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内部招商（关系招商）
内部招商是指通过圈子里朋友、熟悉的朋友、老经销商、动用人际关系等招商。一般适用于关系网络宽、某机关单位领导亲属等，对发展团购商或者乡镇分销商较为有效。推荐指数：☆☆☆
导读
本书延续了HR高管系列第一本《HR高管如何从0到1》的内容，根据企业HR高管林枫的职场经历，总结分析了企业HR高管如何实现“从1到N”职业成功跃迁的经验、心得。书中从高维度剖析了HR高管应抓好的七件关键的事情，通过理性的力量，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成。第一章介绍了HR高管度过了从0到1阶段后，在从1到N阶段将面临哪些高阶挑战，以及克服这些挑战，HR高管要做好的七件事，并简要地介绍了这七件事，让读者有一个全景的视图。第二章讲述了HR高管要做的第一件事，就是促进企业经营目标达成。HR高管要以帮助业务员达成目标为出发点，关注人力投入的产出，并使自己成为“综合业务专家”；这里提到S-GAPS模型，需要特别注意学习与应用；HR高管还要抓好企业经营落地的全过程管理，并通过设立HR战略专题，保证组织中长期目标的达成。第三章讲述了HR高管的第二件事，为组织构建面对未来的能力。介绍了如何从组织能力角度思考企业经营与人才的问题，提到提升组织面对未来能力的若干举措，比如做好组织协同，设立组织管理、干部管理部门或模块，促进资源的重组与流动，建设与发展合伙人机制，采用战队式管理，建设韧性型组织与生态型组织等。第四章讲述了HR高管的第三件事，如何帮助CEO做好组织内部治理。强调管理机制、规则对企业管理的重要性，要保持组织的理性治理精神；书中关于“清除组织血栓”、对利益相关方的掌控，帮助CEO发展“战略定力”，建立企业管理优势的“屋子理论”等都颇有创新性。第五章讲述了HR高管要做的第四件事，有效赋能企业管理者。书中列举了很多正反方面的管理者案例，说明了HR高管应该如何引导管理者通过正确的方式来管理员工，提升员工的积极性与绩效。书中关于“领导是一切的中心与源头”“让下属实现自我领导，才是领导力的体现”“领导对下属的付出，是性价比很高的事情”等都值得认真品读。第六章讲述了HR高管要做的第五件事，持续激活团队与个体。里面提到HR高管要基于让员工绽放，而非控制员工的出发点来制定公司的各项政策。同时，HR高管要做好知识管理，打造赋能平台，还要促进新老干部的融合与合作，善待“有意义的失败”，创造不同场景考察与发展干部。第七章讲述了HR高管的第六件事，持续抓好文化建设。书中提到“企业文化不聚则散，要常抓不懈”的观点，并描述了很多企业发展过程中典型的影响企业文化的正面和负面的例子，从多个角度诠释了企业文化建设是个系统工作，需要在不同的场景、细节中进行丰富、发展。第八章讲述了HR高管要做的第七件事，修炼卓越的领导力。这里创新性地提出了HR高管要做“战略引领+解决问题型”的领导，在实际工作过程中采用谨慎、理性的方式达到工作目标，要具备“还原与回到现场的能力”、善用组织决策、集体决策的力量。最后描述了当HR高管享受成功的感觉是什么样的情形，并展望了HR高管不断跨越角色临界点，进入经营者的角色，从CEO的视角来看待与处理事情，是HR高管的更高一层境界。本书不仅谈心得、经验，还谈战略性思维格局、专业方法与技能，融合了很多实战性极强的HR解决方案。本书延续了HR高管系列第一本《HR高管如何从0到1》的实战风格，其中的素材均来源于笔者真实的工作经历，相信能够带给读者身临其境的阅读体验、开阔视野、启发思路，让人读来有入木三分、醍醐灌顶、拍案叫绝之感。本书目标读者为：HR高管（HRD、CHO、HRVP等）、企业其他岗位的高管（如CEO、COO、CFO、CTO等）。
八、不同类型渠道成员的个性需求
分销型经销商的下线客户大都属于价格敏感型、受广告影响大，品牌知名度高或广告投入多的产品，对终端消费者能形成强劲拉力。因此，分销型经销商更关注品牌的影响力、厂家的促销活动、价格和返点。行业(项目)型经销商要求获得厂家的支持，尤其是销售人员的活动支持；要求欠账垫资在他们的客户中司空见惯，因此他们更关注厂家的信用政策；同时需要市场价格不透明，以便有操作的空间。承包商或集成商由于不是最终使用者，对利润和付款条件的关注要大于产品的质量。设计院是影响者，关心产品的技术性能否满足其设计的要求，关注新产品、新技术、新应用。K公司是一家世界知名的建筑材料制造商，K公司的渠道成员主要有四种类型：分销经销商、工程经销商、零售商、仓储式建材超市，其需求总结如表3-1所示。表3-1K公司经销商类型和需求表工程经销商分销经销商零售商仓储式建材超市产品质量关心关心价格和扣率政策非常关心关心信用政策/付款方式非常关心关心厂家销售人员推广非常关心随时提货/准时到货关心少批量零星送货关心非常关心无条件换货非常关心技术服务关心市场推广和广告非常关心关心关心技术培训关心关心
6.离职
跟Lisa学了两个月，到第三个月，我的销售业绩开始有了起色，校区要我准备转正申请，我却开始犹豫了。因为我发觉我不想在这个行业里干了，我给自己总结了以下三个理由：（1）店面的销售其实赚不了多少钱，店面就这么大，招得多了就容纳不下了。（2）服务的人群在周围两公里范围之内，除非自己打算在这里开一个店，否则没有客户积累的价值。（3）不是专职的销售，还有很多时间在打杂。于是，我偷偷地修改了简历，在网上投简历。这一回我想明白了，既然我学的是通信专业，就干通信行业销售吧。现在我有经验了，应该会有机会的。还没有等到面试通知，Lisa就催我交转正申请。我想了一下，就跟Lisa坦白，说自己不打算继续干下去了，而是打算回归通信本行。Lisa点点头，说：“你想清楚就好，虽然相处的时间不长，但我觉得你人不错，我相信你在哪里都会有所成就的。”后来我没有想到的是，在我即将离开之前，Lisa也回了上海。她走的时候，我请她吃饭，问她回上海的原因，Lisa说:“本来到北京工作就是暂时的，当初跟总公司说好了，等招到合适的校长就调我回上海，可总公司把我调过来之后，就把招校长的事放在了一边，我催了几次，没什么动静，于是一生气就说辞职。总公司知道我的意思，又把我调回了上海。”“知道吗？人在职场，一定要有随时辞职走人的能力和勇气。”Lisa最后给我一句忠告，直到今天，我还常常把这句话分享给身边的年轻人。最后，我想说几点感想：销售给人以舒服的感觉十分重要，这是销售的亲和力。如果销售缺乏亲和力，就有可能像商务谈判一样跟客户介绍自己的产品，让客户处在非常理性的状态，非常不利于成交。如果销售在自我介绍的时候，与客户发生不了联系，那客户觉得你说什么都只是推销；如果销售能快速与客户攀上关系，那客户对你的信任，以及考虑是否购买都带有感性色彩。很多销售刚开始听SPIN模型觉得没什么了不起，后来发现不只消费品销售能用上SPIN模型，工业品销售也能用上SPIN模型。消费品销售SPIN模型讲究的是客户自己告诉销售有哪些痛点，销售不主动深入客户的问题之内，没有先猜想，没有先假设；而工业品销售想知道客户的痛点，则需要销售自己去打听，甚至是先猜想、先假设，有意识地针对自己产品的优势去打听。销售要摆正与客户的位置，过低的姿态或过高的姿态都是不好的，最好的状态是紧跟在客户身后半个身位的平等位置。紧跟身后是跟客户站在同一战线里，共同面临相同的问题，落后半个身位，就是尊重客户，设身处地为客户着想，同时又让客户有选择权。这样的姿态和位置是最容易成交的。
1晋升通道的意义
一个合理的、公平的、通畅的晋升通道，可以为仓内的组织建设提供非常大的助力。这个助力主要体现在两个方面：一是员工个人的职业发展，对员工形成激励；二是仓内组织资源配置优化，形成良性循环。当员工的能力超出现有工作岗位的范畴时，员工就会产生向更高层发展的想法，这是自然而然的。因为人的思想都是趋利的，在更高的层级可以获得更好的机会、更优质的资源和更丰厚的待遇。如果员工在岗位上做出了很好的成绩，那么这种晋升的欲望会更加强烈。如果仓库没有明确的晋升标准，也没有发现或因为其他原因没有实现员工的晋升需求，那么极有可能造成优秀员工的流失。如果仓内有明确的晋升标准和晋升通道，员工就可以知道自己的情况是不是符合标准，能不能获得晋升。如果还有差距，会激励员工更进一步地努力工作。如果符合晋升标准，也实现了晋升，对于员工来讲是个莫大的鼓舞，对员工的激励效果会更加明显。对于仓内组织而言，一个好的晋升通道，也可以保证仓内优质人力资源的配置。让合适的人到合适的岗位上，不断地创造机会，不断地优化配置。使仓内的组织变得越来越合理、越来越优质，这是仓内建设晋升通道的第二层意义。
五、FMEA-MSR风险分析
风险分析包括严重度S，指感应及响应模块失效导致的后果。F指感应和响应模块失效的频率，不是指基础产品故障频率，比如车窗的马达、玻璃等。M监视有效性，监视有效性越好，分值越低。S指严重度，评分规则与DFMEA的严重度一样；F指频率，指感应和响应装置失效频率，评分标准如表5-5所示。表5-5FMEA-MSR频率F评分标准理由可基于以下的示例：基于设计FMEA结果的评估。基于过程FMEA结果的评估。使用现场的退货和拒收产品数据。顾客投诉。保修数据库。数据手册。理由记录在FMEA-MSR表格的“频率评级理由”列中。失效模式和起因监视有效性评分标准如表5-6所示。表5-6FMEA-MSR监视M评分标准图5-8和图5-9比较了有效的监视系统和无效的监视系统对严重度的影响，如果无效的监视，严重度为10，有效的监视，严重度为6。图5-8FMEA-MSR不存在监视严重度图5-9FMEA-MSR有效的监视严重度AP措施优先级的评分标准如表5-7所示。表5-7FMEA-MSR的AP措施优先级的评分标准AP风险评估如表5-8所示。优先级高（H）：评审和措施的最高优先级。团队需要确定适当的措施来降低频率和/或改进监视控制，或证明并记录为何当前的控制足够有效。优先级中（M）：评审和措施的中等优先级。团队应该确定适当的措施来降低频率和/或改进监视控制，或者由公司自行证明并记录为何当前的控制措施足够有效。优先级低（L）：评审和措施的低优先级。团队可以确定措施来降低频率和/或改进监视控制。表5-8FMEA-MSR风险评估表

1、​ 误区二：产品品种贪多

新市场的开发在产品品种的选择方面，很多市场开发人员往往会陷入这样一个误区，就是产品的品种越多、品相越全意味着销量越大，市场开发的效果就越好。其实对于新市场而言，由于企业和产品的知名度不高，消费者对产品尚不熟悉处于逐步认识的阶段，对新产品的接受也需要一个过程，而过多的产品品种往往会影响消费者的认知，打乱消费者的购买意愿，造成消费者难以选择的困境，最终影响消费者的购买决策，不但不会起到增加销量的作用，反而会影响销量。市场开发人员由于品相较多，往往会出现对产品关注度不够或者注意力难以集中、促销资源分散的情况，造成市场开发过程中产品品种推广分散使用资源、没有主次之分，产品的市场推广处于解决问题的被动局面，难以在市场上打造有竞争力的产品。杭州某家饮料公司在当地有着非常高的知名度，旗下的六大系列二十个品相的产品，在杭州当地消费者心目中不但有很好的口碑，而且市场占有率和销量都处于绝对的领先地位。2007年在完成对自己根据地市场的强有力的分割和占领后，开始大手笔的杀向常熟市场，一进入市场就将自己旗下六大系列二十个品相的产品全部亮相，通过强有力的促销支持和人员的终端推广工作，产品很快在常熟市场的终端销售网点实现了高达90％的铺货率，全品相到达率80％左右。但是，与高达90％铺货率和80％品相到达率不对应的是，随着铺货高峰过去，在后续的一个月时间，销售几乎停滞，经销商也因为产品太多难卖和售后服务不好等原因不愿意进货，其余铺货终端因为有剩余的大量货物，不愿意再补货，结果整个市场在高歌猛进后陷入消沉。小提示：正确的做法是：选择在市场上最具竞争力的产品，或者消费者最容易接受的产品品种，或者将品类作为主打产品，市场开发的一系列工作都围绕这个产品，所有市场推广中的人力、物力和促销都围绕一个产品进行，利用一个产品的强势推广作用和效果，在消费者心目中快速建立知名度并加深印象，待消费者接受主线产品并产生一定重复消费的消费量，市场产品具备一定的影响力时，再考虑在产品品种和口味上满足消费者的多样化需求。
一、注入灵魂，让品牌“活”起来
在商业界，“IP热”可以追溯到2014年，很多人习惯于将2014年成为IP元年，将2015年称为IP爆发年。在传统的知识产权体系里，IP是知识产权（intellectualproperty）的缩写，指关于人类在社会实践中创造的智力劳动成果的专有权利，也称“智力成果权”，包括著作权、工业产权等。使用别人受到知识产权保护IP成果，必须对产权拥有者付费并得到授权。换句话说，拥有大量的核心知识产权的公司，就能源源不断地收取红利，具备巨大的商业价值。在“泛IP”时代，人们挂在嘴边或经常谈论的IP概念，早已经不仅仅是局限在“知识产权”领域的一个概念。比如，一个影视人眼里的IP可以是一个故事，一个概念，一句话，一个人物形象……一个好的IP可以延伸到音乐、戏剧、电影、电视、动漫、游戏等众多领域，往往具有较好的知名度、号召力和潜在的变现能力。伴随着消费主力的迭代和消费需求的演变，原创、稀缺、个性、信任已经演变为不可或缺的流量入口和转化密码，IP化也早已经不仅仅局限于影视业，正在向着更加广泛的商业领域肆意蔓延、野蛮生长。正如吴声先生所说：“通常意义上，IP是结果，已隐含连接属性。从小众到大众，是连接的一种结果。因此，超级IP其实已在定义这个时代的流量法则。”品牌的IP化就是给品牌以人格、以灵魂，让原本以静态符号存在的品牌“活”起来。人天然与同类有亲近感和共鸣，对一切有人格成分的东西更容易产生情感上的代入。正如我们看《猫和老鼠》时，并不会像观赏动物世界一样把汤姆和杰瑞真的当成两只动物，它们的故事之所以经久不衰，正因为被赋予了独到的人格以及戏剧化的冲突。移动互联时代，社会化传播成为人与人、品牌与人之间的基本互动方式，社会化互动的基本依托是分布式的社交关系，传播的过程也即社交互动的过程。品牌与用户之间，不再是我说你听的单向输出，而是地位对等、实时反馈的交往与交流，人们显然不愿意和一个没有灵魂、没有生气的抽象符号互动，所以品牌的IP化，一个最典型的表现就是品牌的人格化。品牌的心智定位解决的是把品牌做“对”的问题，而品牌的IP化塑造则力图把品牌做“活”，以人格体的方式触达目标用户心灵。需要说的是，“人格体”不一定非要表现为一个具体的人物或拟人形象，品牌的IP化也不能简单理解成给品牌起个昵称、加一个卡通头像，这是对品牌IP的狭义和刻板理解。江小白火了，市场上随即冒出一堆“小”字辈的小瓶酒，从名字到人物到语录照样模仿一遍，这样的品牌会有自己的灵魂和气质吗？消费者会有感吗？这是对品牌IP化的误读误解，是不得要领的表现。一个能真正触达用户心灵、引发情绪共鸣的品牌，一定有着某种专属的灵魂内核，并以独有的魅力与气质示人。品牌的IP化首先是对品牌的精神内涵和人格化特质进行顶层设计，对品牌IP的各项要素进行系统规划。
第八章战略目标共识会
第六章 转型升级：不同时期的发展选择
农牧企业发展战略转型升级，是根据企业所处经营环境和市场竞争格局的变化，围绕发展战略和经营目标，对企业原有的运营管理模式、生产组织方式、内外部资源配置等做出调整、改进和持续创新。转型升级成功与否，决定着企业今后能否顺利发展。企业为什么要转型升级？因为做企业如同“逆水行舟，不进则退”，必须要寻求发展，不发展，很快就会被淘汰。但是，企业每发展到一定的时期，都会出现影响其发展的瓶颈。也就是说，按照原来的路走，就没有办法走下去，走下去也不能发展。企业要对原有的运营管理模式、生产组织方式、内外部资源配置等，做出调整、改进和创新；企业人才队伍建设就是要为发展转型升级输送人才。面对竞争激烈的市场，企业必须时刻把人才队伍建设放在第一位，组建包括战略规划、市场调研、产品研发、生产技术、产品销售、售后服务和综合管理等人才团队，要培养一支能够在竞争市场上战胜对手的企业一线员工队伍。企业发展战略转型升级与人才队伍建设互为基础条件、相互推进。企业如果没有寻求发展的远大理想，就不可能聚集一大批能人志士；企业不组建一支能征善战的人才队伍，就不能获得健康快速的发展。目前，国内一些农牧企业的发展转型升级与人才队伍建设，总是存在不协调、相互脱节的问题。不是发展转型升级没有战略方向，就是人才队伍建设跟不上，造成企业发展长期徘徊不前。既错过企业发展的大好时机，又造成了人才队伍的流失。根据对行业标杆企业的发展分析，我们应该清楚地认识到，企业处在不同的发展时期，其战略转型升级的工作重点选择和人才队伍建设的要求也不同。
三、第一套策略
通过对翡翠市场的调查结论进行分析，很明显，玉珺珠宝如果真的想在这个行业里有所作为或者说有一些强大的野心的话，那么跟着整个行业如此传统地运作下去没有任何成功的可能性。不如此传统地运作，那么还有什么可供翡翠品牌创新发展的新模式呢？这是我们在分析玉珺珠宝所面临的翡翠市场发展诸多难题时需考虑的问题。2013年3月20日，我率领整个翡翠项目组成员，躲进了公司附近的一家酒店里，进行全封闭头脑风暴会，此次头脑风暴的核心焦点只有一个：如何让消费者感性地购买翡翠产品，而不是像现在这样的超理性购买?说实话，在接手这个项目之前，我就是一个典型的翡翠盲，对珠宝行业的营销手法也只是略微有所了解，但就是因为这样，我的出招才显得无章法无规矩。我管它什么行业传统和行业习惯性做法，我要的不是过去，也不是现在，我要的是未来的市场地位。经过一段时间的了解，我也深知金小姐请外脑公司帮助的原因，也深知她脑袋里想得更远的是什么！玉珺珠宝需要的是一种能轻松驾驭又能很快形成市场销售的新营销模式，这种模式是要能承载玉珺珠宝未来发展的战略梦想，同时又能确保利润来源的一种盈利模式。头脑风暴会议中，我们的营销思维在飞扬：既然翡翠是少数有钱人的投资、品鉴对象，那我们能不能将翡翠这个特质发挥到极致？不少高端人士具有收藏、品鉴、投资翡翠的爱好，我们可否提供一个供他们交流、沟通、分享文化趣味的平台？提供一个翡翠爱好者、文化活动爱好者的圈子？我们可为一些高端文化人士，或想融入上层圈子的有钱人提供一个以“金融投资”“宝石鉴赏”“文化交流”“产品交易”为契机的高端文化圈，嫁接多种功能将其打造成一个“四不像”的综合平台，使这个平台集“交易性”“体验性”“商业性”“玩赏性”为一体，成为文化性、价值性至高至强的超级文化小熔炉！其核心策略点在于“以文化带动商业”“以商业促进文化”，使其能有效激发消费者的互动性、参与性、体验性和休闲性，将该圈子打造成独具特色的新概念主题会所。通过这个文化交流活动的大平台来展示、凸显和营销翡翠，从而打造玉珺珠宝独一无二的翡翠品牌。这就是双剑为玉珺珠宝打造的第一套营销策略——将单纯卖翡翠产品，打造成一个集新品发布、产品销售、鉴赏、投资理财论坛、时尚社交和知识传播的高端文化社交圈。品牌名称：双龙汇；品牌定位：思想·财富·VIP；广告语：与巨人共舞。双龙汇不是一家普通的会所。它以销售翡翠为核心目的。双龙汇也不是一个普通的商业交际平台，更不是一个单纯以销售产品为主要功能的商业卖场。双龙汇的最终目的是卖翡翠，但是它却不“为卖而卖”。营销的最高境界是“润物细无声”“不销而销”。它是以喜好投资收藏（包括黄金、葡萄酒、古董、珠宝、书画等）的高端人士为纽带，形成一个磁场强大的人脉纽带，一个能量巨大的社交圈，以兴趣为基点，以投资消费为落脚点。将商业目的自然地融汇于高尚的文化活动及兴趣爱好之中。双龙汇通过翡翠鉴赏等活动将翡翠的价值及魅力逐渐传递、渗透到这个精英群体的心智中。同时依靠这个纽带的文化影响力、社会影响力及经济影响力，辐射到更多的类群体人群中，带动玉珺珠宝的品牌知名度与美誉度，拉动我们产品的销售力，从而形成玉珺珠宝的持续发展力。双龙汇将在每个城市建一个，开始主要以北上广深大城市为主，下一步再继续渗透到各省会城市。双龙汇既可以由玉珺珠宝直接投资运作，也可以招商加盟联合运作；可以自建会所，也可以运用成熟的会所。玉珺珠宝的双龙汇策划团队将被打造成一个专门运作时尚沙龙活动的专业运作团队，而双龙汇最终也将成为一个时尚运作的团队品牌。这套方案的要点在于企业需要具备一个极强的操作团队，包括对各种人脉拓展、活动策划和时尚亮点的整合能力，这对玉珺珠宝来说是一个非常大的挑战。所以，我们将策略分成两部分来走，更大畅想的部分放在未来，前期可以与现有的高级会所合作，以卓越的活动策划和组织能力打出双龙汇品牌，可谓借船出海。双龙汇确实能给玉珺珠宝一个新的发展方向，但这个策略能否真的带来预期翡翠销量呢？同时，双龙汇是否是翡翠破局的唯一出路呢？翡翠是否只有收藏与投资的价值？难道消费翡翠注定仅仅是大腕儿的专利？有没有可能另外闯出一条新路？机会点往往存在于问题之中。翡翠行业的死结显然是原料制约问题，我们又如何破解这个“紧箍咒”呢？（一）一个突出的供应问题缅甸政府将逐步对翡翠原石出口进行管制，甚至将禁止原石的出口，转向成品翡翠出口。原石价格的上涨将严重影响到终端销售市场。缅甸作为唯一的精品翡翠原材料产地，按目前的开采速度，业内普遍认为用不了30年矿源将面临枯竭。由于翡翠的不可再生性，加上近几年的过度炒作，价格一路上涨。随着翡翠高档原石日益紧缺，市场供不应求，使得翡翠价格飙升。翡翠的产品供应将急剧减少，价格将迅速上升。在当前奇货可居的形势下，翡翠企业的商业运作及品牌创建将受到极大制约。（二）问题的反面是机会IPA国际认证珠宝高级鉴定评估师杨诗妍介绍，2013年精品翡翠的价格相比2012年至少翻了一番，普通品种的价格也在以10%的速度上涨，而价格急剧下滑的多集中在C货、D货。同样，翡翠原石加工费用也在上涨，与2012年相比工费普涨15%～20%，而名家加工的成品则更贵。C货与D货虽然是低端，但也是翡翠。这块儿货品来源较广，价格也相对低。抓住了低端翡翠货品，则打开了广阔的市场空间，具备了做成大众普及的消费品的可能性。至少从原料保障上，此路可通。（三）还原翡翠的市场角色翡翠能否还原原始价值？翡翠历来是一种高贵的饰品，古代皇帝贵胄，无不将其作为名贵饰物。但近年来，因其价值的迅速上升，翡翠已经更多地作为高端收藏品与投资品。在饰品琳琅满目的今天，翡翠已经沦为一种非主流的饰品，更不要说跟上时尚的步伐。大多数人认为，翡翠是老土的人、老年人、传统的人佩戴的。翡翠成为一种小众消费品已是不争的事实。是否有办法令其成为社会消费主流？在什么情况下，翡翠能变成主流的大众消费品？在这个构思中，翡翠的主要角色不再是收藏品、投资品。其装饰价值、审美价值成了主要诉求，但是同时也具备一定的收藏及投资价值。这就将翡翠由投资收藏品变为了中档“时尚消费品”。因此，我们做的不仅是翡翠行业，更是时尚消费品行业、礼品行业。我们不是卖收藏品，而是卖时尚艺术品。其功能一是佩戴，二是送礼。（四）发现一个广大的消费群体25～35岁的女性高级白领、商务人士、小企业主，这个群体有较高的消费能力，对于时尚和美丽的消费欲望最为强烈。她们普遍受过高等教育；性格独立，懂得享受生活，热爱时尚，讲求生活品位；消费观念上，不仅注重产品的经济价值，更注重产品的文化内涵和精神价值。中高端饰品市场是一个广大的市场。高级白领是一个现成的消费群体。如能采取适当的营销策略，完全可以将翡翠打造成青年女性青睐的时尚饰品中的一个主流品类。低端翡翠原石，对于投资收藏而言价值低下，但在饰品当中，却属于中高档商品。抓住低端原石，便掌控了翡翠饰品的基础。（五）为翡翠植入连锁的基因我们可否将连锁经营模式引入翡翠行业？我们是否可以做翡翠行业的如家、七天？中国许多行业因为连锁模式而变革。一旦这个定位确立，那么我们的主要竞争对手将不再是金银饰品等其他珠宝品牌，而是围绕专业化产品线建立的连锁饰品品牌。
咨询效果：从三个层面上为客户创造价值
深圳市DY科技有限公司，主营为游戏类项目开发，公司成立时间短，定位于6-12岁益智类游戏开发，以“激发想象空间，创造快乐童年”为使命，在游戏平台运营的业务基础上，向IP文创、编程学习等领域不断尝试，扩展业务边界。找准行业赛道快速发展成长起来，目前已发展超800人的规模。近年来，平台游戏在全世界范围内的玩家中变得越来越风靡。DY科技的平台产品MNZO从发布到用户过千万、上亿，运营数据都在不断飞速地增长，成了国内平台游戏的领头羊。HC管理咨询与DY科技合作的人力资源管理体系升级，是在游戏类企业的典型代表案例之一，体现了HC管理咨询对于行业的理解及游戏行业的生态模式。
  
    
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