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五、提升主题
提升主题和发展痛点实际上是一个事物的两个方面，既相同又不同。相同点都是围绕培养对象的提升诉求，差异点是，通过需求分析找到的痛点，尤其是基于管理者访谈，由于每个管理者对人的判断以及对胜任力标准的理解不同，极有可能只是看到一些零散的点，那这个时候就需要项目组织方将众多的需求痛点聚类为几个大的主题方向，这个过程实际上是尝试站在一个更高的层面去检视培养对象未来提升的方向，也是为后续的培养内容和方式提供指引。需要提醒的是，提升主题不是为了提炼而提炼，过度的，笼统的提炼也就失去了“主题”的意义。例如将跟团队管理有关的内容统一都提炼为“团队管理”，把与业务规划和执行管理有关的痛点都提炼为“管理业务”，这些就是太过笼统。表7-16培养提升主题提炼示例序号提升主题具体细化痛点1战略与经营全局思考、战略规划与解码、经营管理2高绩效团队打造大团队管理、管理管理者、团队的规划和凝聚力3影响协作推动达成业绩、影响力、建立协同联盟
（一）趋势一
总体消费强劲，服务需求保持高速增长，但品类出现拐点，价格拉动而非销量增长。1.宏观感知：电商618购物节的强劲消费力电商618购物节作为后疫情时代的首个购物节，是各品牌商家提升销量、获取用户、弥补疫情期间损失的重要节点。2020年的618年中大促战役从5月25日就打响了预售战，6月1日正式揭幕，开启第一波优惠抢购，6月16日至18日达到高峰。疫情下人们的购买力如何呢？这波报复性消费的力量有多大？我们可以从618购物节的成果中窥见一斑。 2.微观感受：快消品行业数据根据凯度消费者指数发布的最新数据显示，中国快消品市场在后疫情时代实现了总体复苏，于第二季度实现了3.5%的同比增长。这也与中国GDP的总体反弹同步：国家统计局的数据显示，中国第二季度的GDP实现了3.2%的同比增长。尼尔森研究显示，2020年1月-2月、3月和4月，快消品线上渠道销售额较上年同期依次增长33%、32%和43%；今年{2020年？以下同一问题，统改}截至目前的同比增长为37%，保持了强劲的增长势头。从全渠道看，据尼尔森统计，快消品全渠道销售额今年1月-2月同比增长3%；3月下跌，跌幅6%；4月重返增长，增幅8%；今年截至目前的同比增长为4%。 3. 品类出现拐点，侧重价格拉动而非销量增长品牌商要想实现销售额的高速增长，一方面要继续关注销量的增长，这是基础；另一方面要更加重视品类价格。简而言之，靠卖得更多实现销售额的增长越来越难，只能寄希望于卖得更贵，就像品牌商很难再打造百亿级别的超级单品，但是多样化、个性化的产品越来越多，而且越来越贵。
四、付款方式及折扣体系构建
项目为了造成成交闭环，拓宽客源面最大化消化客户，会设置比较灵活的付款方式以及折扣体系助力成交。常见的付款方式，主要是利用首付分期来缓解客户短期的资金压力，比如客户可以先首付10%，剩余首付在3个月内补齐，以此将单价总价的竞争转化为首付的竞争降低置业的门槛；也可以与金融机构合作，引入金融贷，解决客户资金压力。折扣体系需要在不影响利润的情况下搭建折扣体系，一般开发商定价会在既定均价的基础上，将表价拉高后再进行施行折扣。折扣一般会设置多个折扣点，常见的有初级验资折扣、办卡折扣、业主折扣、老带新优惠、认筹折扣、付款方式折扣、开盘折扣、按时签约折扣、总经理特批折扣等。在定价上，除了针对客户方进行价格测试调整价差，设置付款方式和折扣体系外，为了刺激成交，一般还会对销售团队制定特殊奖励政策，比如销售排名奖、销售团队奖等。
二、企业平台的组织结构
企业平台组织结构，必须最大限度地发挥平台内部创业人员的积极性和创造性。企业平台的组织架构不再按科层规则设计，而是把直接面向市场的阿米巴组织引入公司平台的内部运作。企业平台上的各阿米巴组织即可以是一个成员，也可是一个团队。团队成员可以是相对固定，也可以是根据任务临时结合；可以是平台内人员的自由结合，也可以是线下线上人员的自由结合。创业团队内部，可以是合伙、合作关系。各个阿米巴根据本巴的工作业绩和事先约定的交易费用标准，获取自己的创业收入。在努力推进公司经营规模逐渐扩大的同时，最大限度地激发公司各方的创造活力。 公司的董事会、总经理承担企业平台建设的组织领导责任，紧紧围绕着拓展平台业务规模，促进员工创收，实现股东权益回报率的目标，确定企业平台的发展方向。企业平台的投资组合、发展战略、经营模式、人员组合等，应成为公司领导的基本工作任务，其核心职能是做强平台，做大业务流量。企业平台组织结构如图5-5所示。图5-5企业平台组织结构
第四节 布局&搬运分析及案例
后记成本是第一竞争力
计划写一本成本管理书的想法多年前就有，也陆续写过一部分文字存放在电脑里，由于种种原因，一直未能整理。在近两年的工作中，一些事情改变了我的想法，促使我下决心尽快将书稿完成。一个事情是企业的成本压力越来越大，我看到了一些办企业的朋友在经营上夜以继日、身心疲惫的辛劳，也看到了其他企业发生过的成本问题在一家又一家企业重现，而这其中的问题我们解决过，也产生了一定的效果，这些成功经验企业完全可以拿来借鉴。而另一些优秀的企业，由于获得了总成本领先战略优势，在竞争中实现了共赢，赢得了股东、客户、员工、供应商及社会各方的好评。还有一个事情，当我把咨询过程中的案例进行分析和总结、在培训课堂进行讲解时，一部分学习能力强的企业经过适当转化，在企业里推动了与咨询案例类似的管理活动并取得了良好成效。在大量调研企业及与企业老板沟通的过程中，我们发现大多数企业的成本管理停留在初级阶段，缺少整体规划和系统思维，企业的成本管理水平没有与企业规模同步提高。本书也是我十多年咨询工作的一次总结。回头看来，感慨良多，需要感谢的是每一位合作的客户，使我在帮助企业的同时有所收获。在本书的编写过程中，得到了亲朋好友的支持和鼓励，他们是：潘奇盛、曾玲生、张亚飞、袁庆球、马志芬、周东海、段旭峰等，在此向他们表示由衷的感谢!由于工作原因，对家庭照顾不多，常常感到愧疚！本书在写作过程中，得到了家人的理解和支持，我必须感谢我的家人，TA们是：苗珊珊、王开谦、王开熙。在本书的成书过程中，博瑞森公司贺君编辑提出了一些宝贵的意见，在此表示感谢！感谢您的阅读，欢迎您与我交流，我的电话是：139-2586-8287，谢谢！王天江2019年12月13日于天津
丰富本领是职业经理人的第一要义
职业经理人最直接的本领就是能够因时因地因人因事熟练使用经营和管理工具解决现实问题。如果这一点缺乏，其他方面再优秀都难以立足。换句话说，缺乏这一点就无法证明你优秀。丰富本领具有多种途径。最为常见的途径就是读MBA或EMBA。对于有多年经营管理经验的职业经理人，在经过MBA或EMBA案例式研讨和学习后，会打通经营管理的逻辑曲线，让有多年实践在学习和思考中、在学习与自己的实践中融会贯通。但是千万不要以为读了MBA或EMBA就是合格的职业经理人，实际上还有很长的路要走。管理企业是一门实践的艺术。什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。也像开车，看再多的关于开车的书，与再多的人讨论如何开车，如果不是亲自开车练习就永远不会开车。我们在现实中也看到很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。实践，再实践。是不是实践了就能成为合格的职业经理人了呢？也不一定。仅仅是实践，你至多会增加经历而不是经验，实践这门艺术需要在实践中思考、总结、比较、分析、归纳并加以概念。一句话，要用心去实践。如果用心，一个人的实践是可以让职业经理人逐步成熟的，但仅此还不够，远远不够。如果你能够通过与不同职业经理人和专业工作者的沟通及交流，你的实践效能会倍增。特别是，你在一家企业从事管理工作，如果你能够凝聚大家的实践、认识、经验和教训，你会进步更快。这就是当今各种研讨会、论坛和私董会方兴未艾的重要原因之一。
5.把握了整体才算真正的觉知
 我们最强调的是管理的灵魂，管理的灵魂就是——对整体的觉知。可能有些朋友理解欧博会有困难：在针对制造业企业的管理咨询中，欧博所做的动作不起眼，效果却很明显。有的朋友会说：“我采取了那么多的措施，为什么都没有用？欧博的那些管理动作我都还看不上眼，没想到却能做出效果来，这里面有什么奥秘？”在我们欧博的TM集团项目中，TM集团大约有10个亿的规模，是中国门业的第一品牌。TM集团的PMC（生产计划管控）经理在业内做了十几年，经验非常丰富。我们欧博的陈老师驻厂实施这个项目，和这位PMC经理来往几个回合之后，让这位PMC经理非常感慨。因为，他没有想到，物料对单会和工序对单会竟然有会产生如此大效果。其实，这两个会议也没什么特别的，大部分制造型企业应该也都会召开这些会。但是，如果我问大家，车间正在加工哪个订单？这个订单什么时候出货？加工的产品与哪个产品配套？大家能答得出来吗？很多生产计划管控者就答不出来了，这就是问题所在。什么问题？觉知力很差，整个企业的觉知力很差。解决问题的方法往往很简单，但难就难在我们对很多情况都不清楚：这个产品属于哪个订单？这个订单又属于哪个客户？它应该什么时候制作出来？什么时候交给下一道工序？什么时候打包？什么时候装配？一旦放到整体的状况下，我们的管理者往往就不清楚了。不懂得一件事情在整体背景下的状况，这就是糊涂。怎样搞清楚事情的真实状况呢？这句话讲起来容易，做起来不容易。在生活中，一个人能“活得明白”是不容易的：有钱不代表能够“活得明白”，年龄大也不代表能够“活得明白”。在管理中也一样，能够把一件事放到整体的背景下去觉知，是非常不容易的。跟大家讲一个故事。一群人在砌房子，有人问其中的一个建筑工说，“你在干什么？”他回答，“我在砌墙。”问第二个人说，“你在做什么？”他说，“我在建房子。”问第三个人说，“你在做什么？”第三个人说，“我在建教堂。”因为那个房子就是教堂。所以三个人回答的都对，但是这三个答案的意义不一样。为什么三个正确答案的意义不一样？把工作当成砌墙的人，他只要保证每天砌那么多，不要倒就行了；把工作当成砌房子的人，把这个房子建得坚固一点儿，房子好看就行了；把工作当成建教堂的人，他会以很崇敬的心态做事，因为他在建他心目中的一个圣殿。他会兢兢业业，精益求精，这源于他对这项工作的认知。第三个工人是非常优秀的，因为他把一件事情放到整体的背景下去觉知，这就是答案。搞清楚一件事情在整体背景下的状况，这才叫真正的觉知。对于制造业的企业，客户急着要的产品，快一点做；不急着要的产品，慢一点做。遇到尾数要立刻处理，生产异常要立刻解决。因为尾数是快速出货的关键，这对订单准交率的影响非常大。一百个做出来，一千个做出来，只要有一个没做出来，那么整张订单的货就出不来。如果是用于对外出口，要运到国外，整批货都不能装船，赔的不是一个产品的钱，而是整张单。所以，对整体的觉知很重要。   不仅仅是生产计划管理中的每个环节，对于参与生产的每个人，每个人的心态都需要认真觉知。在我们欧博的华文项目中，新员工刚进企业，熟练程度很低，拿不到正常的工资，心态不稳定。这时需要告诉员工，要熬多久才能达到正常的熟练程度。还告诉他们，有哪些措施能帮助他们快速提升业绩，这样他们才能稳定下来。华文项目中，有的新员工昨天做了2500个产品，今天就做到了3200个，一天中提升了700个，为什么？这是老手帮新手带来的效果。新员工知道有人帮助他，就会有信心。有信心，才能熬得住。熬一个星期业绩就上来了，员工当然愿意坚持。这就是觉知新员工的心态。再举一个我们欧博自己的例子。欧博新来的老师工资都不高，为了鼓励他们，我会把骨干老师们的工资表公布出来，不像有些企业把工资表藏着。我告诉新老师：“三年以后，你们的工资可以翻十倍。愿不愿意翻十倍，就看你们的了。”这样新老师就竖起了信心。
三、团队被激活，积极寻找最优方案
企业吸引新的项目，采用合伙制的方式，团队就会被激活，由从过去给任务到积极寻找最优方案。跨部门沟通容易，不再扯皮，而是联合找最优方案。项目的营销环节，项目跟投带动的积极性更是不言而喻。员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等，员工都会全力以赴去做。
Tips：关注“什么才是对的”而不是“谁是对的”
笔者有一个朋友，学富五车、知识渊博。不过他有一个不好的习惯——喜欢在一群人闲聊时指着某人说：“你是对的！”在企业会议中这么做会很可怕，试想，几个人发言后，领导突然指着一个人说他是对的，那么其他几个人是否是错的呢，他（她）们是否还敢讲出与众不同的意见呢。这有点像一句形容官场的笑话：“说你对你就对，不对也对；说你不对就不对，对也不对”！通常，人们会支持他（她）们喜欢的人持有的观点和立场，而不是那些自己不喜欢的人持有的观点和立场。然而这种想法容易导致盲从、偏见和歧视。关注“什么才是对的”会比较辛苦，它意味着需要关注事实、证据和逻辑，需要积极搜寻信息。很显然，这种对事不对人的做法是理性而明智的。有了这种认识，参会者才会倾向于深入研究事实，从而得到更完满的解决方案。物有本末，事有终始，在讨论会中，参会者要始终关注“什么才是对的”，随着时间和情境的变化，不拘泥于个人的对与错，放下一时的得与失，投入精力去思考和解决真正的问题。这是企业管理者和会议主持人需要特别关注的。
怎样降低高离职率
2013年，甘雨亭的基层员工离职率是59%，大大高于行业30%—40%的平均值。但是工作5年以上的老员工很稳定，离职率不会超过5%。离职的基本上是在3个月以内的新员工，尤其是1个月以内的，适应不了就走了。甘雨亭人力资源部经理肖红斌分析过基层员工高流失率的主要原因，“表面上的理由都说自己有事，但真实的原因肯定不是那么简单的。真正的原因一定是对门店或者是对公司有不满意的地方，比如对薪酬不满意，对绩效考核的不公平、失衡不满意。有一些招聘专员，为了急于将员工招进来，没把绩效考核说透。新员工上班之后，发现绩效考核接受不了就会离职。”在甘雨亭，员工的工作时间分为三班倒，称之为上午班、下午班和晚班。上午班是从早上6点半到中午12点；下午班是从中午12点到晚上6点；晚班是从晚上6点到晚上10点。两天一轮，三班不重复。如果员工A今天上的是上午班的话，两天后就可能是下午班和晚班。上上午班的员工早上要很早起床，上晚班的员工晚上要很晚才回家。很多员工尤其是年轻员工，受不了这样的倒班制度。但是在吉安地区很多超市都是这样做的，而且很多超市都在模仿甘雨亭的做法。薪资较低是导致高流失率的另一大原因，特别是刚入职的员工，拿到手的月薪大概就是1500元—1600元。肖红斌形容，很多员工刚来的时候有新鲜感，等拿到工资后就有一种失落感。甘雨亭的总部员工流失率约15%，相对来说比较稳定。尤其是主管级别的员工流失率更低。主管级别的员工同样倒班，但是在门店待的时间较长，已经能够适应这样的工作环境了。甘雨亭现在缺编的都是大店，像总部门店，定编是76个人，现在实际在岗的只有50多个人。甘雨亭绝大多数是便利店，缺人的总数量很少，但是缺编率比较大。比如一个便利店定编5个人，如果缺1个人，那么缺编率就是20%。4个人干5个人的活，但是在费用上，甘雨亭还是支付4个人的工资。不过有一个弥补措施，会按人均劳效给额外的奖励。4个人干5个人的活，人均劳效就上来了。假如这个门店定的人均劳效是每天900元的话，5个人就是4500元，如果是4个人干的话，人均劳效就是1125元，比公司定的900元就多出了225元，在这多出的225元里，公司会按一定的比例给予奖励。最高的员工，加上人均劳效奖励，一个月可以拿到2000元，而没有人均劳效奖的员工只能拿到1600元。所以，虽然累一点，还是有员工愿意做。除了薪酬之外，情感留人也是一种方式。情感留人，店长的凝聚力就显得格外重要。当下属做错事的时候，作为店长该怎么做？有些店长就没有担当，觉得不是他的错，就不分担责任。这样的店长，下属就不会拥护她。“有时候我们去巡店，发现一些问题，有的店长就当着我们的面骂下属，这样的做法会让员工很难堪。其实完全可以等我们离开之后再去教育下属。”罗静婷也做过神秘顾客去门店私访，曾经当场炒掉一个收银员。当时的情形是这样的：罗静婷扮演顾客去买东西，在收银台付款的时候，收银员说：“没有零钱”。罗静婷回答：“这跟我无关，你们去解决，我是顾客”。“那你就到楼下去结账吧”，“我就在这儿付款”，“这儿付不了”，“为什么？”，“不为什么”“付不了你就走人”，“走人就走人”。后来，罗静婷向店长了解了这位员工的情况，原来她刚来几天，并向店长提出过离职。因为缺人，店长就没批，于是她就带着情绪工作。罗静婷告诫店长说：“像这样的员工，留下她只会把客人赶走。什么样的员工该留，什么样的员工该走，作为店长，你必须要很清楚。”
（二）设置人尽其才的工作岗位
我们有位经销商，这两年通过我们公司的扶持，每年的销售规模已经超过千万。随着事业一步步做大，他手下的员工也逐渐增多。他准备扩大自己的业务团队，拟成立商超部、酒店部、团购部、流通部以及氛围营造组，预计业务方面需要17名员工，再加上业务经理、财务、出纳、仓库管理员、办公室文员，不算他自己和他的老婆就已经达到23个人。而他经销的产品仅是我们公司的两个品牌，为这两个品牌就准备投入23个人！那天他兴冲冲地跑来找我，听了他的计划我是既高兴又好笑，高兴的是这位经销商为了做好我们的产品愿意全力以赴，这对我们的市场发展绝对有利；好笑的是，他请了这么多人就为了我们这两款产品，他自己赚什么钱呢？我给他算了一笔账，按照他的设置和当地业务员的平均薪水，23人x3000元/人/月x12个月=828000元；一个年销售过千万的产品其毛利润一般在10%~15%之间，我们按照15%计算就是150万元，他还有5辆车，此外还有门面费、仓储费、管理费、税收、工商费等，除掉人员开支和这些费用，他自己哪里还有钱赚？对他来说，这些门面费、管理费、税收、工商费等都是固定的，他唯一可以浮动的就是人员开支，如果在这上面稍有浪费，他的利润就白白流失了。对经销商或一些小企业来说，一人多岗是很正常的，小企业如果像大企业那样一人一岗、按部就班是不正常的。通过对其经营业绩的分析，我建议他把员工数量控制在10人以内，不仅可以提高效率，而且也大大降低了管理难度。
  
    
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