热门：快消品零售营销老板
（五）给员工的动力系统
能不能不给员工动力？还是不能！因为前面的标准、能力、推力都是站在企业的角度考虑，员工辛苦努力，达成销冠标准，为的是什么？现实的收益、未来的发展，没有这样的利益支持，再好的员工也没办法长期严格要求自己。很多民营企业家都具备对员工进行激励的意识，这是一个长足的进步。很多民营企业家过于依赖激励模式，则是矫枉过正了。内生业绩裂变系统之所以把激励放到最后来讲，就是想提示各位民营企业家，改革的过程不能依赖激励来实现。大家可以这样理解：普通销售人员成长为销冠，对其自身有着明显的好处；优秀员工或店长成长为内训师，对其自身也有着明显的好处；普通销售人员要努力学习成长，更多的是为自己，而不是为了企业，更不能是为了得到激励制度的好处。如果员工是为了得到激励制度的好处而努力学习，就会在过程中不断进行对比、审视：我这样努力吃苦到底值不值？我真的能成长为销冠吗？压力这么大，我还要坚持吗？大多数情况下，这些员工都会选择放弃，改革很难成功。改革时，企业给员工明显释放出一个信号：在这个企业工作就要达到销冠的水平，达不到很快就跟不上企业的步伐，甚至可能被淘汰。只要大家努力学习成长，企业一定会给大家设计更加科学合理的激励制度。只要这个过程中有一部分员工努力成长，取得一定的成绩，企业就针对性地打造榜样，带动观望派努力学习，这个改革也就成功了。这个时候，员工就没有选择的空间，企业就成为强势的一方。只有企业在员工努力成长、不断进步之后，再为员工设计出长短结合的利益牵引机制，形成企业和员工高度长期的利益一体化关系，才能真正贯彻企业改革意图，让普通员工成长为销冠或者准销冠，为企业创造长效的卓越业绩。这样我们再去看员工业绩增长图，就容易理解了，给予员工销冠思维模式的一百分的标准，然后利用销冠孵化器赋予员工成为销冠的能力，再用数字化业绩改善会发现和解决员工在操作过程中的问题，去推动员工成为销冠，最后使用三高激励给员工以动力，让他们主动执行标准。这样就能够让员工真正做到一百分的标准，100%执行到位，最终达成成为销冠的目标。企业可以通过这套模式，实现批量的复制销冠，带来业绩的大幅改善，从而实现对销冠的绝对掌控，进而实现有效管控企业，为企业发展壮大做好人才梯队的储备，提供源源不断的人才保障，这就是企业内生业绩裂变。通过这个裂变为企业复制更多的销冠人才，支撑企业高业绩门店的裂变。
　　三、“尚同”政略
如果说在墨子的学说里“兼爱”是其社会理想的话，那么，“尚同”则可以被视为是实现这一理想的政治组织保证。而墨子的“尚同”始于“尚贤”，故我们先从“尚贤”谈起。墨子在（尚贤）篇中开宗明义地写道：　　今昔王公大人为政于国家，皆欲国家之富，人民之众，刑政之治；然而不得富而得贫，不得众而得寡，不得治而得乱；则是本失其所欲，得其所恶。是其何故也?　　子墨子言曰：是在王公大人为政于国者，不能以尚贤事能为政也。是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已（《墨子·尚贤上》）　　在墨子看来，这种“贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄”的论点并非无端之说，而是有先前的历史为证的。前一点可证之于三代圣王尧、舜，禹、汤、文二武之政：　　故古者圣王，甚尊尚贤，而任使能，不党父兄，不偏富贵，不嬖颜色。贤者，举而上之，富而贵之，以为官长；不肖者，抑而废之，贫而贱之，以为徒役。是以民皆劝其赏，畏其罚，相率而为贤者。以贤者众，而不肖者寡，此谓进贤。……贤者之治国也，蚤朝晏退，听狱治政，是以国家治而刑法正。贤者之长官也，夜寝夙兴，收敛关市、山林、泽梁之利，以实官府，是以官府实而财不散。贤者之治邑也，蚤出莫入，耕稼、树艺，聚菽粟，是以菽粟多而民足乎食。……是故上者，天鬼富之；外者，诸侯与之；内者，万民亲之，贤人归之。以此谋事则得，举事则成，入守则固，出诛则强。故唯昔三代圣王尧、舜、禹，汤、文、武之所以王天下，正诸侯者，此亦其法也（《墨子·尚贤中》）。　　而后一点则可证之于三代暴王桀、纣、幽、厉之政：　　若苟贤者不至乎王公大人之侧，则此不肖者在左右也。不肖者在左右，则其所誉不当贤，而所罚不当暴。王公大人尊此以为政乎国家，则赏亦必不当贤，而罚亦必不当暴。苟赏不当贤，而罚不当暴，则是为贤者不劝，而为暴者不沮矣。是以入则不慈孝父母，出则不长弟乡里，居处无节，出入无度，男女无别。使治官府则盗窃，守城则倍畔，君有难则不死，出亡则不从，使断狱则不中，分财则不均，与谋事不得，举事不成，入守不固，出诛不强。故虽昔者三代暴王桀、纣、幽、厉之所以失措其国家，颅覆其社稷者，已此故也（《墨子·尚贤中》）。　　“前车子辙，后车之鉴”，故墨子提出“今王公大人，中实将欲治其国家，欲修保而勿失，胡不察尚贤为政之本与（《墨子·尚贤中》）?”“且今天下之王公大人士君子，中实将欲为仁义，求为上士，上欲中圣王之道，下欲中国家百姓之利。故尚贤之为说，而不可不察此者也。尚贤者，天鬼百姓之利，而政事之本也”（《墨子·尚贤下》）。然而墨子又不无痛心地指出，在当今时代。这一“为政之本”早已被人们遗忘和抛弃了。不是尚贤，而是亲亲、贵贵以及以貌取人的原则在社会上盛极一时；　　今王公大人，其所富，其所贵，皆王公大人骨肉之亲、无故富贵、面目美好者也。今王公大人骨肉之亲、无故富贵、面目美好者，焉故必知哉?若不知，使治其国家，则其国家之乱可得而知也。　　今天下之士君子，皆欲富贵而恶贫贱。然女何为而得富贵而辟贫贱哉?曰：莫若为王公大人骨肉之亲、无故富贵、面目美好者。王公大人骨肉之亲、无故富贵、面目美好者，此非可学能者也。使不知辩，德行之厚，若禹、汤、文、武，不加得也；王公大人骨肉之亲，躄喑聋，暴为桀纣，不加失也。是故以赏不当贤，罚不当暴。其所赏者，已无故矣；其所罚者，亦无罪。是以使百姓攸心解体，沮以为善。垂其股號之力，而不相劳来也；腐臭馀财，而不相分资也；隐匿良道，而不相教诲也。若此，则巩者不得食，寒者不得衣，乱者不得治（《墨子·尚贤下》）。　　针对这一不合理的社会现实，墨子提出我们必须像古圣王那样“尚贤事能”，即“虽在农与工肆之人，有能则举之”，“无能则下之”，根据“以德就列，以官服事，以劳殿赏，量功而分禄”的原则，对贤者“高于之爵，重予之禄，任之以事，断予之令”，从而使下至里长上至天子的所有的政治官职都由真正的贤人来执掌担任。　　这无疑代表了下层劳动阶级分享权力的愿望从而可视为是古代政治民主主义思想的一种反映。但是，墨子的政治目的不止于此，其之所以提出“举贤”，还在于企图使“贤人”从抽象的人格变成现实的普遍的政治力量，即为用“贤人之道”统一天下提供组织保障。为了说明这一点，我们对墨子社会思想的探讨就必须从其“尚贤”学说转入其“尚同”的主张。　　墨子的“尚同”的主张是由其具有“契约论”性质的社会起源说推出的：　　方今之时，复古之民始生，未有正长之时，盖其语曰，天下之人异义。是以一人一义，十人十义，百人百义。其人数兹众，其所谓义者亦兹众。是以人是其义，而非人之义，故相交非也。内之父子、兄弟作怨仇，皆有离散之心，不能相和合。至乎舍余力不以相劳，隐匿良道不以相教，腐㱙馀财不以相分，天下之乱也，至如禽兽然。无君臣、上下、长幼之节，父子、兄弟之礼，是以天下乱焉!明乎民之无正长，以一同天下之义，而天下乱也，是故选择天下贤良、圣知、辩慧之人，立以为天子，使从事乎一同天下之义（《墨子·尚同中》）。　　因此，墨子所谓的“尚同”的“尚”，即上级下级之“上”，“尚同”即“上同于天子”。而之所以必须上同于天子，是因为墨子认为天子作为天下的最大贤人乃是社会真理即“公义”的化身。故同于天子社会则治，而悖于天子社会则乱。这就是墨子所谓的“上同下不比。”墨子认为，天子被民选出后，他又选贤人为三公，为国君，国君又选贤人为将军、大夫、乡长、里长。故这种“上同下不比”不是一次性完成的，而是一个通过与作为贤人的各级长官的不断上同的层层递进的过程：　　是故里长顺天子政，而一同其里之义。里长既同其里之义，率其里之万民，以尚同乎乡长，曰：“凡里之万民，皆尚同乎乡长，而不敢下比。乡长之所是，必亦是之；乡长之所非，亦必非之……”　　乡长治其乡，而乡既已治矣，有率其乡万民，以尚同乎国君，曰：“凡乡之万民，皆上同乎国君，而不敢下比。国君之所是，必亦是之；国君之所非，必亦非之……”　　国君治其国，而国既已治矣，有率其国之万民，以尚同乎天子，曰：“凡国之万民，上同乎天子，而不敢下比。天子之所是，必亦是之；天子之所非，必亦非之。去而不善言，学天子之善言；去而不善行，学天子之善行。天子者，固天下之仁人也。举天下之万民，以法天子，夫天子何悦而不治哉?”（《墨子·尚同中》）。　　这是一个“宝塔型”的结构的社会，处于这一宝塔顶端的是天子一人。天子不仅握有至高无上的权力，而且既为政治领袖又为思想导师地一身兼二任。在这个社会里，人们不仅使自己的行为严格听命于天子的指挥，而且在思想意志上也和天子保持彻头彻尾的一致。实际上，这一为墨子所理想的统一行动、统一意志的社会制度在维持了百年之久的墨派组织里得到了忠实的体现，而其组织的最高首领“钜子”无宁就是墨家心目中这一“天子”的化身。庄子《天下》篇称墨派“以钜子为圣人，皆愿为之尸，冀得为其后世”，《淮南子》称“墨子服役者百八十人，皆可使赴火蹈刃，死不还踵”。此外，《吕氏春秋·上德》中的记载更是绘声绘影：　　墨者钜子孟胜，善荆之阳城君。阳城君令守于国，毁璜以为符。约曰：“符合，听之”。荆王薨，群臣攻吴起，兵于丧所，阳城君与焉。荆罪之，阳城君走。荆收其国，孟胜曰：“受人之国，与之有符；今不见符，而力不能禁，不能死，不可”。其弟子徐弱谏孟胜曰：“死而有益阳城君，死之可矣；无益也，而绝墨者于世，不可”。孟胜曰：“不然，吾于阳城君，非师则友也，非友则臣也。不死，自今以来，求严师必不于墨者矣；求贤友必不于墨者矣；求良臣必不于墨者矣。死之所以行墨者之义而继其业者也。我将属钜子于宋子田襄子。田襄子贤者也，何患墨者之绝于世也?”徐弱曰：“若夫子之言，弱请先死以辟路”；还殁头于孟胜前。因使二人传钜子于田襄子。孟胜死，弟子死之者百八十三人。二人已致命于田襄子，欲反死孟胜于荆。田襄子止之曰：“孟子已传钜子于我矣，当听!”遂反死之，墨者以为不听钜子。　　这一以其忠烈精神而令人可歌可泣的故事，不也正是对“钜子”所拥有的绝对权威的逼真的写照吗?梁启超认为墨家的钜子制度依据于其“尚同”理论，并将“钜子”的身份地位与天主教的“教皇”划等。但是，“钷子”被其门徒顶礼膜拜的程度，不是让教皇这一人间准神也倾慕不已而甘拜下风吗?　　总之，墨子的“尚同”学说始于“尚贤”的反贵族政治特权，而最终又走向极端、彻底的君主对权力的独裁和垄断。尽管“尚贤”为每个人参予政权开辟了途径，使“朝为田舍郎，暮登天子堂”成为可能，但是这种“尚贤”又最终充其量不过是为使社会专制机器更有效的运转，不过是为了一批政治“新贵”取代“旧贵”创造条件。因此，无论墨子如何坚持他的这种极权社会的政治领袖是“贤者”而非“不肖”，是“平民”而非“贵族”，是“民选”而非“世袭”，它都丝毫不能改变其社会不合理的专制性质。梁启超称墨子的社会是“平等而不自由”的社会。然而，人的自由是人与人之间平等的真正基础，在一个天子、国君以及各级官吏其之所是必亦是之，其之所非必亦非之而人民则完全丧失行为选择和思想自由的国度，人与人之间又有什么平等可言?即使有，这种平等又有什么意义?　　显然，比起坚持所谓“民贵君轻”、所谓“君臣以义合”、所谓“从道不从君”的儒家的“和而不同”学说，墨子的这种鼓吹君主专制的“尚同”学说无疑是一巨大的理论倒退。尽管表面上墨家扣儒家一样似乎同为一种“人治”的学说，但是由于墨家的这种“人治”不是基于人内在的心理需求而是求助于外在“义”的服从，故它实际与儒家的以“德”为核心的“人治”理论截然异趣而与法家以“法”为核心的“势治”学说別无二致。因此，墨家的学说无宁与法家的学说一起共同构筑了中国古代专制主义的理论基础。所不同的是，如果说法家的专制理论是基于统治阶级立场而从维护少数统治者的政治利益出发的话，那么，墨家的专制理论则是基于被统治阶级的立场而从保扩大多数人的社会公义出发。然而，无论墨法西家的立场和出发点如何判若霄壤，它们都不谋而合地以论证专制主义的合理性为其理论归宿。故就其最终结论来说，墨法两家不惟不对立而恰恰是相得益彰、互为补足的。而专制主义思想之所以在中国古代历史上积重难返、根深蒂固，不也正是可以从这种“墨法互补”中找到其最好的理论脚注吗?　　溯其根源，墨家之所以在政治上皈依专制主义，不仅在于“墨者”政治上作为自在的被奴役阶级而缺乏自为的历史主体意识，也不仅在于“墨者”生存悲惨无助而不得不寻求强有力的君主庇护，而且还在于其“兼爱”这一社会理想的先天不足。也就是说，一种真正合理的从而也真正可付诸实现的社会理想，必须以人为中心，必须以人的潜能的实现即“人性”自我发展为宗旨。而墨家的“兼爱”学说则不然。其不仅“见物不见人”地以物的“利”偷换人的“爱”，而且“有见于齐而无于畸”地根本无视“亲爱”为“兼爱”之基础而最终使爱失去其自身发展之依据。这样，为了在现实中推行这种无人称的、无根据的“爱”，墨家当然就不能诉诸于人本己的“率性”之自然，而只能求助于异己的“人为”之强权了。　　因此，当我们为墨家提出“兼爱”之“大同”理想欢欣鼓舞，而又同时为其提出“尚同”之“专制”手段不无抱憾时，必须看到，前者不唯不与后者相矛盾，而且恰恰体用不二地为后者赖以产生的前提和本源。
第四节 新品终端推广六步法
营销只有起点没有终点，作为营销人尤其是一线营销人思考这一问题应该是沉重的。而营销工作是有轮回的，因为营销工作是系统性地从方向到方法的组合体，涉及具体营销工作就有轮回性、阶段性的整体概念。比如新市场开发、新产品推广就是这样，因为营销哪得“清”如许，唯有源头“回货”来。新市场开发和新品推广工作是否成功，源头的二批、终端零售通过重复性购买实现循环进货，即回货是标志；新市场或新产品实现的回货绝不是简单的二次进货，因为回货是消费者对产品认可并初步建立品牌忠诚，二批、终端对企业及企业产品接受并充满信心的结果。对实现新市场、新产品源头回货，提出以下六个步骤工作，供大家参考：一、第一步：选所谓选就是确定方向和对象，无论是新市场开发还是新产品推广多必须通过市场定位、市场选择、细分消费群和细分产品，进而对渠道及网点设置定位。因为营销工作某种意义上说就是通过渠道将合适的产品送到消费者的手中实现消费。              实际工作中，营销人员总是在新市场开发、新产推广上做着简单又重复的表面性工作：一是将新市场开发或新产品推广等同于日常销售工作，以简单的铺货、卖货实现数字性销量为主。没有意识到新市场开发或新产品推广工作就是在播种，只有看到苗芽出土，地面返青才是播种的成功。二是没有认识到新市场开发、新产品推广的最大阻力和障碍，缺少对这些工作做到位的本质性理解，处处留下轻浮的情种为日后的幸福埋下祸根。三是对消费与产品、产品与渠道的结合点、匹配度缺少研究，没有认真的思考什么样的消费群适合什么样的产品，而什么样的产品才能满足特定个性消费群。一支产品走遍天下的时代早已一去不回，万能产品的神话也不会出现，实现细分才是新市场开发、新产品推广成功的基础，因为产品和市场从大众走向分众是一种无法阻挡的趋势。怎样才能将“选”做到位？（1）  深入研究市场环境并从市场个性特征中找出机会。（2）  对消费群细分并总结不同层面消费群的个性、地域性特征。（3）  做好产品分析和定位，对产品自身使命和产品承载的市场使命正确认识并实现有效结合。（4）  对渠道分类并结合具体的产品进行渠道选择，杜绝所谓的拉网式铺货，实现好种子播进良田的营销行为。二、第二步：定“定”就是确定渠道设置并实现定点销售；根据具体销售点的推广和销售能力确定首次接货数量；对销售点实行分类别或分级别管理。渠道设置就是选准适合产品流转渠道或能实现产品流转的渠道做到定点销售，对于新市场或新产品遍地开花未必是好事，只有选准渠道才能让产品与消费实现对接，才能实现第一次购买。同时，无论是新市场开发还是新产品推广，撬开消费者的嘴让消费者实现第一次消费并产生良好的第一印象，也是工作的核心。相反，避免出现好种子撒在沙漠里或良田中瞎种子的现象，才不会破坏市场或产品资源或者给消费者留下不好的企业及企业产品印象。为了能够实现追踪管理，对定点销售的网点必须实行监控式管理，加强市场的客户回访、产品陈列、政策宣讲、销售技巧等工作。正确做好第二步要注意以下几个方面：（1）    深入了解具体市场的渠道分布、渠道类别并找出适合具体产品的渠道资源。（2）    对所选择具体销售点的所处位置、营业状况、推广能力、销售能力统计、分析。（3）    对实现上货的网点根据综合评价划分级别并做到分级管理。（4）    制订市场拜访计划、产品陈列标准、销售点销售技巧培训辅导方案，实现引导期的全过程监控式管理。三、第三步：培“培”就是对相关人员培训所推广产品的产品知识、推荐介绍技巧；利用宣传、促销方式对目标消费群进行产品认知教育、消费引导；培育销售点的产品销售环境和销售氛围。现实中，这方面工作存在主要问题如下：一是营销决策者或管理者对自己的营销团队非常重视产品的推广培训，忽略了对所培训知识的传导，想当然地认为：只要自己的人员懂了销售点的销售商也就懂了。事实不然，因为积极的营销人员缺少传导意识或能力，只会自己埋头苦干，消极者则把培训的内容视同过眼云烟，丢得一干二净。二是一线营销人员或因为认识不到新市场开发或新产品推广的培育工作重要性、必要性；或太现实主义而缺少耐性不屑去做产品、消费、销售点的培育工作。殊不知，这些工作都是为新市场或新产品注入能量，只有不断聚集能量才能不断地释放能量提升销量。做好上述工作，要在以下两个方面下功夫：（1）加强对销售点相关人员做好沟通和培训，重点做好产品推广知识和技巧并用发展前景增强大家的信心。（2）针对目标消费群制定“一对一”宣传、促销活动。（3）做好销售点的产品陈列和宣传.四、第四步：诱“诱”是诱导、诱惑，通过具体的方法和策略来完成对销售点推荐介绍产品的热情、欲望，实现销售者对本品经销的忠诚度，完成产品回转后，回货就是水到渠成的事了。现实中，一线营销人员只是简单的铺货，认为铺出去就算完事，将铺货看成一锤交易，介绍产品时不着边际，承诺政策时敢给你个太阳。最终，销售点因为介绍推荐产品时抓不住核心要点，没法实现产品出手，对企业和企业的产品开始怀疑，最后处理产品自认倒霉的情景也是常见的，请问：这样能回货吗？ 怎样诱导销售点出货并实现回货呢？（1）  制定阶段性或坎级性奖励政策，用额外利益捆牢销售点。（2）  协议销售，以书面的形式确立对方的长期利益。（3）  根据所诱导、拉动的对象不同，制订明确的诱导计划。（4）  加大对消费者实现一次购买引导，集中突破消费者的认知、认可教育。五、第五步：控所谓控是指完成布点、播种后对销售点、销售点销售进度和过程中遇到的难题进行控制，运用调整、调控的手段实行保点保苗式的过程管理。现实中，大多营销人员将新市场、新产品的开发推广工作视同一般的销售工作，一是简单地卖货。没有将产品知识、产品卖点、销售技巧灌输给销售点的销售人员并依此树立销售者的信心，进而建立初步的客情关系。二是盲目促销，缺少明确的对象和应有的手段，将新市场、新产品的推广期促销视同正常销售时期的促销，事实上，新市场、新产品的上市促销应该是以实现出售为主，不是单纯的实现接货，因为新产品新市场推广期最大的难题不是接货，而是接货后销售点如何出售或者说让消费者实现第一次购买。三是简单卖货，简单的三部曲：卸货，收款、走人。由于新市场或者新产品实现正常的销售是一个持续的过程，这个过程是持续改变产品宣导、消费认知、销售推广的过程，没有这些必然的过程想完成新市场、新产品的成功营销是不可能的。怎样做到有效的控制工作呢？（1）    正确认识和开展新市场、新产品的营销工作，制订正确的营销方案，这个方案必须是有别于一般营销工作的方案。（2）    将新市场、新产品营销看成一个持续的过程，并重点做好引导期的工作。（3）    做好销售点跟踪管理，对销售过程中出现阻力尤其是消费认知的阻力及时解决。（4）    集中人力、物力、财力为消费认知、一次购买和销售点出库服务。六、第六步：持所谓持是坚持、持久。新市场、新产品的前期营销必须强调营销人员的工作精神和工作毅力。在新市场、新产品的营销中，可能不缺少正确的营销方案，但缺少对待此项工作的正确认识，事实上，恰恰会因此导致：一是对新市场、新产品的工作缺少本身的特性认识，将这项工作是为一般性工作，想不到，也没有深究这项工作。二是对新市场、新产品的营销工作看得过于“实惠”，甚至简单的采取“一打一叫唤”的交易式营销。三是求功心切，将推广量是为销售量，也就是净销量，认为只要货出去了就是被消化了，当二次补货受阻时才发现通路上出现了“肠梗塞”式的腹痛、胃胀，剩下的情景就是上吐下泻和市场人员的收尸。“持”是咬紧牙关实现新市场、新产品成功回货的最后一关，关系到整体工作能否真正地成功。要想成功必须做好以下几个方面：（1）  要灌输“先播种后收获”的工作理念，打一场攻坚战、持久战。（2）  在营销管理上要以工作量为主要考核指标，不以具体的销售额和销售量为衡量指标。（3）  企业和企业的营销管理者要树立投资的经营意识，因为新市场、新产品工作本身就是一种投资性的经营工作。

17.​ 忠诚，你要哪一种

企业都希望自己的员工忠诚。然而，忠诚是有不同层次和境界的。更要命的是，这种层次差别和境界高低，其内涵大相径庭。大体上，忠诚可以分为以下四种：一是对老板的忠诚。这种忠诚可以称之为人身依附式忠诚。这种人会被老板的超人魅力所征服，甘当老板的“粉丝”。这种忠诚的实质是以自我人格的消失来追求自身利益的实现。值得警惕的是，如果老板没有诱人魂魄的魅力，那么，这种“忠诚”肯定另有所图。最常见的情况是，员工对老板做出粉丝状的迷人态势，是醉翁之意不在酒，他心里也清楚，老板的魅力不过尔尔，吸引他的实际上是老板所掌握的特殊权力。而脑子不大灵光的老板，则总会误以为自己魅力超群。一旦这种误解成为自然，老板就会如清朝大臣孙嘉淦对乾隆皇帝的奏章所言的“三习”，耳习于阿谀奉承，眼习于奴颜婢膝，心习于乾纲独断，把易牙烹子式的迎合当作忠诚。二是对公司的忠诚。这种忠诚可以称之为人格物化式忠诚。这种人会把自己的全部心血倾注入自己的公司，员工会把公司当作自己的父亲，高管会把公司当作自己的儿子，自己则变成了公司一枚可靠的螺丝钉。这种忠诚的实质是以自我人格的意义外化来追求自我与组织的合体，组织成为自我的生命价值所在。形成了这种忠诚的员工，他的人格俱在，甚至会表现出公司利益高于一切的高尚，但会失去自己的个性。这种忠诚的最高境界，就是韦伯式的官僚化。对于单纯追求效率或利润的组织来说，这种忠诚是最受欢迎的。三是对事业的忠诚。这种忠诚可以称之为人事融合式忠诚。这种人的追求是事业的成功，而公司不过是他用来成就事业的工具。为了事业，下级员工敢于同妨碍事业发展的组织规则叫板，高管会毫不犹豫地推进有利于事业发展的组织改革，甚至对组织动大手术。某些为了事业的跳槽也属于这种情况。这种忠诚的实质是以事业的人性化来追求自我实现。形成这种忠诚的员工，有人格，有个性，能够不为现成的组织所限，为了事业可以打破条条框框，甚至为了事业可以“摧毁”自己创立的组织而追求新生，人的生命通过事业的实现得以升华。这种忠诚往往在个人意愿和组织理念的整合中得以实现，管理学中强调的“愿景”，所需要的就是这种忠诚。四是对信念的忠诚。这种忠诚可以称之为绝对道德式忠诚。这种人追求的是某种支配自己的内在信念的实现，如康德头顶的星空和心中的道德律令，范仲淹“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的胸怀，庄子宁愿贫困潦倒而不愿羁束于官场的江湖之志等等，都是这种忠诚的表现形式。这种忠诚达到一定程度，会不为物喜，不为己悲，常人相当看重的的事业，也不过是他们实现自我信念的途径而已。形成这种忠诚的员工，人格独立，个性鲜明，不受世俗观念羁绊，不被寻常毁誉左右，会坚定不移地追求自己信念指向的目标。对于公司来说，这种忠诚的最大效用，在于它能矫正组织价值观念的某些偏差和游移，但是，它常常会指向超脱世俗的目标，所以往往不能为世俗化的组织所容。上述四种忠诚，具有否定之否定的递进性。忠于个人不等于终于组织，忠于组织不等于忠于事业，忠于事业不等于忠于信念。培育组织成员的忠诚，必须弄清一个前提，你需要的是哪种忠诚？对于管理者来说，培育员工忠诚度的起点，是防止“投其所好”的假忠诚。这种忠诚，实际上是奸佞。再进一步，如果需要对老板的忠诚，你就别指望对方能够对组织尽心尽力。他充其量只能对你个人做到言听计从，而不惜为了满足老板个人需要而牺牲组织利益。如果需要对公司的忠诚，你就别指望对方能够坚持道义。比如，为了公司的生存，可以投机，可以忍辱负重，甚至可以欺骗。如果需要对事业的忠诚，你就别指望对方能够对你服服帖帖。他会把事业看得高于一切，甚至有可能为了事业同老板对抗，跟同事叫板，与朋友翻脸。如果需要对信念的忠诚，你就别指望对方“务实”，他会为了心中的理想而牺牲现实的一切，为了头顶的星空而不顾脚下的坑洼。任何一种忠诚，对于经营管理来说，都会有利有弊。从逻辑上看，忠诚是一种道德尺度，而经营管理是一种利益追求（包括非物质的利益），道德同利益不见得总是一致的。撇开经营活动，从社会角度来看，忠诚在人际关系中有着特殊作用。孤立的个人不存在忠诚问题，所谓忠诚，必须发生在人与人的关系之间。用哲学语言来说，忠诚不是一种主客关系，而是表现出“主体间性”。“物以类聚，人以群分”，其聚和分是由不同的忠诚造成的。上述四种忠诚的内涵不同，所以，在不同类别的主体之间，就有可能产生把忠诚当背叛、把坚贞当固执、把油滑当机智、把奸佞当好人等评价差别。这种人际关系上的忠诚判断，又有可能同经营管理上的忠诚需要相冲突。即使认可某种忠诚的人际价值，也不见得就能同时认可这种忠诚的经营价值。好人不见得就是好员工或者好经理，就是这种冲突的表现之一。探究管理，不但有必要分清忠诚的类别，而且有必要辨析人际忠诚和经营需要的关系。区别忠诚的类型，只是为了研究的需要，现实中的忠诚会呈现出相应的混合状态。所以，不同类型忠诚的博弈和折衷，是管理活动的一个难点。
三、社群制定SOP的注意事项
大部分公司为了规模化的增长，必然是需要不断追求更标准、更精细的SOP。运营人特别喜欢运用SOP有效降低成本、提高工作效率。因此，对于绝大部分做社群营销的企业来说，对SOP有着非常强烈的依赖感。但如果从用户的角度看，这件事情又是另一回事儿了。越来越多的用户讨厌套路，甚至对套路的识别能力也越来越强。因此，两者之间可以说是天然存在矛盾。想要解决这个矛盾，我们必须意识到，社群运营SOP的制定是为了有效提升工作效率的，是为社群运营目标实现而服务的。但社群运营最关键的用户，是“人”。当一个SOP在具体执行过程中出现与用户之间产生矛盾时，我们则应该适当抛弃标准化流程，用一种更能感动用户的真实情感来替代。总而言之，社群营销应该有属于自己的SOP，但绝不能过度依赖。
五、零售药店发展的政策加持
2018年11月23日，商务部发布关于《全国零售药店分类分级管理指导意见（征求意见稿）》公开征求意见的通知。通知起草说明指出，近年来我国药品零售市场呈现增长平稳、结构优化、质量升级的发展态势。但目前药品零售行业“小、散、乱”问题仍较突出，行业标准化、信息化、集约化水平整体偏低，药店管理水平和服务能力参差不齐，制约了处方药销售、用药服务管理等作用的发挥。部分地区零售药店网点布局不平衡，个别边远地区药店药品供应不足，存在患者购药不便捷、不经济等问题，行业服务大健康的作用尚未充分发挥。行业整体发展水平与医疗、医保、医药“三医联动”的改革要求存在较大差距，难以支撑配合分级诊疗、现代医院管理、全民医保、药品供应保障、综合监管等各项改革重点任务实施。推行零售药店分类分级管理有利于加速药品零售行业转型升级进程，有利于为深化“三医联动”改革创造基础性条件，有利于行业管理部门和企业提高管理水平，有利于患者更加经济便捷地获取优质药品和服务，营造优良购药环境。通知主要任务明确：（1）确定分类类别。根据现行法律法规，按照经营条件和合规状况将零售药店划分为三个类别：一类药店可经营乙类非处方药；二类药店可经营非处方药、处方药（不包括禁止类、限制类药品）、中药饮片；三类药店可经营非处方药、处方药（不包括禁止类药品）、中药饮片。经营条件和合规状况包括零售药店的药品质量保障能力、药学技术人员配置和行政处罚记录等内容。（2）制定分级标准。在分类结果的基础上，按照经营服务能力将二类、三类药店由低到高划分为A、AA、AAA三个等级。经营服务能力包括服务环境条件、供应保障能力、人员资质及培训、药学服务水平、追溯体系建设及信息化程度、诚信经营、科普教育及便民服务等内容。（3）严格程序规范。地方商务主管部门会同药品监管部门负责零售药店分类分级管理工作。分类分级应做到标准公开透明、程序规范有序、流程全程可溯、结果公平公正。（4）实行动态管理。依法取得《药品经营许可证》且正常开展经营活动的药品零售企业门店全部纳入管理范围。分类分级结果每年至少动态核查一次。根据相关部门日常监测、检查信息及举报投诉等情况，对未符合分类分级标准或有严重违法失信行为的零售药店相应降低其类别或级别。经营条件和经营服务能力发生实质性变化的零售药店可主动要求调整类别或级别。（5）完善配套政策。地方商务、药品监管部门认真贯彻落实“放管服”改革精神，统筹协调零售药店分类与分级工作，实现“五统一”（统一标准、统一组织、统一公示、统一应用、统一调整），不增加企业负担。商务、卫生行政部门鼓励高评级药店做好与医疗机构的对接，提供承接医院门诊处方外配等相关服务。医保管理部门优先选择高评级药店签订医保服务协议，纳入定点药店范围。鼓励通过高评级药店提供门诊特殊病、门诊慢性病用药的医保费用结算服务。《通知》目标明确：到2020年，全国大部分省市零售药店分类分级管理制度基本建立，工作机制运行良好；零售药店定位清晰、经营规范，药学服务能力和专业化水平明显提升；药品供应充分、安全有效、价格合理、方便快捷，有效衔接配合医疗、医保、医药“三医联动”改革，基本满足人民群众健康需求；药品零售行业信息化管理水平大幅提高，行业监管科学性和有效性显著提升。到2025年，全国范围内统一的零售药店分类分级管理法规政策体系基本建立，部门协调联动机制运行良好；药品零售行业信息化、集约化和标准化程度进一步提高，行业现代化水平达到国际领先标准，实现更高水平的健康供需平衡，显著提高消费者满意度；形成比较完善的、以信用为核心的药品零售行业智慧管理模式和精准监管体制。
五、资源从“散乱化”到“精准化”“有效化”“统一化”
资源使用一直是一个品牌得以生存的保障，良性的、精准的、持续的资源投入是资源使用的精髓。从过往的“返点”形式到企业或者大商全局掌控转变。推广资源更需要聚焦于地面，更需要聚焦于持续不停地做终端拦截。当口碑未形成、消费者大量自主性购买没有实现时，最忌讳资源投入忽冷忽热。对于资源的使用，经销商必须合理规划，尽量把费用明细的每一个渠道，细分到每一块区域，落实到每一周期。同时还要向企业的领导层和员工层传达公司的资源使用方向和使用规划。
一、爱人就是爱自己
《弟子规·泛爱众》是分叙的第五部分，是培养我们宽容心胸的，要学会爱人，懂得设身处地为别人着想，善待他人。这部分为交际、为人处事提供了借鉴，在企业里，适合员工以及上级领导自省，重要的不是权势，而是个人的品德、才能，要学会关心爱护同事，爱护下级，以理服人。那些有大成就的企业，如果没有爱员工、爱社会的思想，没有大的心量，是根本不可能成功的。比尔盖茨创造了微软，成为世界首富，让人尊敬的是他热爱慈善公益事业，还因此成了“世界首善”！ 华为采用了在企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。员工的股票除了不能表决、自由出售外，股东可以获得分红与股票增值的利润。每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。一块饼大家分，“要活大家一起活”，造就了华为式管理的向心力。 我们经常认为员工不好带，领导难伺候，原因在哪里？“行有不得，反求诸己”，不要一直盯着对方，要自我反省，从自己身上找原因。自己平时关心过他吗？关心过他的感受吗？自己在平时为他做过什么？自己平时背后有没有说他的坏话？能想象出对方的优点是什么吗？自己对他有过宽容的心吗？……想想这些，就很容易找出答案。是时候进行自我反省了，企业也可以开展批评与自我批评，看看自己有哪些毛病，“红红脸，出出汗”确实是很必要的。一、爱人就是爱自己 凡是人皆须爱天同覆地同载【原文解释】对于所有人，我们都应该关心爱护他们。因为我们是头顶同一片天，脚踩同一片地，生活在同一个在地球上的人。 从遥远的太空观看地球，地球就是一粒微尘，跳出局外看这个世界，其实大家是一体的。我们处于同一片蓝天下，同在一个地球上。空气污染了，大家都躲不过；水质污染了，大家都受影响；遇到自然灾害了，谁都难逃脱。“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”，这引起很多人的感伤。仔细想想这句话，是站在“自我”的角度去观察的；如果在“一束花”的角度观察，没有多久它就谢了，何来年年相似？观察的角度不同，看到的现象也会不同。站在个体的角度看，都在变化中；站在全局的角度看，年年岁岁花也相似，人也相同，有生有死，周而复始。人都会生老病死，这是一个自然的过程。什么才是有价值的人生？财富、地位吗？人的价值应该在于让自己和他人生活得更幸福、更快乐，而不能损害他人的正当利益，给别人带来痛苦！中国的传统教育，是仁爱奉献的教育；而如今追求自我个性的绽放，这也没有错，关键就是不能以“损人”为代价！现在“损人利己”很常见，甚至“损人不利己”的事情也司空见惯，确实值得警惕。有的人为了别人一句话、一个眼神就去报复，智商都用在为他人制造痛苦和障碍上，悲哉。爱别人，别人才会爱自己；人人为我，我为人人。这样才能拥有一个良性的循环。播下的友爱、温情的种子，它会发芽、成长；帮助过的人、温暖过的人，最终也会令自己受益无穷。天地没有分别心，它对一切人、一切事、一切物平等的覆盖和负载。我们应效仿的就是天地的这种博爱、平等，一种无私的爱。
（二）影响渠道模式选择的关键因素
1、最终用户采购方式订货量与频率：小批量、高频次采购适合分销渠道（如日用品）；大批量、低频次（如项目型采购）适合直销或行业渠道。技术服务需求：技术门槛高的产品（如工业设备）需直销或厂家直接服务，避免渠道能力不足影响客户体验。客户规模与分布：客户集中且规模大（如大型企业）适合直销；客户分散且规模小（如个体商户）适合分销。2、产品特性标准产品（如通用配件）适合渠道分销；非标产品或高价值产品（如定制设备）更适合直销或行业渠道，便于深度沟通需求。3、地理位置与成本远距离市场（如跨省份）通过分销降低物流成本；近距离或核心市场可考虑直销以增强控制。（三）渠道设计的原则与案例1、以客户为中心的设计逻辑渠道设计必须围绕客户采购习惯展开，例如：消费品按区域分销，但易因区域重叠引发串货；工业品按行业细分市场设计渠道，可减少冲突（如医院市场与银行市场的代理商互不干扰）。2、低成本高覆盖低冲突的实现路径细分市场策略：按客户行业、需求类型划分渠道，而非单纯按区域。例如啤酒行业分为饭店、超市、电商等细分渠道，各渠道专注特定场景，降低跨渠道竞争。价格与区域管控：通过设置渠道价格梯度、收取串货保证金等方式维护市场秩序，避免低价冲击。
44.刚上市的新花纹，顾客却说是好几年前的老花纹
错误应对1.不可能啊，这是我们新花纹。2.你怎么可能见过，我们上市3个月不到。3.新老花纹也没区别，况且这还是我们的新花纹。问题诊断销售实际中经常会有新老之争，这在服装行业更加明显。年轻女性顾客在购买衣服时，总会担心是过季货，赶不上时尚。以往汽配件似乎没有这样的要求，可今天消费者需求越来越多样，曾经在深圳培训，有一个老年店主就跟我抱怨说：“顾客连轮胎花纹都要最新潮的，可是以他近20年的从业经验，对一般消费使用新老花纹真是没多大区别，真搞不懂现在的消费者。”是的，现在消费者是比较难搞懂。可是消费多样化这是不能逆转的趋势，我们只能迎头赶上。“不可能啊，这是我们的新花纹。”听起来没有问题，作为一名销售员，讲的明明是真话。只是向顾客阐述事实而已，为什么说不对呢？不是说不能向顾客撒谎吗？有销售员跟我抱怨，现在做销售真难，既不能说假话，而说真话时还要考虑顾客的各种感受，销售真不是人做的事。“你怎么可能见过，我们上市才3个月不到。”有时得罪消费者可能就在唇齿之间。“你怎么可能见过？”这是反问句，要知道在销售中使用反问句十有八九会得不偿失。“我们上市才3个月”这又是一种不信任。明显就是在指责顾客信口胡说，没有几个人会喜欢被人这样指责，所以停止指责。“新老花纹没什么区别，况且我们还是新花纹。”这句话其实对接下来的销售埋下了定时炸弹，如果没有区别那还开发新花纹干吗？这样的讲法会对消费者造成一种印象，即这个行业没有多少技术含量，更进一步推断商品价格不应该太高。销售策略面对顾客的不实指责，可能会让部分消费者感到不悦。从消费者角度来说也许是一时的记忆错误。毕竟汽配不是时装，可是消费者在购买时都喜欢将产品各项指标放到最大，这是购买心理。既然消费者有这样的需求，而我们又有新的花纹，剩下来的主要工作就是讲解及展示了。1.首先道歉，直接抓住主要区别当顾客产生这样错误的疑问时，最好的方法就是先道歉，虽然这并不是你的错。光一味道歉也不能解决实际问题，还要进一步解释二者区别。怎样抓住区别？这就是销售卖点的提炼了，优秀的销售员总能在第一时间抓住区别，给顾客留下深刻印象。2.以幽默化解尴尬消费者因为不知情有时会显得比较尴尬，对待这样的问题最好的方法就是保持必要的幽默。好销售要有更多的幽默感，为什么强调幽默感？主要原因是销售其实就是创造氛围的过程，只有让顾客时刻保持比较轻松的状态才能达成比较理想的销售。3.展示新花纹效果汽车配件其实是很适合做现场展示的。比如一款新轮胎上市后，优秀的销售终端应该将安装过新轮胎的车拍个照片，在跟以后消费者推荐时就能拿出照片，做现场效果展示。有时顾客更相信自己的眼睛，看到这些效果照片会更加直观。语言模板销售1：真的非常抱歉，是我没有跟您讲解清楚花纹差异。其实我们这款轮胎的确是新花纹，轮胎花纹改变有时不像衣服会有很大差异。但即使是一点点微小变化对轮胎而言也是革命性的提高。您看这两款轮胎花纹有着细微差别，最主要的就是新款纵向花纹增多，您看是不是？（是的）。这些纵向花纹的增多带来的最直接好处是雨天排水速度更快，而排水快更好地是抓地力更强，行车也更加安全。平时感受不强，但到了我们南方梅雨季节您就会有更加明显的感觉。销售2：哈哈，真不好意思。我做了这么些年，第一次看到也蒙了。您说这两者之间差别在哪？后来我请教研发专家才得知主要是新款花纹深度更深，可别小看这1毫米的差异，寿命上可增长很多。销售3：新花纹还是很有特点的，您看在胎侧上有条白色条带。以前是灰色的装在车上不明显，可是现在白色条带，安装在越野车上，行驶在茫茫大草原时，非常漂亮。人车一体，绝对是超高的享受。俞老师总结充分展示新花纹特点，提高成交率。
第四节 社群营销
中国白酒黄金十年流行两个盘中盘：一个是终端盘中盘，另一个是消费者盘中盘。这两个盘中盘的确创造了中国酒水的神话，但这两种模式依然是深度分销时代的产物，讲究的是消费者拦截，拼的是厂商资源与厂商间的利益关系的分配，并没有建立起以消费者为导向的关系营销。终端盘中盘为了拦截消费者，各品牌对餐饮终端的疯狂买店、促销行为，促使终端营销费用越来越高，最终企业与经销商不堪重负，不断加价给消费者，消费者转而自带酒水。消费者盘中盘是公关政务核心人物消费带动商务消费再引领大众消费的驱动模式，但因政府出台了“限制三公”的政令，于是政务主导下的核心关键人物淡出，政商招待场景减少，导致公关团购模式的价值降低。于是，白酒行业急需寻找或创造一个新的模式来迭代即将逝去的模式。
11-4 既要卖未来也要卖历史
投资人主观因素的弹性，基本上体现在以下三个方面：（一）首先是对无形资产的评估。如前所述，无形资产最大的特点就是使价格的形成非透明化。它的价值没有客观的衡量标准，很大程度取决于买方对它的主观评价。如果买方不认可，它可以一钱不值；如果买方高度认可，它可以卖个天价。有很多高科技的企业虽然不盈利，但仍旧能够具有很高市盈率的原因，就是因为它们拥有的无形资产获得了投资者高度评价，给人以无尽的想象空间。基于有形资产创造产值，需要耗费可变成本；而基于无形资产创造产值，耗费的却是沉没成本。如果你靠有形资产赚钱，还需要追加设备、能源、原材料、劳动力等，才能把这些变动成本转换成为产值；而如果你靠无形资产赚钱，例如技术专利、系统软件、品牌资质等，就无须追加变动成本了，可以把过去积累下来的沉没成本直接转换成为产值。也就是说，有形资产是有本生利，无形资产是无本生利，前者的资产和市值的评估是客观导向，后者的资产和市值的评估是主观导向。（二）其次是对未来增长的预期。企业未来产值及利润的增长率和增长空间，是与市盈率直接挂钩的关键要素。要想把你企业的股权卖个好价钱，最直接的办法就是给投资人描绘未来的美好前景，给他们画个饼看着充饥，画个梅望着止渴。这就是为什么品牌连锁经营的企业往往能够获得较高市盈率的理由，因为它们很容易给投资人讲故事：别看我今天只有十个连锁店，但是按照这种商业模式复制的速度，明年我可以发展到一百个，后年我可以发展到一千个，想象力无限伸延，市盈率就节节攀升。这也是为什么平台型的企业可以获得天价估值的道理。如果你的企业只打造自己的品牌，那你只是当小姐的，走到尽头不过是个头牌小姐，终有一天会人老珠黄；可是做平台的企业是当妈咪的，当妈咪可以养一大群头牌小姐，再也用不着吃青春饭。一个平台型的企业可以承载无数个品牌企业，空间上发展潜力无穷，时间上永葆基业长青。（三）最后是对历史黑箱的评测。一个企业不但未来能卖钱，历史也能卖钱。你不但要学会描绘未来的前景，还要学会打造历史的黑箱。历史黑箱里面装什么？要装上你的经验、教训、苦难、探索、挫折、学费，总之你为达到今天的成果所付出的一切成本和代价，以及所冒过的所有巨大风险。打造黑箱的作用，就是为了彻底地断绝投资人从零开始创业的妄想。资本市场上常常会出现这种状况：投资人对某个互联网公司的并购对象开出的几千万元的高价估值不以为然，说老子有这几千万资金，从零开始组建团队，重新编个软件都绰绰有余了，何必要买你？这个时候你可以端出你的历史黑箱告诉他：你以为从零开始那么简单吗？你知道老子走到今天吃尽了多少苦头？编个系统软件所花的时间不到十分之一，而让这套系统具备实用价值花了十分之九的功夫，后期与市场的反馈磨合可以把你折磨得精疲力竭，这个过程蕴含着巨大的不确定性，如果你不想重蹈前辙，还是老老实实承认我的企业开出的价格吧！至少你赢得了时间，避开了风险，节省了精力，降低了综合成本。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载