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第六节 社群，社交信任圈基石
“粉丝”是从英文“fans”音译而来。另有一个英文词“fandom”（粉都）则很少被应用，意思有两个，一是“粉丝群”，二是作为粉丝的状态和态度，也就是“喜好”。除了极端的宅在个人世界的粉丝，在粉都的层面上说，粉丝不是孤立的个体而是一个社会交往过程，在这个过程中，个人的意见经过和其他粉丝的交流而被塑造和巩固。在一些含糊不清的情形下，人们试图从他人那里得到提示来决定如何行动或者如何做出反应，此时所发生的情形就是社交认同。比如，你和朋友想在街边找一个饭馆吃饭，恰好有五家餐厅在营业。这五家餐厅当中有四家，顾客很少，门可罗雀，有一家门口门庭若市，还有很多等位的人，你会选择在哪家餐厅吃饭呢？多数人会选择要排队的那一家，因为另外四家显然有什么让人感觉不太妥当的地方。这一现象在女性身上表现得尤为明显。调查显示：两个女人一起购物时，她们花的时间和金钱都比独自购物时要多，当然也比有男人陪着购物时要多。为特百惠开创了“理家会”这一销售模式的布朗尼·怀斯在训练手册中称，理家会上的“购买欲是有传染性的。事实证明，一个由15名女性构成的消费团体所购买的物品价值大于15名单个消费者消费数量的总和。”看看那些大包小包的旅行团，我们就能明白这一道理。同样，女性对品牌的认同感也是可以相互传染的。品牌要在网络上创造这种同化效应，最重要的选择便是打造社群，引发用户之间“社交认同”相互感染。凯文·凯利在《失控》中提到：一个群落的智慧的演化很重要的一个指标叫作每个节点的平均连接数。建设社群的目的就是为了丰富每个节点的平均连接数，过去的社区形态下粉丝只是跟品牌建立起关联，但让粉丝和粉丝产生连接才能形成社群。这种粉丝与粉丝之间的多对连接，使得粉丝对部落的关联度更为紧密，难以轻易离开，因而形成更强的连接关系，成为情感能量更强的铁杆粉丝。这就像一个人在一个小区居住，认识20个人比只认识1个人更不容易搬走。因为社群，过去用户与品牌之间的单一接触点，进一步扩大为与其他众多用户之间的多点反复接触。iResearch推出的网民连续用户行为研究系统iUserTracker数据显示，不同性别人群的个人及家庭态度较为接近，在所有8个相关问题的答案中，性别差异均不超过3%，其中大部分不足1%。但相对而言，女性人群更重视自己所处的群体，倾向于与群体中的成员互动。她们渴望得到群体中其他成员的认可，希望在遇事时有可以求助的朋友圈，也认为他人在遇事时会征求自己的意见。尤其显著的是，女性人群相较男性更容易受到他人意见的影响。男性则更关注事业上的诉求，乐于接受变化与挑战。这意味着群体化的情感体验，对于女性的心理归属感举足轻重。企业应满足与引导女性消费者在这方面的需求，通过打造社群效应，强化粉丝对企业的认同感，与之建立强有力关系。
第1章 如何真正做到信仰客户
以客户为中心，说之易，知之难，行之更难。最近我看到一段视频，是2015年1月记者在瑞士采访华为总裁任正非。记者问，如何才能让自己的品牌在国际上立足，华为有什么可借鉴的经验。任老板是这么回答的：“我们今天也没有想到要打造品牌的问题，因为品牌并不重要，重要的是你真正为客户服务，你真正为客户服务，客户是会接受你的，客户是会感知的，不会不感知的，不是靠宣传各种东西来塑造一个品牌，我认为要赶超的，就是以客户为中心。”我觉得这段话可以作为企业“以客户为中心”的一个通用注脚。对比企业界众多对以客户为中心的说法，这个注脚可以帮助大家更深入理解“以客户为中心”到底意味着什么。所谓说之易，因为几乎所有企业都会讲这句话，即使有人为追求语不惊人死不休，说“员工第一，客户第二”时，实际上也并没有否认要以客户为中心。然而，人们也明白，有相当一些企业只是这么喊，他们骨子里压根就没这个意识，压根就没走心，只是说点好听的给别人听。所谓知之难，可以从两个方面理解：一方面，如上面任正非所讲，认为品牌宣传不重要，重要的是真正为客户服务，只要你真这么做了，客户是会感知到的，这是抓到了根本，核心精神可用“诚”和“实”两个字概括。任所言，并非说品牌真的不重要，而是强调本末之分，为客户服务、为客户贡献价值是本，在这个“本”的基础上，诸如品牌宣传这些“末”才有意义。但现实中，我们更常看到的是，不少企业的做法本末倒置了。另一方面，如何把以客户为中心与切实的经营管理关联在一起？以客户为中心对企业运作意味着什么呢？可以说，真弄明白的人不多。以客户为中心，不只是对客户点头哈腰、先干为敬，这是比较表层的客户导向。深层次的东西是什么呢？前些年，我发现了一个自己很满意的比喻，即“以客户为中心”应该是企业管理的“万有引力”。什么是万有引力？引力无处不在！不管是牛顿的苹果，还是水上的船、天上的飞机；不管是山洞里的石头，还是云端的水汽，无不受地球引力的作用。就企业管理而言，不管是销售人员、客服人员，还是研发人员、生产人员；不管是组织架构，还是业务流程、IT系统，都在“以客户为中心”这个引力场内，都从不同角度体现了“以客户为中心”。所谓行之难，是说很多情况下，你以为你懂，其实你不懂。王阳明有句话，“未有知而不行者，知而不行，只是未知，知是行之始，行是知之成”，这是他回答他弟子徐爱一个问题所说的。徐爱问：“如今人尽有知得父当孝、兄当弟者，却不能孝、不能弟，便是知与行分明是两件。”然后王阳明做了如上回答。简单解释就是，没有做就是没有知，不存在所谓你知道只是没有去做。我觉得这个说法用在企业是否“以客户为中心”这个问题上非常恰当。几年前，我听前华为一个同事讲，在华为内部会议上，总裁任正非总结过华为的三件“法宝”，分别是以客户为中心、流程驱动业务与危机意识，这些看起来都不像什么秘诀。因此我想，“法宝”是否有效力，还是在于理解的深度和落实的深度。用王阳明的话说，就是是否知行合一了，行了才是真知了，真知了，才能行的更好。下面，我具体从运筹学视角和人性学（博弈）视角，探讨下“以客户为中心”是如何作用于企业管理的。我个人网购时，如果需求非常紧急，定会从京东购买。因为多数情况下，京东基本能做到前一天下午或晚上下单，第二天中午前就到。京东为什么能这么快呢？除了京东快递的高效，更重要的一点是京东实施“分布式仓储”，能就近发货。比如我在深圳下单购买，货都是从其广州仓库发，所以时效才有了保证。也就是说，为了满足客户对“快速”的需求，京东针对性实施了“分布式仓储”，这就是“以客户为中心”这个引力在京东运营方式上的体现。当然，“分布式仓储”只是提供了最重要、最基础的一环，做了这件事并不能意味着客户就能快速收到货物，还需要很多配套的机制，比如京东后台依据顾客留下的送货地址自动分配发货仓的机制、解决任何两个活动节点间闲置时间最少（不怠工）的机制、考核与付薪机制，以及批量采购分散送货到不同分布仓储的机制，等等。这些机制全部展开后，“以客户为中心”这个万有引力是如何作用在京东的组织设计、流程设计、供应链设计、考核与薪酬设计等全链条的“原理图”也就跃然纸上了。其中。解决任何两个活动节点间闲置时间最少的机制、考核与付薪机制，主要是从博弈角度施力的，以引导和逼迫各环节的员工不怠工、不偷懒，一气呵成完成整个配送过程。如果少了其中一环，当日到货或隔日到货，就不可能实现。再如海底捞。餐饮服务业最核心的客户体验都发生在就餐的那一两个小时内，而要保证客户这一两个小时的美好体验，对员工的培训教育、服务操作的标准化与规范化当然是少不了的，但绝对不仅仅是这些。海底捞这方面做得非常到位，但如果仅仅学海底捞这个表面部分，就一定学不会，因为在海底捞运作模式的背后，还有很多配套的机制做支撑。比如，远远异于一般餐饮企业的员工授权机制（海底捞一线员工被授权很大），让员工自己先满意（有尊严感、幸福感、收入）的机制，等等。整个链条都是以提升客户体验为宗旨设计出来的。这也是“以客户为中心”这个万有引力在海底捞管理运作上的体现。作为最典型的服务业，海底捞这些运筹学角度的设计要得以落实，其从人性学（博弈）角度的应对规则、措施会比一般企业要求更高。所以，“海底捞你学不会”的原因，并不在运筹角度的运作设计，而在于其人性学角度的规则设计。参照上面两个例子，我们可以对“以客户为中心”如何落实到管理做一个总结：第一，是改变全体管理者和员工的认知。要真正强化这种认知，仅仅依靠宣贯式的培训、标语等是不够的，要引导企业全体随时随处体认“以客户为中心”这个道理。什么是体认？即从遇到的事情中去体悟个中道理，让它在自己心中真正生根发芽，仿佛是由自己心中长出的，使之与自己的“小宇宙”浑然一体。华为在这方面的实践是非常优秀的。针对内部有些干部和员工把过多精力用在伺候上级的现象，总裁任正非发出严重警告：“关注领导已超过关注客户，你们还有多少心思用在客户身上？你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。要坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。”当华为出现业务事故做检讨，或庆功总结时，必是以客户为坐标展开的。即使在公司重大战略选择时，基点还是客户需求，华为把自身看作客户价值链上的一个环节，以实现客户利益最大化为标尺进行战略选择。在每年度的公司十大管理要点中，必会提到以客户为中心，不断推进对以客户为中心的新的理解。其极致是把“以客户为中心”推成一种准宗教信仰。第二，从运筹学角度构建面向客户的各种机制。以识别和确定权重的客户需求为标的，搭建内部运作系统，就如前面例子中京东和海底捞所做那样，组织构建、办公与生产或仓储场所分布、业务流程、工作标准等方面，都以客户需求为出发点，一一匹配、一一满足，进行整合和优化。当然，这也必须要考虑到企业自身的资源能力与风险控制能力。第三，从人性学角度，以驾驭博弈的思维修正和完善运作机制与标准。在现实操作中，这一条的重要性和难度都要高于第二条。但没有这条的验证与锻造，运筹学角度的运作架构只能是空中楼阁。当企业布局的时候，应考虑到这个布局下可能存在的博弈以及博弈空间问题，再以规则的制定来驾驭博弈的方向与结果空间。通过对博弈的驾驭，引导、倒逼员工的行为趋向匹配客户需求的方向，而不仅仅是通过口头的说教。众所公认，顺丰是快递业中让客户感觉最满意的公司，难道主要是因为顺丰快递小哥的职业素质高于别的快递公司吗？万科物业管理的口碑是很好的，高于大多数物业公司，难道主要是因为万科的物业人员素质高于别的物业公司吗？显然不是。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。以此类比，员工就是橘，一个企业的管理机制就是地域，同样的员工，在不同的企业中，表现差异会非常大。运筹学视角的思考和构思先于博弈视角，但博弈视角采取的措施能保证运筹学视角的设计能够落地。这个设计过程就像铸剑，先是模具成型，做出剑的外形，更重要是之后的反复捶打、淬火，经过这个过程，剑才能坚韧锐利。如前文所讲，一个企业一开始就在员工认知、运作机制等方面很好地体现“以客户为中心”时，就开始逐步形成一个“以客户为中心”的势场，进而使形成“以客户为中心”的企业文化。到了这个程度，就可以说有了一种自驱动的客户导向能力。这世间出现的各种错误，往往并不是当事人完全不明白道理所在，而是在对道理的把握上，不是偏左，就是偏右。所以，针对“以客户为中心”理念还要做些必要的补充：企业对客户的好，不是无条件的好，不是雷锋式的好，企业还是要赚钱的，信仰客户者是通过为客户贡献价值来赚钱的。比如，作为把“以客户为中心”践行得非常好的华为内部尚有一个企业级的端到端流程——LTC。LTC英文拆开是“LeadToCash”，意思是这个流程从销售线索开始，到收到回款为止。闪亮亮的“Cash”一词，并不违背“以客户为中心”的理念。简单说，以客户为中心是企业运作的主旨，但不是全部，而是有若干前提假设的。我引用华为内部文章上的一段话为此做个注脚：非决策客户的接待费用一定要保持合适的水平，不能盲目抬高标准。华为是一个商业组织，一切费用支出都必须对我们的生产发展作贡献，没有贡献的事我们决不做。所有陪同非客户人员花的费用，以及那些超过规定的支出项目，全部要由客户经理自己承担，不准报销。对于用公司的钱去建立个人客户关系的，一经发现要严肃处理。客户需求是多维度、多方面的，一个企业不可能对客户所有需求都高分满足，所以企业在确立自己主攻的客户需求目标时，要分层次、分轻重。这就是定位。比如，海底捞对客户就餐体验的排序高于规模扩张，也高于火锅味道；格力空调对产品质量的排序高于售后服务体验，曾经的神舟电脑对低价的排序高于产品品质。定位不同，企业的运作架构与机制就一定有不同。定位要适应自身的资源与能力，以及发展战略路径。这个问题搞不清楚，就是主旨没弄清楚。对企业来说，用一个不清晰的主旨指导构建的管理体系是个灾难，要警惕这个误区。我们再谈谈不是“与客户为中心”的情况。无须讳言，在国企中经常见到这种情况，因为在那种环境里，“脑袋对着领导，屁股对着客户”是常态，他们不是不知道客户对企业的重要性，但在现实利害权衡中，无法把“以客户为中心”排到最高级别的次序。比如，当他们想到一项改善客户服务的措施时，可能内控风险会增大，他们是不敢冒这个风险的。所以，在充分竞争市场中，做得好的国企非常少。对于那些做得不错的国企，我是真心尊重和敬佩的。从博弈视角看，一个组织内部的各种博弈是必定存在的，从客观、理性角度看，组织的最大利益也是存在的，而“以客户为中心”则是弥合跨部门立场分歧，以实现组织利益最大化、可持续化的不二原则。
4、职业发展通道与职位等级
公司构建专业技术通道与管理通道，各专业人员可以选择两个通道进行持续的提升与发展。根据不同职位族的能力构成特点及公司对能力的需求程度，对能力等级划分如下：​ 管理族的能力等级分为4级，分别为基层管理，中层管理者、中高层管理者、高层管理者。​ 市场运营族能力等级分为3级，分别为：初级、中级、高级。​ 专业族的能力等级分为3级，分别为：初级、中级、高级。​ 技术族的能力等级分为5级，分别为：初级、中级、高级、资深级、专家级。​ 其中每一级可以再细分为3个等，分别为：基础等、普通等、职业等。技术类任职资格标准基本模型级别一级二级三级四级五级定位初做者有经验者骨干资深专家特点1.​ 通过指令做事2.​ 具备本专业的基础知识及单一领域的部分知识3.​ 在适当指导下完成局部工作1.​ 在例行情况下能够独立做事2.​ 具有本专业基础的和必要的知识、技能，并在工作中多次实践；3.​ 在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务1.​ 通过技术专长做出贡献；2.​ 具有本专业某一领域全面的良好的知识技能3.​ 能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务1.​ 通过指导他人做出贡献2.​ 精通某一领域的知识和技能3.​ 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。1.​ 通过战略远见做出贡献2.​ 作为公司内外公认的权威3.​ 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。4.​ 推动专家水平的发展其他职类参考以上标准。
第五讲：项目评估三原则
张涛是某一线楼宇智能控制系统制造商华东区的大客户经理，近年来他一直很苦恼，因为在他负责的区域内有一家二线外资品牌的友商，一直跟他的项目唱对台戏，项目报价永远比他低15％。虽说注重品牌、关系好的客户不太会动摇，但是张涛确实感到了巨大的竞标压力。最近有一个超五星级酒店的项目机会，业主聘请的是国际著名酒店管理公司进行管理，因此对楼宇智能控制系统的美观便捷、系统一体化、总体造价优化都有比较高的要求，同时对系统中关键的人体感应和中控软件部分，业主也都有明确的品牌要求。而这家友商的报价只有500万元，张涛所在公司的成本价都不止这个数，光软硬件成本就在550万元左右，而且集成非常复杂，项目要不要立项呢？所谓立项，就是选择值得投入的项目。因为一个项目从开始到结束，有三个成本：时间成本、资金成本、机会成本。首先，一个项目从头到底，少则几个月，多则几年，在时间上的投入是非常大的。其次，做项目一定会花钱。工资、厂房、办公等固定成本，跟客户沟通有交际成本。最后，是机会成本。什么叫机会成本？你在这几年里把时间与精力投入到这个项目，就没有时间投入到另外一个项目，如果最后在这个项目上没有收获，那就失去了在另一个项目成功的机会。早年我跑工地，看到一个销售员因为丢了一个自认为十拿九稳的单而失声痛哭，后来才知道这个项目她跟了两年，自己贴钱花了十几万元，本打算靠高额佣金挣回来。因此，我们最好在项目开始的时候就设法避免这样的损失，少做无用功，使得投入的成本最终有回报而且要高回报。首先，工程建设项目甲方、总包、设计、监理涉及客户方很多人，你的沟通成本会很高。其次，客户关系难以延续，项目大部分是一锤子买卖。当然，可能会有一期、二期，但是间隔时间长，这个项目没有成功，关系想要在下一个项目延续，难度比较大，可能你认识的人换了，即使没有换，时过境迁感情也淡漠了，所以你的费用是没有办法在其他项目分摊的。客户说：“这次没机会合作，下次优先选择你。”哪有下次，这只是因为吃你的喝你的而不好意思的托词。因此说工程项目建立客户关系的风险大、成本非常高。好的销售人员和差的销售人员在项目开始阶段就立分高下，有的人做项目10个中7～8个，而且都是大项目；而有的人做的都是小项目，成功率也不高，甚至颗粒无收。而业绩跟每个销售人员的命运息息相关，提高销售业绩从项目评估开始。预计销售额=销售额×成功率，项目选择和两个因素有关：一是销售额，二是成功概率。基于这两个因素，我们提出项目筛选三原则：规模、定位、竞争。首先是规模：包括实现的订单大小、利润率、客户偿付能力、潜在商机。首选利率高的大项目，投入产出比更高；有些客户会明确地告诉你，一年后才付你的货款，即使货款安全有保障，你也不得不考虑公司的现金流问题，如果客户的信誉有问题，那100%不是你的目标客户。还有一种情况，这个项目不一定给你带来太多的生意，也许还不太挣钱，但会有潜在商机。例如：地标性建筑、奥运场馆对你来说就是一个可以炫耀的成功案例；或者通过某个小项目你可以借机进入客户供应商的体系。因此规模应该从两个维度来考虑：目前的销售规模和未来的销售机会。其次是定位：通俗地讲就是门当户对，客户的需要是否与你匹配。你的技术参数也许无法达到客户的要求，技术这一关你都通不过，只能放弃。客户以前主要用什么品牌？是国产品牌还是国际品牌？最关键的是预算水平，能买得起你的产品吗？工业民用、住宅公共、写字楼还是剧院，哪些建筑类型适合你？客户是做高端地产还是经济适用房的？你的产品定位与客户能否吻合，也许你是清楚的。还有一条，也很重要，业主或设计有没有话语权，例如：一些垫资项目是总包说了算，如果你的价格付款没有竞争力，就只能放弃。最后是竞争：你进入的时机是早还是晚？项目采购流程很长，如果是项目立项就介入，对客户就有先入为主的影响力，成功的概率就较大；是否与该客户合作过？与客户是一般合作关系还是战略合作关系？合作有多久了？有哪些友商参与竞争？友商与客户关系如何？举个例子：客户的亲属或朋友做着和我们相同的生意，客户在友商持有股份，或者你与正在竞争的友商在品牌定位上不分上下，但对方有较大的成本优势，或者友商喜欢价格竞争，报价比你低10%～20%。碰到如此对手,你获胜的希望就小一些。某高档厨卫家电企业一个项目的立项标准，要考虑如下条件：规模：300套精装、付款方式好；定位：精装标准要达到2500元/M2，或楼盘档次高，在市中心；竞争：战略合作的项目，或者进入项目时间早。再回到开头的那个案例，是不是立项恐怕也要从规模和成功概率两个方面考虑：如果不挣钱，至少不亏钱；如果亏点小钱，至少付款好，未来有潜在商机，否则宁愿放弃项目或降低投入。我曾经遇到一个项目，客户坚持低价要求，否则就不予成交，并声称我们的友商（与我们品牌定位相当）愿意低于我们最低报价的15%成交，最终我们放弃了。结果，友商在后期实施安装中由于成本问题导致内部协调问题不断，销售人员焦头烂额，客户非常不满，最终在二期更大的项目中客户重新选择与我们合作。总结：项目选择和两个因素有关：一是销售额，二是成功概率。基于这两个因素，我们提出项目筛选三原则：规模、定位、竞争，如图2-1所示。图2-1项目筛选三原则
第二大因素：渠道困局，渠道模式变化
中国啤酒市场经过这么多年的发展，还是没有走向理想化的“厂商联盟”、战略合作，从经销商、二批商分销为主，到以厂家深度分销为主的模式，再到现在的深度分销。如今深度分销已经行不通，又开始回归到大客户和重点二批身上。从大流通到深度分销，是啤酒行业乃至快消品行业渠道模式的一次大的革新，原来的省代、大客户变成了区域经销商，总经销很少被提及。一个县城都会有几家经销商，市区一般也会有1至2家经销商，有的主做乡镇市场，有的则做市区的深度分销。这种模式直接让经销商变成了配送商，弱化了经销商的职能，强化了厂家的市场支配和主导地位。厂家主导必然会产生很多的费用，需要商家垫付，如这次百威和经销商的矛盾就是这么产生的。之前区域越小越精细，市场做透效益越好；但现在区域越小价格越透明，竞争越激烈，经销商和二批商无利可图，市场增长已到极限。随着深度分销走向没落，厂家又开始走向大客户，关注渠道和二级分销，逐步回归到经销商主导和厂家协助为主。这对经销商的要求无疑是提升了难度，以前做配送现在则需要主导市场运作。“百威事件”是中国啤酒市场的一种信号。百威的品牌运作其实很不错，这么多年的坚持取得了非凡的效果，已经排到了中国市场啤酒销量的前三位。此时，这些啤酒巨头的战略已经发生变化了，也就是说经过多年的运作，品牌集中度大幅提升，具有了品牌的影响力和培养了一批忠诚的消费者。因此，“买店”和“人海战术”显然不是接下来的核心工作，整体的市场控制和经销商主导区域市场分销将是方向。这就会影响现在的厂商合作，需求不同要求自然不同，合作对象和方式也会跟着变化。以后厂家可能会继续在资本和品牌上下功夫，而经销商需要在营销和市场上投入更多的人力和物力。
3. 人事管理模块报表
第二节 商品结构决定顾客结构
这两年由于通货膨胀，很多国内的经济学家得出了这样的结论：价格的上涨将是一个持续性的行为。这个持续性的行为，会给零售行业带来这样一个变化，就是顾客对于价格越来越不敏感。所以我们无论是做商品还是做促销，关注点一定要在商品上面，在消费群体上面，放在目标顾客上面，如果你的商品结构是中低端的，你的顾客结构一定是中低端的。反之，无论是多大的门店，只要你的商品结构、顾客结构存在问题，销售结构就一定有问题。所以，门店中的商品结构是有功能的。不同的商品会有不同的目标群体，通过商品结构进行目标群体的组合，为门店带来更多的顾客。商品结构决定顾客结构，也就决定了商圈结构。在商品结构有五个重点，最重要的一个就是确定“以采定销”还是“以销定采”。很多三、四线城市甚至更小城市的中小零售企业面临很多问题，供应商单一、商品结构多为中低档、缺失很多品类或者商品，其实这些问题与当地的供应链有很大的关系。大多数企业的采购是当地供应商给什么商品，就卖什么商品。如果在十年前这个问题不是很重要，因为超市行业，对中国老百姓来讲，还是一个比较新兴的行业，而且也没有太多的竞争对手，所以商品摆上去就会有顾客买，而且那个时候很多顾客对于品牌和商品品质的需求没有这么高。现在顾客对品牌、品质的需求，越来越高，而且现在最最关键的是，消费者比企业采购更专业，尤其是对自己喜欢的品类，什么品牌的饼干好吃，什么品牌的巧克力好吃，比企业采购都要专业。 河北有一家非常知名的企业叫北国商城,笔者曾对它做过细致的研究，它的营销策略就是突出商品品类。如咖啡，我们都知道咖啡在很多门店是一个结构性商品，因为中国人不爱喝咖啡或没有喝咖啡的习惯，但是现在很多年轻人都喜欢喝咖啡。笔者在坐飞机的时候，有时候也会留心观察，发现点单率最高的就是咖啡。咖啡的消费群体有两类：一类是过节买咖啡礼盒送人的，这种顾客群体，一般来讲他可能不喝咖啡，所以他会挑品牌比较大的雀巢咖啡；还有一类顾客是真正喝咖啡的，他对品牌及口感有要求。通过网络搜索销量最大的咖啡，发现12包装的越南G7咖啡（中原咖啡）价格比雀巢便宜，单包的价格只有五、六毛钱，但它的味道更适合亚洲人的口味，更好喝，因此它在网上的交易量和销量都排在最前面。北国商城用了两节货架陈列咖啡，一节货架摆放雀巢和麦斯威尔，因为它们形象产品，另外一节货架陈列的是G7咖啡和一些进口咖啡。顾客看到这些产品会有一个印象，就是这家的咖啡品类很齐全，买咖啡就去这家，于是咖啡的目标群体就会被吸引过来。 所以说，一家门店的顾客是由一个一个目标品类吸引的不同消费群体组成的，有年龄特征，也有习惯特征，这些都要深度研究，如买完咖啡的人还会买什么商品。顾客有种想法就是买东西一定要去商品最齐全的地方，因此如何构建商品结构，保持门店的持续性增长是企业必须要研究的。
一、动员会的仪式感
招商动员会的关键是动员大家在市场上勇敢作战，这类会议类似于作战会议，会上做简单的“宣誓”，制定一个响亮的口号。比如“6月开发南京市场，必胜”“大战1个月，拿下华东区”等，这是全员团队精神的一起释放。在家里把“鸡血”打足，到市场才能骁勇善战。动员会的重点：（1）鼓舞斗志，保持开发市场的激情和自信。（2）各区域的经理代表发言表态。（3）主要负责人签署责任状。（4）领导致祝福词。（5）公布奖惩机制。（6）充满互动和参与感的会议，与每个人的利益息息相关。
培养优秀客户
培养优秀客户在中国，缺少的不是优秀顾问，而是优秀客户。咨询业者要不断地从业务中培养优秀客户。 优秀的顾问不是学校培养出来的，不是顾问公司培训出来的，而是优秀客户锤炼出来的。在中国，虽然优秀的顾问仍然像五年前一样稀缺，但更为稀缺的是有负责项目的明白人、知道怎么用咨询的优秀企业。优秀企业很多，但是对咨询公司来说，优秀的客户不多。不是说企业有钱、有需求就是好客户。所以咨询公司不仅要致力于扩大自己的业务规模和客户群，同时也要帮助提高整个行业的客户水平。既是为了客户，也是为了自己的咨询业务能更深入、更持久地开展下去。
第三节具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点
在新时代的市场环境下，驻外营销机构的管理不能再采取“一刀切”的方式，更多的时候需要针对具体场景采取相应的管理方式，同时要在不同场景下关注不同的管理要点。图9-3具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点{序号后的顿号改为点；“驻外机构”改为“驻外营销机构”}如图9-3所示，具体场景下驻外营销机构的管理方式和要点包括以下几个方面：1.新时代驻外营销机构的管理发展趋势及管理手段的变化所谓“新时代”，是指互联网尤其是移动互联网、物联网、大数据、新媒体充分发展背景下的当今时代。移动互联网的高速发展为业务作业、管理提供了更高的时效性，随时随地可以利用智能移动终端实施业务作业和管理，打破了时空的界限。物联网的发展为“全程可追溯”提供了极大的便利条件，为物资的流量及流向、运动轨迹的采集、统计分析、迭代优化提供了必要的技术支持。大数据带来的是业务作业的精准化，从内部运营来讲，多维度、连续无缝的数据分析从宏观上能够反映出大的业务动向，从微观上能够发现内部运营的细节问题，细节问题不代表是小问题，很可能会带来整个运营体系的全面低效。在以往没有大数据手段支持的情况下，企业很难发现运营上的细节问题，一个流程总是不够顺畅，一项业务总是发展不力或者收益低下，但往往找不到原因，因为没有大数据技术辅助记录业务动作细节和对应的业务效果数据，就无法进行数据化的对比分析，也就很难找出关键问题点。有了大数据技术支持，很多时候企业（尤其是在市场一线的驻外营销机构）可以事无巨细地记录业务动作细节及每个业务动作产生的对应结果，这样就有机会将动作和结果关联起来进行对比分析，发现、确认效果发生的正相关因素及大量细节问题，为业务流程的持续优化，以及Know-How的持续提炼提供了基础。新媒体的发展一方面为企业的营销传播提供了更多低成本的实现手段；另一方面也为企业的驻外营销机构提供了分区域、分产品、分项目操作的灵活运作方式。拿微信举例来说，很多企业运营自己的微信公众号，而微信公众号的运作至少可以有两种方式：一种是企业总部统一管理，另一种是企业总部运营公司层面的公众号，具体业务部门、分支机构运营各自的公众号，最终形成一个自媒体矩阵。很多企业的驻外营销机构可以尝试运营自己这部分业务的微信公众号，当然公众号只是一种形式，其他自媒体形式都可以尝试。微信公众号的渗透性、灵活性、功能的丰富性可能会略强于其他形式的自媒体。企业驻外营销机构运营自己的自媒体，可以进行更有针对性的推广传播，传播对象可以是自己区域面向的客户和潜在客户，传播内容可以是本机构的业务。另外，自媒体天然与社群联系，自带互动属性，运营自媒体的同时可以一并运营本地化社群，增进与客户、准客户的关系，提升响应效率。总之，新时代的一个重要特征是“物理世界数字化”。作为企业分支机构，驻外营销机构很难被企业营销总部实时监管，而这些驻外营销机构的所有业务行为一旦能够留下“数字印记”，就可以被营销总部观察、分析，进而提出指导意见，做出决策。驻外营销机构和营销总部之间建立起一套“数字沟通语言”，双方可以更科学地沟通，探讨业务，加强协同，同时，驻外营销机构之间也可以加强横向协同。2.例外管理要点——快速响应，发挥区域平台优势驻外营销机构远离营销总部，在外长期经营，可能会遇到来自于外界因素产生的一些危机事件。按照事件的产生来源划分，主要有两类：一类是来自于客户的危机事件，一类是来自于政府与媒体部门的危机事件。这就涉及日常管理之外的“例外管理”。（1）客户危机事件。很多企业的客户分布在全国各地，企业在处理客户关系上总存在“百密一疏”，容易引发各类客户危机事件。企业在产品质量、供货期、售后服务、货款结算四个方面容易导致客户危机事件，其中尤以产品质量引发的危机事件居多。（2）政府与媒体部门危机事件。基于我国特殊的市场环境与不成熟的市场机制，国内的大多数企业，特别是大规模的集团企业或上市公司，普遍重视与政府和媒体的关系，很多公司往往专门设立部门（比如公共关系部，媒体公关部）负责与政府和媒体部门有关的事务，以及公关工作。政府与媒体部门的危机事件通常与企业在执行政策法规上存在偏差与漏洞有关。例如，企业违反产品质量和广告的相关法律规定被顾客投诉，违反国家商标法和不正当竞争法的相关规定被竞争对手举报，违反税法或劳动法规引起政府部门介入调查等。针对政府与媒体部门的危机事件预防，主要有两点建议：一是日常加强与当地政府及媒体部门的沟通，及时掌握政策信息；二是要遵纪守法，努力塑造企业在当地的良好形象。（3）应对危机事件进行例外管理的要点建议——快速响应，发挥区域平台优势。图9-4应对危机事件进行例外管理的要点建议如图9-4所示，应对危机事件进行例外管理的要点建议主要包括以下几个方面：1）面对问题，要迅速反应，控制事态发展。2）坦诚沟通，为妥善处理危机创造良好的氛围与条件。3）尊重事实，及时决策与处理，降低企业损失。4）勇于承担责任，改善和提升企业在社会公众中的形象。在例外管理中，驻外营销机构作为区域平台相对于营销总部具有更快响应的优势，如果能够贯彻上述四点原则性建议，可以较好地解决问题。反之，如果采取拖延与消极的态度，只会让问题变得更加严重和复杂，从而错失解决问题的时机，使企业的利益遭受更大的损害。3.基本管控原则如果把生产体系比喻为家养动物模式，那么营销体系特别是驻外营销机构就是野生动物模式。这个比喻形象地揭示了两个体系的本质区别。生产体系是以有序性、稳定性与计划性为导向，系统相对封闭；营销体系则是以无序性、动态性与竞争性（非计划性）为导向，系统相对开放。如何对驻外营销机构这支“生猛之师”进行有效有度的管理？在管理过程中，既要保证一线机构在企业战略方向上的统一性，又要保证一线在方案实施中的相对灵活性，这对营销总部提出了一个极具挑战性的难题。如何才能破解这一难题？关键是把握住两个大的原则：（1）统一性原则：战略上要有统一性，策略上要有灵活性，执行上要有刚性。在企业的营销体系中，如果说营销总部是指挥作战的“司令部”与提供资源保障的“后勤部”，驻外营销机构就是处于一线阵地的“野战部队”。随着企业开拓市场，不管是企业的直销团队，还是管理经销商与渠道的分销团队，都将面临跨区域、跨文化的异地化管理挑战。外部区域市场的成败主要取决于以下三个条件：1）是否具有正确、清晰与统一的营销战略？2）是否具备与战略配套的可操作性、灵活性的策略方案？3）是否具有能将各种计划有效执行到位的区域平台与队伍？上述三个条件中，战略是核心，属于营销总部高层的职责重心；策略是中坚，属于各驻外营销机构大区经理的职责重心；执行是界面，属于区域经理与业务员的职责重心。基层对方案的实施与执行既能检验营销总部对驻外营销机构的管控是否有效，又能验证一线营销团队是否具有高效的执行力。驻外营销机构的绩效，既要以科学合理的销售区域设计为基础，又需要具备有效的管理工具。驻外营销机构身处异地，对于营销总部来说是“看不见，摸不着”，为了避免出现“一管就死，一放就乱”的局面，营销总部必须坚持“刚柔相济”的原则，把握好刚性与柔性的度。首先，对于战略层面的问题，包括产品开发、品牌定位、市场选择、价格体系的确定，以及要职要员的任命等，需要营销总部高度统一，在管理上体现为集权与刚性；其次，对于业务策略层面上的一些问题，比如某个大客户的公关方式，公司价格政策允许范围内的调整，对于主要竞争对手的竞争手段，某类产品的促销等，则可以充分授权，灵活实施一地一策、一时一策、一客一策、一品一策，体现管理上的柔性与变通性，让一线区域经理有独立操作、有限试错与持续成长的空间。“刚柔相济”的原则主要反映的是营销体系管理权限的运用问题，哪些权限该归营销总部，哪些权限可以下放到驻外营销机构。把握好这个管理原则，既可以避免营销总部对驻外营销机构管理失控，又能比较好地保证一线的管理空间与灵活性。（2）灵活性原则：一地一策、一时一策、一事一策，前后台有机协同。在企业的营销组织中通常都会强调一个原则，即“谁代表市场，谁拥有权力；谁配置资源，谁承担责任”，这也是组织行为学中的就近原则和对等原则。首先，是就近原则，如某件事情该由部门经理决策，是区域经理决策，还是由业务员来决策？应该是谁离事件发生的现场越近，就由谁来决策，这便是就近原则。华为总裁任正非的格言是“让听到炮声的人去决策”，这一原则将有效保证一线在执行上的高效率与灵活性。其次，是对等原则，对这件事情做出决策的人有没有这种权力，能不能调动相应的资源，能不能为这个决策的后果承担责任，判断清楚这一切，就叫对等原则。这两大原则主要反映了营销总部对驻外营销机构的管理应该按责任来分配资源，按资源来进行考核。把握好这两大原则，营销总部就能理性地对驻外营销机构进行管理。
七、企业主的“经营周期”与人生愿景
除了需要考虑“人”的生命周期外，身为企业主，也需要考虑自己的人生愿景与企业“经营周期”的关系，更需要明白你无法摆脱“事业只局限于自己这一代”的宿命论。因为不管你愿不愿意，一般人都会在65岁左右退休，在这个年龄的生理状况都会大不如前，更重要的是如果没有提早规划自己的退休生活，为培育接班人而做传承的准备，以让企业真正达到“永续经营”的目的（见图1-5）。那么，如果企业主在身体健康逐年下降的情况下，还得继续经营自己的事业，他不但无法享受早年奋斗的成果，更严重的是会使自己的健康状况急速下滑，甚至危及生命。如果死亡又是在没有“接班人”的情况下到来，那么留给家人的将不是“现金”，而是一大堆的问题，甚至是“债务”！相信这不是企业主当初创办企业时所愿意看到的情景。了解并掌握企业和个人的“金融”生命周期。企业主在经营企业的过程中，往往会忽略每个“人”有各种不同的财务目标；而经营事业只是帮助个人达到某些财务目标的方式之一。也因为每个人或家庭的财务目标会随着年龄、家庭成员、人数、资金和债务的大小等而有所不同，所以在做资金安排的时候，必须在适当的时机定期从所经营的企业“提取”资金，以便根据各种不同的需要做“资产分配”，如图1-6：本书结合企业和个人的“金融”生命周期，从不同阶段来写企业、家庭的理财规划，各相关章节内容如下：（1）初创期。“自我领导力”在创业初期的重要性在于确立个人对创业的意义，避免“食之无味，弃之可惜”囧境的发生。创业主所需的创业资金也可以考虑从“友善资金”取得；另外，若其从零开始，收购现有企业也是一种创业的方式。经营事业的意义与人生目标、家庭预算和资金配置，是创业初期私营企业主必须优先思考的问题。创业的最终目标是将企业“兑现”，让自己和家人真正富有。因此，所有权的确保及企业估值的提升，需要设计一个有竞争能力的商业模式，并透过企业内部的经营管理来达到，如：财务建模与预算、掌握成本习性和决策技巧、分析变动成本损益表及现金流量、了解财务报表与估值的关系、设计利润保障计划等，同时，也必须排除企业主的盲点。企业主必须掌握互联网技术，建立企业的财务信息系统，从而达到即时管理的目的。（2）扩张期。解决资金缺口和寻找优秀人才是当务之急。企业主必须尽快从“个体户”的经营模式转变成真正的“企业化”经营模式。这一时期企业主需要了解哪些是影响利润的关键因素，以便决定企业的经营方针。同时，需要制定慰留重要干部的福利和激励计划，如：股权激励计划、有节税并积累资金的薪资延期计划。通过预测营运现金流以防范资金链的断裂，因此，企业主需要谨慎处理个人资金重新投入到公司的问题，谨慎安排银行贷款保障计划等。如有可能，应该开始安排“定期”从企业提取资金，为家庭积累“税后”所得资金和财富。至于子女的培养，应该不同于“工薪家庭”的模式，而是以“体验实践”的模式进行，而且应该从孩子开始懂事就开始，不用等到学业完成。（3）成熟期。企业主必须开始留意适合的继承人，思考怎样才能将企业延续下去、如何才能全身而退等问题，并与子女交流是以企业为重还是家族为先的事宜。企业的“估值”通常会占据整个家庭财富很大的比例，它有着提供收益、节税、增值、变现、借贷、现金流、人脉资源和家庭成员角色扮演等贡献。因此，在考虑和设计家庭财务目标时，就不能不把它涵盖进来。大多企业主在迈向退休前还没有实现收入“多元化”，而企业往往又是家庭主要的收入来源和财务保障。因此，在这一阶段需要为企业主设计“积累”财富的预算。对企业主而言，身前的财务目标主要是维持家庭的生活质量，或解决一般的生活问题。身后的财务目标则是当家庭已经有“超过”维持身前生活质量的资金后，把多余的资金用来投资以提供给“后代”或为社会做贡献，而利用“保障投资计划”则可提高投资的效率。在富裕的生活环境中，为避免让孩子有一个“悲惨”的将来，就必须不断提升孩子有关“需要need”和“想要want”的意识。更重要的是，培养接班人以确保事业的可持续是企业主另外一项重要的任务。（4）退出期。很多企业主虽然已经到了“退休”年龄，但还是不愿意“放手”让下一代有发挥的空间，主要原因是他们面临“继承的阴谋”。至于那些准备退休的企业主，在离开企业之前，就必须先行决定由谁经营企业、分享企业利润、拥有控制企业的大权。然而，在股权转移的时候，是否公平公正是企业主需要特别考虑的事项。在无法确定谁应该享有企业的所有权时，利用“家族财产管理信托基金”来保障家庭成员的权益，也是一种可以考虑的方式。最后，如果确定子女无法接班（因无能或没有兴趣），那么可利用员工持股激励计划把企业逐步转让给员工，也可选择适当的时机把企业出售给有兴趣的战略买家。
（六）确认核心终端
这是目前金宏贸易商行正在推进的一项工作，雷老板做得既有谨慎之处，也有张扬之处。现在的酒店终端因为资源稀缺性变得越来越珍贵，但不少厂家，不少品牌在终端投入足够的费用后却并不能得到自己想要的回报。为了论证自己想法的可行性，雷老板在当地市场有选择地购买了几家酒店的酒水供货权，利用自己品种齐全的优势来分摊单个品牌费用投入过大的风险。而雷老板在整合了自己所运作的各个品牌的市场投入后，变厂方投入为自身投入，在与酒店谈判时更主动、更具有攻击性，自然也节省了更多的费用。另一方面的工作就显得比较大手笔。雷老板拿出一部分费用在当地市场选择了150家左右的批发部或名烟名酒店买断了对方第一个排面（或最醒目排面）自上而下的产品年度陈列权，这种气势推出来后倒把不少的竞争品牌吓了一跳。一般的品牌做渠道陈列只是几个月时间或者也只是选择4~6瓶的产品排面，毕竟渠道的店铺面积有限，不像超市那样有足够的陈列空间。雷老板因为品种的多样化，整个排面做下来分摊在各个品牌的费用并不高，对批发部老板来说，接受的却都是雷老板的产品，感觉当然不一样，只会认为雷老板有实力、有魄力，淡化了品牌、厂家在批发部的影响力，无形中提升了雷老板自身的品牌影响力。金宏贸易商行在短短的两年半时间里完成跨越式的发展，让自己跻身成为当地市场一流经销商的行列，不仅仅是自身的勤劳和小聪明，更有把小批发部当企业做的“野心”和规划。突破瓶颈就是突破自我！经销商的每一次破茧成蝶都是一次痛苦的自我选择，经历过风雨就会见到彩虹，否则就会封闭在茧里，永世不得翻身。我们期待更多的蚕蛹成蝶、凤凰涅槃！
  
    
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