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六边形hrbp：战略业务伙伴的养成之路
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月4日周三晚19：30 专家：段凤鸣（JonathanDuan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 六边形hrbp：战略业务伙伴的养成之路一、HR三支柱模型解析HR三支柱模型将传统人力资源管理拆分为BP（业务伙伴）、COE（专家中心）和SSC（共享服务中心）三大核心角色，形成战略、专业与执行的协同体系。（一）三支柱的角色定位与核心职责（时间08：02）BP（业务伙伴）：作为连接业务与HR的桥梁，BP需深度理解业务战略与痛点，将其转化为人力资源需求，并主导解决方案的落地。例如，在招聘场景中，BP与业务部门确认人才需求的数量与质量，协同推动招聘策略的制定与执行，对结果负直接责任。COE（专家中心）：聚焦专业领域，为BP提供方法论、工具与政策支持。当BP提出招聘需求时，COE会基于专业能力设计招聘流程、评估工具或优化政策，确保方案的专业性，但不对执行结果直接负责。SSC（共享服务中心）：承担事务性执行工作，以高效、低成本为目标落地具体任务。常规岗位的招聘流程（如简历筛选、初试安排）多由SSC完成，而高端岗位的关键环节（如终面）则由BP或COE协同参与。（二）三支柱与传统HR的本质区别传统HR以“选用预留”六大模块为核心，角色分工模糊，常陷入事务性工作。而三支柱模型通过明确分层：BP负责战略对接与需求转化，COE专注专业深度，SSC提升执行效率，打破了传统HR与业务的隔阂。例如，BP需参与业务战略解码，将战略目标转化为组织架构设计、人才梯队建设等HR动作，而COE与SSC则分别提供专业方案与执行支撑，形成“战略-专业-执行”的闭环，推动HR从职能型向业务型转型。二、六边形HRBP能力模型（时间20：36）段凤鸣老师提出的“六边形BP”模型，将HRBP的核心能力解构为六个相互关联的维度，旨在打造兼具专业深度、业务洞察力与战略推动力的全能型业务伙伴。以下是基于直播内容的详细解析：（一）过硬的专业能力：从模块执行到战略支撑BP的专业能力需超越传统HR的“选用预留”模块，上升至组织发展与战略落地的高度：1.组织发展与诊断：需掌握组织架构设计、岗位配置、流程优化等方法论，例如通过组织诊断识别业务部门的架构冗余或协作痛点，进而推动架构调整或岗位重组。2.关键人才管理：聚焦核心人才的界定、选拔与培养，而非单纯执行招聘任务。例如，基于业务战略明确关键岗位胜任力模型，设计人才盘点工具与培养计划，将资源集中于高价值人才。3.战略与绩效管理：理解战略解码工具（如平衡计分卡、OKR），能将业务战略转化为可落地的绩效目标。例如，协助业务部门拆解年度战略为团队KPI，并通过绩效过程管理确保目标达成。段老师强调，专业能力的提升需“精一门而通全局”，例如深耕招聘模块的BP，需从需求分析、人才画像到面试评估全流程精通，进而打通与薪酬、绩效等模块的联动逻辑。（二）深度理解业务逻辑：从“懂业务”到“懂价值链”（时间29：17）BP需穿透业务表象，掌握从战略到执行的全价值链逻辑：1.价值链全流程认知：熟悉业务从市场需求、产品设计、生产制造到销售服务的完整链条。例如，招聘研发工程师时，需理解产品研发的技术路径与关键节点，才能精准定义人才需求。2.业务语言与逻辑转化：用业务部门的语言（如“用户转化率”“供应链效率”）沟通需求，而非仅依赖HR术语。例如，将业务提出的“提升销售团队战斗力”转化为“关键销售岗位胜任力模型优化+定制化培训计划”。3.业务场景化问题解决：参与业务会议与实战，例如跟随销售团队拜访客户、参与产品迭代评审，在真实场景中理解业务痛点。段老师提到，某BP通过参与车间产能分析会，发现一线主管的排班逻辑漏洞，进而优化了工时管理政策。（三）高效连接HR与业务需求：双向翻译的桥梁作用（时间30：58）BP的核心价值在于消除业务与HR的语言壁垒，实现需求的精准转化：1.业务需求的HR解码：将模糊的业务诉求（如“招到合适的人”）拆解为具体的HR动作。例如，业务部门提出“提升技术团队创新力”，BP需解码为“关键技术岗位任职资格重构+创新激励机制设计”。2.HR方案的业务包装：将HR专业方案转化为业务可理解的价值陈述。例如，推行OKR时，不强调“绩效考核工具”，而突出“战略目标对齐与执行效率提升”对业务的直接价值。3.跨部门协同推动：作为HR与业务的“润滑剂”，协调双方资源。例如，当业务部门要求加急招聘时，BP需协同SSC调整招聘优先级，同时与COE确认是否需要优化招聘流程。（四）积极推动变革的能力：从方案设计到落地闭环（时间32：57）HR工作本质是持续变革，BP需具备推动组织变革的系统能力：1.变革需求识别：敏锐捕捉业务转型中的HR变革点，例如企业数字化转型时，主动提出“数字化人才能力模型构建+组织架构敏捷化调整”方案。2.变革阻力管理：通过沟通、培训等手段化解抵触情绪。段老师举例，某企业推行绩效改革时，BP通过“一对一高管教练+部门Workshop”，让业务管理者理解改革对团队效能的提升逻辑。3.变革效果追踪：建立变革落地的评估体系，例如新绩效考核方案推行后，跟踪关键岗位的人效提升率、员工满意度等指标，形成闭环反馈。（五）独特的个人影响力：从专业权威到情感连接BP需打破“制度执行者”的刻板印象，通过个人魅力建立信任：1.非专业场景的关系渗透：通过共同兴趣（如打球、行业交流）与业务管理者建立情感连接。段老师提到，某BP因与业务总监同为网球爱好者，在非正式场景中更易获取真实的人才需求反馈。2.共情与政治敏感度：理解业务管理者的压力与诉求，例如在裁员场景中，BP需兼顾公司成本与员工感受，设计柔性沟通方案。3.个人品牌塑造：通过专业输出（如业务部门内部分享、行业沙龙演讲）树立“懂业务的HR”形象，例如定期发布《业务部门人才白皮书》，提升话语权。（六）高效推动业绩创造：从HR动作到商业结果 （时间38：23）BP的终极目标是成为业务增长的驱动力：1.战略落地的HR支撑：参与业务战略制定，例如在年度经营计划中，同步规划组织能力建设路径（如关键人才储备、团队文化重塑）。2.业绩差距的HR归因：当业务未达目标时，从组织层面分析原因（如关键岗位人才短缺、激励机制失效），并设计解决方案。例如，某产品线销售额下滑，BP通过人才盘点发现核心销售团队的客户资源分配不均，进而推动“客户资源池+动态激励”机制落地。3.HR价值的量化呈现：用业务语言衡量HR工作成效，例如“招聘周期缩短20%，为业务抢占市场窗口期节省300万机会成本”“培训投入产出比1:5.8”等，强化HR的商业价值。段老师强调，六边形能力并非割裂存在，而是相互支撑——专业能力是基础，业务理解是前提，需求连接是手段，变革推动是过程，个人影响力是催化剂，最终指向业绩创造的核心目标。这一模型为HRBP的能力提升提供了清晰的路径图，也为企业选拔与培养战略型HR提供了评估框架。三、组织成长的六个阶段与五大危机段凤鸣老师结合组织发展理论与实战经验，将企业成长划分为六个阶段，并揭示各阶段面临的核心危机，为HRBP提供了基于组织生命周期的管理视角。（一） 组织成长的六个阶段（时间41：32）1.存在阶段：企业因市场机会或偶然因素起步，核心目标是“活下去”，管理粗放，依赖创始人个人能力驱动。2.生存阶段：进入正式经营，需平衡产品、市场与成本，开始关注效率提升与基础管理，HR工作以“招到人、留住人”为主。3.成功阶段：业务模式跑通，市场地位巩固，效率与竞争力显著提升，但部门墙与利益冲突初现，需开始规范化管理。4.平衡阶段：规模扩张至一定程度（如千人以上），山头主义、流程僵化等问题凸显，核心任务是通过管控与协同实现整体平衡。5.突破阶段：寻求二次增长，尝试业务转型或新领域拓展，组织面临战略方向与资源重新分配的挑战。6.成熟阶段：形成自我迭代机制，能主动淘汰低效业务、孵化新机会，HR需支撑组织持续进化与人才生态建设。（二）组织发展中的五大危机（时间56：19）1.领导力危机（生存阶段）：创始人或核心领导者的能力瓶颈可能导致战略误判，例如对市场趋势判断失误或管理风格无法适应团队扩张。2.自我管理危机（成功阶段）：业务单元或部门负责人因授权不当或自我约束不足，出现资源内耗或目标偏离，如为追求部门利益而忽视公司整体战略。3.掌控危机（平衡阶段）：高层对多业务单元或大规模组织的管控能力不足，导致协同失效，例如集团内各BU间资源争夺激烈却无法统筹。4.官僚危机（突破阶段）：组织僵化催生“狗屁活”（无价值工作）、冗员（人浮于事）与逆淘汰（劣币驱逐良币），例如某部门为彰显存在感反复修改无实质意义的流程表单。5.第一曲线危机（成熟阶段前后）：企业沉迷现有业务增长，忽视技术迭代或市场变化，如诺基亚在智能手机时代固守塞班系统，错失转型机会。段老师指出，HRBP需依据组织所处阶段预判危机，例如在平衡阶段提前设计跨部门协同机制，在突破阶段推动变革文化建设，以人力资源策略支撑组织跨越发展瓶颈。四、HRBP的成长路径（时间01：14：51）（一）专业成长BP的专业成长需聚焦某一领域深入，如招聘模块，从需求分析到面试技巧全流程精通，进而打通人力资源各模块。专业积累虽耗时，但能为BP奠定坚实基础。（二）业务成长BP不必比业务人员更懂技术，但需掌握业务逻辑框架（如BLM模型、六盒模型）。通过参与业务问题解决，积累对业务的理解，最终能比业务人员更清晰地梳理逻辑。（三）个人成长发挥个人独特优势，不必模仿他人。例如有人说话慢但能让人专注倾听，这也是一种优势。通过发掘个人特点，与业务伙伴建立独特的互动模式，提升影响力。五、三支柱转型的关键问题段凤鸣老师结合企业实战经验，指出三支柱转型需聚焦核心矛盾与实施要点，以下为关键问题解析：（一）中型企业转型的核心挑战与重点（时间01：27：28）以1000人规模、年销售额8亿的企业为例，转型需突破三大难点：1.角色定位与资源分配：优先搭建BP与SSC体系，COE可暂以外部咨询或兼职专家替代。BP需深度绑定业务部门，而SSC需整合考勤、薪酬等事务性工作，实现流程标准化。2.流程标准化与IT工具引入：通过HR系统（如员工自助服务平台）固化招聘、绩效等流程，减少人为干预。例如将简历筛选、offer审批等环节线上化，提升执行效率。3.HR团队结构调整：SSC标准化后，HR编制可缩减30%-50%（如1000人企业HR从15人减至8人），需通过转岗、赋能或优化解决人员冗余问题，避免内部阻力。4.BP能力速成与业务适配：BP需快速掌握“六边形能力”，尤其强化业务翻译与变革推动能力。段老师提到，某制造业企业BP因缺乏生产流程认知，导致车间排班优化方案遭抵触，最终通过驻厂调研3个月才推动落地。（二）转型成功的核心要素与案例启示从书中四个实战案例提炼出转型关键动作：1.高层共识与责任绑定：业务一号位必须成为转型“Owner”，而非HR主导。例如某汽车零部件企业转型时，将CEO绩效与三支柱落地进度挂钩，倒逼各业务部门配合。2.顶层设计与项目管理专业化：引入外部专家参与转型规划，避免“想当然”设计。某电子企业因自行规划SSC流程，导致系统上线后报销流程反而延长2天，最终通过外部顾问重构才解决。3.分阶段落地与阻力管理：先试点再推广，例如先在1-2个业务BU搭建BP团队，验证模式后再全集团复制。同时通过“高管宣讲会+BP一对一辅导”化解业务部门对“HR插手业务”的抵触。4.COE与SSC的协同机制：明确COE为BP提供专业方案、SSC负责执行的分工，避免职责重叠。某能源企业因未界定COE与BP的方案决策权，导致招聘政策反复修改，浪费3个月时间。段老师强调，三支柱转型不是“搭架子”，而是通过角色重构推动HR从“成本中心”向“价值中心”转型，其本质是组织管理逻辑的深度变革。（三）方案提供者的角色与咨询外包的优势在三支柱模型中，方案提供者包含COE与外部咨询力量，其核心价值在于为BP和业务部门提供专业解决方案。COE作为内部专家中心，负责设计人力资源政策、工具与流程，例如根据BP反馈的业务需求，制定招聘策略或绩效体系，但不对执行结果直接负责。咨询外包则是方案提供者的重要补充，具备三大优势：1.专业深度与成本优化：外部咨询团队往往拥有行业领先的方法论（如战略解码工具、组织设计模型），且企业无需长期雇佣高薪专家，仅在项目周期内（如3-6个月）支付费用，成本效益显著。例如某企业通过咨询外包完成组织架构设计项目，花费仅为雇佣全职专家的1/3。2.中立视角与变革推动：外部顾问无企业内部利益纠葛，可更客观地推动改革。段老师提到，某制造业企业引入外部团队推进薪酬改革，因避免内部人情干扰，方案落地效率提升40%。3.灵活适配与知识迁移：咨询外包可根据企业特定需求（如跨境并购中的人力整合）定制方案，同时通过工作坊、培训等方式传递方法论，帮助内部团队掌握工具。例如某互联网公司在咨询外包过程中，同步培养了内部COE团队的岗位评估能力。段老师强调，方案提供者需与BP紧密协同——COE或外部顾问输出专业方案，BP则负责将方案转化为业务语言并推动落地，形成“专业设计-业务适配-执行闭环”的良性循环。六、HR职业发展与AI冲击应对段凤鸣老师基于行业实践与职业发展洞察，剖析了HR从业者在AI时代的生存挑战与转型路径，为HR职业规划提供了实战指南。（一）AI对HR岗位的冲击与危机分层HR工作按价值维度可分为三层，AI冲击呈现显著差异：1.事务型工作（80%被替代）：薪酬计算、考勤统计、基础简历筛选等重复性劳动，已被AI工具（如智能薪酬系统、RPA机器人）大规模替代。某制造业企业引入AI考勤系统后，考勤专员岗位从3人缩减至1人。2.专业型工作（部分替代）：COE的政策设计、培训课程开发等工作，AI可辅助但无法完全替代。例如AI能生成基础培训课件，但无法替代专家设计定制化人才培养方案。3.战略型工作（难以替代）：BP的业务战略对接、组织变革推动等工作，因涉及人性洞察与复杂决策，AI难以触及。段老师提到，某互联网公司AI虽能分析员工离职风险，但无法替代BP与核心员工的一对一留任沟通。（二）HR职业转型的三大方向与策略1.      从SSC到BP/COE的能力迁移·                    转BP：SSC从业者若具备人际敏感度与业务理解力，可转向BP。例如某SSC招聘执行岗通过参与业务部门需求会议，积累招聘策略经验后转任BP，负责销售团队人才规划。·                    转COE：若专业模块（如薪酬福利）经验丰富，可深耕方法论。某SSC薪酬专员通过主导公司薪酬体系优化项目，逐步成长为COE薪酬专家。2.  专业纵深与跨界融合·                    专业深挖：聚焦某一领域成为专家，例如专注制造业股权激励设计的COE，或擅长跨国团队文化整合的BP。·                    跨界能力构建：叠加业务知识（如财务、技术）或数字化技能（如数据分析）。段老师举例，某HR通过学习Python数据分析，将员工绩效与业务数据关联分析，为BP工作提供量化支撑。3.  职业路径的多元化拓展·                    内部转型：向OD（组织发展）、TD（人才发展）等战略型岗位迁移，例如BP转型为业务部门OD负责人，主导组织架构优化。·                    外部机会：转向咨询顾问、培训讲师或HR科技创业。某大型企业BP离职后成立HR咨询公司，为中小企业提供三支柱落地服务。（三）职业发展的底层逻辑与行动建议1.危机预判与能力盘点：定期评估自身岗位的AI替代风险，例如事务型HR需在2-3年内完成转型准备。2.差异化竞争力打造：避免“大而全”，建立独特标签，如“懂智能制造的HRBP”“擅长跨境并购的COE”。3.持续学习与生态构建：参与行业社群、考取专业认证（如HRBP认证），保持对新技术（如AI招聘工具）的敏感度。段老师强调，HR需从“被动适应”转向“主动进化”，例如主动学习AI工具原理，将其转化为辅助决策的手段而非威胁。HR职业发展的核心在于：在AI替代“标准化工作”的同时，强化“人性化价值”（如战略洞察、关系管理、变革推动），通过能力重构在组织中建立不可替代的定位。七、三支柱相关课程介绍（时间01：35：56）段凤鸣老师结合26年实战经验，自研六门人力资源转型版权课程，聚焦三支柱落地与HR能力升级：1.《HR影响力螺旋》：解构HR影响力构建逻辑，通过系统框架提升HR部门在组织中的话语权与资源获取能力。2.《HR转型五阶：三支柱落地的秘诀》：从战略共识到执行落地，拆解三支柱转型的五阶段方法论，提供可复制的项目管理工具。3.《99分SSC搭建攻略：20步教你系统搭建》：细化SSC建设的20个核心步骤，涵盖政策标准化、系统搭建、服务框架设计等实操内容。4.《左手绩效右手人才：业务经理打造高绩效团队》：针对业务管理者，聚焦绩效体系设计与人才梯队建设的实战方法。5.《六边形BP战略业务伙伴的养成之路》：详解BP六大核心能力的培养路径，结合案例提供场景化训练工具。6.《全面HRBP体系建设》：从组织架构设计、角色分工到协同机制，构建支撑业务的BP团队运作体系。课程以内训与定制化工作坊为主，可根据企业规模、行业特点及转型阶段灵活调整内容，已为超300家千强企业提供咨询培训服务。八、总结本次直播围绕HR三支柱模型与HRBP能力建设展开，段凤鸣老师提出“六边形BP”模型，强调BP需具备专业能力、业务理解、需求连接、变革推动、个人影响力及业绩创造六大核心能力，成为连接业务与HR的战略伙伴。同时，解析组织成长六阶段与五大危机，为HRBP提供基于生命周期的管理视角，指出三支柱转型需聚焦高层共识、流程标准化及HR团队能力升级。针对AI冲击，建议HR从业者从事务型向战略型转型，强化不可替代的人性化价值。最终，HRBP的成长需在专业、业务与个人影响力间协同进化，推动HR从职能支撑向战略赋能转变，实现个人价值与组织发展的双向成就。九、书籍推荐《HR三支柱与业务型人力资源部建设》是段凤鸣老师结合26年专业经验的实战之作。书中不仅系统阐释了HR三支柱模型的底层逻辑，更通过“六边形BP”“HR转型五阶”等原创模型，为HR从业者提供了从专业执行到战略赋能的清晰路径。作者以制造业等多行业案例为支撑，深入解析BP如何将业务战略转化为人力资源需求，破解组织成长各阶段的HR管理难题。无论是HR新手理解三支柱架构，还是资深从业者推动企业人力资源转型，本书都能提供兼具理论高度与实操价值的指导。书中关于HR职业发展的洞察，更能帮助读者在AI冲击下找准定位，实现个人能力与企业需求的精准匹配，是人力资源领域不可多得的实战指南。
第六节 精品银行全面薪酬激励体系
打造精品银行，应该充分调动员工的积极性，对员工而言，薪酬激励是第一激励。因此，中小银行应重视员工的薪酬获得，更应关注员工成长和职业机会等广阔激励空间。中小银行薪酬管理的矛盾主要集中在薪酬内部公平性与薪酬的外部竞争性两方面。因此，在明确薪酬激励原则（即薪酬的公平性、激励性与地区性三原则）的基础上，笔者建议打造精品银行应在薪酬激励方式、薪酬模式、薪酬结构三个方面进行相应的优化改革。如图9-44所示。图9‑44精品银行的全面薪酬激励薪酬激励体系优化建议（一）薪酬激励原则中小银行薪酬激励体系应采取以下原则。公平性原则：采用透明、竞争、公平的薪酬体系，保证内部的公平性，同时兼顾人才市场情况，保证中小银行在同地区和同行业的竞争力，保证外部竞争性。激励性原则：根据市场水平和中小银行效益对薪酬政策进行动态管理，根据资格等级和绩效考核结果等对员工薪酬水平进行动态管理，以保证薪酬激励性。地区性原则：全行实行统一的薪酬架构和管理机制，不同地区根据当地市场水平可进行适当调整，以保证地区差异性。（二）引入全面薪酬激励理念要引进全面薪酬理念，改变福利货币化印象，加大全面薪酬体系的建设力度，从报酬、福利、工作/生活平衡、绩效/认可、职业发展给员工全方位的激励。建立分层、分类的薪资体系，推广宽带薪酬理念；协调薪酬内部差距，促进内部公平和职位流动；实现薪酬与绩效挂钩，侧重中长期激励，探索人才长期激励的方法和手段；优化弹性福利计划，增强福利的稳定性和保障性。如图9-45所示。图9‑45××银行长效激励机制（三）丰富薪酬模式针对不同的对象，采取不同的薪酬模式。年薪制：实行年薪制的人员范围包括董事长、行长、监事长、副行长以及其他总部高层管理人，工资结构为年薪＝基薪＋期薪＋超额计划奖金。职能工资制：实行职能工资制的人员范围包括本行中层及中层以下人员，工资结构为薪酬＝基本工资＋职能工资＋绩效工资＋年终奖金。支行人员业绩奖金模式：适用于支行行长及客户经理，工资结构为薪酬=基本工资＋职能工资＋业绩奖金＋年终奖金（注：其中支行综合柜员按照职能工资制执行）。外部市场模式：实行外部市场模式的人员范围包括行政事务部可外包进行的人员，例如，食堂后勤人员、司机等，这类人员的工资体系不纳入本行工资体系，要考虑本地区市场情况定价。同样，还包括由于新开拓业务等原因引进的优秀人才，对于此类人员，采取薪酬的市场定价。（四）优化薪酬结构薪酬结构应该有所不同，这取决于所处的前、中、后台以及管理层级、职类职种。一般而言，管理层级越高的员工，其浮动薪资的占比要高于管理层级较低的员工；市场类、交易类的员工，其浮动薪资的占比要高于其他职能类员工。薪酬结构的核心问题是解决好不同层级、不同类别岗位固定收入和浮动收入的合理比例关系。致力于打造精品银行、流程银行的中小银行，前台人员的浮动薪资占比应较高，中高层管理人员的浮动薪资占比亦然。如图9-46所示。图9‑46前、中、后台薪酬结构全面薪酬激励体系案例（一）××银行薪酬激励体系案例××银行薪酬改革前职级为10等，员工晋升困难，相邻职级之间薪酬差距过大。为打造流程银行，充分调用员工积极性，该行进行了薪酬改革，调整后职等分为25等9级，并在岗位价值评估基础上，根据不同职等职级划分为具体的薪点数值，具有调整灵活的特点。如表9-12所示。表9-12××银行岗位等级（部分）改革后该行薪酬结构主要分为职能工资（基本工资+职级工资）、绩效工资和年终奖金，并按照不同层级和不同类别的人员设定这三类结构的比例。例如，经营层为年终奖金占50%、绩效工资占25％、职能工资占25％；骨干层员工年终奖金占30%、绩效工资占40%、职能工资占30%。另外，依据不同类别岗位的工作内容设定专项奖励。总部管理层设定综合管理效益奖，产品开发人员设产品设计与业绩奖，风险类人员设风险控制奖，综合柜员、会计结算人员设操作质量奖等。（二）××银行薪酬激励体系案例改革前，××银行缺乏岗位管理体系，欠缺对不同层级不同类别人员的分层分类考虑。一方面，全体人员的浮动收入都与银行业绩直接挂钩，降低了浮动收入对后台职能人员的牵引作用；另一方面弱化了浮动收入本身的激励作用。因此，××银行薪酬体系改革通过价值评估规范了岗位级别体系，解决了不同层级、不同类别岗位固定收入和浮动收入的合理比例关系（如表9-13），丰富了激励手段，并且在设计薪酬水平综合考虑岗位评估结果、外部同行因素、外部市场薪酬水平以及本行实际情况。在设计薪酬政策时，从当地目前的外部环境来看，一方面，本地区内的还未形成激烈的金融人才竞争态势；另一方面，××银行在本地区对人才的吸引力较为明显，而且员工调查中也显示有近90%的人认为目前的薪酬水平在本地区内比较有吸引力，即竞争有余、激励不足。所以，××银行整体薪酬政策采用跟随策略，保持和稳步提升目前的整体薪酬水平，但对少数紧缺的高端金融人才可以采取领先政策。表9-13××银行的岗位等级在设计薪酬结构时，对不同层级、不同类别的员工采取不同的薪酬结构，即固定部分与浮动部分的比例不同。市场类、管理类员工的浮动部分占比高于其他类别的员工，这是由于对象不同，薪酬所起的作用不同，如图9-47所示。级别越低的员工，越看重薪酬的保健性；对于销售岗位的员工而言，与业绩直接关联的浮动部分占比越高，越能激发其工作的积极性。图9‑47××银行薪酬结构
第三节测评指标体系的建构
测评要素提取和建构完成，这仅仅是测评指标体系建构的第一步；在此基础上，为实现测评要素在评价中心中的有效评估，需要对每一测评要素用行为特征进行描述，同时赋予科学合理的评价等级。这就是后面谈到的测评标志和测评标度的设计问题。
（四）还政于政，补偿156亿元但需在本地使用
2012年7月，宁波市人民政府与中信集团有限公司签订《关于调整大榭开发区开发建设管理体制框架协议》和《关于调整大榭开发区开发建设管理体制协议书》，中信集团将大榭岛开发权转予宁波市政府。上述两份协议中就大榭开发区及该公司的发展前景做出定位，并针对与中信集团之间的大榭开发区开发权移交事宜进行了资金补偿和回报的确认，资金补偿安排如下：（1）2012年5月9日至2014年12月31日，每年应付人民币20亿元。（2）2015年1月1日至2015年12月31日，应付人民币6亿元。（3）2016年1月1日至2024年12月31日，每年应付金额为上一年应付金额的110%。此外，协议还约定了上述补偿资金(合计约156亿元)来源于大榭开发的财政支出，原则上要留在宁波市范围内使用，用于中信集团与宁波市合作的新项目。
第三招，小恩小惠连绵不断
要想维护好终端客情，必须从内心上把终端老板当成自己的朋友，平时要根据客户的需求赠送一些小礼物。切记礼物不要太贵重，要简单、实用、有意义，比如你在得知终端老板的儿子（女儿）要参加中考或者高考，你可以到书店购买一些考前冲刺的书籍和资料作为礼物赠送给终端老板，这时候终端老板会感觉你很用心；你得知某个终端老板有一些病症的困惑，你可以在网上找一些治疗的办法，将其整理成文发给终端老板，这时候终端老板会感觉你不仅仅是生意上的伙伴，还是生活中的朋友。当然，小恩小惠需要你用心去挖掘，才能找到终端老板的真正需求。
8、​ 卫灵公灶炀一人
​ 故事：卫灵公灶炀一人卫灵公时，弥子暇受到宠信，在卫国专权。有个谒见灵公的侏儒说：“我的梦应验了。”灵公问：“梦见了什么？”“梦了灶了，预示要见到您。”卫灵公发怒说：“我听说将见君主的人会梦见太阳。为什么你要见我，会梦见灶呢？”侏儒说；“太阳普照天下，一件东西遮挡不了它；君主普照一国人，一个人蒙蔽不了他。所以将见君主的人会梦见太阳，是灶的话，一人对着灶门烤火，后面的人就无法看见火光了。或许就有一个人挡住君主了吧？那么即使我梦见灶，不也是可以的吗？”卫灵公说：“好。”于是罢掉雍鉏，辞退弥子瑕，任用司空史狗。（出自《难四》）​ 议论：卫灵公灶炀一人或曰：侏儒善假于梦以见主道矣，然灵公不知侏儒之言也。去雍鉏，退弥子瑕，而用司空狗者，是去所爱而用所贤也。郑子都贤庆建而壅焉，燕子哙贤子之而壅焉。夫去所爱而用所贤，未免使一人炀己也。不肖者炀主，不足以害明；今不加知而使贤者炀主己，则贤矣。（出自《难四》）韩非认为卫灵公没有理解侏儒的话，问题的关键不是把宠信的人从甲换成乙，而是不让臣子专权。如果不改变臣子专权的执政方式，换一个人，结果卫灵公的灶还是“炀一人”而已。并且，以所谓贤能替换小人，小人虽然德行不好，但不足以危害君主的明察，而贤能一旦蒙蔽君主，那危险就大了。
3.1.35现场
现场发生增值制造过程的场所。3.1.36特殊特性可能影响安全性或产品法规符合性、可装配性、功能、性能、要求或产品后续外理的产品特性或制造过程参数。3.1.37特殊状态一种顾客识别分类的通知，分配给由于重大质量或交付问题，未能满足一项或多项顾客要求的组织。3.1.38支持功能对同一组织的一个（或多个）制造现场提供支持的（在现场或外部场所进行的）非生产活动。3.1.39全面生产维护一个通过为组织增值的机器、设备、过程和员工，维护并改善生产及质量体系完整性的系统。3.1.40权衡曲线用于理解产品各设计特性的关系并使其相互沟通的一种工具；产品一个特性的性能映像于Y轴，另一个特性性能映像于X轴，然后可绘制出一条曲线，显示产品相对于这两个特性的性能。3.1.41权衡过程绘制并使用产品及其性能特性的权衡曲线的一种方法，这些特性确立了设计替代方案之间的顾客、技术及经济关系。
5、​ 尚功用
人主之听言也，不以功用为的，则说者多“棘刺“、“白马“之说；不以仪的为关，则射者皆如羿也。（出自《外储说左上》）如果君主不重视功用，周围就会聚满美言、吹牛的人。其害有三：一是君主将一直熏陶在这种虚谈的氛围中，愈久愈虚妄；二是君主对这些不靠谱的言论或有采纳，一旦推行就是劳民伤财而无果；三是君主好虚言会导致一国之风气都转向虚夸。故事1：宋人刻刺宋国有个请求替燕王在棘刺尖上雕刻猕猴的人，让燕王一定要在斋戒三个月以后才能观看，燕王就用近二十平方里土地的俸禄来供养他。右御属下的冶铁工匠对燕王说：“我听说君主没有十天不喝酒作乐的斋戒。现在他知道君主不能长时间斋戒去观看那件没有用处的东西，所以定了三个月期限。凡是需要刻削的东西，用来刻削它的东西一定更小。我是个铁匠，没有办法给他制作刻刀。那猕猴是不可能有的东西，大王一定要予以明察才是。”燕王于是把那个宋人拘禁起来加以盘问，那个宋人果然在弄虚作假，燕王随后就杀了他。铁匠对燕王说：“计谋是没有一定的标准加以衡量的。进说献计人士说的话，多半是这种要在棘刺尖上刻制称霸之类的胡言乱语。”【评】：钻营之人也会他的智慧，不过他的智慧不是用在他说的事上的，而是用来忽悠君主的。宋人吹嘘能在棘刺上刻猕猴，这是很容易识破的谎言，也一定不能实现，但他精明地设置了触发条件，即燕王需要斋戒三个月，他赌的就是燕王不能坚持斋戒三个月，这样他就可以自圆其说了。燕王一门心思好新奇，开始并没有识破这个谎言。但燕王的工匠是内行，他以常识进行简单推理即戳破了谎言，那就是铁匠都做不出那么小的刀来，那人又用什么去雕刻呢？所谓常识，其实也就是简单的逻辑推理。很多谎言经此简单逻辑推理即会现出原形，但现实中人们往往被好新奇、好异想天开、持有神秘主义想法的自我欲望蒙蔽心智，进而很容易就缴纳智商税。故事2：兒说辩马兒说是宋国人，是个善于辩说的学者。他曾经提出“白马不是马”的命题说服了稷下学院的辩说家们。他有一烟着白马过关口，终究得交纳白马税。所以，凭借虚浮言辞，他可以压倒一个国家；考察实际情形，他连一个人也欺骗不了。【评】：这个故事的寓意，韩非子是站在实用主义立场给出的，但并不能就此认为兒说辨马就么有任何价值。兒说等人其实算是中国早期研究逻辑学的，不是所有的学问都需要马上兑换为实际功利化成果的。这个故事也折射了韩非子思想的局限性所在，即过于重眼前。夫新砥砺杀矢，彀弩而射，虽冥而妄发，其端未尝不中秋毫也，然而莫能复其处，不可谓善射，无常仪的也；设五寸之的，引十步之远，非羿、逄蒙不能必全者，有常仪的也；有度难而无度易也。有常仪的，则羿、逄蒙以五寸为巧；无常仪的，则以妄发而中秋毫为拙。故无度而应之，则辩士繁说；设度而持之，虽知者犹畏失也，不敢妄言。今人主听说不应之以度，而说其辩，不度以功，誉其行而不入关。此人主所以长欺，而说者所以长养也。（出自《外储说左上》）这段韩非子辩论的很精微。他借射箭的例子提出了一个帮助君主防止被忽悠的方法，那就是要先确立做事情的客观标准，用这个客观标准进行验收，这样那些妄言者自会吓退。他举例说，强弓利箭射出去一定能射中细小处，但这里面偶然性很大，不能说因为射中了细小处就是神射手了。真正的神射手是要先确定好靶标所在，然后中的。所以关键在于是否确定了靶标。同样，君主用人做事也要这样，事情开始之前，先设立事情好坏的标准，这样就能对付那些信口开河的投机钻营之徒了。故事3：燕王求长生有个愿教燕王学习长生不死道术的客人，燕王派人去向他学习。派去学习的人还没来得及学到手，那个客人先死了。燕王非常恼怒，杀了去学的人。燕王不明白客人在欺骗自己，却怪罪去学的人太迟笨。相信没有根据的东西，而杀掉没有罪过的臣子，这就是不能明察的危害。况且人们最看重的无过于自己的生命，那个客人不能使自己不死，又怎能使燕王长生呢？故事4：郑人争龄郑国有一对相互争论年龄大小的人。一个说；“我和唐尧同岁。”另一说：“我和黄帝的哥哥同岁。”为此争执不下，只能是把最后停止争辩的人作为胜利者罢了。故事5：周君画策 有个为周君画竹简的客人，过了三年才完成。周君前去观看，和漆过的竹简一样，周君非常气愤。画竹简的人说；“筑一道十板高的墙，在墙上凿一个八尺大的窗，然后等到太阳刚出来时把竹简放在窗上对着阳光看看。”周君照他的话做了，看见竹简上画的形状都成了龙、蛇、飞禽、走兽、车马等，万事万物的形状全都具备，周君非常高兴。画这个竹简的功夫并非不微妙和难能，然而它的用途和未画花纹或只用漆漆过的竹简完全一样。故事6：齐王问画有个替齐王画画的客人，齐王问道：“画什么最难？”客人说：“画狗马难。”“画什么容易？”客人说：“画鬼怪容易。”狗马是人们都知道的，天天在人们的面前出现，不可能画得很像，所以难；鬼怪是无形的东西，不会在人们面前出现，所以画起来很容易。故事7：虞庆造房虞庆打算造房子，工匠说：“木材没有干透，泥巴是潮湿的。木材没干透就会弯曲，泥巴潮湿重量就大；用弯曲的木材承受重量大的泥巴，现在即使造成了，时间一长，必然坍塌。”虞庆说：“木材干了就会变直，泥巴干了就会变轻。现在情形是，木材和泥巴如果确实干起来后，它们会一天比一天变直变轻；即使是经时历久，房子一定不会坍塌。”工匠无话可说，就把房子造了起来。又过了些时候，房子果然坍塌了。故事8：范且制弓范且说：“弓折断的时候，一定是在制作的最后阶段，而不是在制作的开始阶段。工匠张弓时，把弓放在校正器具上三十天，然后装上弦，却在一天内就把箭发射出去了。这是开始调节时缓慢而最后使用时急促，怎么能不折断呢？我范且张弓时就不是这样：用校正工具校上一天，随即装上弦，上弦三十天后才把箭发射出去，这就是开始的时候粗率，而最后有所节制。”工匠无言可对，照范睢的话去做，结果弓折断了。范且、虞庆之言，皆文辩辞胜而反事之情。人主说而不禁，此所以败也。夫不谋治强之功，而艳乎辩说文丽之声，是却有术之士而任“坏屋“、“折弓“也。故人主之于国事也，皆不达乎工匠之构屋张弓也。然而士穷乎范且、虞庆者，为虚辞，其无用而胜，实事，其无易而穷也。人主多无用之辩，而少无易之言，此所以乱也。今世之为范且、虞庆者不辍，而人主说之不止，是贵“败“、“折“之类，而以知术之人为工匠也。工匠不得施其技巧，故坏屋折弓；知治之人不得行其方术，故国乱而主危。（出自《外储说左上》）韩非子对虞庆造房、范且制弓进行了评价，认为都是“文辩辞胜“，但实际上是违反实际情况的。进而谈及治国，他认为很多君主就是被像虞庆、范且这样花言巧语罔顾事实的辨士所忽悠，而真正懂行、务实的人才却不得重要，导致国家混乱、君主危险。不能具美食而劝饿人饭，不为能活饿者也；不能辟草生粟而劝贷施赏赐，不能为富民者也。今学者之言也，不务本作而好末事，知道虚圣以说民，此劝饭之说。劝饭之说，明主不受也。（出自《八说》）俗话说，不当家不知柴米贵。韩非子批评有些学者不能切实站在君主立场酌情量力而谋策，只是断章取义地歪曲援引一些圣人言语，来劝说君主取悦于民，这是“站着说话不腰疼”！
大企业病如何根治
大企业病如何根治公司越大越愚蠢，大企业病如何根治？使用三种思考方式来试试：按常理思考、简单思考、全局思考。 几乎所有企业，包括我们自己，都容易犯“公司越大越愚蠢”的毛病。具体症状是，随着公司营业收入越来越多、人员规模越来越大、人员素质越来越高、品牌名气越来越响，公司越容易犯一些极其愚蠢、低级、有悖常理的错误。而且，往往是每个人都很聪明，每个人想得都很有道理的情况下却整体体现出愚蠢。英特尔公司董事长葛鲁夫清楚地指出了这种“病症”，他说，“衡量我们工作的尺度就是我们的工作成果和实际上看得见的结果，而不是工作方式、程度和表面现象……当我们今天已经成为一家在全球拥有6.5万名员工的大企业时，我们仍然保留了这一价值观。我们摧毁这一文化的开始，就是当我们开始注重外表、注重形式，而不再注重内容、注重结果之时。”世界第二大软件公司CA公司的董事长王嘉廉也说，“我告诉我们的员工说，不要看CA的规模大而把它当作大公司，如果把CA看作大公司的话，这会使自己的思维不清晰，容易陷入大公司里常常有的误区，可能效率不会高，官僚机构非常重叠；而我希望CA成为非常精练、效率非常高的公司，因此我们在思想上把自己当作一家小公司。”如何防范“公司越大越愚蠢”呢？我想一些最基本的原则可能是最有用的：（1）按常理思考：“太阳底下无罕事”，决策尽量不要违背常理。（2）简单思考：刨除繁杂的外表，抓住最关键的点。（3）全局思考：整体为一、一为整体。把自己当成整个公司来思考。
八、落地爆破说唱主持文稿
自 序
写这本书的想法已经很多年了。最近两年这种写作的冲动愈发强烈，只想把一个医药人的心情写下来。可总觉得形势变化得太快，还没动笔，就又有了新思想、新变化、新做法。这也许就是医药行业变化之快的一个真实写照吧。既然不完全求新，就只能是边温故，边知新。学习了弘一法师的教诲，就把杂念都放下了。“物忌全胜，事忌全美，人忌全盛，涵容以待人，恬淡而处事”。也许我们需要的不是一部经典，而是多几种有价值的观点，通过交流和碰撞产生成果。我和时代方略的同事们经常为探索医药行业的创新而苦苦思索，如今能用此作品与同道们讨论，为企业提供一个新视角，也就足够了。希望把时代方略对行业和企业的认识拿出来，和大家共同交流、探讨，让更多的饱学之士，来关注我们的行业未来。在未来的行业发展中，所有的经验主义、教条主义、机会主义都将被打破，用已有的知识，已用的办法，去解决未来的未知，都将面临严峻的挑战。我们需要更多的创新和创造，思想上的，战略上的，战术上的，以及其他的一些层次上。这些年，我们感受到了医药行业变迁带来的变化，有体会成长的喜悦，也有经历波折的辛酸。伴随着行业一起成长，从医生成为了医药人，从年轻人到了中年人。一路走来，一直胸怀梦想，不断探索其中的奥秘，感悟着行业的变迁。我很热爱工作过的每一个企业，也感恩在那里获得的成长。很早以前我就有一个梦想，就想着如何把知识和创造价值结合起来，让更多的企业能够学习行业的成功企业、企业的成功模式，并且能够站在产业分析者的角度和企业家一起研究企业的发展之路，设计出更加有效的解决方案，帮助他们更多、更客观地去了解外部变化，了解他人的成功。能够与很多的企业以期获得成功，创作很多的价值，是我工作的一大乐趣。看到这些企业的成功和变化，我由衷的高兴。公司上市了，股价涨了，市值高了，业绩提高了，都是我最幸福的时刻。医药行业比较封闭，虽说一起开会的次数很多，但是真正的交流并不多。大家很多的都是凭着自己对行业的理解，干着自己的事。共同面对的不少，共同研究的却很少。当前，医药行业已从机会竞争转变为战略决胜，将面临更多的战略和管理新问题。谁解决的好，谁就能领先；谁解决不好，谁就要遭淘汰。我们应该深刻了解自己的行业，也需要让更多行业以外的企业家、投资家了解医药行业。既然看到它昨天的沧桑，也能看到它今天的变化，更要看到它明天的辉煌。随着大健康的热潮涌动，医药行业将会越来越走向开放，对社会开放，对行业外开放，对资本开放，对国际开放。这也需要我们的心更要开放，更包容。医药行业正处在一个崭新的时代，决胜十年！在未来的舞台上，会出现更强力角色的企业家和更有竞争力的企业，新的医药王者之师将会更具统治力。到那时，医药的星空将会更加灿烂，故事将会更加精彩！在如此丰富多彩的时代，我们需要用冷静的头脑分析着变化，用热忱的态度迎接着改变，用静下心、沉住气、大改变的气势来规划未来的十年，创造出每个企业的新历史，成为医药新王者！新王者可能出自今天的领先企业，也可能乃至“科学+资本”的行业新贵。不论是谁，他们都具有同样的特征，既干实业有韧劲，做资本有灵性。他们都有着开放的思想、广阔的视野、足够的耐心、务实的精神和强烈的使命感。“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红”。医药行业几十年风云变化，创造出多少老少英雄，一个企业就是一部历史，一个人物就是一个传奇，一个成功就是一个企业家的故事，每位英雄都栩栩如生。我们感谢他们为社会做出了贡献，为行业的发展做出了贡献。从他们身上，我们看到了中国医药企业家的脊梁，也诠释了医药企业家的社会责任，我们应当谱写医药英雄交响史诗，让每一段历史都能成为旋律，让每一个英雄都化作音符，演奏出时代的篇章、英雄的篇章。那旋律宏伟壮丽，如歌如诉，那音符激昂、高亢、婉转、悠扬……这医药的交响诗，正伴着新时代的脚步，演奏着新的篇章。向医药行业致敬！向医药企业致敬！！向医药企业家们致敬！！！段继东2013/11/18于北京
一、要充分考虑品牌的认知基础
不是咬文嚼字，如果就品牌打造的意义来讲，正知正行认为，相比区域公共品牌，应更精准地表述产区品牌的称谓，因为“产区”代表着某种特有资源的概念，“区域”仅代表着地域的称谓。而打造产区品牌的意义在于占据消费者对该区域品牌的认知心智，而不是形而上学的用地域称谓去统领品牌，即消费者形成对该区域具备某项特殊的产品资源或品质能力的固有印象。例如，赵县的雪花梨、寿光的蔬菜等，这是产区品牌或者区域公共品牌存在的理由和价值。所以，区域公用品牌的注册和包装必须要以消费者的认知为基础，一般消费者是对当地产品资源优势的认知，也是对当地某种特殊地理环境资源优势的认知，如果抛开这种认知，仅从地名上注册和包装品牌没有实际价值，而且严重浪费公共资源。所以，政府应实时监控农业品牌的发展情况，如果出现上述现象，就应转变投资策略，公共资源更多地投入到能够推动农业发展的其他方面。例如，“千岛湖”可以打造成区域公用品牌，因为它有独特的环境资源优势，而且消费者对此形成了固有的认知。“德州”也可以打造成区域公用品牌，因为它有“扒鸡”的产品优势，也已经被消费者认知。但是“聊城”就很难打造成有价值区域公共品牌，因为没有优势资源认知基础，做起来只能是牵强附会，不能带动区域产品走出去。
  
    
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