热门：快消品零售营销老板
2.3误区三：绩效考核包治百病
“绩效考核包治百病”的意思是员工的管理可以全部依赖考核，客观、明确的考核可以让员工勤奋努力的工作。失灵的奖励与惩罚还举刚才那个房地产企业的例子。那位秉承“奖到心动、罚到心痛”的老板，给公司制定了严格的考核制度，并且让员工的收入差距拉得非常大。他按照计划完成情况来考核，每个月给每一位管理人员制定详细的工作计划，并明确约定考核的标准。比如，9月20日之前，完成土地证办理；两周内办理完一千万的债权融资，并且年利率控制在10%以内；三个月内，完成23个岗位的招聘，并且人员全部到岗……他甚至为每一条重要任务设定奖励额度和惩罚额度，一般都在几千元，最高的甚至到10万元。这样的想法很好，一切都很透明、很公平，但是在实际执行中，却遇到很多问题。第一，公司的事情太多，这样的计划不可能定得太细，否则天天开会计划也定不完；第二，很多计划没有完成不是员工能够控制的，比如办理土地证，主要是政府部门的事情。有一次因为主管领导外出开会，无法处理公务，造成负责员工没能完成计划，但是只要计划没完成，就要罚款；第三，很多工作需要多个部门协同配合，计划没完成，责任主要在谁说不清楚。他解决这个问题的办法是凡是遇到类似问题，一律处罚；第四，很多工作没有明确的工作成果，比如组织培训、比如设计广告等；很多工作是基础性工作，短期内无法见效，比如人才培养、比如客户维护等。这些工作由于无法考核而不列入计划。这就导致没有人干那些“费力不讨好”的事，结果基础性工作耽误下来，造成很大问题。类似的例子还有很多，这里就不多列举了。其实关键的问题就是一条：企业的发展和成就是整个员工群体共同努力、协同配合的结果，每个人的贡献在大多数情况下是无法被单独剥离出来，并量化评估的。另外，有些工作的评估难度太大，成本太高，根本不值得去评估。例如，前台接待的工作，的确可以去评估其接电话的语气、精神面貌、处理工作的多少，但是为了考核一个前台，就再找一个人在旁边盯着，这显然太荒谬了。绩效考核还需要考虑成本与收益的平衡。因此，绩效管理作为管理的手段之一，本身有很大局限性，不可能代替其他的手段。总结一下，其实前面三条，即“制度就是管理“、“激励就是给钱”、“绩效考核包治百病”都反映了企业家一种心态，那就是不愿意在管理上多花精力、多花心血，总想着用什么办法“一招儿制敌”，彻底解决问题，总想着“抄近路、走捷径”，其结果就是自认为最近的路事实上是最远的路。
11.仓内库存调减
完成了一系列审批后，仓库需要对已经冻结的商品库存进行调减，从库存账目上将商品正式报损。
开场白，找到儒家入门处
几年前，我在龙江书院研修课上听冯老师讲的第一课，就是《周子通书》。当时只觉得这本书的名字很提劲，通书啊，一下子全都通了，一网打尽，多好啊！所以听得很认真，听下来感觉也确实很通泰。到书院来学习以前，我只是在佛学方面钻得深一些，在儒学方面只能说是了解一点，并不知道宋明理学中间到底是怎么回事。我在学习了《周子通书》之后，就向《读城》杂志的老总力荐，要求连载老师的《周子通书》讲义。对于成都的杂志来说，还没有一本像《读城》一样可以一年多连载这种国学讲义的。今年年初，我问老总，《周子通书》已经连载一年了，不知道读者的反应如何？是不是考虑换点其他的内容来连载？结果老总斩钉截铁地说：不！根据他的调查，很多人是为了看到冯老师《周子通书》的连载，才专门买《读城》杂志的。他还说，现在有冯老师这种感觉的学者不多啊！如果换一个人来连载，说不定会降低杂志的品味和档次。所以，今年又继续连载，一直把《周子通书》连载完。冯老师所讲的《周子通书》在《读城》杂志上连载，是我仔细编辑校对过的。老师当年讲《周子通书》的时候，书院只有晓宇在做文字整理工作，很辛苦。在《读城》连载时，我在晓宇原稿的基础上进行编辑，分了章节和段落，又等于细细学习了一遍，感觉确实又深了一层。在这样学习的过程中，我发现自己找到了儒家入门的感觉。以前涉及到儒学方面的东西，自己心里也没底气，现在通过对《周子通书》的学习，有了一定的体会，就想有机会的话，把周敦颐的《周子通书》重新在书院“炒”一遍。春节过后，我们大家在一起商量公开课的内容时，我就提出来想把《周子通书》讲一遍。回家给娜姐姐一说，她说她都没有听老师讲过，后来我想了一下，《周子通书》对于大众来说，毕竟还是很生疏，如果在公开的场合讲解，可能会有一定的障碍，因为里面有些《易经》的知识和基础，大众理解起来未必很容易。以前冯老师在书院小班讲《周子通书》的时候，听过的人有些走了，有些没有留下很深的印象。现在书院长期上小课的同学中，还真没有几个听过《周子通书》的。所以我觉得，现在在书院小班讲《周子通书》，也是比较好的时候，毕竟小班的同学，都是希望在传统文化上有所深入的。在这样的定位上，我们通过对《周子通书》的学习，就可以把儒学方方面面都涉及到，也可以旁通禅、道。上面这一席话，就算我们这次学习《周子通书》的开场白吧。
（三）企业必须依靠自己培养销冠
一部分企业家担心，把员工培养好了，员工走了，到竞争对手那里去了，怎么办？事实上，很多企业家都认同这样的观点。但从实际情况看，这是很多企业家缺少投入意识带来的自我设限。从企业发展的角度看，能培养人的企业和不能培养人的企业有着本质区别。不能培养人的企业不太可能适应今天的竞争，也就是说，这样的企业很快会被淘汰。这一点不止很多企业家看明白了，很多职业人也看明白了。那么，哪些人愿意待在不能培养人的企业呢？养老的人、不求上进的人，这些人对自己的现状相对满意，不愿意为了更美好的未来而拼搏。因此，对于这些人的培养实际上是企业的负担。有一部分人甚至会因为在企业内被考核而离开这个企业，但对于那些有追求的人而言，培养人的企业对他们的吸引力是不可替代的。实际上，两种企业吸引的是完全不同的两种人。作为一家有愿景、有目标的企业，建设自己的培养体系，吸引、保留并用好有目标、有冲劲的员工，是一个必选项。如果还有企业家对于培养人不放心，我们不妨来做一个假设：如果培养十个人，那么排名多少位的员工容易离职？排在前三名的员工容易离职吗？轻易不会！这样的员工是企业重点关注的员工，员工自己也很明白，企业的资源和机会都会对他倾斜，企业内的好机会他们都有优选权，这样的员工如果离开，就是企业考核出了问题，把一群头脑不清晰的员工当核心骨干了。排在中间的员工呢？如果这样的员工基础能力一般，是靠企业的培养才能适应现在的岗位，那么这些员工也不会离职。因为他们离开企业自身能力不足以支撑其适岗能力，自然得不到现在的收益和认可。如果排在中间的员工是有一些小聪明，但不够努力又不太服气的员工，是相对容易离职的，这样的员工能做出一定的贡献，但也会给企业带来一定的危害，属于“鸡肋”型员工，即使离职也不会对企业造成影响。排在后三名的员工呢？他们每天担心自己被淘汰，哪还有心思考虑别的。何况这些员工由于能力的问题，也确实是企业淘汰的对象，所以根本不用在意。作为独立研发的咨询公司，醒客堂必须让所有的咨询师都掌握公司的内生力系统方法论。在这方面，我们完全没有任何保留地培养咨询师，每个咨询师都必须掌握内生力方法论的精髓，唯有如此，才能在面对客户的时候游刃有余。我们培养两三年的员工可以成为项目经理，四五年的员工可以成为项目总监，在这个过程中，总会有客户向醒客堂的员工伸出橄榄枝，薪酬不低，不心动是假的，真正为了薪酬跳槽的却没有。原因很简单，我们能把员工从咨询师培养成项目经理，又能培养成项目总监，甚至能培养成专家。未来的收益远非现在能比，员工都看得到，也已经有员工得到了，大家自然没有必要为了短期的收益去承担长期的风险。而且一个企业能批量培养人根本不需要去挖人，如果不能培养人，去了也不会被培养，没有成长，短期的薪酬有什么意义呢？企业家们完全不用担心培养销冠会给企业带来负面影响。企业家要有一份社会责任感，培养人应该成为每个企业的责任，如果每个企业都培养人，即使这些人因为一些原因离开，我们同样也可以找到优秀的人，因为其他企业也在给你的企业培养人，企业家要有这样的格局。如果真的不愿意投入，也只能说明你还没有准备好在现在的市场环境下成为一家优秀企业。企业不去打造培养销冠的系统，就不会有批量可复制的销冠，企业就会竞争力不足，就无法适应今天的市场竞争。这也是今天绝大多数企业面临经营压力的根源之一。
4.签订协议要注意什么
应用场景：酒店与协议公司客户签订合作协议与培训营销人员与订房人谈判过程中搞清楚有哪些因素影响签约，不仅重要还利于与客户签约。如果能够掌控影响因素，签约概率则会提升。所以，分析影响签约因素不仅重要还很必要。至少有如下七项因素影响签约，如表5-1所示。表5-1签约影响因素序号影响因素影响程度1协议公司客户需求大小无法掌控2营销人员沟通谈判技巧影响程度大可掌控3酒店产品与服务介绍影响程度大可掌控4合作协议（合同）条款因素影响程度大可掌控5异议处理技巧和能力影响程度大可掌控6竞争对手酒店价格与服务影响程度中无法掌控7时间是否充分无法掌控在以上七项影响因素中，有四项因素影响程度大且营销人员可以掌控，也是营销人员签订协议时需要掌控的重点。第一项，营销人员沟通谈判技巧。与订房人沟通的开场很重要，需要营销人员提前想清楚，愉快的开场是签约的前提条件。在沟通过程中，营销人员以何种策略和心态与订房人沟通需要提前做好准备，这样营销人员才能更加从容地交流和谈判。第二项，酒店产品与服务介绍。营销人员在介绍酒店产品和服务时，需要把酒店的优势和特色产品、配套设施及相关的服务介绍清楚，让订房人更加直观地了解酒店的档次、规模和服务的具体内容，可以用图文并茂，或者以小视频的方式，让订房人直观地了解酒店情况。第三项，合作协议（合同）条款因素。在条款因素中，价格条款、账期条款、酒店所提供的增值服务及限制因素，营销人员需要提前熟悉，便于向订房人介绍协议内容。在价格条款中有些酒店分为淡季和旺季价格，有些酒店全年一个价格，有个别的酒店是按照门市价的折扣价格给协议公司客户，在协议公司客户价格中通常都包含早餐，具体采用哪种价格方式需要酒店结合自身的经营情况及客户接受程度而定。同时，限制因素也很重要。比如：几点退房，是否需要押金等。细心的订房人在签约前会询问这些细节。第四项，异议处理技巧和能力。异议处理技巧和能力是决定能否签约的“关键时刻”，请参照相关问题解答，在这里就不一一赘述了。与协议公司客户签订协议时，虽然有七项影响因素，但其中四项因素是营销人员可以控制的，也是自己能够做得更好的。只要把这四项因素做好，就会大大提升与协议公司客户签订协议的成功率。
3.渠道联盟模式的本质在于价值链
要正确理解渠道联盟商业模式，就必须透彻理解价值链，并且按照价值链的规律进行思考和实践。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能够使企业的业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。因此，真正意义上的渠道联盟商业模式，应该是调味品厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种商业模式，通过实施渠道联盟商业模式，就是要在整条渠道价值链上，使企业与渠道成员各方共同参与整个渠道运营的价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，从而最大化地发挥自身的作用。（1）基于渠道价值链实施一体化运作。渠道联盟商业模式不仅仅是个概念，要真正使渠道联盟有效实施，就必须基于渠道运营的价值链，在渠道价值链的每个关键环节都实现厂商的一体化运作，从而实现真正的“联销”。在调味品行业中，通常我们可以将渠道运营的价值链提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护。所谓一体化运作，就是指企业与渠道成员各自都要在这些关键环节中共同承担职能，而不只是在部分环节。以渠道规划为例，企业在这个环节承担着核心的职能，需要将整个渠道运营的策略规划进行系统考虑，而经销商在这个环节也要参与，需要为企业提供充分、客观而有价值的信息和建议。以渠道维护为例，经销商和联盟商将承担具体的执行职能，而企业并非撒手不管，要为渠道成员提供专业指导和培训，也要协调运作中出现的矛盾，推动渠道成员按照统一的规范执行，从而真正实现一体化运作。（2）企业、中间商、零售商缺一不可。要真正理解渠道联盟价值链的核心，就要认识到一条价值链的有效运营涉及各个层面，单靠某个成员是根本无法做到的。这就意味着在渠道联盟模式的运作中企业、中间商和零售商三个角色缺一不可，都要在渠道运营价值链中充分发挥作用。也就是说，企业必须将中间商和零售商都整合到渠道价值链中，而不是将其割裂开来。在传统模式中，企业与渠道商的价值链是割裂的，大家都是纯粹做生意，而没有联合起来运作市场。在全新的渠道联盟商业模式中，企业、经销商和联盟商都要在价值链中发挥作用。其中，企业的角色是规划、统筹和协调，经销商的角色是整体业务执行、资金结算、仓储物流、客情维护、业务推广等，联盟商的角色则是配合经销商在局部区域执行渠道策略。通过三者的分工协作，高效地将整个渠道价值链串联在了一起，从而打破了调味品行业中传统的贸易型商业模式。（3）实现利益与管理双轮驱动。一条价值链要顺畅地运行，除了要让价值利益在各环节得到充分体现外，还需要在整个价值链的运行中建立规范，做到对价值链的整体管理，只有这样才能确保整条价值链和所有成员的利益最大化，而并非只是某几个环节或成员，从而避免在价值链中产生零和博弈。渠道联盟商业模式就要遵循这样的原则，传统的渠道运作模式只是关注利益分配，但却忽视了对渠道的管理。一方面，渠道联盟模式使利益在渠道各环节的分配更加合理；另一方面，还强化了对整个渠道运营过程的管理，从而确保了渠道整体利益的实现。比如对于价格管理和冲流货管理，在渠道联盟模式的执行中就更加严格，在规划中要制定好不同产品在不同区域、不同渠道和不同终端的零售价及价格体系，防范可能出现的价格冲突，同时对于区域间破坏联盟体整体利益的冲流货现象更要强力打压，确保良好的渠道秩序。
4.Roseonly：粉丝推荐，迅速裂变
中国鲜花市场规模有数百亿，但总体上，中国人还没有送花的习惯。在这个巨大的市场中，礼品用花占据了其中的高端市场，而大部分日常用花，比如婚庆用花，尽管数量巨大，但在普通消费者眼里都无甚特色，连品牌认知都谈不上，更别说粉丝忠诚度。以“一生只送一人”为诉求的高端鲜花Roseonly专爱花店则围绕女性粉丝开展运营，成功地打造出一个有影响力的品牌。Roseonly将鲜花定制跟爱情对应起来，基于爱情的“唯一性”“排他性”，要求买花的人必须注册，必须把名字写上去且不能更改，终身只能送一个人。这个创意对很多女性来说显得很浪漫，因此对她们很有诱惑力。另外一方面，选择从厄瓜多尔等地空运过来的玫瑰，产品一眼看上去就很上档次，满足女性消费者的“虚荣心”。这家花店的粉丝80%是女性，在营销上没有花多少钱做广告，更多的是靠粉丝推荐，通过粉丝的分享来扩大品牌的影响力。在收到情人或亲友为自己定制的鲜花之后，女性大都会在微博、微信等社交平台秀出来。这些铁杆粉丝既是用户，也是意见领袖，又是超级营销义工。Roseonly初创之时，便在没有实体店只有一个微博账号时，便获得众多粉丝的青睐，其中还包括不少明星。在这些铁杆女粉丝推动下，Roseonly粉丝团的雪球越滚越大，4年时间便在微博积聚100万粉丝，成为网店稳固的流量出处。一次七夕的销售额便达到一千万元。
六、H1、H2、H3 业务的组织与人才匹配
6.1H1、H2、H3业务的核心差异业务类型核心目标关键任务风险程度对组织的需求对人才的需求H1（核心业务）稳定现金流、提升利润优化运营效率、控制成本、保障质量、维护客户关系低（市场成熟、模式清晰）流程化、标准化、高效协同注重细节、执行力强、成本意识高、熟悉现有业务H2（成长业务）抢占市场份额、快速增长拓展新渠道、迭代产品功能、建立品牌认知中（市场竞争加剧、需求变化快）灵活、敏捷、跨部门协作顺畅市场敏感度高、创新能力强、抗压能力强、具备跨界思维H3（新兴业务）技术探索、市场验证攻克核心技术、开发产品原型、小范围用户测试高（市场不确定性大、技术风险高）开放、容错、资源支持灵活技术功底深厚、敢于试错、具备长期主义思维、善于学习新领域知识6.2H1、H2、H3业务的组织架构设计多数企业的H1、H2、H3业务处于同一组织（公司或事业部）内，需通过“矩阵式管理+项目制”实现差异化支撑：基础架构：保留职能部门（如研发部、生产部、销售部），为H1业务提供稳定的运营支持。H2业务：采用“项目制+职能部门协作”模式，成立专项项目组（如“洗地机项目组”），由项目负责人统筹，研发、生产、销售部门派专人参与，确保快速响应市场需求。H3业务：设立“创新实验室”或“新兴业务探索部”，独立于传统职能部门，赋予更大决策权限，可灵活调配公司资源（如研发经费、外部合作资源），允许试错与调整。以谷歌为例：H1业务（广告平台）：依托成熟的销售、运营职能部门，保障现金流稳定。H2业务（安卓系统、谷歌地图、YouTube）：成立专项事业部，整合技术研发与市场推广团队，拓展广告业务边界。H3业务（AI机器人、智能眼镜）：由“谷歌X实验室”负责，独立探索前沿技术，与传统业务保持一定距离，降低短期业绩压力。6.3H1、H2、H3业务的人才配置与激励6.3.1人才配置H1业务：优先选拔内部资深员工，他们熟悉公司流程与现有业务，能快速提升运营效率；可通过“精细化管理培训”“成本控制专项考核”进一步强化能力。H2业务：采用“内部选拔+外部招聘”结合的方式，内部选拔熟悉公司文化的核心员工（如优秀销售经理、产品经理），外部招聘具备新领域经验的人才（如线上营销专家、新渠道拓展人才），形成“文化契合+能力互补”的团队。H3业务：以外部招聘为主，引进行业顶尖技术人才、科研专家，同时选派内部学习能力强的年轻员工参与，培养未来核心团队；可与高校、科研机构合作，建立“产学研”联合实验室，获取技术支持。6.3.2激励机制H1业务：激励侧重“短期业绩与效率”，如“成本节约奖”（按成本降低比例发放奖金）、“利润分红”（根据业务利润提取一定比例奖励团队）、“客户满意度奖励”（客户满意度达标给予额外奖金）。H2业务：激励侧重“中期增长与市场份额”，如“销量突破奖”（达到阶段性销量目标给予重奖）、“新渠道拓展奖”（成功开拓新渠道给予提成）、“产品迭代奖”（产品功能优化带来销量增长给予奖励）。H3业务：激励侧重“长期技术突破与市场验证”，如“技术专利奖”（申请成功核心专利给予奖励）、“原型开发奖”（完成产品原型并通过初步测试给予奖励）、“长期激励”（如项目期权、股权，绑定团队与企业长期利益）。
对国企 “十五五” 规划的建议：可持续导向的生长思维
（一）规划面临的困境过去制定规划时，通常会明确发展目标（如五年内实现收入翻番等），并围绕目标制定策略和举措。但当下，由于环境复杂多变，目标难以准确界定，企业在制定“十五五”规划时面临困惑，不知如何下手。（二）建议：确立可持续导向的生长思维1.  可持续导向：关注企业发展的可持续性，在当前面临诸多挑战的情况下，思考如何让企业在未来长期生存和发展，而非仅仅追求短期目标。2.  生长思维：将企业视为生命体，如同人的成长过程会经历逆反等阶段一样，企业发展也会遇到各种问题。要以包容的心态看待企业成长中的挑战，注重企业内在能力的培养和提升，而非过分纠结于对未来的精确预测。例如，在新业务布局方面，即便看不清楚前景，也要为创新提供土壤，建立相应的评价标准，避免因短期投入看不到效果而放弃可能带来长期价值的创新项目。 战略的本质是解决企业与环境的动态适应问题，在当下看不清的情况下，战略更为重要。企业对战略思考的深度和高度，将决定其未来在市场中的位置。通过战略思维的构建，企业可以更好地整合资源，应对不确定性，实现持续生长。
第四章社群裂变：从用户引流到裂变增长的流程
社群运营的本质是聚合用户，升级用户关系，实现有价值的连接。而社群运营想要实现用户拉新、留存、转化等目的，最主要的是要抢占用户注意力。因为就线上世界而言，时间等于容器。无论我们接下来要聊社群运营的哪个环节，这个都将成为我们的核心指导思想。回到社群用户拉新这件事上，其实就是要想办法，通过内容、服务，或者其他方法，不断地抢占用户的注意力，从而实现不断扩展弱关系的目的。
1.王安石财税变法为什么流产
围绕王安石变法的得失成败，近千年来不知耗费了多少智者的心血。得出的观点与结论，褒贬不一，莫衷一是。究其因，不是失之于评价标准的相左与分歧（比如终极评价标准与具体评价标准等。），就是失之于评价对象的模糊与复杂（比如具体行为或变法者的品德等。）。至于变法流产的根本原因探讨，结论更是五花八门，甚至大相径庭。笔者认为，王安石变法，包括财税变法的流产或失败，其根本原因在于其变法挑战了财税治理的终极目的，无视人道自由原则，违背了平等人权原则。
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