热门：快消品零售营销老板
第三节 如何构建事业部制下的营销组织体系 ——A企业的营销组织 体系再造案例
第三节 如何构建事业部制下的营销组织体系——A企业的营销组织 体系再造案例林延君A企业为国内知名的中药企业，拥有销售过5亿元的重磅产品，以及多个中药独家品种，但近几年，公司的销售却处于停滞状态，营销变革迫在眉睫，经过与企业高管的深入沟通，笔者带领项目组对A企业的营销组织体系进行了重新梳理和再造，构建了适应企业自身特点的全新组织体系。一、A营销组织现状——按产品线规划的事业部管理制首先看一下A企业变革前的营销组织体系。A企业按产品线分成三个事业部，事业一部以销售过5亿元的单产品S构建，S产品是最早一批通过电视广告拉动、渠道分销做大的产品，近几年，随着传统广告效应的减弱，S产品的销售出现缓慢增长的状态，由于企业对渠道和终端没有控制，导致S产品价格体系混乱，市场窜货现象严重，终端拉动无力，为了解决上述问题，A企业将S产品独立出来，成立了事业一部，同时对商务结构做了重新梳理，设立了较为合理的一二级商业客户结构，同时为解决终端拉动无力的现状，又分别组建了医药临床队伍和OTC队伍，试图通过终端拉动，突破产品的销售瓶颈。在组织体系上，事业一部下设事业部总经理、大区经理、省区经理、医院主管及代表、OTC主管及代表、商业代表等。其余两个事业部也以产品线划分，每个产品线均有23个主力品种，销售规模均在2000万元～-3000万元之间，与事业一部类似，剩余两个事业部也组建了医院临床队伍和OTC队伍，透过介绍可知，A企业的事业部框架基本呈现出来了，即有三个事业部，每个事业部分别有一支临床推广队伍和OTC队伍，这就出现了A企业在临床终端和OTC终端各有三支独立的销售队伍，合计有六支销售队伍。二、A企业病在哪里（一）商业客户结构动荡、骨架不稳首先来看一下事业一部，S产品目前的商业客户共有600多家，其中一级商业客户30家左右，二级商业客户650家左右，一级商业客户以国内某大型商业公司为核心，占到分销量的40%左右，可谓一家独大，二级商业客户绝大多数（400多家）年进货金额在50万元以下，同时每年约有1/3的二级商业客户退出和新增，二级商业客户体现出小、散、乱，又极不稳定的现状，整个商业的工作重心仍在一级商业客户上，与现在企业轻一级、重二级的趋势有较大差距。（二）渠道栓塞加剧、张力僵化再来分析一下S产品的库存情况，近两年，S产品年发货量维持在个位数增长，而年库存增长量却持续上升，甚至达到了20%左右的增长，产品的流动性出现了很大问题，导致了S产品积压在渠道的货量日益加剧，结果是渠道压货的空间越来越小，下级分销的动力越来越弱，渠道面临崩盘的压力。（三）终端拉动无力虽然为了提高S产品的纯销，事业一部成立了医院临床队伍和OTC队伍，但由于空间限制，临床队伍推广力度有限，医院销量也没有达到公司的预期，而成立的OTC队伍，主要以连锁药店为主，工作以陈列、维价为主，几乎没有任何终端促销活动，上述两支队伍，看似企业为了终端拉动，促进纯销，实际效果一般，核心问题在于S产品是销售多年的老产品，无论在临床还是在药店，空间已失去竞争力，终端拉动也就成了空谈。在空间有限的不利条件下，销售费用又通过大区经理、省区经理、主管、代表的层层提成，将费用分解殆尽，使得销售的动力完全变成了公司的个人行为，没有统筹的市场策略和产品规划。（四）事业二、三部入不敷出由于事业二、三部的产品规模始终无法做大，A企业采取的又是自建队伍的模式，这种销售模式，使得事业二、三部的产品长期处于导入期，无法实现产品快速发展期，产品也无法给公司带来利润，真正成了烫手的山芋，吃不得，放不下。三、A启动的营销组织体系再造（一）事业部制的再造由于A企业原有的以产品划分的事业部，在省区层面，省区经理承担的职责比较多元，既要擅长医院销售，又要擅长OTC销售，这种管理模式无形之中增加了市场管理的风险，因为少有人能够通晓医院市场和OTC市场，结果就是全国各地市场发展极不平衡，有些地区医院销售强，有些地区药店销售强，基于此，笔者对A企业的营销组织体系提出了按终端重构的方案，即将销售队伍按终端重新组建，包括医院终端、OTC终端、第三终端，这种按终端组建的事业部管理，最大的优势在于业务线的管理更加专业，将擅长不同终端的销售管理人员的能力尽可能放大。（二）产品梳理与规划笔者对A企业的所有产品做了重新梳理，按照规范的产品评估模型，将所有产品划分成重点产品、潜力产品、一般产品三个层次，同时按产品生命周期和特点匹配到不同的终端事业部，避免了以往事业部内的产品，无论产品特性，医院、OTC、第三终端一起抓的盲动。在三大终端事业部内，笔者又将各产品划分为品牌产品、规模产品、利润产品三个层面，，这样就清晰地明确了各产品的销售政策和资源配置，形成了产品的有序发展。（三）S产品的大产品策略S产品具有较强的产品品牌力，规模已经在几个亿，对于这样有品牌驱动，但空间有限，终端无力的核心产品，笔者提出了“上推下拉”的策略，即在渠道层面实现“上推”，在终端层面实现“下拉”。上推方面，由过去以一级商业为主，变为二级商业为主，通过梳理现有二级商业客户，减少分销型二级商业，增加纯销型商业客户，实现渠道扁平化的管理模式，同时强化公司商业队伍的力量，实现商业管理重心的下移，通过二级商业实现临终端促销，将S产品渠道进一步下沉，贴近终端。下拉方面，根据S产品属性，明确S产品的市场重心应以OTC市场为主，果断放弃医院市场，对于S产品空间有限的情况，笔者提出设计全新的大包装策略，以满足终端利益的需求，同时以S产品为品牌驱动，组合公司其他高毛产品，通过产品组合，实现OTC市场的有效资源配置。（四）事业二、三部的半承包制针对A企业事业二、三部长期亏损的现状，笔者提出实行半承包制的销售管理模式，及省区经理以上核心管理层仍隶属公司员工，按照工资加奖金提成的方式考核，对于区域的主管和代表放弃原有的自建队伍的思路，变为区域费用承包，基本按终端点对点的承包，没有基本工资，只有按比例的费用承包。这样，一方面，大大降低了公司的销售成本；另一方面，又大大激化了有能力的终端销售人员，费用的使用更加灵活，避免了层层上报，效率低下，与市场脱节。A企业通过全新的事业部调整，实现了由过去的产品事业部向终端事业部的转轨，围绕S核心产品，构建大产品策略，并通过产品线的全面梳理和评估，实现了产品的有序分层和规划，资源有的放矢，销售动力得到了释放，通过本次咨询，A企业的销售业绩实现快速发展，较咨询前几乎翻倍，咨询的价值得到了充分体现。通过A企业营销组织再造案例，给我们的启示就是营销组织体系多种多样，产品事业部仅是其中之一而已，企业切勿忽略了产品的特性和企业销售基础贸然进行所谓的事业部管理，回归产品本身、回归企业本身，应是所有想营销组织变革的老板们首先要考虑清楚的事情。 
1.从独立贡献者到团队管理者
独立顾问和团队管理者有很大的不同，某种程度上独立顾问可能活得更舒服，因为自己有能力开发客户、拿岗位，有丰富的高管资源，又有能力交付“大岗位”，自己“丰衣足食”很容易。但一个人很难把蛋糕做大，一群人却可以。这也是为什么有些能力强、有想法、有野心，也有管理潜质的猎头顾问还是选择往管理方向发展。那么，新晋的猎头团队管理者需要做好哪些准备呢？（1）清晰的业务规划德鲁克在《管理的实践》一书中提到，企业要打造创造巅峰绩效的组织，工作设计是源头。首先，你要做好工作设计，也就是你组建团队时，先搞清楚你到底要做什么。我接到新任务之后，首先做的一件事情是进行调研市场，做了一份详细的业务规划方案，并与公司领导沟通确认业务重点和方向。因为建立新团队不同于接管一个成熟的团队，成熟团队经过多年的积累，已经有非常稳定的客户和庞大的候选人资源池；而我更多是以”开荒者“的角色，从零开始发展一个新业务，所以需要更明确的业务规划。业务规划可以从以下几个维度呈现：第一，业务定位层面的规划。先明确行业定位和岗位定位。行业定位一般会由猎头公司做统一的业务规划时确定，比如我所在的就是公司划分的消费品行业；但大行业下还会有很多细分行业，比如消费品行业又包括服装行业、奢侈品行业、珠宝行业、化妆品行业、家居家纺行业、食品行业等。行业定位清晰后，就要进行岗位定位。通过专注的行业洞察和市场调研情况，了解行业的人才痛点、人才缺口，确定重点聚焦的岗位方向。要确保这个新的团队有自己的核心标签和成功案例，保证每一个猎头顾问有自己的岗位标签，才会在激烈的市场环境中赢得竞争优势。第二，业绩目标层面的规划。猎头行业是以结果为导向的行业，在定位好业务重点方向之后，团队管理者需要规划客户组合。首先，要先和老客户进行访谈，明确下一年度的岗位需求情况和猎头预算；其次，再规划新客户开拓及预计可以获得的产出。结合老客户的需求和新客户的开拓计划，结合下一年的行业运行态势评估，综合预估确定全年的团队业绩总额，并且在实际运行过程中进行动态调整。切记，业绩目标不是“拍脑袋”，凭借一腔热血来设定的，而是需要数据和事实作为支撑的。当然，如果像我这样喜欢挑战新高度的团队管理者，可以设定两个目标：一个是保底目标；另一个是挑战目标。这样既能保证公司整体业务进度，又能满足自己的“雄心壮志”。第三，团队组织架构层面的规划。业务目标清晰了之后，接下来就需要依靠优秀的人才去实现业务目标，所以团队规划必不可少。基于业务规划，确定团队组织架构设计。猎头团队管理者可按照操作的职位类型，或者按照操作的细分行业来划分团队组织架构下的岗位。然后根据业绩目标规划，测算需要多少人员编制来支撑业务目标的实现，最终确定组织架构和人员编制。如果是初创团队，需要考虑前期新人的培养周期，需要给予一定的耐心和成长周期。（2）组建优秀的猎头团队获得稳定的团队业绩的前提是：稳定的团队、忠实的客户、优质的候选人。人是因，业绩是果，人才的重要性在猎头行业尤为明显。在《重新定义公司》一书中提到：“有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。如果你能把光圈调大，去物色一些不仅今天能完成工作，明天也能把工作做好的人，你就能挖掘出一些精英之才，或许还能为这些人提供他们当下的雇主无法提供的机遇。”这种加大“光圈”甄选人才的方式，值得猎头团队管理者学习，猎头顾问可来源于哪些群体呢？主要包括如下方面的来源：猎头顾问、企业HR、候选人、销售顾问、毕业生。猎头顾问：在其他猎头公司负责同行业、同职位的猎头顾问，这些人可能自带客户与人才库资源，马上能上手工作。对于这类人才，需要在团队文化适应性、工作习惯与风格方面进行一定的关注与辅导。企业HR：这个群体的优势是懂甲方运作（如果是客户公司HR，则进一步懂行业）。另外，企业HR有着较为扎实的人力资源管理基础，特别是招聘HR在选人方面已有一定的经验，那些能够不依靠猎头而自主行动去招聘的HR更是有做猎头的潜质。候选人：猎头团队管理者在搜寻、沟通候选人的过程中，也可能发现适合做猎头的人才，但很少有人选一开始就有想法或意愿从事猎头工作，这种意愿需要被唤醒、激发与点燃；那些懂专业知识、有人脉圈子、乐于分享交流与帮助他人的人，是做猎头的好苗子。销售顾问：猎头顾问的一部分工作是销售，所以也需要有一定的销售特质。有一些猎头顾问是从销售转型过来的，在BD方面比较强，但在人才需求分析、人才甄别方面需要加强。另外，由于猎头顾问经常是与企业HR沟通，销售人员的思维、工作风格与企业HR的匹配性可能有所欠缺，也需要进行一定的调整。如果选择销售顾问转型来的人员，最好选择那些人际敏感度高，且系统性、逻辑性思维强的，如果特别熟悉某个行业的人才（最好是客户所在的行业）则更佳。毕业生：毕业生培养也是一种方式，特别是人力资源、心理学、市场营销等专业毕业的学生，如果对猎头行业感兴趣，综合素质优秀（如主动性、成就动机、学习能力、沟通能力、逻辑思维能力等）可以进行培养。最好是先招聘一些在校生为实习生，经过一段时间的实习，确认有意愿及适合从事猎头行业，毕业后再正式录用为正式员工。无论来源于哪个群体，建议选择那些个性上有较强开拓性，并能精细化执行落地的成员，或者有较强开拓性，并有较强影响力的人，也就是DISC性格测评中，排在前两项的性格类型最好为：D型（Dominance，支配性）+Ｃ型（Compliance，服从性），或者D型（Dominance，支配性）+I型（Influence，影响性）。我刚开始做猎头团队管理者时，确定了招聘顾问标准：第一，硬性条件：​ 本科以上：确保综合素质较好。​ 行业背景：确保懂行业，并热爱时尚。​ 过往业绩：确保有成功实践经验。第二，软性条件：​ 成就动机：是否有想要成功的强烈欲望。​ 自我驱动：在顺境时能够低调不浮躁，在逆境时能有足够信念找到解决方法。​ 结果导向：千方百计找方法，为结果达成负责。因为我的团队以设计创意岗位作为优势标签，这类岗位对于猎头顾问的软性要求比较高，比如是否有足够的美感和敏锐度，能够抓住品牌的调性，是否有能力分辨作品集的好坏和匹配度（推荐设计类人才简历时，通常需要一同推荐作品集）。所以，我在招聘团队成员时，会有意识地优先选择具备设计或者艺术背景，而且比较外向、愿意与人交流、人际敏感度高并决心做猎头的那些人。目前我的团队里大部分都是专业艺术背景的伙伴，比如有5岁起就开始学美术的顾问主攻女装设计岗，有十多年男装设计经验的顾问主攻男装设计岗，有视觉设计背景的顾问主攻视觉设计岗等。他们虽然之前没有接触过招聘，我会加强对他们招聘技能的培训，而这些伙伴在其各自专业领域的敏锐度和感知力，是非常核心的优势。当你是一位独立顾问时，你的成就感来自做出来的业绩、帮助客户解决多少难啃的职位、获得多少认可的声音。当你是一位团队管理者时，最重要的是定方向、传递愿景、分配资源、抓运营；对于团队成员，要给他们信心、指导、工具和资源。这个时候，你的成就感更多来自下属的成长和业绩，以及你通过实践总结的方法论分享给团队时，他们又一次去印证这个方法是有效的。当你拥有一个优秀的团队时，你更希望外界去赞美你的团队有多优秀、多专业、多努力，并且团队成员在你的团队里变成更优秀的自己，这远比认可你个人更有意义。（3）做好时间规划，平衡个人业绩和团队业绩相信大多数从0到1带团队的leader都会遇到同样的难题，就是在有限的时间内，如何平衡好团队内新人带教、客户BD、个人做单的关系？我在带团队初期也遇到了这个棘手问题，因为团队都是新人，而且大部分是没有招聘经验的AC（AssistantConsultant，助理顾问）级别等顾问，所以我每天的时间基本上都是围着团队小伙伴转。自己的时间全部被打成碎片化，几乎没有时间全身心地做高端职位交付，并且力不从心，有时候甚至想要“逃离”现场。我经过思考，做了以下几个方面的优化：第一，Leader自身业务能力方面。因为大部分猎头公司的一线管理者都需要同时兼顾个人业绩，所以在没有充足的个人交付时间的时候，我要求推荐精准度非常高，尽可能推荐一两个候选人就可以面试或者offer，这样才能有更多的时间给团队。第二，团队成员的能力打造方面。因为新人顾问一般不会要求开发客户，但我希望把每位顾问都培养成360度顾问，对个人、对团队都是有利的。在新人入职一两个月之后，我开始有意识地让顾问去尝试主动开发客户，入职一两个月内的顾问，我要求其在联系候选人时要同时拿到有效商机，之后我会带着顾问一起来打BDcall。经过这样的训练，顾问们逐渐形成了找商机和开发客户的习惯。第三，时间规划方面。我从之前随叫随到的状态，改为固定时间统一回应的策略。比如我和团队小伙伴约定每天下午2点到4点钟是团队答疑时间，在这个时间里有任何业务方面、简历方面的问题等都可以统一解答，紧急情况除外。另外，我还约定了每天上午和下午各半个小时的人才报告推荐时间。这样可以保证我有相对比较大块的时间来专心做客户开发或者核心岗位的交付，也能够保证在新人还没有成长起来的情况下，我可以扛起团队的业绩目标，让团队数据处于正常水平。团队leader们想要更大的责任和平台就需要经历一些压力和痛苦，只凭借一腔热血是不够的，需要常常反思、不断优化，找到适合自己和团队的节奏。做leader也需要有奉献精神和育人精神，培养团队是最重要的。一个高产的独立顾问未必是一个高产的团队管理者，新leader们要找到自己的方式，在不影响个人业绩的前提下，能带领全新的猎头团队去达成团队目标不是一件容易的事情。
（二）冷消费：智能家电谁主沉浮
技术、资本、巨头都热起来了，可是，智能家电/家居的消费热了吗？至少在中国，智能家电的消费热潮，其实还挺远。现在漫天发布的都是未来梦想，消费市场的现实依然骨感。也就是说，方向即“软驭硬”的基本脉络已经清晰，但谁是胜利者，是哪一个阵营、哪一类企业，还在未定之天。从消费者驱动力来看，智能家电的卖点是新潮、炫酷、方便，这符合新人类的生活习惯，尤其是80后、90后、00后互联网原住民新时代的生活习惯。但是，这些80后，现在还不是社会的财富阶层，在他们的消费清单里，汽车、旅游、餐饮、奢侈品等消费，在购买住房之后占据更多的优先级。可以手机预约的电饭煲、手机控制的家庭空调、冰箱、空气净化器、影音系统、保安系统，是好玩却未必值得付出大成本去追求的新玩具。从智能家电普及化关键因素来说，从战略层面的易用性、安全性、成本、系统稳定性四大消费顾虑，并没有得到有效解决；从战术层面看，现有家电品类很难排列出智能化的优先级，按照现有智能硬件碎片化的趋势，电视、路由器、空调、冰箱、小家电、空气净化器等都在使用品牌的操作系统，会带来很大的使用烦恼，反过来阻碍智能家电的普及化。因此，系统集成商，尤其以服务见长、深耕细分市场的智能家居企业，反而获得了更快的发展。以豪宅定制为特色的高端智能家居法国品牌Léwin（亮维）为例，笔者参加了其上海恒隆广场体验中心的媒体开放日活动。当看到亮维的语音机器人（如图3-1所示），可以与人进行对话、识别指令、控制家庭的灯光、窗帘、地暖、空调、背景音乐、家庭影院等，着实为系统集成服务商的潜力高看一线。图3-1亮维上海智能家居体验中心的智能机器人亮维上海智能家居体验中心机器人可通过多种方式（语音、手势、WiFi信号等）控制，集多种软、硬件为一身，具备人脸及物体识别，完美的智能人机对话。可用声纳系统侦测周遭环境，通过声控、手势等识别主人意图，轻松快速地与主人交流，执行主人口令，为主人操控室内所有智能设备。作为拥有200多万用户的IPTV接入方，某省广电系规划的广电网络升级版为三个方向：TV生活+可视通讯（在线教育）+智能家居。其中，智能家居，突出以小博大的屌丝化特点，即利用物联网、智能控制硬件产品，通过电视光纤实现家庭“五屏一云”的无缝连接。与亮维相比，该规划中的智能家居，走的是大众化路线，甚至为了获取用户，可以免费赠送智能硬件。显然，在智能家电/家居的服务市场，豪宅标配与大众消费都是巨大的肥肉。梦想很多，造梦者也很多，但智能家电/家居的市场规模，无论在豪宅还是大众市场，都没有形成庞大消费规模。甚至所谓的智能热，也多数是小众人群、小众媒体、小众圈子的自娱自乐。
五、直播及著作信息
本次直播分享了酒店再定位、应对竞争对手、低成本服务三大策略，强调通过精准定位、数据驱动和客户体验优化提升经营效果。后续还将分享成本领先策略和团队激活策略，助力酒店在市场下行期实现稳定发展。本期直播主题《市场下行期酒店民宿12大营销策略》全部12个策略将分为4期进行详细解析，第1期已经于2025.5.15日进行，第3期就是本期于7.3号进行，最后一期，请持续关注识干家视频号直播预告。彭占利老师直播中分享的实战方法，正是其著作《酒店民宿场景化营销实战》的核心精华延伸。在《酒店民宿场景化营销实战》一书中，针对酒店行业市场机会进行了更为深入、全面的剖析。书中不仅详细阐述了低端切入、功能过度、细分垂直这三种机会的底层逻辑，还通过丰富的实际案例，如更多不同地区、不同类型酒店成功利用这些机会实现逆袭的故事，让读者能够更加直观地理解这些机会在实际经营中的运用。同时，书中还提供了具体的操作方法和策略，指导酒店从业者如何精准把握这些市场机会，从市场调研、定位确定，到产品设计、营销推广等各个环节，都给出了切实可行的建议，帮助酒店在激烈的市场竞争中找准方向，脱颖而出。
第十三招，累计奖励铺市
即终端客户销售累计到一定程度的时候可以兑换不同的奖励，一般适用于中低端产品。比如终端客户在销售满10箱即可兑换现金1000元，累计销售20件即可兑换现金2400元，累计销售30件即可兑换现金4000元，不重复兑换。客户想获得更多的奖励就需要向更多的销量“进军”。点评：此方式以“赌博”的形式和终端老板“博弈”，刺激终端更多的进货、卖货。
第六节质量运营系统
质量运营管理是推动企业管理方式从“语文”式走向“数学”式的关键所在，数据的获取、运用则是关键中的关键，因此，搭建质量运营系统是至关重要的。一、运营系统规划运营系统的规划需要基于战略规划，在不同的阶段需要规划搭建的系统不同。通常，只有具备数字化基础，才能建设智能运营分析平台，如图7-5所示。图7-5运营系统建设示意图整个运营系统要构建在业务操作平台之上，包括供应链、产品研发、市场营销、产品销售、客户服务、人力资源、财务等。流程通过业务操作平台执行操作时会产生数据，这些数据会进入数据仓（湖），通过记录、挖掘、存储、传输等数据服务后进入数据应用环节，支撑运营监督、智能预警、智能决策和实时可视等应用。二、运营系统建设运营系统的建设通常分为可视、分析和执行三个阶段，每个阶段运营系统所承载的内容及管控范围都有比较大的区别，如图7-6所示。图7-6运营系统建设阶段第一阶段：可视。在这个阶段，根据业务运营需要建立各种数据报表平台（dashboard），不同的业务场景建立不同的数据报表，从而既满足运营的需要又避免造成信息冗余，进而避免让员工疲于应付各种报表。“看得见”业务处于什么状态是这个阶段最鲜明的特征，其核心是让管理人员知道发生了什么、正在发生什么，对于异常问题可以产生预警，以便相关人员及时介入，做好应对措施。第二阶段：分析。在这个阶段，不仅需要“看得见”，还需要“知其然，知其所以然”。通过建立分析模型，基于数据进行根因分析、假设分析、风险分析等，其核心是让管理人员知道为什么会这样、将会发生什么、怎么避免或改善等。这个阶段对基础操作类系统的要求比较高，需要建立端到端全覆盖的业务流程，并进行数字化处理，有了这个基础才做分析。第三阶段：执行。执行是智能决策与自发执行的过程，要求数字化、智能化的程度都较高。决策需要有决策的模型，需要建模并进行模型训练。运营平台承载了信息公告、执行计划、跟踪执行和持续改进的功能，需要对整个价值链/网络有同步管控的能力。现阶段，完全做到智能决策的还是个例，辅助决策是比较理想的状态。运营系统建设遵循产品开发的流程，从项目建议阶段（需求提出）开始，到概念阶段进行项目立项、制订项目计划、产品开发、测试验证、试点、推行，最后是系统的运营，如图7-7所示。图7-7运营系统开发流程示意图三、运营系统维护质量运营管理部门负责运营系统的总体规划、建设和运营，业务部门根据自己的需要提出需求、进行场景化的配置，运营系统应该成为业务部门的管理仪表盘，使其可以随时随地看到自己负责的业务的状况，同时知道出现了什么问题、如何去解决等。运营系统不是一成不变的，需要根据业务的变化而不断调整。场景化管理已经成为一种趋势，基于场景、角色需要设置不同的管理界面。比如，仓库主管要开晨会，运营系统可针对该场景预设在晨会上要看到的数据、要沟通的事项等结构化信息，支持一键输出即用，避免管理者通过各种报表拼凑，消耗大量的时间，为管理者提供实质性帮助。四、AI助力运营能力提升2022年11月，ChatGPT横空出世使得AI应用被快速提上日程。近两年，随着华为、腾讯、字节跳动、阿里巴巴等不断升级AI模型，AI也逐步被应用到一些业务场景中。如何利用AI提升企业效率、效能也成为众多管理者讨论的热门话题。当前，部分企业已利用AI进行数据收集、数据分析、数据挖掘等工作，并取得了一定的成效。对质量运营管理者来说，AI不仅仅是工具，也是助手和工作伙伴。在数据收集、关联问题分析、根因分析等场景中，AI拥有得天独厚的优势。如何将AI广泛应用到质量运营各项工作中，既是质量运营管理的必答题，也是质量运营管理未来发展的方向。
12.如何为老板应付“乱哭的孩子”
虽然我们是上市公司，老板在对待公司的一些人和事情上，还会有“感情”存在，在一些应按公司规章制度执行的事情上，总会留有“后路”或“仁慈”处理。因为老板对跟随着公司发展壮大的老员工或在关键时候跟公司一起成长的员工有着比较深厚的感情，毕竟是一起共事和打拼、为公司付出的员工。在公司不断发展壮大的过程中，老板自己也深感这里面的误区。在对待一些人和事上都在试着做出转变。总会在一些人的“软操作”上容易“耳根子软”。这个时候，总助就需要出面解决一些事情。如果是我知道了有人想“打感情牌”或想“走后门”，我不仅仅会去干预这件事情，事后我还会找老板坐下来“好好谈谈”这里面存在的问题。俗话说：“会哭的孩子有奶吃”，在职场上也一样，大家都懂这个道理。有些部门负责人在自己都还没搞清楚事情的详细情况下，就开始“叫唤”，到处要资源。大家的一个共性问题是：在新成立的部门或工厂，在遇到一些生产上量或组织架构需要完善的时候，第一时间“不过脑子”就会向公司提出“我人不够，没法完成公司下达的任务！事情配备了，也没人协助去建立各种激励决策和薪酬方案。”还没开始行动就开始提困难，真是职场的忌讳。面对这些事情，有人会拿这些事情做为完不成业绩的原因或借口；有人会就这个事不死心地、三翻四次地去找老板说，“加盐添醋”地把一些事情夸大。面对这种事情，老板会有2个方案：一是自己听了，放心上了，私底下跟其它责任部门沟通，协助他解决了；另一个方案是把我找来，让我来出方案；面对这两个方案，我会采取不同的处理方法。面对方案一，我会跟老板从事情的性质分析开始，把事情的来龙去脉以及现状详细跟老板说，再把这个问题可以解决的方案罗列一下，再分析要资源的人为啥自己不先处理而直接外寻帮助，最后还记得提醒老板这次操作给公司带来了什么不好的影响。面对方案二，我会当场反问要资源的人几个问题：“这个事情除了第一时间去要资源，你还做了什么？你自己的身份是什么？你的身份已经明确了你的职责，就是在没有资源、没有方案的前提下，你要解决问题你会怎么做？如果资源、方案都有了，我是不是找谁都能做了？我还赋予你这个职位干啥？”面对问题，老板往往是那个没有退路的人，很多时候我都认为老板们太独孤与无助了。老板看到问题往往是最着急最焦虑的那个人了，跟老板前期如何讨论都可以，请拿出方案。资源大家都可以要，前提是必须对事情有足够的分析与了解，而且还是带着分析数据和解决方案来找老板、找相关部门去谈。而不是以“你不给，我就做不到”的口吻去跟老板谈判。虽然大家都是为公司效力，公司赋予了你职位，你就要做出与你职位相同等的事情。不能万事都摆在了你面前，你才去解决，你才说你够资源才能去解决。
第一节社群活动目标拆解
（一）配置一个好的促销主管
火车跑得快全靠车头带。促销团队能否走上正轨、能否成为能打硬仗的队伍需要促销主管的带领和指导。促销主管的工作就是培训促销员、检查促销员的工作并能够找出不足和差距予以纠正。促销主管要学会以身作则，会带团队，在某种意义上他就经销商的代言人。
练习4-4：谁是引导者？
1.​ A是某公司的营销总监，最近公司的销售业绩受到很大冲击，总经理认为是营销团队激励不够，最好进行绩效强制分布，刺激大家更努力。A试图和总经理解释不是人的原因，而是外部环境变了，但他又担心总经理觉得自己在狡辩。他知道现在团队士气很低落，但如果真的实行强制分布，估计会打击到那些迫不得已排名靠后的员工。为此A很矛盾。2.​ B是公司的创业元老，在公司上下都非常受欢迎。B喜欢关心下属，为公司培养人才是他最大的乐趣，为此他做了不少基础性的工作。他负责公司整体运营的工作，但同样喜欢出去见客户，用他的话说是“带着小辈们打单也是一种乐趣”。公司许多大项目都挂着B的名字，结果每次关键汇报对方领导都希望B可以出席，最后B成为了不同项目组的香馍馍不停被争抢，抢不过的项目组在客户那边就非常被动。为此B心里也非常的愧疚。3.​ C是公司的研发总监，许多技术骨干都是他一手培养起来的，他带领团队攻克了不少技术难题，获得了不少专利。他总是身先士卒，只要下属加班他也跟着熬夜。但他管理又过于细致，对过程把控得非常严格，这一点让下属也经常感觉被盯着一般难受。他尝试过放手一段时间，但又很难真的放下，一有问题他就亲自冲锋。为此大家都觉得很别扭。
一、精益 5S 管理核心内容
精益5S管理起源于日本，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），国内在此基础上加入安全（Safety）形成6S管理。虽然部分企业延伸出7S、8S甚至13S等管理模式，但乐涛老师强调，抓住整理、整顿、清扫等核心要素持续推进，才是5S管理的关键。（一）整理：去芜存菁，释放价值整理的核心是区分要与不要的物品，清理不必要的东西，留下必需品。判断标准在于物品与场所功能的相关性。以生产车间办公室为例，其功能包括生产办公、生产记录和生产会议。整理时，与这些功能无关的物品，如拖鞋、工作服、样品等，都应清理出去。这些物品并非丢弃，而是物归原处，让办公室空间得到释放，更专注于核心功能。在实际操作中，很多企业整理不到位，导致反复整理，影响整顿效果。乐涛老师建议，全面整理公司各个角落，从桌面、抽屉到车间、仓库，都要进行彻底梳理。 像新疆某玉米淀粉厂，原本计划投资50万元建新仓库，恰逢乐老师项目组进厂，就表示与其花50万建厂，不如先看看现有空间有无富余，后来通过对厂区空间的整理，腾出约300平方米的面积，满足了仓库需求，节省了建设成本。同时，整理过程中还盘活了近两三百万的呆滞物料，将这些物资登记入账，后续采购时优先从库存中取用，避免浪费，为企业带来可观的经济效益。 对于必需品和非必需品的区分，可依据使用频次进行放置。每小时、每天、每周使用的物品，可放置在生产现场的工作台、货架、工具间等；每月、每三个月、每半年使用一次的物品，可存放在仓库或临时仓库，避免占用生产现场空间，便于快速找到所需物资。对于不要的物资，处理方式要根据其价值和保密性决定。无使用价值的物品可折价变卖；涉及机密的文件，如商务合同、工艺文件、员工档案等，需进行保密处理，如焚烧或粉碎，不能直接当废纸出售；有使用价值的物品则分类登记在册，在仓库划定区域进行回收再利用，并通过Excel表格将信息发送给各部门，便于筛选和再利用。（二）整顿：规范布局，高效寻物整顿是将整理留下的物品分类摆放，目的是减少寻找物品的时间浪费，提升工作效率。衡量整顿效果的标准有三个等级：高级水平是10秒钟之内找到物资；中级水平是10-30秒找到；60秒才找到物资则属于低级水平，需要立刻改善。在工厂车间，整顿的关键在于画线和定位。主通道一般用10公分黄线，其他区域用5公分黄线；灭火器、不良品区域用10公分黄黑警示线；配电柜等危险区域也用黄黑颜色警示。车间需要画四根线：l 第一根线是主通道线，保障通道畅通；l 第二根线是岗位分隔线，明确各岗位区域；l 第三根线是岗位内工具车、货架等定位线，确保物品摆放有序；l 第四根线是货架和工作台面的详细定位线，让小工具都有固定位置，实现“一物一位一标识”，便于快速找到所需物品。除了定位，定制也很重要，即确定物品的放置方向。比如铜线立起来放比叠放在地上更方便管理和拿取；笔的放置方向也会影响其使用和保存。定容管理则是借助盒子、框子、架子、柜子等容器，对物资进行标准化管理。文件资料柜通过使用统一的文件盒、文件栏，能让文件资料管理更清晰；仓库货架合理规划，并配备合适的零件盒，能提升仓库管理效率，便于物资的入库、出库、盘点和退库操作。定量管理同样不可忽视，物资的存放要有数量限制和标准。仓库或车间的物资不能随意堆放，要设定最大存放量和堆放位置。如纸箱在车间只能放两托，高度不能超过规定红线，避免车间通道堵塞，减少搬运、等待等浪费。此外，整顿工作要明确责任，公司总经理是6S管理的一把手，车间经理或主任负责车间区域，班组长是班组6S管理的第一负责人。每个区域都要明确责任人，避免出现“三不管”地带，确保6S管理工作落实到位。（三）清扫：深度清洁，消除隐患清扫并非简单的扫地拖地，而是从天花板、墙面窗户、桌面到地面的全面清洁，尤其要注意卫生死角。更重要的是，清扫要树立消除污染源的理念。福建某项目中，设备漏油，起初用盒子接油，但这只是治标不治本。深入检查发现油是从管子泄漏，更换管子后解决了漏油问题，也减少了后续的清扫工作。在日本工地，翻斗车每次拉土进出都用冲水枪冲洗轮胎和地面，保持街道干净，这也是从源头控制污染的做法。当污染源无法彻底解决时，可以采用隔离和定向收集的方法。如车间皮带生产时会产生灰尘和噪音，用彩钢瓦将皮带隔离起来，对灰尘进行定向收集，减少对其他区域的影响。清扫完成后，现场要达到见本色的标准，设备清扫后可进行翻新，让车间焕然一新。通过全面翻新，不仅提升了车间的整体形象，还能增强员工对工作环境的认同感和责任感。（四）清洁：固化标准，强化执行清洁是将整理、整顿、清扫工作图文化、标准化，并进行常态化检查。每周检查、每月评比、实施奖罚制度，确保前三个S的工作持续推进。在车间、办公室、仓库、操作间、食堂后厨等各个场所，都要制定明确的清洁标准。食堂后厨要用透明箱子保管食材、辅料、调味品等，起到防霉防潮、防混淆、防污染的作用，生熟食材分开存放，同时在箱子上贴上入库时间、出库时间和有效期标签，便于管理。通过标准化的管理，让每个员工都清楚知道工作要求和标准，提升工作的规范性和效率。（五）素养：习惯养成，文化塑造素养是通过持续推进整理、整顿、清扫、清洁工作，让员工形成良好的工作习惯和行为规范，进而塑造企业内部的文化。素养的养成离不开检查和教育。日本在交通安全管理方面，在三岔路口和人员密集场所设置交通安全指引员，通过人为指挥保障交通安全，并且将此纳入法规要求。饭店如果有一定数量的座位和停车位，也必须配备交通安全指引员。这种从法规层面的严格要求，促使民众养成良好的交通安全意识和素养。国内在素养管理方面也有成功案例。交警严查酒驾，让全国众多司机养成了“喝酒不开车，开车不喝酒”的好习惯；高铁上严禁抽烟，通过列车广播、厕所烟雾报警器等措施，让乘客不敢在高铁上抽烟。这些案例表明，只要有严格的检查机制和持续的教育，就能有效提升民众的素养。在企业管理中，如果检查工作停止，员工的素养和工作标准就容易下降，出现“一紧二松三垮台四重来”的情况。因此，企业要持续进行检查和教育，让员工始终保持良好的工作状态和行为规范。（六）安全：以人为本，保障生产安全是6S管理的重要组成部分，以丰田工厂为例，其实现了近5年多（1892天）无安全事故。丰田在安全管理方面采取了多项措施：1.人车分流与防护设施：车间实施人车分流，设置绿色人行通道和物流通道，并在通道中间放置防撞柱，防止物流车辆撞到行人；在人行通道的钢柱上用海绵包裹，再缠上黄黑胶带，避免行人意外碰撞受伤。2.设备安全管理：对叉车重点管理四个关键要素，即左大灯、右大灯、安全带和喇叭。通过目视化管理，在叉车上标注各个部件的状态，有问题的部件打叉显示，便于管理干部及时发现问题并督促维修。3.规范员工行为：在车间步行时，员工不能打电话或边走边看手机，必须停下来接电话，接完后再行走。这种对员工行为的规范，从细节处保障了车间的安全。4.安全设施设置：在人行道每隔10米设置围挡，让行人行走时放慢速度，保障安全。虽然这样做在一定程度上牺牲了效率，但充分体现了丰田“为了安全牺牲效率”的理念，与国内部分企业“为了效率牺牲安全”形成鲜明对比。5.安全巡检制度：车间设置遍布全车间的安全巡检点，定期进行安全巡检，及时发现和排除安全隐患，确保车间的安全生产。
二、洗发水市场终端品牌破局　
在2008下半年虽然世界范围内爆发经济危机，但在中国市场，沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚等外资卖场却没有停下跑马圈地的步伐；国内区域连锁巨头北京华联、武汉中百、重庆新世纪、福建永辉、湖南步步高、河南丹尼斯等亦是加紧攻城略地，把开店目标纵深挺进二级、三级市场。2007年10月2日，德国拜尔斯道夫并购丝宝的传闻落定，前者以3.17亿欧元(约35亿元人民币)购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份(丝宝日化包括舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌，美发用品品牌美涛)。自此，德国拜尔—丝宝、美国宝洁、英荷联合利华在KA洗化区三足鼎立之势正式形成。也许为了占领更多的超市货架，三大巨头不约而同实行横向品牌策略。宝洁系洗发护发的五朵金花为潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐；联合利华洗发护发三个品牌系列为力士、夏士莲、清扬。如此结合起来，这12个品牌构筑的就是所谓的一线品牌阵营。除此之外，在大卖场混的该走的已经走了，该来的依旧会来，觊觎大卖场洗化区进来淘金的不乏纳爱斯的百年润发、我的样子、麦莲三剑客、德国汉高施华蔻系列、资生堂水之密语系列、立白的奥妮、章光101日化系列、拉芳的美多丝、蒂花之秀的绿瓶系列，等等不一而足。对于洗发水终端渠道的破局，下面的关键词因素每个人都清楚，理念大家都明白，动作大家也都知道。终端的活儿关键是简单的事情反复做，把细节执行到位，自始至终不动摇、不懈怠、不折腾！洗发水市场终端品牌破局之12个关键词：（1）单品。SKU(存货管理单位)是stockkeepingunit的缩写，在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU，中文译为最小存货单位，定义为保存库存控制的最小可用单位。单品品类总是很多，卖场总是选择极少数SKU予以试销，看试销情况再允许厂家增加SKU数量。因此，确定首批进场单品特别重要，应该选择最容易出量爆破的单品打头阵。（2）促销。10年以来竞争与博弈，舒蕾留给傲慢的宝洁唯一的教训与结果就是，宝洁不得不也要派驻促销员在柜台前向消费者进行讲解与推荐。一定意义上讲，促销数量决定终端销量.促销员的招聘、培训、管理，学问确实很大！（3）位置。大家都喜好傍大款，你的位置挨着宝洁，消费者认为你像一线品牌，你的位置近邻霸王，顾客顶多认为你是二线品牌，假如与一个名不见经传的品牌为伍，大家肯定认为你是杂牌。所以，厂家KA经理和卖场采购或者运营经理谈判时，明确提出要挨着哪个品牌，又要避开哪个品牌。当然，除了正常柜台陈列外，还有端架与地堆等特殊陈列，基本上，得拿钱过来买了.这种比较稀缺的资源，有时候拿钱也买不到，得动脑袋出奇招了。（4）陈列。六层以上需要搬着梯子找产品的陈列叫一线天，趴到地上拿着显微镜找产品在最低处的陈列叫一线地。新品牌进场，除非有不同一般的客情关系，开始基本上都是一线天或者一线地的陈列，超市买手振振有词对厂家业务讲：“只有你们做出了业绩，我才有理由给你们调整排面。”厂家人员口里诺诺称是，心里骂到：“这么差的陈列，货都找不见，咋出销量啊！”事实上，放下抱怨，开动机器，真能找出办法！（5）宣传。这里指除了媒体、户外、平面、分众之外的广告宣传。标准形象的堆围、爆炸贴、POP、看板、地贴、眉贴、吊牌、包柱、厂家统一工服等物料宣传品。一旦进超市，你只需要驻足在美涛前5分钟，你就明白什么叫专业！（6）竞品。新品牌进场，就会打破原有的格局与平衡。捐弃前嫌，联手扼杀新品牌于摇篮之中基本上是老品牌促销员的共识，手段无怪乎不给新品牌促销存在的空间，采取捣乱、诋毁、谩骂、恐吓、恶人先向超市告状甚至肢体语言驱逐新进入者。对于每个新品牌促销都是考验，一方面是销售压力，另一方面是遭遇竞品的围攻。新品牌理应建立最广泛的革命统一战线，与洗衣粉、护肤品、不同目标定位的洗发水品牌示好，实施反围攻。有经验的业务主管会以促销活动的形式打响新进卖场第一枪，直接派驻6~10队伍搞活动，一轮活动下来，既锻炼了队伍，又让竞品习惯了自己的存在，度过了最危险的7天适应期后，留下两个优秀的队员变成常规促销驻店销售，再去开辟第二战场。（7）库存。新品进店，库存管理肯定很重要。一般超市都不允许周末补货，因此周一、周四两次下单必须及时、准确。当然，还有赠品，初期要配备充足。三个月下来，就有了历史记录，照着1.5倍法则定库存，心里就有底了。（8）价格。终端零售价格务必同全系统保持统一。超市终端之间竞争同样惨烈，全力避免品牌成为超市价格竞争的口实；进场初期，不宜打特价，这个阶段打特价无助于销售，又损坏品牌形象。（9）销量。终端渠道特点决定销量就是回款。销量是营销的唯一结果，是公司对营销总监、区域经理、业务主管、促销人员考核的生死符，每一个人都必须对各自销量负责。持续做销量分析，划定单品所占比例，对优势单品的销售经验进行总结，进行不同超市之间经验交流传递，互相取经，扬长避短。（10）活动。做促销活动是运作终端品牌的灵魂。台上三分钟，台下十年工，活动前，召开促销动员会，进行任务感知，任务分到人、到产品、到分钟，制订活动推进表及配套表格；活动形式尽管多样，都要进行人员分工，积聚人气，才会产生成交的机会；主持人适时与人群互动，加快犹豫不决准顾客成交速度，利用消费者从众心理引导感性消费；加强现场管理，及时传递利好消息，进行正面强化！（11）样板。毛主席的战士千千万，学习雷锋好榜样，树立模范，让比照目标具体化。一个店内确立优秀分子，给予店长荣誉；一个城市打造一家10万元/月样板店；全国打造一家100万元/月城市市场。样板就是品牌旗帜，大家就有了目标与方向，特别是在拓展初期，模范样板的作用犹如强心剂，鼓励大家坚忍不拔，迎难而上，直冲目标。（12）规划。从开发终端网点进度到每月促销活动节点，到人员梯度培养都要有规划，这是营销总监与各级销售管理人员的必修课。流通重在借势联纵，终端运作是经营，每一项工作都很具体、实在、琐碎，必须导入全局规划。结束语：块状的同质化是洗发水市场的特点，无论在流通品牌阵营还是终端品牌行列，对于普通消费者而言，哪里分得清舒蕾与潘婷的不同之处、好迪精华素洗发水同蒂花之秀珍珠养护洗发水的异同点。因此，同质化市场破局的核心在于执行团队的异质化，所做的事情都一样，不同的团队执行，结果一定大不同！
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载