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人力资源制度体系建设二
8.述职内容述职者对照经批准的年度业务规划、预算和KPI指标、PBC（个人绩效承诺），总结上半年或全年的执行情况，找出差距和原因。（1）不足、上半年成绩总结、全年的业务与管理工作。针对KPI目标和影响KPI的原因，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并说明原因。(2)市场数据及竞争对手比较、业务环境及最佳基准比较。通过准确简要的数据和指标，了解客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响企业集团和部门KPI实现的市场因素和环境因素。(3)KPI完成情况。报告上半年、全年KPI完成情况，与上一年度同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑战目标的完成情况，说明差距和原因。(4)核心竞争力提升的策略与措施。核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强企业集团潜力的关键策略和措施。各部门要围绕企业集团目标，回顾和评价部门业务策略、中心工作，以及核心产品、业务推进措施的落实情况。(5)客户满意度。客户满意度是衡量各项工作的重要尺度。事业部要说明和分析客户的满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，下半年、明年如何改进。职能部门要分析企业集团内部的客户满意度，不断提高内部客户的满意度。（6）组织学习与成长。要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施，检查企业集团重大管理改进项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况，管理人员对照企业集团的管理任职资格标准进行自我评价。（7）预算与KPI承诺。管理必须形成闭环。各部门根据自己的实际情况、与竞争对手的差距和企业集团的要求，明确KPI指标和业务目标，提出挑战目标，形成自我激励、自我约束机制。（8）意见反馈。提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。 （四）《某集团子公司高管激励与约束管理制度》第一章总则（略）第二章薪酬结构第七条 年薪制。高管人员的薪酬实行年薪制，基本年薪根据经营业绩由董事会每年进行调整核定，副总经理的薪酬参照董事长和总经理的薪酬标准核定，如表9-2所示。 表9-2 高管的薪酬系数职位董事长总经理副总经理系数1.01.00.65第八条 薪酬结构。高管的基本薪酬结构为年薪收入＝基本工资＋效益工资，高管人员的基本工资按照年薪标准的50％按月发放，效益工资跟公司年度经营业绩挂钩。第三章高管考核第九条 高管激励计划每年实施一次。公司年度报告公布后，根据公司财务情况、经营状况进行公司高管绩效考核，并在年度董事会召开后实施。  第十条 高管激励计划是在年度绩效考评合格后才能开始实施。第十一条 董事会根据公司法和公司章程的规定，审核薪酬考核委员会具体激励机制方案。第十二条 总经理是公司经营业绩考核的第一责任人，其他高管由总经理负责考核。每年年初，董事会和总经理签订业绩协议，年末根据协议考核，公司总经理向董事会做工作述职和自我评价报告。公司当年出现投资决策或者经营决策失误导致公司重大损失则由董事会通过问责制进行质询。第十三条 董事长和总经理的绩效考核结果与公司业绩挂钩，副总经理的绩效考核结果与分管部门业绩挂钩。第十四条 公司的主要经营业绩考核指标是业务净收入、信托资产总额、利润，辅助考核项包括重大安全和质量事故，目标值和考核标准由公司董事会讨论确定，如表9-3所示。 表9-3 主要经营业绩考核指标及权重 考核指标业务净收入达标率信托资产总额达标率利润达标率权重30％30％40％ （1）业务净收入达标率是指业务净收入完成率，业务净收入达标率＝（当年实际净收入－当年净收入目标）/当期净收入目标×100％。（2）信托资产总额达标率是指当年信托资产规模完成情况，信托资产总额达标率＝（当年信托资产规模－目标资产规模/当年目标信托资产规模）×100％。（3）利润达标率是指当年利润完成情况，即利润达标率＝（当年实际完成利润－利润目标/当年利润目标）×100％。（4）高管的综合考评分数为三项考核指标的加权结果。第十五条 董事会有权否决严重影响股东权益的薪酬和考核工作计划，根据反馈意见可重新讨论。第十六条 董事会对薪酬委员会的分配方案审核同意后，批准实施。第四章高管激励第十七条 高管的效益收入跟公司当年的经营业绩挂钩，年末完成综合业绩考核指标，发放全部年薪，当年公司经营业绩未达标，按比例下调年薪总额。第十八条 若公司超额完成当年制定的经济指标，则根据公司业绩完成状况提取奖励基金，作为高管的增量激励，具体提取数额根据经营业绩确定提取比例，以当年审计后的财务数据为依据。第十九条 高管增量激励通过虚拟股权的方式核定，高管根据经营业绩考核结果享有相应股权的收益权，高管的增量工资基数由董事会根据当年任务指标确定，如表9-4所示。 表9-4 高管增量激励 业绩标准增量激励基数120％≥综合业绩>110％年薪标准×10％综合业绩>120％年薪标准×15％高管的薪酬系数参见第七条。第二十条 高管增量激励发放标准依据每年公司的超额完成综合业绩指标，超额完成10％，增量激励标准为年薪的1.1倍，10％以上，增量激励标准为15％。第二十一条 当出现以下情况时，由董事会会议审议决定，可对公司经营业绩目标做出相应调整。（1）会计政策、会计处理办法发生重大变化。（2）国家税收政策变化直接导致公司税收发生重大变化。（3）战争、自然灾害等不可抵抗因素影响公司正常经营。（4）集团或者董事会对企业的经营战略做出重大调整。（5）发生其他经营团队职责范围内不可控的经营风险。（6）国家政策的重大变化直接对公司产品的市场和价格产生较大影响。第二十二条 高管的效益收入发放按照虚拟股权的方式递延发放，分3年发放完毕。（1）高管的效益收入折算成虚拟股数，按当年审计后的北京国投每股净资产为购买价格，并记入受激励人员名下。（2）该部分虚拟股权按照5∶3∶2的方式在3年内递延发放，高管可以按照当年公司每股净资产价格虚拟套现兑现，如果当年发生经营责任风险，则本部分奖金予以扣除，由董事会另行处理。如因非经营因素发生净资产变化，则采取加权计算方法计算净资产价格。第二十三条 高管人员如果发生以下情况者，需由董事会考虑停发、缓发或减发效益收入。（1）严重违反公司政策、规定者。（2）辞职或辞退者。（3）以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者。（4）多次未能完成公司拟定的目标者。（5）挪用公司资金或擅自将公司资金借贷给他人者。（6）自营或为他人经营公司同类业务者。（7）未经批准，以任何形式与其他企业订立经济合同或进行交易者。（8）利用本人职权谋取私利者。（9）擅自对外提供担保，未经授权代表企业对外承诺者。（10）其他董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况。第五章附则第二十四条 本方案解释权、修订权归属公司董事会，本方案经股东大会决议通过后，自通过之日当年起开始生效。第二十五条 本方案未尽事宜，按照国家法律、法规、规章、公司章程及公司规章制度执行。第二十六条 本方案执行期内，如果国家法规、宏观政策发生变化，如有冲突，按国家新规定执行，并重新修改或更换冲突部分。第二十七条 本办法不包括高管的职位津贴和法定福利，具体管理办法见公司相关政策规定。本年薪制管理办法自董事会签发之日起施行，原有相关绩效管理制度和薪酬管理制度中与本制度不一致的部分，以本办法为准。 
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九个关键词——八政
第三是八政。八政指的是什么呢？我们现在所说的政治制度，就是通过这“八政”表现出来。西方人、乃至于清朝到民国之间的近代，学术界中疑古的思潮都很重。他们认为，中国人所谓的上古时代，不过是传说中的时代，是子虚乌有的时代。周朝以后，才进入了文明时代，周以前都是野蛮时代、洪荒时代，都是半人半神的传说。我们的历史教科书上也说，尧、舜、禹都是传说，感觉是很不真实的。实际上，我们看一下《书经》就知道，大禹治国所采用的，就是“农用八政”。古代中国以农业立国，国家以农事为主，实际上，它也包涵了人类政治制度的方方面面，即使到了现代社会，地球上发展出了最发达完备的政治制度，也超不出这八个方面。所以，我们的古代文明是真正高度发达的，对此我们要有信心，对自己的传统文化要有强烈的自豪感。下面我们来具体说说八政。一是食，就是掌管粮食的部门；二是货，就是我们现在的商业部门，主管商品经济交易这些；三是祀，说的是精神层面的东西，这也是需要人来掌管的，比如祭司这种职位。那我们现在有没有这种部门呢？实际上也有啊，比如我们的宣传部、文化部、精神文明办，也算是管国人的精神问题。当然，管得好不好、人们信不信你，这个另当别论。四是司空，就是司职掌土安居，是掌握国土资源以及土木工程建设的；五是司徒，这个名词大家平常都听说过，在藏传佛教的白教里面，还有个大活佛叫做大司徒仁波切，一般人只晓得这个名字，但是不晓得这两个字是从哪里来的。司徒什么意思？司徒是做什么事的呢？是掌教的。这里的教不是宗教，而是教育。大司徒就是教育部长。六是司寇。孔夫子以前就当过鲁国的大司寇，那么司寇又是干什么的呢？就是掌禁的，主管国家法律的。孔子当时在鲁国担任司寇一职时，传说曾诛杀了鲁国的少正卯，因为少正卯这个人，扰乱人心和社会次序。孔子是国家的司法部长，有这个权利。后来有人说，孔子是为了压制言论自由，才把少正卯杀了。实际上，虽然我们没有从史书上找到孔子诛杀少正卯的真正原因，但有一点是肯定的，少正卯肯定是违反了当时的社会法律和规章制度，不然的话，孔夫子的名誉早就被人搞坏了。第七个职位是宾，宾就是礼待诸侯、远客，就是接待外宾，搞外事活动的，相当于现在的外交部，对诸侯和远方来的人进行接待、照顾，搞好与其他周边国家的关系。第八个职位是师，师就是军队、国防部。这个“农用八政”的顺序排列也很有意思。它把食放在第一位，民以食为天嘛；然后是货，大家要交易，要满足基本的物质生活条件，所以把它们放在前面两位。但是，一个国家的军队很重要啊，军权很重大啊，为什么放在最后呢？在中国古人看来，“兵者，凶器也，不得已而用之！”只有在一切都没有办法解决的时候，才能用兵，是不得已而为之，体现的正是中国文化传统中非暴力的仁爱精神。我们看那些跟着疑古思潮跑的人，他们认为的传说时代的制度，能有这么完备吗？即使放在现在来看，这个制度构架也是很有效、很完备的！我们的社会不管怎样发展，哪一条可以超越这八政呢？是不可能超出的。只不过是，时代变化了，社会环境变化了，人们的精神状况、条件变化了，有了很多可以细化的内容，但是无论怎样，都没有超出这八政的范畴。所以，从这一点就可以看出，中国文化的原创力是非常了不起的。
第一节 要不要参加展会
一、企业所处的阶段各种茶叶展会是一个宣传、销售茶叶品牌的平台。要不要参加展会和茶叶品牌所处的阶段有直接的关系，在品牌初创阶段、品牌发展阶段和品牌成熟阶段对展会的需求会有明显的不同。品牌初创阶段。这个阶段的品牌消费者不太了解，对产品的认知也少，品牌和产品都急需要介绍给消费者和渠道合作商，这个时候参加展会非常有必要。在参加各地展会时都能看到一些初创的品牌，通过展会把品牌介绍给各地的消费者。处于品牌初创阶段的企业，实力相对较弱，每年各地展会那么多，选择什么样的展会参加就很重要了。从影响力和效果来看，品牌初创阶段的企业应该首先选择广州、深圳、北京等几个在国内非常有影响力的展会，另外再选择自己企业所在区域的一些展会，其他展会可以先不用参加。参加影响力大的展会主要是快速建立品牌，通过展会的影响力让更多的人知道自己的品牌。参加企业所在区域的展会，主要是为了打好自己的基地市场，建立稳定的根据地，确保企业的品牌认知和销售额。企业所在区域并不完全指自己所在的区域，也包括周边的地区，因为在产茶区域，品牌非常集中，品牌竞争压力比较大，新品牌在同类的品牌中要有突出表现并不太容易，所以可以避而求其次，参与一些企业周边区域的展会，这样品牌建立起来可能会更容易些。品牌发展阶段。在品牌发展阶段，企业应该适当地多参展，强化品牌在消费者和渠道合作商中的印象。这种多参展并不是让企业什么展会都参加，现在各地展会非常多，有些展会的影响力非常小，人流量也很少，这种展会参加的意义不大，所以在参展之前一定要先了解展会的历史数据和口碑情况。如果大家对这个展会都没有什么好的印象，那么尽量还是不参加为好。就算有一定影响力的展会，也得看自己历史参展的情况怎么样，并不是每年都得去参加，适当地去参加就可以了。品牌成熟阶段。在品牌成熟阶段，企业参展的必要性已经比较小了，如果品牌已经做到全国市场都有很高的知名度，渠道网络布局也基本完成，这个时候参展的作用已经不是特别大了。如果说企业有参展的必要的话，那就一定是纯宣传自己的品牌文化了，这个时候可以传递一些更新、更高、更符合市场需求的品牌定位或者品牌文化。例如竹叶青茶业，现在参展更多的是传播竹叶青茶业的品牌文化。另外还有的可能就是企业有些重大的信息需要发布，那么参展在展会上发布也是一个比较不错的选择，因为展会通常会有很多媒体参加，通过这些媒体，信息传播的速度会更快。二、面临的实际需求茶叶企业参展的需求无非是品牌宣传、渠道招商和产品销售三种，每家企业参展的时候都得知道自己的重点在哪里。品牌宣传。品牌宣传是所有企业参展的一个核心需求，通过展会这种上百家企业集中展示的平台效应所带来的巨大人流，往往容易取得比较好的品牌宣传效果。一般做把品牌宣传作为重点的企业都会要一个比较大的位置，设计成特装的展位，把品牌文化尽可能地展现给观众。渠道招商。招商是企业参展的又一个重点，展会是茶叶企业一个非常核心的招商渠道，很多品牌在参展的时候就以招商为目的。一般来说，去参加展会的行业人士还是比较多的，在这种情况下，如果品牌有竞争力，招商成功的可能性会很大，事实上有很多茶叶企业的加盟商、经销商就是在展会的时候招到的。产品销售。茶叶展会通常还可以销售产品，这和很多行业的展会不同，展示就是展示，而茶叶展示和销售是同时存在的。但是大型展会的销售目的性相对就少一些，另外有一些区域性的小型展会主要以销售为主。从企业来说，在一个展会上同时兼顾这三个需求难度很大，因此在参加展会之前必须明确自己的主要目的，目的明确，选择的展会就不一样。如果以品牌宣传为主，那就选择大型的展会，视其费用情况采用特装展会体现品牌形象；如果以招商为主，除了展会的选择，还要提前设计展位和展会之前的招商准备。如果以销售为主，那么在品牌展示方面就可以少花钱和精力，多制订些产品销售的方案，以提升销售额。三、参展的判断标准企业要不要参展，不能全凭拍脑袋做决策，应该建立一定的标准和规范，以降低风险和提高工作效率。一般来说，是否参展取决于以下三个方面：第一，展会的效果。参展前必须详细了解展会的相关信息，多收集资料，具体到第多少届、每届的人流量怎么样、参展企业数量怎么样、展会的社会效果反馈怎么样，通过这些数据可以对这个展会做出一个大致的判断。当然，这些资料的收集不能只来自于展会的组委会，而要多方了解，像几个大型的展会一般不用了解也都清楚，但是对于一些区域性的展会，一定要了解清楚。如果效果不好，还是没有参加的必要。第二，展会的费用。展会的费用包括几大部分：一是展位费，实际也是展位的租金；二是展位的布置费用，如果是特装的话，这笔费用也是不少的；三是产品的物流费用；四是人员的差旅费用。但是现在很多企业都只算展位费和布置费，这样算其实是不太准确的，真正的费用要把四部分都包括在内。茶叶行业有一个奇怪的现象，就是很多企业在参加展会的时候完全没有考虑费用情况，想到哪里就用到哪里，最后花的钱比预算多了很多。这样乱花钱是很没有必要的，所以在参展之前得先确定好费用预算，这样才更有目的性。第三，公司的战略。参展与否还要看企业的发展战略，如果企业是一个新的品牌，暂时没有实力去做全国市场，那么国内几大茶展就可以暂时不考虑了，选择一些区域有影响力的展会参加就可以。如果企业战略是发展全国市场，那么尽早参加国内比较有影响力的展会就是一个非常不错的选择。企业有时候参展也是为了帮助经销商更好地做市场，以一定的投入换取市场销量和对客户的支持，建立更加稳定的关系。总而言之，展会得有计划，不能现在很多企业那样，每年参加十几场展会，结果一点效果也没有，这就太得不偿失了。
（三）客户最想解决的问题(客户的痛点和需求点）
客户能够来到你店里，有两个原因，一是对你的产品有意向才找到你，二是以前也有在别的地方购物的经历，只不过之前那个老板没能解决客户想要解决的问题。所以，客户想要解决什么需求？他（她）在之前购买时是否有没解决好的问题？比如说宝贝质量、付款方式、运输方式等问题。客户最担心什么？最想解决什么问题？这些其实就是店家或者经营者的机会所在。图8-4客户的需求
四、利润分配流程 309
（一）数字化转型的根本是解决生意问题
很多企业数字化转型，将企业的管理和内部的数字化工具系统打通放在第一位，但是很快发现这条路根本走不通。因为无论经销商还是终端网点，首要解决的是生存问题，他们更关心客户在哪里的问题，而不是客户来了怎么办的问题。无论什么工具和方法，如果不能够帮经销商和终端网点，解决最终的赚钱问题，他们是不可能用任何工具和方法的，这也直接导致了转型的失败。数字化更多的是运营思维模式的变化，企业带动，经销商跟随，实际操作中最大的阻力是经销商思维的变化，尤其是老经销商变革，先通过数字化让经销商感受到变革带来的红利，推动起来才快速。这个红利从哪里来？需要从两个方面着手准备：一是建立统一认知。数字化转型的基础，归根结底是大家在认知上的统一性，关于数据化工具或者系统，可能在很短的时间内建立起来，但要解决公司内外上下认知的协同，却是一个持久的过程，所以从根源上讲，数字化的转型成功与否就是看大家在认识上能不能达成。二是需要通过激励引导，不可强行转化。例如：数字化运营可以设置龙虎榜等分级激励制度，打造明星经销商数字化，潜移默化影响其他经销商。数字化运营前期一定不能求全求快，局部动作，逐步放大，我们鼓励厂商拥抱时代的科技进行数字化转型，但也要避免运动式的盲目大干快上，先让部分经销商得到激励，从而凝聚所有经销商对数字化的信心和共识。
四、以最终用户愿意的购买方式设计渠道
完成了市场细分，理解了工业品的客户购买行为和采购特征，以客户愿意的购买方式设计渠道就有了正确的前提。渠道设计要解决在特定的细分市场，客户在“哪里买”“如何买”的问题。轮胎公司的大客户是整车制造厂和出租公司，一般采用厂家直接销售的模式；但当出售更新用的轮胎给普通消费者时，却必须采用分销模式，通过汽车修理店、轮胎店、汽配店、汽车美容等终端销售网点为个人客户提供服务，这些不同的渠道模式，正是为了适应不同细分市场客户的购买方式。网上订货，终端提供轮胎安装服务，也是为了适应最终消费者购买行为的变化而做出的渠道改变。B2B渠道管理者要以最终用户为中心设计渠道模式，弄清现有或未来的渠道结构是否会阻碍或促进厂家与购买决策中有影响的一方接触，创造合适的购买条件，让决策者做出有利于我方的采购决定。换句话说，以合适的渠道形式（直销、分销、线上等）、匹配细分市场的消费需求及购买行为，给最终用户提供最好的服务体验。如图1-8所示。图1-8以最终用户为中心设计渠道模式
（四）志同道合、合作与共享、资源与能力
事业合伙人很关键的三个基础条件是：志同道合、合作与共享，资源与能力，三个条件缺一不可。这个基础条件不是我们给别人设计的，而是给自己设计的。要成为华夏基石的合伙人，就要具备三个条件：志同道合、合作与共享、资源与能力。第一，志同道合讲的是共同的价值观。以华夏基石为例，前期有人要加盟我们的团队，说：“张老师，我很喜欢你们的模式，希望加盟，但是我觉得这个模式运转太慢了，我们找一个投资机构，给企业做个包装，最后卖给一个上市公司，可能很快把钱赚回来了。”我告诉他：“你干你的，我干我的，你不要加盟华夏基石的团队。我们的理念永远是为客户创造价值，与客户共同成长。所谓道不同不相为谋。”说实话，现在真的合伙人机制很少，大多数不是合伙人，而是一伙人，没有志同道合的理念作为支撑。第二，合作与共享。我们团队做项目，任何一个项目都必须是“抱团打天下”的方式，依据各自的“长板”共同努力。只有这样，才能产生分工与协同的效应。我们团队还有个不成文的规定，如果某个人认为这个项目不需要任何人，自己一个人就能搞定，有个人英雄主义的倾向，那就得离开这个团队。因为你不需要团队，团队也不需要你，你也不能为团队的其他成员做出价值和贡献。第三，资源与能力。你的资源和能力要达到足够的水平，才能成为公司的合伙人。
一、999 感冒灵大单品的发展历程
1.发展初始阶段999感冒灵是由深圳南方制药厂在20世纪80年代末生产并销售的感冒药。999感冒灵为浅棕色至深棕色颗粒，主要用于治疗感冒引起的头痛、发热、鼻塞、流涕、咽痛，对风寒、风热型感冒起同样的作用。999感冒灵中西药成分是消除症状的，所含中药有辛凉解表的野菊花和辛温解表的三叉苦，故无论是风寒型（宜辛温解表），还是风热型（宜辛凉解表）感冒均有效。时借助999胃泰的强大广告攻势和品牌影响力，999感冒灵出现并迅速崛起。在产品稀缺的年代，即使没有清晰的品牌定位，没有产品利益诉求，靠着延伸了999胃泰当时的广告风格，在999胃泰美誉度的连带推动力，产品销售一路攀升。如图13-1所示。图13-1999感冒灵从20世纪80年代末到90年代中后期，999感冒灵连续增长了七八年，最高的销售额1亿多元。然而，也正是连年的销售递增的数据掩盖了当时999感冒灵在品牌诉求上的尴尬：没有建立有效的、长期的广告沟通策略，品牌形象的建立没有作为，没有清晰的定位产品利益的诉求。当时的999感冒灵只是凭着直觉和运气在市场上冲杀。目标消费群在哪儿？直接竞争者是谁？产品的定位-188-第十三章　999感冒灵OTC大单品应该是什么？如何做有效的沟通？都是一片混沌。在另一方面，999感冒灵的市场沟通手段也显得相当混乱。由于没有有效的策略，每年的广告诉求都变来变去，凭着懵懂的感觉，从诉求语焉不详的“不错的感冒药”到莫名其妙的“连动物都喜欢的感冒药”，一直到“可以喝的感冒药”，广告风格也大相径庭，产品的USP、品牌的核心价值始终没有被确立，使得999感冒灵品牌形象模糊不清，在从低到高走了数年后，终于显露了颓势。从20世纪90年代开始，999感冒灵在激烈的市场竞争中，业绩逐渐下滑。虽然从1998年开始，对999感冒灵进行了品牌探查，重新确立了产品定位，并以新的沟通方式进行了产品力的诉求，借助产品力的特征，劝说消费者关键时刻应该选择999感冒灵。但是，产品的核心价值没有被体现。1999年，999感冒灵的年销售额首次在连续的高升后跌入1亿元之内。而同期的市场，康泰克和康得系列作为感冒类产品的市场领导者，年销售额高达6亿元；吴太集团的感康销售额也达到4亿元；白加黑、日夜百服宁等产品也势头迅猛。康泰克和康得、感康，以及白加黑、日夜百服宁，都是999感冒灵同期和之后的产品，它们都具有有效的产品力，在品牌的传播和沟通方面也清晰明畅。在激烈的竞争中，999感冒灵似乎已经开始步入衰落期，退出了主要竞争者的行列。2.借势发展阶段在2000年末，999感冒灵迎来一个千载难逢的市场机会，三九医药贸易有限公司新任高层领导和营销部门会同广告公司999感冒灵品牌小组，对感冒药市场、999感冒灵自身的产品力，以及过往的营销手段做了全面的盘点。结论是：感冒药市场大有作为，999感冒灵应该完全可以凭借有效的沟通诉求，在现有的市场竞争中跻身主要竞争者的行列。999感冒灵筹划在2000年的秋冬季借助新包装的推出，揭开重新上市攻势的序幕，准备在新的感冒药销售旺季打一场复兴之战。正当999感冒灵新包装的广告运动如火如荼之时，年末突然发生的PPA事件，给这个对市场充满野心的品牌策划横添了一道变数。​ 999感冒灵借“PPA事件”逆势发招。2000年11月，国家监药局颁发的紧急通告指出，某些感冒药所含成分PPA对人体健康有害，所有含PPA的感冒药被强制要求撤下柜台，禁止销售。而市场感冒药的领导品牌康泰克因成分含PPA被禁止销售，而且普通感冒灵（非999感冒灵）也被列入禁售名单，此时的消费者格外谨慎，对于感冒药的选择，-189-大单品时代安全性被提高到第一位考虑要素的地位。三九医贸管理和营销人员、广告公司、999感冒灵小组在第一时间感觉到这是千载难逢的市场，导致13亿元市场空缺的PPA事件，带来的缺乏专业能力的消费者对感冒药品牌选择的疑虑。应该以最快的速度告知消费者，999感冒灵不含PPA，是可以安全服用的药物，迅速抢占现有的市场份额。“999感冒灵不含PPA”的广告运动，在PPA事件刚刚发生的第三天，从央视和全国各省市级的强势媒体，到网络，到线下活动，到渠道营销，在全国铺开。在懵懂的消费者还没有意识到发生了什么的时候，就被裹挟着进入999感冒灵的即时语境中。告诉消费者他们的999感冒灵不含PPA的感冒药，让中国消费者感受到品牌的社会责任感，从而产生极大的信赖感，并让消费者第一次感知到999感冒灵的独立存在，而不是999胃泰的附属品。PPA事件中的快速反应，为999感冒灵迅速建立了优良的品牌认知。感冒灵小组决定乘胜追击，加大品牌建设的力度，争取消费者对999感冒灵的信任与偏好度。以关怀、安全为诉求的新的TVC作为《PPA篇》后续的投入，继续强化了999感冒灵值得信赖的概念。在999感冒灵的重点销售市场的消费者座谈会和入户深访调查的结果也表明，999感冒灵成为康泰克退出市场后的主要感冒药选择品牌。在整个PPA事件刚刚运动结束后，999感冒灵单品销售结束了持续3年的下滑局面，当年销售增长200％。有效借助PPA危机的营销，成为999感冒灵品牌重生的转折点。999感冒灵成为“PPA事件”中的最大赢家。“PPA事件”一发生，三九集团高层意识到，这个事件危机与商机并存。公司高层立刻组织营销策划，品牌战略思路明确后，999感冒灵的策划团队，立刻拟定了五轮市场攻势整体方案，并设定所有攻势在两周内完成。·第一轮攻势：各地药店拉出“999感冒灵”，不含PPA的横幅广告。进行网络宣传，争取以最快的速度告知消费者。·第二轮攻势：公关活动和新闻发布，通过媒体的权威报道，快速在全国产生影响。·第三轮攻势：通过电视和报纸进行大规模的广告宣传，在短期内争取更大的知晓度。·第四轮攻势：户外广告、车身广告等，电视电台的健康节目赞助宣传，争取更强的吸引力，更深入人心。-190-第十三章　999感冒灵OTC大单品·第五轮攻势：终端店面做活动，争取更大的深入程度。由于反应及时，在危机发生的第二天，三九健康网上就刊登了《感冒了，康泰克不能吃，吃什么？！》《关爱自己，拒绝PPA》等“软新闻”，同时在新浪、搜狐、网易、上海热线、21cn等著名网站进行链接。2000年11月22日，关于“999感冒灵”不含“PPA”和“三九决心抢占感冒药市场”的报道出现在中央及各地方新闻媒体上。因为PPA已成为一个严重事件，人人关注，所以即便是企业的有关新闻也比较好发。2000年11月23日，第一家在中央台播出了几天内赶制出来的、并已通过审批的“不含PPA”的广告。在如此强大的宣传攻势下，2000年11月26日各地纷纷告急：市场断货！3.快速发展的阶段华润收购三九后，战略聚焦在品牌OTC和中药处方药业务上，给品牌带来巨大的发展机会；整合从战略开始，华润拿到三九集团最核心的资产“三九医股”之后，华润为三九医股的长远发展定义了三大核心战略驱动力，它们分别为企业的核心业务规划、必要的内外整合并购及组织架构变革。具体内容如下：（1）定位于自我诊疗和中药处方药两大战略领域。确定了OTC和中药处方药的战略定位，及“成为中国OTC市场的引领者，中药处方药市场的创新者”的愿景。（华润三九的战略，由前几年的“中国OTC市场的引领者”转变为“中国自我诊疗市场的引领者”）（2）自我诊疗业务将以消费者为核心，发展自我诊疗业务布局大健康，打造消费者导向产业链。提供全系列自我诊疗产品线，将999品牌打造成为家庭用药的领导品牌，OTC业务将以消费者为导向，构建1+N品牌模式，确定999品牌“为爱专注、为家守护”的全系列家庭用药品牌形象。构建自我诊疗领域感冒、皮肤、胃肠三大品类的领导地位。“N”是专业品牌，关注止痛、妇科、骨科、止咳和喉科重点品类，不断与消费者沟通，大力打造品牌、加强零售终端管理及经销商管理等。（3）中药处方药业务，利用现代科技改造升级为传统的天然药物，更好地满足现代人的诊疗需求。以心脑血管、抗肿瘤呼吸道抗感染、中药配方颗粒为重点领域，重点提升学术营销、医院销售队伍、产品质量和安全性的核心能力。中药处方药业务借助行业整合，获取独特品种，不断发掘产品价值，提升业务-191-大单品时代规模，培育长期竞争力。（4）拓展线上渠道，在电商平台试水。华润三九研发红糖姜茶在渠道上布局，更多考虑的是商超和电商平台试水。2016年7月在天猫开张“三九旗舰店”，正式踏入电商领域。天猫已经停止了第三方平台的OTC在线销售业务，鲜人参蜜片、红糖姜茶等非药品，仍然支撑起很大一部分业务。据华润三九透露，红糖姜茶已经占到999旗舰店整体销量的80％以上。（5）三九集团经营业绩如图13-2所示。年营业额（亿元）1009080706050403020100图13-2三九集团经营业绩华润收购三九后第一次的战略规划，促使华润三九发展方向逐渐清晰，主业不断聚焦，在2007—2009年迎来了重组后的第一波业绩快速增长期，营业额由2007年的34.8亿元增长到2009年的48.7亿元，三年间增长近40％。净利润由2007年的2.82亿元增长到2009年的7.09亿元，三年复合增长率达到36％。公司的毛利率整体呈现稳步增长态势，公司净利润近年总体趋势保持平稳。2012年公司毛利率到达62.4％，远超医药行业平均毛利率40.42％。（6）“三九”里程碑。1996—1999年是999感冒灵企业初始阶段。2000—2001年是999感冒灵借势PPA事件快速发展阶段。2002—2003年是三九医药连锁药店进入快速发展期，2002年7月底已建成门店600多家，分布在全国15个省份的23个城市。“999”升值为82.08-192-第十三章　999感冒灵OTC大单品亿元，位列中国名牌第十名，继续居全国医药行业之首。2004—2006北京名牌资产评估有限公司发布了2005年度中国最有价值品牌评价结果，“999”品牌价值为83.06亿元，与2004年度持平，位列中国最有价值品牌第18位。中国医药品牌风云榜评选揭晓，三九胃泰、三九感冒灵被评为2005百姓信赖的药品品牌。2007—2009华润收购三九后，战略聚焦在品牌OTC和中药处方药业务上，给品牌带来巨大的发展机会，迎来了重组后的第一波业绩快速增长期。2010年正式更名为“华润三九医药股份有限公司”。2011年，在国内药品市场上具有相当高的占有率和知名度，单品种销售均超过亿元。其中，999感冒灵系列2009年销售额超过10亿元（含税），位居感冒药市场第一。2016年三九集团营业额为89.82亿元。从数据看来，每次一次的改变都给三九感冒灵带来新的突破。4.OTC市场突破，带动三九的整体发展（1）向预防保健领域延伸，发展大健康产业。华润三九接下来的重点方向是大健康，在现有品类基础上向前端预防保健领域延伸。华润三九在自我诊疗领域，2017年华润三九将重点布局的产品有三类：核心治疗领域基础上延伸的健康产品，如红糖姜茶、薄荷糖等；保健品市场的主流品类膳食营养补充剂，如维矿类等；利用中药材资源开发的补益类中药和药食同源的中药材等。华润三九外延式收购宏久和善堂，进入人参产业并于2016年上半年上市首个人参健康产品——鲜人参蜜片。（2）在原有的感冒药、胃药、皮肤药的基础上做产品延伸开发。这些产品线的扩张背后，自有华润三九的一套逻辑。围绕自身长项领域——感冒药、胃药、皮肤药。比如红糖姜茶、薄荷糖都是感冒产品线的延伸；-193-大单品时代养卫宝固体饮料是胃药的延伸；鲜参蜜片则是华润三九旗下和善堂滋补产品线的延伸。（3）三九与国际药企巨头赛诺菲合作儿科、妇科品类的业务发展。2016年12月，华润三九还与国际药企巨头赛诺菲签署了《在中国合作开展消费者保健业务框架协议》，瞄准健康消费品市场。根据协议，双方拟成立合资公司发展儿科、妇科品类的业务。同时，华润三九还拿到了赛诺菲旗下非处方药产品“易善复”在中国市场的经销权。（4）三九收购昆明圣火药业布局大健康产品。2016年华润三九收购昆明圣火药业（集团）有限公司100％股权，包括有大健康产品。圣火药业集团以生产、销售口服心脑血管药物为主，主要产品包括血塞通软胶囊和黄藤素软胶囊。以三七为主要原料，开发了以药品为核心，涵盖中药化妆品及健康食品的三大系列产品线。
二、运用良好形式，促进活动趣味化
随着微创新提案活动的推进，开展各类评比展示活动很有必要。做好评比展示工作至少能获得多个方面的效果：营造良好热烈的改善氛围，让员工感受积极向上的群体压力；为员工提供一个相互学习和借鉴的机会，激发好胜心；展示企业积极向上的改善文化，让员工体会成就感。为了激活微创新提案活动，开展各类评比和展示活动，营造浓厚改善参与氛围，是精神奖励的重要部分，有时候会发挥比物质奖励更佳的效果。因此，我们千万不能吝啬少许的（制作）投入，而要有计划地做好评比及各类展示的规划和制作工作。以下介绍几种有效的评比、展示活动方法。1、部门提案件数竞赛。开展部门间、班组间的竞赛活动，就是要有效把握各部门提案件数指标（月度人均件数，员工参与率等），并把这些指标揭示在醒目的位置（如图3-6所示）。它的重要意义在于，可以有效促进部门间和班组间的竞争，培养员工的集体荣誉感。同时，推进部门或企业管理层还可以根据竞赛结果，帮助后进部门研究问题的所在，促进后进部门奋发向上，赶超先进。图3-6部门或班组人均提案件数2、个人提案件数龙虎榜。个人提案件数龙虎榜就是把月度提案件数最多的几名员工的有关资料（姓名、提案件数、照片、感言等）展现在如表3-10所示的龙虎榜上。图3-7是某企业员工精心制作的龙虎榜。对一般员工来说，可以在悬挂在醒目位置的龙虎榜上上榜固然是一件很光荣的事情。开展这项活动的主要目的是要展现优秀提案者的风采，引导员工向优秀员工学习，形成人人争先进的良好局面。表3-10个人提案龙虎榜月份月度龙虎件数纪录获奖感言1月张××照片龙57陈××照片虎232月袁××照片龙78王××照片虎35图3-7月度改善龙虎榜3、优秀事例展示或优秀事例报告会。在每月数百件、数千件的提案中，不乏一些有创意、效果上乘的佳作。仅仅将这些优秀提案付诸实践然后束之高阁，是一种资源的浪费。我们应做的是为之提供一个场所（展示板）或一些机会（报告会），将这些优秀提案展示出来或者让提案人进行发表，使其他员工能共享这些提案成果，提高员工的提案水平。4、改善活动园地制作。经过一段时间的改善活动之后，可以尝试制作如图3-8所示的改善活动园地，全面展示企业或者部门的改善文化、改善成果。在这个园地里，可以对企业方针、部门方针、改善活动体系、改善活动计划及改善活动成果等进行系统的描述，使之成为企业或部门对外（来访者等）宣传的窗口。图3-8改善活动园地一角在制作龙虎榜和改善园地时，很多人首先想到的是找一家喷绘企业，使制作显得精良漂亮，但我却坚持认为，改善活动必须自始至终坚持自己动手、自主实施的理念，只有这样，员工一起剪剪切切，贴贴补补的制作痕迹就显得更加有说服力。5、编辑员工提案事例集。有条件的企业，可以把员工的优秀提案编辑成《改善事例集》在内部发行。这样做不仅能够彰显员工的智慧，更重要的是让员工体会到成就感。
三、天台宗
天台宗，由智顗（538－597）创立于天台山，故名天台宗。因以《法华经》为主要经典，也名法华宗。天台宗主要流行于江浙、湖北一带；创于隋朝，兴于唐初，中唐以后衰落。智顗著《法华玄义》、《法华文句》、《摩诃止观》等天台三大部，称“天台大师”、“智者大师”。在解释众生痛苦的原因时，他提出了“性具实相”说（或称“一念三千”说）的宇宙论。“性”，也称“法性”，是万事万物的根本或根据。“实相”，即宇宙万物的如实相状、本来状态。“性具实相”，指宇宙万物都以“法性”为根据，“法性”又通过宇宙万物具体表现出来。“性具实相”，还指宇宙间的一切事物，本来圆满具足所有的性能，而且在各个事物之间又彼此完全具足而又互不混淆。“一念三千”说是对“性具实相”说的具体说明。“一念”指心、佛或众生任一闪念，任何一个念头，即有善有恶。“三千”指三千种世间，即整个宇宙。智顗认为，无论是佛，还是有情众生，还是“心”，其任一闪念，就具足整个宇宙实相，一切现象，一切境界，本来具有，本来如此，不须更有依持。智顗在《摩诃止观》中说：“夫一心具十法界，一法界又具十法界、百法界。一（法）界具三十种世间，百法界即具三千种世间，此三千在一念心。若无心而已，介尔有心，即具三千。亦不言一心在前，一切法在后；亦不言一切法在前，一心在后。……若从一心生一切法者，此则是纵；若心一时含一切法者，此即是横。纵亦不可，横亦不可，只心是一切法，一切法是心。故非纵非横，非一非异，玄妙深绝，非识所识，非言所言。”304“介尔有心”，指那么一点点心，就是刹那之间的一念。具体看，“一念三千”说有几个含义：第一、指一念的心体具足一切事物的本来相状，能融通事物的各种结构、关系。天台宗人将宇宙万物的结构和关系划分为“十如是”，即十种性质或关系状态。“如是”指就这样或就那样，乃是无需推论证明的客观存在。这“十如是”是：相（形相）、性（性能）、体（本体）、力（业）、作（力）、因（内因）、缘（外缘）、果（相应的后果）、报（实际的获得）、本末究竟。因为“一念”之中具足“十如是”，所以，“一念”必然和万事万物有内在关联。第二、指一念的心体能容摄一切事物，特别是具足一切生命界的性质和内容。天台宗人按照佛和众生迷惑或觉悟的程度，将宇宙生命界划分为“十法界”。最觉悟而无迷惑的是佛，其次是众生中的圣、凡两大类。就圣、凡两类看，有三圣：菩萨乘、缘觉乘、声闻乘；有六凡或六道：天上、人间、修罗、畜生、饿鬼、地狱。智者大师认为，“十法界”乃一念而生，有地狱意识即有地狱果报，有佛菩萨意识就有佛菩萨果报。“十法界”之间，并不是相互割裂对立、静止不动的，在意识或觉悟变化后，会互相转化。比如，佛可以下地狱，饿鬼也可以成佛。这是因为“十界”互具，即佛界不仅具足佛的性质和内容，而且也具足菩萨、缘觉、声闻、天上、人间、修罗、畜生、饿鬼、地狱等其他九界的性质和可能性，其他九界也复如是。从数量上看，“十界”互具，是为百界；百界万物又都具足上述“十如是”，是为“百界千如”。第三、一念心体所容摄的“十法界”或“百法界”，又都处于“三世间”之中。这“三世间”指“五蕴世间”、“有情世间”和“器世间”。在天台宗人看来，法界万物，其体性无不由色（有颜色者，指现实有形物质世界）、受（感受，指情感感受和价值评价等思想行为）、想（知觉意象）、行（意志活动）、识（纯粹意识）五蕴所构成，是为“五蕴世间”；其集中表现即是由具体的、个别的众生所构成的生命界，生命界万物都是有情感、意识等活动的，是为“有情世间”；有情众生必须有他们所赖以生存的环境，如山、河、大地等，这就是“器世间”。天台宗人认为，佛、众生的任何一个念头，都融摄了“百界千如”。而这“百界千如”，均处于“三世间”内。如此一念所摄，遂有三千种世间。在修持方法上，天台宗融合了此前南方佛教重视内心领悟和北方佛教重视修行实践的特点，提倡止（佛教的修行实践）、观（佛教的内心领悟）并重，定（禅定）、慧（般若智慧）双修。具体而言，“止”，意为“止寂”，指停止或抑制由外境的生起、转变所引发的内心散乱和动摇，形成明镜寂水般的意识状态。“止”是禅法，有戒、定二方面，即遵循清规戒律，坐禅修行。“观”，意为“智慧”，指在寂静心境中对现象作如实观察和自在对应，获得佛教特定的智慧。具体而言，“观”是“圆融三谛”的天台观法，这是一种内心对“性具实相”真理有真切领悟的智慧。三谛指空、假、中三种真理。天台宗人将三谛说转化成为他们观照世界的方法，既认识到世界“空”无自性的一面，也看见世界“假”有的一面，还看见世界非“空”非“假”的一面。所谓“圆融”，就是指三谛之间，本来就是三而一，一而三的；运用它观照世界时，当然也要圆融无碍，既不偏于“空”，也不执于“假”，还不局于非“空”非“假”，是为“一心三观”。止、观两者并重，相辅相成，“止”又是“观”的条件。中国佛教在修行方法上的独创性，智顗的“止观”论是重要代表。智顗的“止观”论，以纵横表里的方式，将印度传入中国的修行禅法，组织成一个秩序井然的有机体系。在智顗那里，“止观”有渐次止观、不定止观、圆顿止观三种。所谓渐次止观，即由浅入深的修习止观，犹如登楼梯、石阶，循序而进。所谓不定止观，指将顿渐、深浅各种法门前后更替，自由活用，如金刚宝石在日光照耀下，光芒闪烁不定。所谓圆顿止观，指以最高、至深心境为出发点，神通开发，即《摩诃止观》所讲述的“止观”道理，最为精要。智顗为上、中、下三种根器人，分别讲说这渐次、不定、圆顿三种“止观”法门。这三种“止观”分类，既表明佛法修证由浅入深、由渐至顿的发展，也反映了智顗止观学说从形成到成熟的三个发展阶段，即把止观从一种禅定的修证方法，提升成为独具中国特色的系统学说。305智顗的这些说法，强调“一念”和“一心”的本原性主体地位，在理论上明确肯定精神（表现为“一念”）在宇宙和佛教修持中的决定性作用，突显了中国佛教思想的主体唯心论性质，是中国佛教理论的重大进展。智顗以后百余年，天台湛然（711－782）提出“无情有性”说，认为“无情”的自然物如墙壁瓦石等也有佛性，则强调了佛性普遍而常在的本体地位，力图解决“一念”和“一心”为什么有那样重要的地位这一问题。天台宗后来也传入日本和朝鲜。
  
    
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