欲令智昏、嗔令智昏、愎令智昏，违天时而逆人心，做出大跃进式的决策、未行而知其无果的决策，最后事溃而人怨。
渠道网点的密度——网点铺货率和产品分销率的比较
网点铺货率和产品分销率虽然都是网点密度的评估指标，但两者的差别在于适用范围。有些营销人员采用指标时张冠李戴，结果大相径庭，所以弄懂指标的算法是一回事，弄懂指标的原理是另一回事。作为量化基础，价格在渠道深度和广度的渗透程度，决定了企业的赢利状况。网点在各个渠道里的密度分布，是价格政策在渠道的执行基础。所以，评价渠道质量，一定绕不开对渠道网点密度的测算。目前市面评估渠道常用的指标是网点铺货率，主要是指数值铺货率和加权铺货率。我们仅从网点和产品两个维度，评估渠道质量。以虚拟的Y照明企业三种渠道网点分布状况为例，分别介绍从网点的角度是如何体现渠道质量、从产品的角度又是如何评估渠道质量的。 表3-3Y照明企业三种渠道网点分布状况表从网点角度评估渠道质量 网点铺货率：主要是指有效网点的进入率，这个相对比较好理解，目前营销行业用得也比较多。在具体划分上，网点铺货率又分为数值铺货率和加权铺货率。我们这里求A品牌的数值铺货率如下： A品牌的数值铺货率＝铺货门店数／总门店数＝（4／10）×100%＝40%加权铺货率：实际是指在某品牌的统计期内，销售额占全部样本该类产品销售额的比例。由于涉及到分渠道加权，实际上就变成了二次加权，即渠道销量占整体销量的比例一次，门店占渠道整体销量的比例一次。即逐一用有A品牌产品的门店销量权重乘以所在渠道销量权重，再求和，通过两次加权，得到A品牌的加权铺货率。 A品牌的加权铺货率＝∑渠道权重×门店权重＝60%×40%＋60%×15%＋15%×30%＋25%×25%＝43.75% 在铺货质量的比较上，加权铺货率更能体现渠道的效果指标，即越重要的网点对铺货率的结果影响越大。而不是一个销售1000元的网点与一个销售100万元的网点，对企业同等重要。加权赋值的结果也能促使我们在渠道管理的方向上，作出更符合实际的判断。另外，铺货率指标侧重的是网点进入，对网点本身的经营情况不太关注，所以指标的适用范围广、精度偏低。 从产品角度评估渠道质量 产品分销率是一个比较新的概念，而且这个概念主要体现的是：现有铺货网点的同质化产品的销售潜力。相较于网点铺货率侧重描述和表现门店的主观评价性指标而言，产品分销率对描述产品的潜在销售机会更有现实意义。产品分销率也主要分为两个指标，一个是商品分销率，另一个是类目分销率。 A品牌节能灯的商品分销率＝A品牌已进驻门店的所有商品销售之和／所有网点的所有商品销售之和＝（2000＋850＋900＋900）／10000＝46.5% A品牌节能灯的类目分销率＝A品牌已进驻门店同类产品的销售之和／所有网点同类产品销售之和＝（1100＋300＋100＋500）／2400≈83.33% 通过对网点铺货率和产品分销率的比较，可以看出：网点铺货率适用范围要比产品分销率更广一些，限制性条件也少一些。所以，快消品类企业通常用网点铺货率来评估渠道的占有情况。因为快消品类企业要面对大量的日杂店和综合性的百货店，经营产品的同质性跨度比较大，用产品分销率来衡量渠道的占有情况也缺乏一定的现实意义。商品分销率和类目分销率，更适合门店销售的产品大类比较趋同的门店。如，家电的专卖连锁店、照明产品的专卖店。
  
    
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