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（三）提前起跑，吃力怎讨好——总包方违规提前进场施工
主要表现（1）为赶工期或应建设单位口头要求，总包方在未签订正式合同的情况下，提前进场施工，工程验收没有依据，工程款支付主体和支付方式等不确定。（2）项目前期手续未办理或正在办理过程中，如无土地使用证或合法流转手续、土地规划证、建设工程规划许可证、施工许可证等不齐全即进场施工。（3）虽然提前进场施工，但因办理前期手续，正常施工条件不具备，导致低效施工，增加总包方成本。法律后果（1）建设单位可能以总包方实际进场时间作为实际和通知开工日期，在不具备施工条件的情况下，可能导致总包方承担低效施工的风险。（2）如果合同未签订时提前进场施工，一旦后期项目无法正常进行不再签订合同，由于缺乏合同依据，可能给总包方带来难以挽回的垫资损失。（3）在招投标前或过程中提前进场施工，存在被认定为明招暗定串通投标行为。（4）如缺少必要施工许可手续，总包方还有可能会被土地、环保等行政主管机关处以行政处罚，被土地使用权人阻工，甚至被政府作为违建强拆。防范措施（1）总包方应当在签订合同生效且具备开工条件的情况下进场施工。（2）如建设单位未能按照合同约定提供开工条件的，又必须提前进场施工时，总包方应及时发函给建设单位，取得建设单位指示提前进场施工的证据。（3）在未取得土地使用许可证或土地流转手续前，一般不应提前进场。如建设单位在合同约定时间无法办理有关证照、许可，可以行使停工权，采取适当的止损措施，但应注意提前向建设单位发函以确保有证据进行损失和工期索赔。（4）对提前进场的事宜与建设单位签订前期工作协议，要求建设单位支付预付款，在付款的金额范围内开展工作。
七、预估资产负债
预估资产负债由财务部主导编制，其核算原理可表达为：预估资产负债=预估损益-设备购置资金支出预算。
4.3造成项目滞后的原因
在众多软件项目中，缺乏合理的进度安排是造成项目滞后最主要的原因，很多时候比其他所有因素加起来的影响还要大，特别是在软件项目开发中。为什么这种情况会如此普遍？4.3.1对项目范围规定不明确准确地说，我们可能从来没有估算准确过。常用的估算方法有类比估算法、参数估算法、三点估算法和自上而下估算法。最常用也最准确的是自上而下估算法，也就是通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。看到这个名称就知道估算工作既复杂又烦琐，还要基于范围管理中分解合理的WBS。WBS是基于什么？基于范围说明书。范围说明书又基于项目需求文件，而项目需求文件又基于项目章程、合同、相关方的期望等。是不是感觉非常复杂，逻辑关系太长，中间有一点出错，后面的偏差就会越来越大。项目范围历来是项目经理碰到的第一个也是最大的“拦路虎”，项目进度计划的准确与否就与项目范围息息相关。所以，这是造成进度安排缺乏合理性、项目滞后的第一个原因。我们采用的估算技术通常都是假设人是通用的，在软件中简单地把“人”和“月”当作可以互换的单位，这样极易造成进度与工作量相互混淆。4.3.2忽略专业技能和沟通成本如4.2.1节所述，我们用来制订项目进度计划常用的关键路径法，就是在不考虑资源限制的前提下，当然能得出理论上的最短路径，也就是项目最快的完成时间。但是，软件开发不是简单的体力劳动，不是简单的工作堆叠，是拥有复杂逻辑的系统性的工作，其中人是最重要也是最核心的因素，特别是随着技术的发展，分工越来越细，岗位要求也越来越高。现实情况是，很少有人能够同时具备两个细分领域的专业知识并且把事情做好。比如我们要开发一个仓库管理软件（WMS），经过确定范围、WBS分解、定义活动、排列活动顺序后，就开始估算时间，一般情况会怎么估算呢？比如张三做需求分析需要1个月，李四做设计需要1个月，王五、赵六做开发需要2个月，孙七、周八做测试需要1个月，那么这个项目最快完成时间是5个月，一般需要8个月。在很多项目经理眼里，如果这项软件开发投入6个人完成时间为8个月，那么投入16个人是不是不到3个月就能完成？或者让做开发和测试的也投入需求分析和设计工作，是不是就能压缩需求分析和设计的时间了？这种想法在软件开发领域看上去是无稽之谈。但实际上，这在软件项目中每时每刻都在发生着，在我十几年的软件项目生涯过程中，几乎就没有中断过，包括我在写本书的时候，我所在的组织也在不停地犯这种错误。项目经理或者发起人，甚至利益相关方，从来就没有考虑过开发人员根本就不具备设计的技能？或者说他们知道，只不过选择忽视，只想让项目经理早点交付。除了没有考虑的团队成员的专业技能之外，我们在估算时经常会犯的第二个错误就是忽略沟通的时间和成本。一旦某项工作被分解且需要相互协作，只要是人来承担这些工作，那么必然就会需要沟通交流，这是不可能避免的事情。人数和时间的简单互换仅仅适用在工地搬砖或者田里割稻子的情况下，这些极其简单的工作能够被分解且人们之间不需要交流沟通，但是这在系统性的软件开发项目中几乎不能。当任务因为逻辑上的先后顺序的限制不能分解或者并行时，增加人手对于进度没有任何帮助。就像每一位母亲，孕育一个生命需要10个月。无论如何，都改变不了这个时间进程。所以，我们必须把沟通的工作量和时间加入估算中，而沟通成本又分为两部分。第一部分是培训，每个成员都需要进行技术、项目目标、总体计划及工作计划的培训，每加入一位成员，都必须重复这项工作且无法避免；第二部分是相互之间的交流，我们知道交流沟通的通道就是成员人数来计算的，具体公式如下。沟通成本=n（n-1）÷2也就是说，三个人沟通的成本是两个人的3倍，四个人沟通的成本是两个人的6倍。增加人手以后带来分担任务的帮助被所增加的沟通工作量完全抵消，甚至还会产生很大的副作用。所以，增加更多的人手，实际上是延长而不是缩短进度。4.3.3对估算过程缺乏耐心和信心软件项目经理通常不会有耐心地自下而上，持续有耐心地进行估算这项工作，越没有耐心，估算出来的持续时间，以及以此为基础的进度计划就越不准确，越不准确对自己的估算越缺乏信心，越缺乏信心就越没有耐心去估算，这是一个恶性循环。事实上，项目经理缺乏耐心，很大程度不是不专业，而是来自发起人或者关键相关方，也就是甲方无休止地催促和不合理的要求。就像去餐厅吃饭，客人要求两分钟内吃到一个煎蛋，要不然就去别的餐厅，厨师表示无法在两分钟内完成一个煎蛋。但是负责人不仅收了客人的钱，还亲自来厨房催促厨师。厨师怎么办，没有办法，他只能选择把火开到最大，去做一件完全超出他的经验和把握的事情，但是结果是这个蛋一面焦了，另一面还是生的。客人不仅没有在两分钟内吃到煎蛋，还浪费了很多成本。项目经理往往为了满足甲方的期望和发起人的要求，计划了不合理的进度。不能说项目经理缺乏勇气和坚定，只能说现实的情况使软件项目经理缺乏足够的方法、技能、策略去制订更优的进度计划。或者在基于可靠基础的估算出现之前，项目经理需要挺直腰杆，坚持自己的估计，确信自己的经验和直觉比其他非专业人士从各自利益角度出发而派生出来的结果好。4.3.4对项目进度缺乏跟踪和监督在其他工程领域中，比如汽车制造、建筑业等有非常完整的质量保证体系和跟踪体系，而在软件项目中，质量是非常容易被忽略的因素。很多人认为软件不像制造汽车、建一栋楼，错了就不能改了，因为建楼不能拆了重新建，所以中间会设置很多检查点，由专门的人员进行检查和监督，甚至还有第三方的监理公司。在软件开发项目中，常见的现象就是在开发阶段配置一两个测试人员，甚至连专职的测试人员都没有。因为大家普遍的观念就是：几行代码而已，发现不对了随时可以改。软件项目中，质量并不是由一个测试人员就能够保证的，它是一个体系，具体内存可参考第6章的项目质量内建七步法。当意识到进度发生偏差时，通常是进度落后的时候，第一反应就是加人。这也是人们在碰到赶工期时候的第一反应，人多力量大。就像第二点谈过的那样，向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。当然，人多力量大这句话在一些劳动密集型的行业，或者只需要体力劳动的工作中，比如工地搬砖、田里割稻子，似乎是成立的。为什么是似乎，就算再简单的工作，也需要合适的方式方法，要不然简单的堆人，效率也不一定高，你会感觉人越多越乱。更何况是软件开发这种知识密集型领域，简单地增加人手不仅没有任何正向的作用，反而会加重项目的延期情况。项目管理本身就是一个系统性工作，何况项目进度管理计划也是按照资源来设计和计划的，特别是软件项目，最重要的是人，并且也是按照某人完成活动需要多少时间估算的，活动的逻辑顺序先后排列的。增加人手意味着要把一切计划打翻重新做，这不是在做负功吗？加几个人？增加的人是不是具备相应的技能？增加的人是否能够管理好？沟通成本上升了多少？协作成本上升了多少？更何况增加人手必定会增加成本，又会引发一系列的问题。所以，“人月”看上去很美，在软件项目中，可以用来代表项目规模，也可以用来估算项目时间，甚至还能粗略计算出项目成本，但它是一个“神话”，永远实现不了。
第四节 英雄人物的事迹传播与经验推广
树立和塑造英雄人物本身不是目的，目的是通过树立和塑造英雄人物，进而传播企业文化，让更多的人认同企业文化，并追随英雄人物实践企业文化。所以英雄人物的树立仅仅是第一步，紧接着更为重要的是对英雄人物的开发和运用，即把英雄人物的事迹整理成文化故事进行传播，将英雄人物的做事方式整理成经验模式进行推广。很多企业只是做完第一步就草草了事，英雄人物的作用完全发挥不出来；在此方面，我们的政府和军队有着很好的借鉴经验。英雄事迹的传播英雄事迹首先需要广泛传播。这一点我们的政府做得很好。每当要树立一个英雄人物的时候，国家主流报刊、杂志、广播、电视总是能够立体地、密集地加以有效传播。中央电视台新闻联播的“时代先锋栏目”即为常年宣传国家级英雄人物而设立的；另外，“英模报告团”形式也是政府创立的很好的传播形式，这些经验都值得企业在内部进行借鉴。从长期来看，英雄事迹的传播方面值得借鉴的经验还有像NBA建立“名人堂”，将在企业发展历史上有着卓越贡献、代表着企业鲜明文化的英雄请进“企业名人堂”；将英雄事迹汇集成《企业英雄谱》出版；将英雄人物用过的工具器物，甚至工作场地细心保留下来，常年陈列展出等，这都是比较有效的长期传播英雄事迹的方式。从短期来看，英雄事迹的传播可以通过设立企业英雄榜来实现。定期更新英雄榜，把不断涌现出来的新的企业英雄的事迹通过英雄榜宣扬出去；在企业内部刊物和网站上设立企业英雄人物专栏，每年单独出版年度英雄人物事迹汇编等形式也是常用的传播方式。故事也是传播英雄事迹的最好载体，及时收集英雄事迹并整理成生动的故事，是企业文化工作者的常规任务。英雄经验的推广英雄事迹的传播是为了让大家认同，而认同的目的是为了让大家学习。仅仅通过事迹是很难学习的，因为事迹往往都是在特定时间、特定地点、特定情境下发生的。要有效地学习英雄，还必须对英雄的精神内涵和做事方式进行总结提炼，形成具有广泛适应性的思维和行为模式才能够被推广应用。而英雄的思维和行为模式往往不是显而易见的，需要企业进行有组织的研讨和总结。建国初期，纺织工业战线对纺织系统英雄人物郝建秀的经验总结就非常经典。郝建秀工作法“郝建秀细纱工作法”HaoJianxiuteamwork(又称“五一细纱工作法”)，简称“郝建秀工作法”，作为建国初期纺织工业战线上的一面旗帜，曾大大鼓舞了广大纺织职工的劳动热情和生产积极性。在“郝建秀工作法”的影响下，一个“能手成林，标兵机台成列、表演竞赛成网、互助协作成风、先进经验成套”的生动局面很快形成，一大批英雄模范人物纷纷涌现。郝建秀工作法的四条主要经验是:①有正确的劳动态度，工作认真负责;②虚心学习，肯动脑筋，提高技术;③工作有计划，善于分配劳动时间，能分别轻重缓急进行操作;④不浪费劳动时间与劳动力，做到一切以减少断头为中心，以少出皮辊花为目的。1951年8月17～19日，纺织工业部和全国纺织工会在青岛联合召开细纱职工代表会议。在这次会议上，“郝建秀细纱工作法”被正式命名为“郝建秀工作法”，并决定在全国推广。
四、破局策，聚焦核心辐射全面
针对通威集团在鱼饲料的生产、鱼苗的培育、鱼塘的水质、养鱼过程的监控及鱼肉健康监测等全程工艺的深度研究，可以说，通威集团对每一条鱼的出品，进行了全方位多环节的全面检测，有点像一个母亲抚养自己的孩子一样呵护到位。这是一种什么样的关系？又是什么样的鱼品品质？我觉得必须要为这样一种养孩子一样“养”出来的优质鱼品单独创造一个能提示鱼品质量，又能涵盖通威集团的技术和独特工艺的带有概念性质的子品牌名称，然后以这个概念名称来统领通威集团的鲜活鱼、鱼糜制品和常温鱼品。该叫它什么呢？当时公司的全体人员都被我强制性地封闭在酒店房间里，而且必须进行思维扩散，刺激大家毫无节制地发言，尽情阐述内心的真实想法，哪怕是天马行空！我觉得，只要我们找到这么一个带有巨大能量的概念名称，接下来的一切工作就可以围绕着它而展开。最后，我终于从大家的创意词汇中，找到了分散在各个词组中的字眼，并把它们有机地组合在了一起，最终形成了令人眼前一亮的鲜活名称，那就是——“全鲜链”！当时，大家也感觉到这个名字比较靠谱，几乎接近并融合了通威鱼的整个精养过程，同时，“全鲜链”三个字还可以延伸出最能体现通威优势的技术亮点，还可以将此技术设计为具有核心概念的通威健康鱼品的区隔性符号。“全鲜链”如果作为一个带有区隔概念的副品牌使用，那么全鲜链的技术性卖点是什么呢？我回想起参观通威鱼水产研究中心正在研究并实践的太阳能微藻养鱼法时的感想，我觉得通威鱼的这种养鱼方法，完全是一种模拟大自然生物链的做法：专业优质的鱼饲料、科学的鱼苗培育、高要求的适鱼水质、养鱼过程的活鱼健康检测（不得使用医药）、鱼品出品时的蛋白含量和其他元素值的检测等，包括活鱼的运输过程，也是有专门的氧气供应水箱车专门送货到终端。由此，我们又提炼出来两句带有概括性的技术卖点，也是简略解释什么是“全鲜链”的独特语言：“独创生物链精养技术，360°严控每一个环节”。“全鲜链”产品的独特卖点，主要突出消费者吃鱼最关注的“不新鲜，不放心”问题，让顾客在选择购买鱼产品时有一个有效的依据，这也是“全鲜链”区隔于竞争对手的一个独特印记。我们卖点的原则是将“全鲜链”背后的专业机理阐述清晰，使人一听便感觉与众不同，这个机理就是“全鲜链”品类概念的支撑与诠释。为便于卖点运用，我们将其设计到一个权威性技术标志中，方便顾客辨认！什么是“全鲜链”：整条产业链经过360°的严格控制，最优的水质、最优的鱼种、最健康的高营养饲料、最健全的防病措施、最严苛的检测技术、最专业的养鱼团队、最精细的管理模式，从最初对水环境的控制到最后配送上市，全方位严格控制，使鱼品的整条产业链从育种到饲料再到检测的每一个环节都以高标准进行控制，促使鱼品达到全鲜与安全，最终构成全球独一无二的“全鲜链”模式。“全鲜链”从品名上凸显整合概念，强调产业链的一体化，暗藏了一种独特的技术标签及消费利益。“全鲜链”是通威集团独创的一种比野外自然生长的鱼品更为优质、比普通人工饲养更为卓越的一种先进养殖技术，体现了系统化、整合化、严密化、科技化、品质化、一体化。“全鲜链”又是一个独特的品类概念，可以起到区隔竞争对手的作用；同时还是一个可以注册的副品牌，可成为通威集团的品牌资产。“全鲜链”还是一个品类名称，主要作用是区隔竞争对手，从品类名称上把通威鱼的差异性及区隔点体现出来，直接以“全鲜链”技术来树立优质鱼的标准，突出通威集团的全产业链核心优势。“全鲜链”的策略点在于我们创造了一种独特的新型鱼类养殖方式的概念。因为不能告诉消费者我们是野生鱼，但是普通的人工鱼又不讨消费者喜欢。我们不能用普通的方式去教育消费者改变认知，认知一旦形成，是很难改变的，尤其是这种带有“共识性”的集体认知，不能靠硬性说教，必须提供一套听起来很牛、看起来很独特的技术概念，消费者方能建立新的认知。因而，我们创造出这种独特的新型养殖方式概念，以这种方式养殖的鱼超越常规的人工鱼及野生鱼的品质。既非常规的人工养殖，也非野生，而是独立并高于这两个类别的独创的全新技术养殖模式。我们的立场是强调全鲜链技术能培育出最优质的鱼品。“全鲜链”产品对应的是“非全鲜链”的产品。我们将给消费者植入一个认知：只有全鲜链技术培育下的鱼品，才是真正安全的、放心的，而其他无此技术的鱼，都是没有保障的。全鲜链鱼产品是严控精养的，而其他的鱼产品是容易出现各种问题的，是难以控制、难以检测的无保障产品。“全鲜链”的核心机理是：通威全鲜链优质鱼品，100%采用鱼粉、豆粕、菜籽粕、面粉等生态配方专用饲料，不添加任何激素，不使用抗生素和违禁药品，经由通威水产技术中心独创的生物循环技术精养而成，从鱼苗培育、饲养到加工和配送市场360°全程监测，经过18道苛刻检测，造就鱼肉鲜美、食用安全的优质健康鱼品。有了“全鲜链”，我们就减少了很多不必要的麻烦。首先就是广告，原来的通威鱼即使投入再多的费用打广告，也最多能赚回一点知名度，对产品的促销影响不会太大。而拥有了“全鲜链”之后，品牌的传播有了一个战略聚焦点，有了一个明显的诉求点，广告受众也因为有这个新颖的“全鲜链”而产生了兴趣，毕竟这是一个新创的概念词汇，所有人都是第一次听说，新鲜感促使人提高关注度，更何况这是一个带有明显优质暗示的概念名称。所以，我准备做一个低成本的推广策略给通威集团看看，以彰显双剑破局的威力。通威食品旗下拥有鲜活鱼、鱼糜制品、冷冻鱼片等传统鱼品，拥有“全鲜链”优质鱼品生产工艺之后，可以不断地延伸出新的产品，如微波鱼片、火锅鱼皮、油炸鱼排、鱼子酱等系列产品，因为只有全鲜链工艺才能确保通威鱼独特的营养健康特质。双剑决定先在鲜活鱼上打上“通威全鲜链”烙印，使得消费者在头脑里生成一个崭新的优质鱼品概念，然后，以全鲜链为核心，打造整个通威鱼的产品链，为通威成就全球专业鱼业品牌而打下扎实基础。
第二节 牛奶生产管理制度
一、质量目标（1）牧业公司目标：牛奶出厂合格率100%。（2）牧场质量目标：执行公司目标，对牛奶生产过程进行控制，以确保牛奶生产满足顾客的要求和期望。二、适用范围适用于牛奶生产过程的控制，以及牛奶的标识、贮存、放行的控制。表5-1牛奶生产管理制度三、牛奶生产工艺流程图四、职责（1）挤奶班负责牛奶生产过程的控制。（2）质检员负责牛奶生产过程的监视和测量，并对牛奶贮存、放行进行控制。五、操作程序（一）牛奶生产过程的控制（1）管理层制订牛奶生产过程的工作手册（岗位职责、操作规程），明确各个环节的要点及特性。各岗位的操作人员必须认真按牛奶生产工作手册进行操作及监控，当发现失控时，应立即报告各自班长及主管领导，查明原因，采取纠正和预防措施。（2）挤奶间应对正在使用的挤奶设备执行维护保养规程，发现薄弱环节或运作不正常时，应及及时采取措施，并向维修班和部门主管报告。（3）手工、移动机挤奶员应对正在使用的移动挤奶机执行维护保养制度,发现薄弱环节或运作不正常时，应及及时采取措施，并向维修班和部门主管报告。（4）质检员必须对奶库贮奶设备进行保养及对牛奶贮存进行监视和测量，对牛奶生产执行过程和产品监视测量中发现异常问题时应及时整改。（5）各个班对牛奶生产、储存、装运、放行的环境卫生必须进行控制，保持干净，符合要求，确保牛奶不受污染。（二）标识和可追溯性（1）对象：牛奶。（2）方法:牛奶采用生产时间和特定贮存位置进行标识，可分成待检奶、合格和不合格奶。（3）产品的追溯流程图：牛奶出厂日期编号→贮奶缸编号→上机牛舍编号→饲喂/保健记录→饲料或原料登记→供方。（三）牛奶的贮存与放行（1）牛奶挤出后立即通过冷排，然后泵入直冷奶缸中，通过奶缸制冷，把奶温迅速降到1℃~4℃之间贮存。（2）奶缸入奶前必须经过自来水冲洗后方可装奶，每次排空奶后立即用水龙头冲洗缸体内壁，然后进行CIP循环消毒。（3）经常检查直冷奶缸的制冷系统和搅拌器是否正常运转，经常观察奶温显示，保证鲜奶在1℃～4°Ｃ之间贮存。（4）运奶槽车每次卸奶回场后立即进行清洗、消毒。（5）过奶软管、奶泵每次用完后立即用水清洗，然后再经过碱（酸或漂水）清洗消毒，消毒完后软管两端用自来水浸泡。（6）抽奶时，先用自来水把过奶软管、奶泵清洗干净，然后再用2％漂水消毒，再用自来水清洗干净后接上软管方可抽奶。（7）做完上述连接程序后开放龙头，开动奶泵过奶。（8）过奶完毕，应立即停泵，关龙头，拆除连接软管，然后立即进行清洗消毒。（9）奶槽车在运奶途中不准停车休息（就餐）等，应一直开到目的地。在途中遇交通阻塞等情况下不得不停车时，司机不得离开，时刻注意槽车上盖是否启开。（10）行车途中如遇意外,应电告公司派人前往处理,并同时电告接收单位,以便有所准备。（11）未经质检班检验的牛奶，不得放行或交付，特殊情况报主管经理批准后放行。（四）建立牛奶的回收制度对已经放行的牛奶，若发现其有必要回收，则按《产品的回收控制管理规定》把牛奶全部回收处理。
2.3金牌班组长管理能力评估
2.3.1团队士气管理能力①全员改善提案：在班组内部营造全员改善的氛围，鼓励及帮助员工提案，并协助改善。②多能工比率：培训员工的技能水平，使员工能掌握2项及以上的操作技能。③团队建设管理：建立班组园地、班组荣誉墙等方式激发员工的团队意识的同时，定期组织活动，提高团队成员团队归属感。④大局管理意识：经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益服务集体利益、短期利益服从长期利益。⑤文化传播能力：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。根据企业文化及价值观，对员工进行指引。2.3.2计划与组织能力①班组目标与计划分解：理解公司目标和班组目标的关联，熟知班组目标及计算方法。将目标方针宣贯到班组的每位员工，并以可视化的方式进行每月目标追踪。分析实际达成与目标之间的差异，并制订有效的改进计划。②员工工作任务安排：能够根据生产计划和工艺定员，在各种异常情况下，合理安排人力、工作任务，提高生产效率。③班前班后会议管理：每日开班前会，对前一天的班前会决议进行回顾，直至问题点闭环解决，并且有今日计划、注意事项、公司通知等内容，达到会议目的。④交接班管理：能够填写交接班记录。检查上班次交接班记录的有效性，同时处理好上班次遗留问题。⑤流程管理：根据工作业务的需要制定、实施、优化并完善工作流程与相关配套制度，保障各项工作顺利进行的能力。2.3.3绩效目标管理能力绩效目标的达成情况，是衡量班组管理水平的量化数据，班组长可以通过班组成员讨论的方式，将分厂的目标方针宣贯到班组的每位员工。清楚计算方式及数据来源，而且以可视化的方式进行每月目标追踪。班组管理过程中，需要关注六大目标：安全、质量、效率、成本、交期、士气。表2-2金牌班组长管理能力评估表分类序号具体内容评分标准10分8分6分4分2分团队士气管理1提案改善参与比率（月度）每月2件以上每月1件每2个月1件每3个月1件每半年1件2多能工比率80%60%40%10%10%以下3团队建设管理很好好一般差很差4大局管理很好好一般差很差5文化传播管理很好好一般差很差计划与组织能力6班组目标与计划分解很好好一般差很差7员工工作任务安排很好好一般差很差8班前班后会议管理很好好一般差很差9交接班管理很好好一般差很差10流程管理很好好一般差很差绩效目标管理能力11班组安全目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚12班组质量目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚13班组成本目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚14班组效率目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚15班组交期目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚图2-5某企业“绩效目标管理能力”诊断结果
二、过于注重短期机会而非长期机会
经销商都非常善于抓机会，他们对市场上流行什么很敏感，一有风吹草动就能马上察觉到，敏感且反应迅速，这几乎是他们与生俱来的能力。曾经一位经销商就非常得意地对笔者说，在前两年小龙虾调料开始火起来之前，他囤了一批货，当小龙虾消费季过去之后，他一盘算，这一战足足赚了20多万元。多年来，这位经销商始终以此津津乐道，同时也期待着能够再一次重现辉煌。类似这样的经销商不在少数，这就有点像炒股票，得到某只股票的消息，迅速进入又及时退出，就能够大赚一笔。但是笔者注意到，能够持续像这样短期内把握机会赚一大笔钱的例子并不多，相反，一些生意规模大且经营绩效持续增长的经销商，他们所关注的并非这样的短期机会，而是判断未来品类发展趋势并深入进行市场拓展，最终赚取了更多的钱。笔者问过一些经营很好的经销商，一个品牌或者品类怎样才能做大？他们的回答中有一个共同答案：持续不断地拓展和积累！可惜，这样的经销商数量还是太少了！
第三节影响谈判实力的八个因素
前面说过：谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主导地位，是胜负的关键。与实力相比，任何谈判技巧都是雕虫小技。即使一个没有经验的谈判者，只要拥有实力，就可以表现得非常出色。根据约翰·温克勒的谈判实力理论，我们总结影响（大客户）谈判实力主要有以下八个因素，如图1-5所示。
7、客户沟通五步法
——城市套路深，我要回农村，农村路太滑，人心更复杂。拜访客户时，很多人不知道怎么沟通，甚至会出现冷场，不得不尬聊。其实，这个问题好解决，你只要按照这5个步骤，就不会天气好、天气不错；生意怎么样，还凑合……这样无趣的对话。①、抬高客户就是给客户戴高帽子，千穿万穿马屁不穿，谁也不会打笑脸人，恭维客户，但不要过了，适合是最好的，举例：我跑了几天的终端，很多人推荐联系您；看到很多终端在和你合作，所以拜访您；这两句，不仅说明你的认真负责，其实也暗藏杀机：如果你不和我合作，我未来可能动你的客户！②、抛出噱头经销商做生意，无利不起早，只要是谈到挣钱的事，自然会兴奋。记得某个经销商说：如果你有方法、有计划，半夜给我电话我也会自己过来找你的。举例：我看了下您代理的牌子，我们的牌子正好弥补你没有国产品牌的缺憾；不知道您这里几个人，也好更上层楼；能否透露下您做这门生意，投入多少资金？找到客户的心动点，或者痛点。比如说品牌单一，可以相互弥补；问人均销量，暗示经销商“亩产量”低，还有努力的空间；至于资金问题，更是大部分经销商的痛点，投入不菲，但收获却达不到期望值，甚至还不如银行理财回报高。③、伤口撒盐痛点，就是我们的希望；心动，客户才会行动。广找到“伤口”还不行，一定要把他撕开，放大，让客户痛苦无奈，你才有机会。经销商大都为“铺货”而烦恼，厂商之间是现款结算，可终端的货款却收不回来，资金压力巨大，造成生意徘徊不前；能干的员工要么跳槽，要么另立门户，成为对手；想想医院的医生，如果你有伤口，一定是把伤口的腐肉处理后，才给你包扎，只有这样，伤口好的才快。这一步做的就是放大、放大，让客户觉得，你是救世主。④、抹层蜂蜜伤口撕开了，要上药的，否则流血过多，客户会挂掉。当你不断恐吓客户，却没有变革手段，客户会觉得自己已经无可救药，没有必要再折腾了，让你竹篮打水一场空。这个时候，就要抛出你的办法：“卖油”难，“送油”易；给客户讲解，我们为什么市场做的难，是因为你一直是“卖油”，光靠所谓的利润高、透明度低来吸引终端，但终端最大的担心“货难卖”却解决不了，而你的办法是，通过多种手段，让用户了解，倒着做市场。⑤、绑好绷带到了这一步，客户已经过了阵痛阶段，至少，知道了你的“药”还是有一定效果的，但效果多大呢，你就要详细讲解后续的“疗养”步骤，也就是市场开发措施和方案。打动用户，聚焦市场，支持政策、广宣手段……不管什么产品，只要有人买，就一定有人卖。以前，人们购买手机要货比三家，一定要在实体店看了才放心，但小米打破了这个规律，通过列举配置、功能对比、言论领袖，让人们趋之若骛，成为手机品牌前三甲。以上五步法，不仅适用于润滑油，也适用于其他产品或行业。
2.创新型工业品企业，怎样得到资本青睐
国内资本，开始务实了。一股脑儿的上市狂潮，虽还有新三板与创业板的鼓噪，投资于企业的真实增长，并寻求并购等退出方式。资本的重心，从资本自循环到实体实业的开放循环，为以高技术为主的创新型工业品企业，打开了一扇大窗户。 资本界与企业界，是藏龙卧虎的地方。企业界，善走长路的骆驼居多，远大的目标是走出来的，他们以行动践行信念，在乎实体业绩，在乎行业中的影响力。智慧与抱负，化成了看得见的企业成长，长途跋涉后，徜徉在青草湖边，歇息的时候，心中还在听从事业的下一个召唤，这就是企业家的信与行。而投资家，则更像猎豹，不动声色、长时间地观察可投资对象，试探性接触并给出评价，而下定决心后，闪电般出手并帮扶投资对象早出佳绩。 卓越的投资家，有一双飞翔的翅膀。左边翅膀是金融运作，这是他们的绝对特长，右边翅膀是实业经验与智慧，这一块原本是资本界的弱项，而随着企业界高层人士的加盟，迅速补足了短板。尤其是那些连续成功的创业家，他们的创业梦想、经营智慧与社会知名度，打通了之前阻碍实业与资本之间厚厚的墙。 有人说，风险投资商有这几个共性特点：才华横溢、格外好奇、博览群书、渴望成功和求胜心强，而且通常有一点点古怪。前三项，促成投资家的敏捷思维与敏锐眼光，好项目来自百里挑一的决断，而非运气；后三项，是投资家天生的血性与渴望，选对了项目之后，资本不会坐等企业成功，而是把自己设想成一个企业家的助手，调动资源解决企业难题，并以开阔的眼光优化企业战略规划。 投资家与企业家之间的关系，从一见钟情到患难与共，互相认同、互通有无必不可少。在资本相对主动、企业相对被动的当下，企业家应该以80%精力忙活实业，20%精力联手资本。学会说故事不难，难得是让跟你一样懂企业的投资家，跟你一样坚信企业的未来。战略定位、核心团队和营销抓手，这三个要素的连贯性与统合力，是赢得资本青睐的本钱。 ◆战略定位：概念的独占性X细分市场的引领性战略定位，说得直白些，就是从23岁看7岁，一个刚入职场的年轻人，成败的绝大部分已经在之前的7~23岁中注定了。用心的家长，不斤斤计较孩子的一门功课的得失，他们会以2020年或者2013职场与创业境况，倒推孩子的成长步骤与标准。孩子，不会输在起跑线，但可以赢在未来的预先规划与行动上。未来规划，时间倒序；现实执行，时间顺序。风险资本的投入产出期，短则3~5年，长则5~8年，一定会从5~8年以后想长成的模样，来培育今天的小苗。这么多年的未来路程，战略定位，就是行路的导航仪。 战略定位，虚实结合。概念的独占性，虚的有想象空间，有吸引力，像黑夜里的一张明灯。传统产业，资本关注的不多，经营的太实了，资本进去之后的成长性不强。战略定位，如若缺少概念的独占性，企业就只能陷入无数对手的乱战沼泽地，资本才不会跟随。 独占概念之后，还得有细分市场的引领性产品，才能将概念的势能，转化为市场竞争的动能。通裕重工（通裕重工股份有限公司的简称）有两个出色的主导产品：MW级风力发电机主轴和球墨铸铁管管模，国内市场占有率分别高达22%和34%，稳坐国内头把交椅。 山东高新投资看重的正是细分市场的引领性，以及其蕴藏的可观市场增长空间。2003年7月第一笔1200万元投资到位，之后又陆续投了两笔，占总股本20%。传统产业相比新兴行业，具有市场需求稳定、盈利模式清晰、经营业绩波动性小和资产清算损失率低等特点，再添上概念独占性这一助燃剂，资本热捧的动机就更强烈了。看得出，传统产业与科技创新结合，再有资本的推波助澜，市场机遇陡增。 产品风头劲，产业链也毫不逊色，从废钢收购—锻造坯料制备—锻造—热处理—机械加工—检验检测的循环，一条完整产业链条出现在眼前。生产成本低，供应来源广，通裕重工似乎有举重若轻的经营力，传统产业的转型在乎转身的身段曼妙，在于转动的徐疾有度。2011年3月8日，通裕重工登上创业板，发行价25元/股，市盈率56.42倍，募集资金22.5亿元。山东高新投的5400万股，上市首日股值13.5亿元，投资回报率12.5倍。 上市两年后，通裕重工又抛出了一个新概念。2013年底，控股子公司常州海杰冶金机械制造有限公司与中国电子科技集团第二十七研究所签署《战略合作框架协议》，合作内容主要为无人机的研发及生产。仅凭着一份框架协议，产品与市场还八字没一撇，通裕重工股价就已经连续上涨了5个交易日，累计涨幅为9.96%。通裕重工，不是特例，它的概念与产品相得益彰。实绩是胚子，概念是装扮，虚实有度的创新企业，是资本市场的宠儿。 2014年中国国防预算8400亿元，引得军工概念齐飞扬。中国航空集团公司、中国船舶重工集团公司等上市公司，纷纷将军工业务划入民品阵营中，军民结合更利于业务结构的均衡，受到了市场的新一轮热捧。“辽宁”号航母战斗群，开启了舰船大制造的序幕，相关企业的未来业绩单肯定不差。假如在五年内海军再建两艘航母，单中国船舶重工集团公司每年的航母建造收入就将增加400亿元，这还不算，每年的维保收入也达到惊人的36亿元。大国崛起的概念，吹起了大企业快速增长的东风，真是选对了行，才能干出名堂。 概念，给行家看的，“行家一伸手，便知有没有”。能让谨慎内行为之一振的概念，起码有了差异性，若能再让他们为之着迷并深度参与，这个概念便有了不俗的杀伤力。而概念的独占性，则是排他性的，在某个概念空间里，唯有你的存在，一起步就能将蓝海市场揽入怀中。概念独占，虚的有内涵、有气度，未来市场竞争力的可能性，现在就有人跟你一起去实现。而市场上的真作为，则靠细分市场的引领性做后盾。市场竞争，有点像占格子，每个格子代表一个细分市场，谁占的满、谁占的多，谁的市场份额就领先对手。不图多，但图精，“一鸟在手胜过双鸟在林”，到了细分市场引领性这个关头，实的有分量，实的沉甸甸，大构思终成大成就。 要说概念的重要性，非化妆品莫属。化妆品，卖的就是对美丽的憧憬，概念压倒品质，面子为先的生意，形式大于内容。你说中国人虚，喜欢概念，不务实，可在化妆品上，我们的造梦能力显然不如外资企业，从而沦陷了大半中高端市场份额。国内化妆品企业，别放弃，你面前还有一个“三化”趋势的大机会，抓住它，过了这个村就难再有那个店了。外资品牌在退化、国产品牌在进化、顾客消费在土化，这可是天时地利都有，就看国产品牌能否做到人和了。 逢着“三化”好时机，上海家化（为上海家化联合股份有限公司的简称）推出了3S竞争战略，即“中医药概念+费效比控制+成长加速度”。一场中国式营销的巧功夫，在洋为中用的大本营上海，纷纷出炉细分市场的领军产品，且业绩表现得相当不错。六神，上海家化的销售冠军品牌，2011年销售收入达14亿元，占化妆品销售收入的43%，毛利率高达50%，在花露水市场占据绝对主导地位，市场规模基数大，每年增长速度相对较稳定，这是一个很不错的现金牛品牌。佰草集，是1998年推出的中草药概念护理品，是国内第一套现代中草药中高档个人护理品，定位25~35岁知性女士，销售收入从2005年0.6亿元增长到2011年的9.9亿元，复合增长率达到60%，这是一个有前途的明星产品。而1992年推出的男士用品品牌，高夫，受益于男士护理市场的飞速成长，成为上海家化的增长第三极。2003年品牌重新定位后，从一个上市十年的大众化低档男士用品，蜕变为一个走商场专柜的中高端男士用品，若是上海家化能适时清理内部纷乱，高夫还是有可能成为明日之星的。具体如图7-3所示。 图7-3上海家化的“3S”竞争战略 ◆核心团队：创业精神+资本态度+领导能力创业精神，没有进取心那么简单。国人，个个追求进步，从不甘于现状，能吃别人不能吃的苦，干别人不愿干的事，可到如今，又有几家像样的创业典范呢？那些功成者，忙着为自己歌功颂德，仿佛成了创业界的新偶像。心中没有敬虔之心，尽想着发财，再大的成功，也只是个人欲望的一时得逞。胸怀创业精神，创造前所未有的消费体检，开创行业与产品的先河，成就一代人得享其利的伟业。 创业家，视优质资本为伙伴，担当企业成长的苦于难，分享企业增量的美与好。善待资本，还要善用资本，调动投资家的企业与个人资源，尽己所能地造福于客户。投资前与投资后，对待资本方的态度是一致的，先求后慢待的坏毛病，还是少有为好。创业雄心有了，资本投入妥了，企业就能自动成了吗？领导能力，才是点睛之笔。在顺利的时候，领导者构思下一场战役，悄无声息地调配好资源，待到时机出现时，快速下手直到功成。在困境的日子，领导者挺身而出，身为引路人，更是担当者，团队再一次围拢在他身旁，战胜困难的勇气，又回来了。领导者的成功，总是第一时间成就团队的成功，自己做个好喝彩者。品格，远非能力所能企及的，它才是领导者的特质。 熊晓鸽，IDG资本创始合伙人，认为成功创业有四大关键因素：市场、产品或服务、团队和时间。市场，最终的落脚地，企业家与投资家实现创业梦想的唯一战场。客观真实存在的客户需求与竞争机会，也是企业得以发展的唯一基础。从市场中找到企业的腾飞之路，肯定比从政策中找机会，要实在的多。产品，则是承载企业战场的车轮。产品同质化，不作为者的陈词滥调。古时候，宫、商、角、徵、羽五个音符，构成了浩瀚的音乐作品。而今，生产制造能力、技术研发水平和客户需求研究都处在前所未有的高度，怎么能说产品不可能创新呢？ 产品创新困难，不是技术与生产的问题，而是同质化思维在作祟。模仿，造就了满地的低劣货，填补了物质贫乏的时代鸿沟，还是有过一些贡献的。可如同它造就的暴发户一样，在物质稍为富足、精神依然贫困的今天，同质化产品喧嚣在小商品批发市场，激不起丝毫的消费热情。没有纯粹的服务，在工业品行业，产品是基础，服务是延续，好的产品体验，直通增值服务的新大陆。具体如图7-4所示。 图7-4核心团队=创业精神+资本态度+领导能力 市场、产品，是外在的需求、机会与内在的价值创造，经由企业经营，得以互通互用。市场，产品的温床；而产品，则是市场需求向企业提出的价值要求。每家企业对市场与产品的结合方式，都有其独特之处。企业的主心骨——团队，则是打通市场与产品的操盘手。团队，靠使命与信念凝聚到一起，会在产品上面打上自己特有的烙印，品牌的基调也伴随而生。可以说，企业能否得到市场认同，产品和服务是形，而团队则是灵魂。产品出问题的企业，一定是团队失去了服务好市场的内在之魂。 时间是一把杀猪刀，青春的梦想，若是出现在中年人身上，空惹他人嘲笑。时空纬度，企业成长的速度与广度，而速度则最为重要。以时间换空间，以速度对抗规模，是中国式创业企业的独门秘籍。天下武功，唯快不破，也是此理。时间纬度上的跳跃式增长，是成功后看过去的总揽图，而处在过程中的企业，则需要寻得那些难得一来的转折点，一次次地完成量变到质变的惊险一跳。人生短暂的旅程，有那么多想去做的事情，没有竭尽所能，没有挑战极限的激情，多少事，就只能停留在梦中。匆匆，与创业企业如影相随，很多事都是在少资源、缺团队的压力下，要么讲道理妥协，要么是不可思议地战胜它。我们的工业品创新企业，什么也不缺，唯独缺少在短时间内的爆发力，缺少对抗时间的持续燃烧的创造力。 创业，激发出人性向上的一切可能性。创业者的音乐，必定是摇滚，高亢的呼号声中，萦绕着不绝的感动与忧伤，所有历经的甘苦，只为那夕阳中的感慨。创业团队的热情指数，始终如一的只是旋律从嘶哑到柔和抒情，人生的体验都付诸企业的操劳中。团队，创业海洋里的船长与船员，有了可信的团队，艰难的创业，也能绽放出灿烂的希望花。 什么样的团队，是投资家最爱？IGD资本的熊晓鸽，很喜欢宋江式的创业者，他认为宋江是非常好的一个创业团队领导者。梁山108个好汉，在当时社会中还是混得不错的，投奔梁山，不为小康生活，只为那心中燃烧的事业激情，他们向昏暗的世道呐喊出自己响亮的正义声音。这个声音，传到创业家耳中，使他们产生造福行业与客户的使命。宋江式创业家，是创业团队的归宿，是他一直苦思冥索的主题。莫怪他兄弟义气太浓，只因他活在人间烟火中。 创业团队，第一，要有激情、有梦想，创业最好不是金钱逼出来的，而是内生的事业理想催生。唯利是图的，浑水摸鱼还可以，别去淌创业的深水。第二，逻辑思维得强，实干，不能像个诗人，整天说得天花乱坠。实体经营，环环相扣，步步相连，没有上佳的商业逻辑与经营决断，累死了自己，也拖垮了团队。第三，必须有很强的号召力和凝聚力，有领袖气质，包容性强；第四，学习能力强，能把握新的机会；第五，身体一定要好，大难面前不折腰，明天照旧热滔滔。创业者这五个特点，也是熊晓鸽多年的感悟。IDG资本纵横国内高新技术界，苦心经营出的必然性，远多于时机与幸运。 君联资本与联想文化一脉相承，“搭班子、定战略、带队伍”，是柳传志的三字经，再一次照亮了投资界。他们以此为标准，仔细观察并评估候选投资对象，文化上的认同，资本才能与创业同走一条路。“搭班子”，人力资本为第一资源，再大的事业都是人干出来的，而且，人需要组织起来，朝着一个目标，团队制胜为先；“定战略”，事为先，人为重，积极主动为被投资企业提供增值服务，并扎根目标客户聚集的区域，以点带面，纵深发展；“带队伍”，每次成功后，要有归零心态，下一次出发，总是目标更高远些。每个投资决策之后，都要集体复盘，得失不只是数字，更在乎投资企业团队的进步与成长。 ◆营销抓手：产品静销力×渠道动销力×客户黏着力新三板、创业板和中小板的挂牌或上市公司，小、快、灵居多，对冲市场经济周期的能力较强，这些年的市场成绩单一直优于主板。据Wind资讯统计显示，2013年中期业绩预告情况，中小盘上市公司明显强于主板，778家已披露中期业绩预告的中小板及创业板上市公司中，业绩预喜的高达539家，比例约为69.28%，接近七成，而同期的主板上市公司预喜比例为62.51%，中小盘公司胜过主板。 机构和股民也开始认识到，投资中小上市企业，未来业绩与股票的正向关系绑定的更牢固，长期持有或短期炒作，市场空间也更大一些。中小盘公司业绩之所以抢眼，主要得益于国内经济结构调整与转型升级的大趋势。新技术、新消费、新服务行业，逆经济周期而强势生长，开创了不少前所未有的市场新格局，小、快、灵的中小盘公司，自然当仁不让，快速切入、快速布局、快速成长，而主板的大型公司，才刚刚嗅到肉的味道，还在争论要不要调转枪口对准新猎物。 工业品企业的营销系统，庞杂无序者居多，因为他们的发展动因更多地来自非市场化因素，比如上游材料垄断（以稀土石油天然气为代表）、行业进入权专享（以铁路航空电网为典型）、政策补贴优厚（光伏电等行业）。动动嘴皮子或刷刷笔杆子，就能拿到丰厚的回报，这可比费尽脑筋、伤透心思做市场，轻松得要命。大型公司，是政府的座上客，政策、补贴和权力，只要你乖，就人人有份。就连创业板的中小企业，也能沐浴在政策的阳光雨露中。据同花顺数据统计，2010年全年，274家创业板公司共获得政府补贴19.14亿元，占同期创业板公司净利润的10.32%，想想那些没有得到政府补贴的弃儿，他们可是完全用自己的血汗钱，去和这些衣食无忧者抗衡啊。 营销，中小工业品企业的发动机，大中型工业品企业的油箱。作为发动机的营销系统，开发客户速度与销售业绩增速，带领着企业整体向前冲，目标单纯。成长，或者说是存在的延续，就是全体成员的统一意志。这个时期，只要战略不出大问题，策略对路好用，营销系统的运行，就会顺畅无比。被当作油箱的营销系统，对战略定位、经营效率的依存度大增，大中型工业品企业的营销决策，需要内外部协同与资源整合的力度，相比中小工业品企业，那要复杂很多，也会迟缓不少。从决策到执行，再到出成果，周期相对漫长，一些既得利益者的反对，就会时时、处处搁浅一个好方案。 发动机也好，油箱也罢，工业品企业必须要有强大的营销抓手，否则，行业景气时，成长速度跟不上大多数，一轮下来后，就只好为他人马首是瞻；行业萧条时，下滑速度远胜于同行，别人还能勉强度日谋虑长远之计，自己早已揭不开锅了。营销抓手的力度，取决于三个营销变量：产品静销力、渠道动销力和客户黏着力。 百事可乐挑战可口可乐，是营销界的一场史诗般战争。百事可乐，主打年轻牌的挑战者，剑锋直指霸主可口可乐。品牌上，百事可乐咄咄逼人，故意把对手描画为一个落伍者迷恋的旧物。而在产品促销上，百事可乐想出了公开盲测的绝招，在人群流动的市区，摆上几张桌子，撕掉自己和可口可乐的瓶贴或标签，直接喝，让体验者直接说出自己喜欢哪瓶的口味。盲测下来，百事可乐口味的喜爱度57%，战胜可口可乐的43%，这让百事可乐兴奋了好长一段时间，总算端掉了对手的老巢。 产品静销力，百事可乐胜过可口可乐，可在接下来的渠道销售中，70%的消费者还是主动选择可口可乐。明明是百事可乐好喝，那为什么非选可口可乐呢？产品盲测的时候，没有带上品牌好感度，比拼的是口味。而在渠道销售时，品牌因素、铺货率、陈列位置、冰镇与否，都直接影响产品选择，这就是渠道动销力。看，百事可乐赢得了产品静销力的小战斗，却输掉了渠道动销力的大战役。 而且，可口可乐的客户黏着力，也比百事可乐强。偶尔尝试，跟整箱购买，无法相提并论。而常年只喝一个品牌，则更显客户黏着力的威猛。百事可乐，新鲜好玩，新来者多，游移者更多。而可口可乐则相反，品牌忠诚度，切切实实地体现在客户持续购买上。以标准产品为主的工业品企业，开发客户并不难，一段时间接触后，客户开始零星购买，把你当作第三替补。可过了半年或一年，你若想劝说客户加大对采购比例，就会发现，你需要改变很多，如客户的使用习惯、品牌信任与战略合作方式。这就不是单纯的产品力、渠道力可以替代的，牵涉到的就是品牌营销的系统能力，非一个点子、一日之功，就能达到的境界。一个人引得别人的一时好感，只需做对一件事，说好一句话，而要赢得别人的信任，那就要在长时间相处共事中互信互赖。 产品静销力，靠产品研发阶段的营销创意。听清客户的需求声音，辨别对手的虚虚实实，怀抱着服务客户成长的信念，一个有感染力的营销创意，研发一起步，就领先对手一大步。渠道动销力，渠道数量与结构、成员能力与忠诚度、厂商合作的对等与顺畅度，这需要营销经营管理的细功夫。而客户黏着力，则是持续合作的必然结果，产品稳定可靠、使用成本低、应用效果好，是雪中送炭；专门解决方案、专项研发，则是锦上添花。具体如图7-5所示。 图7-5营销抓手=静销力×动销力×黏着力 如果把营销抓手比作汽车，把产品静销力好比发动机，功率越大，行驶速度与爬坡能力越强，企业的初始成长力，就更强。渠道动销力，好比油箱，加满油，加好油，营销开发就会更加顺畅。而客户黏着力则像是驾驶者的整体感受，也许是内饰的舒适，也许是底盘的稳定表现，更可能是对某个特征或品牌的痴迷。营销抓手，这三个要素，先易后难。工业品营销的长征路，可见一斑。 
二、面对的是转介绍的客户
转介绍的客户因为中间有个介绍人，所以我一般会问客户是否对我有了解。比如我会问客户：“××应该跟您简单介绍过我吧？”对方一般会说：“是的，他跟我说了你能卖好多家产品，你也很专业。”我非常期待也非常喜欢转介绍这种行为，也会跟客户说：“首先真的非常感谢他能把我介绍给您，要知道介绍一个保险从业者给朋友并非容易的事儿，如果不是这个保险顾问让自己非常满意或者非常放心，是不敢随便推荐的。转介绍也说明了我这个人或者服务得到了充分的认可。这个认可不仅仅是方案的认可，还有对我这个人的放心。所以我会给您推荐同样优秀的产品，希望等到您的认可，甚至您也能把我介绍给您的朋友。”这段话是我发自内心的，因为每一个转介绍都说明你上一个客户服务到位了，或者你展现出来的东西被认可了。我们团队的产品不是佣金最高的，会推一些价格低、总佣金低的产品，目的是让客户尽可能满意，尽可能买到适合自己又性价比高的产品，希望这种满意让客户能转介绍更多的人。我也会跟客户表示，我提供好的服务、好的产品，不以赚佣金多少为目的，就是希望得到最高级的认可，可以转介绍朋友的那种认可。后面我会接着说：“我之所以能推荐给大家这么多好产品，是因为我的立场并非代表某一个保险公司，而是代表客户在全市场选产品，所以我推荐的产品不怕比较，我能做到尽量客观。除了选择产品配置方案外，我更大的优势是后期服务，我们经纪人会按照服务协议，提供后期代办理赔、协助保全等服务。我也希望您能成为我的客户，并关注我的成长，我会做得越来越好，给大家提供更专业更好的服务。”我想告诉客户，我能带给他的比朋友介绍的多，这是事实，很重要。
  
    
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