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第四章 用产品链接用户
在水产业，我们总是希望从养殖端到客户端之间距离最短、效率最快、利润最大。但在现实经营中，不同的企业受不同的因素影响，建立社区的方式和路径千差万别。有人说产品是入口，有人说用户是入口，有人说连接是入口。那么，传统产业的营销新玩法从哪里开始呢？
本土企业夹缝成长
客观地说，就中国市场而言，有些产业本土品牌已经失去战略主导权，如汽车、数码、化妆品、时装和奢侈品等。在狭路相逢的产业，如家电、零售、体育用品、网络、电子商务和食品饮料等，本土企业后来居上的案例反而更多，涌现了海尔、格力、美的、格兰仕、联想、华为、苏宁、李宁、安踏、新浪、阿里巴巴、百度、娃哈哈、加多宝（王老吉）、华润雪花等大量行业领袖企业。这说明，在本土市场跨国公司虽然能量巨大，但优势实际上是短暂的，本土企业在本土具备一些对抗或化解跨国公司压力的“原生性优势”。（1）人和优势。再强大的武器也要人去用，武器重要，拿武器的人更重要，这是毛泽东军事思想的核心，用在商战中依然有效。本土企业可以用私交勾兑的人际关系，对抗跨国公司的资源强权。如跨国公司可以买KA卖场的排面，本土企业可以通过“买”楼面经理、理货人员和导购人员等，获得一样的货架排面，这是零售中的“货架战争”。跨国饮料、冷饮品牌可以投放展示柜、冰柜等，本土企业可以通过投放冰箱电费等，让跨国公司的冰箱变成本土品牌的陈列道具。（2）本土消费文化的天然屏障。文化可以融合并存，但很难完全同化。以衣食住行来说，不同文化下消费产品的类型差异极大。如面条在西方有意大利通心粉，日本有拉面，中国则有面点、面食的丰富产品形态。这种消费文化上的差异，是跨国公司最难跨越的障碍，即使进行最彻底的本土化。那么，所有与本地消费文化相关联的产业，从长远看，必然都是本土企业的舞台。这些产业当下的问题，还是本土企业的产品品质及营销关联没有真正专业化所致。（3）营销人才的回流。随着《劳动法》等内外环境的改变，本土企业的用人思维与人才待遇等也在变化，很多规模化的本土企业，在人才吸引力上已经超过了跨国公司。跨国公司对本土人才的晋升天花板与歧视做法，让优秀人才向本土企业回归。（4）本土营销的创新与进步。一部分中国式大败局的流星企业，并不能代表大多数本土企业营销能力的进步。通过中国企业主的EMBA、培训热，本土营销高管的MBA化，本土企业与本土营销咨询策划的合作等，本土营销的进步是一个必然结果。
三、独立岗位月度计划制订方法与示例
（一）独立岗位拟订月度计划的资料准备：6、​ 上级月度计划7、​ 本岗位年度计划8、​ 本岗位上月计划完成情况9、​ 同事工作计划中要求配合事项10、​ 本岗位《岗位工作标准》中的工作职责11、​ 与本岗位履职有关联的内外信息。（二）独立岗位拟订月度计划的方式方法：7、​ 从上级岗位月度工作计划中提取本岗位的工作项；8、​ 从本岗位年度计划中提取当月工作项；9、​ 结合本岗位工作职责拟订当月工作计划草案；10、​ 月计划草案征求下属或同事意见；11、​ 汇总反馈意见，修改完善月度工作计划草案。（三）独立岗位月度计划的审核审批方法：1、报上级审核；2、根据审核意见再次修改完善月度工作计划；3、主管负责人签字上报隔级上级主管审批；4、隔级上级主管审批通过后系统发布或内部工作群公布。附：独立岗位月度计划参考案例开发工程师李工2017年1月份工作计划拟订：李工审核：伍总序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定完成情况1五期和六期AB区面积测绘成果报告督促测绘公司按时完成，与测绘费用挂钩出具34栋楼面积测绘成果报告李工刘工上月19-本月6日每延误一天扣1分2五、六期安监站综合验收手续协调签字与建筑公司协调好验收工作，与安监站做好沟通综合验收申请表签字及出具安全验收意见书李工伍总3-12每延误一天扣1分3五期和六期AB区燃气竣工验收工作与外委企业及时沟通，确保按时完成签字及意见书完成综合验收签字、供气接收文件、供热办验收意见签字工作李工工程部伟工益民燃气陈工3-26每延误一天扣1分4室外竣工测绘工作与测绘企业及时沟通，确保按时完成测绘任务竣工测绘报告书及竣工图李工工程部各专业工程师、刘工上月19-本月26每延误一天扣1分5五期和六期AB区市政配套工程勘察、设计、施工签署验收意见和盖章与中标企业项目负责人沟通，与工程款挂钩市政配套表格签署意见和盖单位公章及法人印（法人签字）李工勘察设计施工项目负责人3-26每延误一天扣1分
（一）从大众传播到小众传播
问大家一个问题，你有多久没有看电视了？没有读报纸了？你一天刷微信用几个小时？看头条多长时间？刷抖音几次？可以说，大众传播的时代已经基本结束，未来将进入小众传播时代，也就是进入社群传播时代。因为信息的传播的载体和受众的信息接收习惯发生了变化。我们来看看区别是什么？播与传的区别：过去是大众媒体，大众传播，传播的载体只有报纸、电视、电台和户外。大众传播时代，核心是“播”。“播”讲究覆盖率和声量，所以播出的平台越大，密度越大，效果越好。现在是众媒时代，小众传播，传播的主流载体是手机上的各类应用（微信与APP），小屏观看、小众互动、小群撬动。小众传播时代，核心是“传”。讲究的是话题、场景与情绪。因为交互，小群引发发病毒传播，再调动大群。信息接收与处理的区别：过去的信息是定点定时发送与集中接收，内容是有限的；现在是时时发布与碎片化接收，内容是海量的（现在一天的信息量是过去几年的信息量）。海量信息产生了接收疲劳，所以，没有热点、新奇的内容、娱乐性，就收割不了分散的注意力。小众传播有三小，分别是小屏观看、小众互动、小群撬动。因为交互，小群引发病毒传播，再调动大群，关键是话题、情绪。
三、合理的目标管理，往往是资源匹配下的目标管理
目标管理其实也是计划管理，其关键组成元素有目标、资源及两者之间的匹配关系。我们常说的目标管理往往是聚焦目标上，这非常不合理。真正的目标管理，事实上管理的是资源，而不是目标。资源：人、财、物、策略，策略也是一种资源，是一种看不见但有效的资源。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，目标得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。在实际营销管理中，我们喜欢制定目标，却容易忽略资源与目标的匹配关系，结果导致目标实现的结果参差不齐，能力强的完成目标，能力欠缺的目标难以达成，这是典型的策略失误。我们必须根据组织的平均能力导入匹配的资源，制定大家都匹配的策略，才能保证组织中每个人都相对容易完成的目标，这样的团队才是高效团队，而非由无数英雄人物组成的团队才是高效团队。所以，我每到一个地方，不会去看你的目标有多高或多低，我只关注你的资源与策略是否匹配，就能够清楚知晓你的目标管理是否合理。不要指望你的团队在资源不匹配、策略不精准、方法不对路的前提下创造高绩效，更不要说通过高压下的执行力，打造高绩效团队。对营销人来说，目标一般有两个：销售目标与市场目标。销售目标：就是用业绩说话。市场目标：多指改善市场基础、新市场开发、新网点开发、市场开发重心下移、终端推广、消费者促销、氛围打造的行动等。市场目标比销量目标更重要，区域负责人必须依靠市场目标推动销量目标，必须依靠正确的市场行动，来完成销量目标。好的绩效不仅是销售队伍拼搏的结果，更源于目标的正确引导、考核和激励，使销售团队的工作精力、工作方法、营销资源配置在产生营销成果的方向上。所以，区域负责人若想你的团队产出高绩效，就必须做到两点：（1）区域领导人根据企业整体营销目标或者企业下达的硬性指标，根据自己区域具体情况，制定本区域市场的具体、详尽的销售目标、市场目标、资源分配方案，分解落实到每一个团队成员身上（目标设定、分解、资源分配）。（2）区域领导人指导或者参与团队成员目标制定，制订相应的工作计划与策略，并根据目标和成果的形态确定考核和检查指标，不断在过程管理中检查考核，确保目标执行效果（计划、策略、执行、检查、纠偏）。
群雄逐鹿，如何在竞争中突围
以区域为中心，纵观全国范围内的白酒竞争可以用群雄逐鹿来形容。尤其是以北京为代表的全国政治文化中心和以省会为代表的区域政治文化中心城市市场更是竞争激烈。无论哪个白酒品牌进入一个新市场后，总是遭遇强烈的围攻。这种围攻既有本土品牌声嘶力竭防守式的进攻，也有全国品牌奋起直追式的驱逐性围攻。竞争品牌总是能采用相同的或者比自身品牌更加偏激的手段来掠夺市场份额。这种群雄逐鹿的现象在大部分区域市场表现明显。例如众多省会城市的白酒市场，在每一个价格带、每一个渠道都聚集着多个白酒品牌。各种品牌在狭窄的竞争空间中刀光剑影，虽然胜出的不一定是名酒，但往往是传播塑造方法独特的品牌。在群雄逐鹿的激烈竞争环境中，实行战略转移、甩开竞争对手围攻是必然的突围方向。鉴于此，我们分别针对进取型品牌和成熟型品牌所面临的竞争对手围攻展开研究。
第一节 服务型：线下销售，线上传播
虽然目前已有不少零售企业实现了线上销售功能，但仍有大量百货商场不具备线上销售能力，它们目前主要还是依靠线下实体店进行销售，线上渠道主要解决门店的信息传播及顾客服务等功能。我们将这一类型定义为“传播服务型”全渠道营销模式。在网络、移动网络等应用技术日渐普及化的背景下，这类企业的全渠道营销渠道主要可以分为：微信、微博、官网等自媒体渠道；为会员及顾客提供增值服务的APP渠道；以及搜索、团购、博客等其他类渠道等。不同的渠道为企业的全渠道营销传播服务提供不同的功能与价值。
第七章 美好未来与后起之秀
本章概览
思考力，让我们发现了发大财的机会。如何“抓住”它呢？我们需要决策力，当机立断，果断出击。在开始训练前，我们谈古论今一番，以便让大家加深理解。【引子】孔明没有大智慧。孔明的一生，对我们提高决策力、学习当老板有很多具体的启发。首先，我们从中得出一个对我们做老板、做企业家有帮助的“大道理”是：如果不把人民的利益放在首位，不遵循“义在利先”的商业道德，那么，思考力再强也是小聪明，决策力才是大智慧。【分析】秀才造反，十年不成——反向打造决策力的训练方法。很多人能说、能写，这是他们知识丰富、思考力强的表现。很多人，做秘书、做策划、做咨询思路清晰，分析问题鞭辟入里。但是，过了30岁就基本碌碌无为，这是为什么呢？我们发现，每当面临书本上没有过先例的事情时，哪怕是买以个家电、换一辆车、给子女选一个学校等，他们也会瞻前顾后、举棋不定。这些人有一个共同的、致命的缺点——优柔寡断！所谓的断，就是判断、决断、决策的意思。秀才造反，十年不成。说的就是没有决策力。和思考力一样，决策力也是可以训练的。【训练】向左走，向右走，当机立断，果断出击——反向打造决策力的训练方法。
（三）主流换挡的生成动力学
我们说过，就一个行业来说，行业领导品牌（即市场份额最大的）代表的就是主流方向，领导品牌核心产品（即内部销售占比最大的）就是主流的具体表现。因此，谈主流换挡，首先是谈未来的品牌领袖，其次是围绕品牌领袖形成的主流补缺者。从主流换挡的生产动力学角度看，企业需要注意六个换挡机会点。
1.组织架构图的绘制
企业组织架构图是人才报告的基础底层框架，它是以图形的形式展示了公司、部门结构。通过组织架构图可让组织内的各种关系一目了然。图4-2是一个常见的组织架构图。制作上面的图，很多人首先想到可以徒手画图，需要自行添加文本框、插入形状、添加直线，最后再进行调整美化、组合也是可以做到的。如果需要更改或者进一步细化，就需要一一拆分，重新调整，费时费力。绘制组织架构图有不少的付费工具，比如visio、axure,如果仅仅只是制作简单的图，免费的工具已经够用了。如果通过软件来画图，Xmind是一款值得推荐的软件。它本身是老牌思维导图制作软件，也一直深耕思维导图这一垂直领域，界面很简单，适合新手。由于xmind自带多种已经配好颜色的思维导图模板，所以xmind画出的导图漂亮、专业。另外，XMind还有个ZEN模式，简单来说，就是一个全屏编辑的功能，可以最大化地利用画布空间。通过本身自带的图形稍作更新，就可以得到组织架构图了。图4-2Xmind组织架构图示例即使最终要通过PPT呈现导图，也可以在制作PPT之前先花几分钟用Xmind列一个提纲，快速厘清思路，可以减少后期不必要的修改。XMind文件还可以导出为PNG、SVG、DOCX/DOC等格式，直接应用于Office软件，非常方便。如果还是喜欢用常用办公软件，无论用微软自带的工具word或者PPT，还是国内办公软件WPS，都可以搞定基础的组织架构图。在Word里非常神奇的工具，叫SmartArt，可以利用它快速制作出完美的组织结构图：第一步，根据图的需要，可在【布局】-【页面设置】组中单击“纸张方向”按钮，然后选择所需要的纸张方向，如橫向。第二步，在Word文档中按层级输入各个部门的组织名称，然后【Ctrl+A】键全选文字，【Ctrl+C】键复制或【Ctrl+X】键剪切文本。第三步，将光标定位到要插入SmartArt的位置，点击【插入】-【插图】组的“SmartArt”按钮，打开“选择SmartArt图形”对话框，在对话框的左侧列表中选择“层次结构”，在中间列表中选择“组织结构图”。点击“确定”按钮，文档中将生成一个默认的组织架构图形。第四步，点击【设计】-【文本图形】-【文本窗格】按钮，调出文本窗格。然后按【Ctrl+A】组合键全选文本窗格内容后按【Delete】删除默认框架内容，再把之前复制或剪切的文本内容粘到弹出的文字框内，即生成一个组织架构图。第五步，如果需要在架构图中增加下级岗位，如在“总裁”下方添加“秘书”，可先选中“董事长”，点击鼠标右键，在弹出的菜单中选择【添加形状】-【在下方添加形状】。第六步，将新添加一个空白文本框，在其中输入“秘书”文本。第七步，如果觉得当前架构图布局不好看，我们可以调整其布局方式。这里调整各部门下岗位的布局方式，可先选择部门文本框，点击【设计】-【创建图形】-【布局】按钮，在弹出的菜单中选择布局方式，这里选择“标准”。第八步，使用相同方法依次调整各部门布局。第九步，选择组织结构图，点击【设计】-【SmartArt样式】组中的“更改颜色”按钮，在弹出的列表中可以更改架构图颜色。如图4-3所示。第十步，我们还可以按住【Ctrl】键同时选中多个岗位。这里选择部门下方的所有岗位，点击鼠标右键，在弹出的菜单中选择“设置形状格式”。第十一步，在打开的任务窗格中可设置“文字方向”，这里将文字方向设置为“竖排”，然后使用鼠标拖动架构图中的文本框调整宽度和高度，得到竖排文本框。图4-3更改架构图颜色同时，需要搭配部分思维导图工具软件XMIND，石墨文档或者印象笔记都可以搞定。当然，WPS最近也新上了思维导图工具，同样可以实现目的。同样的功能在WPS也有，也叫SmartArt，使用的方法跟微软word大同小异。WPS的SmartArt绘制组织架构图步骤如下：​ 打开WPS进入，点击菜单栏上面的插入，再选择SmardArt。​ 在SmardArt里就可以看见组织架构图，点击确定就可以使用。​ 如果想增加某个方格，就先点击上方的一个空格，再点击左上角的添加项目（如想在右边箭头所指红框添加）。​ 点击左上角的项目添加下拉里选择添加助理，在右边就添加一个方格。​ 在文本上面输入文字就可以了。如果你嫌SmartArt麻烦，WPS里稻壳里有很多组织架构图模板，而且很多是免费的。可以根据自己的需要找到一个相近的模板，然后稍作变化就可以直接用，简单好用。如图4-4所示。图4-4WPS内组织架构图模板示例画好了简单的组织架构图，需要在此基础上做以下六点必要信息的补充：​ 目标公司核心业务部门的职责与定位。​ 目标公司中对业务产生决定性影响的人员、核心人才和高潜人才。​ 目标公司具有特色的工作流程及规范、专业术语（行话）等。​ 目标公司及其事业部的发展战略。​ 目标公司关键人物之间的显性、隐性关系。显性关系包括业务配合方式、已知的矛盾冲突等。隐性关系包括裙带关系、内部派系等。​ 对业务部门的建议、意见，以及Mapping可能带来的价值。
四、别掉进“仿制药一致性评价”的坑
仿制药一致性评价目前仅仅涉及口服化药固体制剂的289个品种，后续仍有大量的品种需要做一致性评价。化药注射剂也已经启动了一致性评价，现在不做的，并不代表未来不做。目前有不少药企面临大量的品种做一致性评价，其中一类企业既没有技术储备，也没有资金实力，直接面临着品种不保的危险局面，也急于找到下家接手，做甩手掌柜。制药企业开展并购时，千万要擦亮眼睛，因为别人过不了一致性评价的品种很可能会成为你手里的“烫手山芋”。什么样的品种值得并购？我认为符合以下四大特征的品种可以值得关注。（1）原研药市场销售份额高。在进口替代的各项政策推动下，具有高占比市场份额的原研药会受到冲击。因此，在分析并购品种所属治疗领域时，原研药市场销售份额高意味着该品类的市场可替代空间大。（2）原研药与仿制药价差大，原研费用占比高。在降药价控费用的大趋势下，原研药仍旧保持较高价格愈来愈难，那些与仿制药价差大，药占比高的原研药，进口替代的强度会大。（3）产品内生增长快，叠加替代效应显著。在削弱原研药超国民待遇和淘汰大量低质量仿制药的背景下，具备高质量、良好成长性的仿制药市场份额将会快速提升。（4）医保（基药）级别高。医保(基药)级别高意味着政策制定者有更强的动机增加仿制药的使用量。我们曾给国内一家企业做战略咨询，在考量并购企业和收购批文时，设计了一套仿制药一致性评价的产品筛选模型，设置回顾性指标和前瞻性指标，从市场因素、竞争因素、政策因素及资源协同因素为该企业找到适合其未来发展的产品领域。图4-5时代方略仿制药一致性评价筛选模型如图4-5所示，回顾性指标包括规模增速、口服制剂比例及仿制药一致性评价目录比例。规模增速项是以筛选“规模大、增速快”作为备选目标，口服制剂比例项是选择口服制剂的比例，比例越高，仿制药一致性受益品种机会越大。仿制药一致性评价目录占比项是按治疗类别统计，分析待评价品种主要集中的领域类别。前瞻性指标包括替代空间大小、进入领域难度、主要竞争企业数及产品协同性。替代空间大小项是测算未来该领域用药市场所释放的空间，进入领域难度项是评估未来进入领域难度，主要竞争企业数项是以市场规模在5%以上的企业作为主要竞争企业，产品协同性是看目标品种与企业产品线的协同配合程度。结合回顾性指标和前瞻性指标，挖掘出未来有竞争潜力的品种。
  
    
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