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第三节 巴长竞聘上岗方案
第三节 巴长竞聘上岗方案企业建立巴长竞聘机制之后，也要确定巴长竞聘上岗方案，力争让最合适的人从事最合适的工作，提高工作效率和企业经济效益。要进一步深化内部竞争机制，不断增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念。通过巴长竞聘，发掘适应阿米巴经营发展需要的人才，同时在员工中建立起爱岗敬业，努力学习业务知识，增强业务技能的良好氛围。巴长竞聘上岗的基本原则：  （1）公开原则：有关巴长竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流程均向全体员工公开。   竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定、巴长竞聘答辩等竞争手段确定岗位人选。   （2）全面原则：即选聘前对竞聘者的品德、理念、知识、能力、以往业绩、群众评议等进行全面考核。   （3）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。（4）回避原则：即涉及竞聘者本人的考核评定自觉回避。巴长竞争上岗范围为公司全体员工。凡是符合竞争上岗条件的，均可以参加竞争上岗，需进行竞聘上岗人员，需要到集团人力资源部统一报名。巴长竞聘上岗的领导机构主要包括竞聘上岗领导小组、竞聘上岗工作小组、竞聘顾问指导组等。   巴长竞争上岗实施步骤，主要包括构建组织、宣传动员和组织实施。   （1）召开领导层召开会议，讨论巴长竞聘实施方案，确定竞聘组织与程序。   （2）发布巴长竞聘信息，进行宣传动员。召开全体员工大会公布公司新的组织架构、各阿米巴职责及巴长岗位说明书，进行宣传动员，公布巴长岗位竞聘流程。   （3）报名提交竞聘报告。员工根据公司发布的竞聘上岗信息和个人意愿，填写《巴长竞聘申请表》。   （4）进行管理人员素质测评。组织对报名参聘的管理人员进行综合素质测评。（5）资格审查，现场答辩，综合评议。工作小组收集员工的竞聘申请、竞聘报告和人员素质测评情况后，汇总上报至竞聘领导小组，由竞聘领导小组根据《岗位说明书》的要求和现场答辩等情况进行综合考察，形成评议意见上报公司经理会审议。（6）委员会确定巴长人选，委员会权威宣布各阿米巴的巴长。  案例：一个阿米巴巴长的实践样本   W公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元。公司共拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，建立起4万多个零售终端，其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、华润万家等。王先生是W公司的员工，他没有想到在W公司工作了5年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革而被根本改变。就在2014年，W公司跟柏明顿合作，导入阿米巴经营模式，随之68个阿米巴组织宣告诞生。在击败了三个竞争对手之后，王先生拥有了一个全新的头衔，一个销售阿米巴的巴长，成为产品销售和客户服务的运营者。一、经营着一个“独立运营”的阿米巴王先生之所以会有这样的机会，首先来自于W公司的组织变革和颠覆。这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。W公司的经营模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，原先的组织层级消失，工作也不再是单向完成上级的指令。在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为阿米巴单元主动追求的目标　　而作为阿米巴的巴长，实现这个组织目标的方式就是“自主经营”。王先生拥有一般企业经营意义上的“用人权、财权、决策权”，经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。　　在经营过程中，王先生必须以最大能力去发现用户。因为有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才可以协同整合无穷无尽的资源。　　王先生的销售阿米巴完全自主经营，而围绕他这个阿米巴的也是一个个“阿米巴”。这是一个可以无际细分的组织结构，到最后，每一名员工其实就是一个“阿米巴”。在阿米巴里，员工有足够的权力决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么？你想要什么？你给企业带来什么？你个人得到什么？”二、王先生成了自己的CEO　　王先生拥有最有意义的阿米巴组织资源：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的阿米巴成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是阿米巴经营模式的本质。   王先生在紧盯市场的过程中，对用户需求空前地敏感。当上销售阿米巴的巴长之后，说白了，就是用户要什么，阿米巴就有什么，而原来工作任务都是领导确定的，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的。可现在不行了，市场决策权就在巴长的手里，目标是巴长自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是巴长的事。它时刻都在考验着巴长对市场的敏感度，让王先生不敢有丝毫的懈怠。三、巴长的压力：干不好就“下课”   作为阿米巴的巴长，王先生需要用业绩来证明自己的能力。为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，三十万元和五十万元的销售业绩，薪酬分享不一样，做得越多，分享越多。创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。当员工创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。有一个员工，按行业平均水平算，拿的薪酬超过了副总级的，而这也正是王先生的压力。王先生是通过竞聘成为巴长，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。大家参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。在销售阿米巴，完全以业绩论英雄。王先生可以“选”阿米巴成员，阿米巴成员同样可以“选”他。如果阿米巴单元实现不了目标，王先生手下的“兵”有权力选择不跟着他干，或者集体决定让王先生“下课”。为了防止出现“真空”，W公司规定每个阿米巴单元都必须有后备巴长，当巴长下课后，“备巴长”动接任。迄今，王先生不仅没“下课”，他的销售巴还培养出了众多人才，复制出3个销售阿米巴。 
人员费用要“浪费”在明处——你的人员评估合理吗
人是业务发展的第一要素，多了少了都会让人犯愁。人少了，粗活都做不完，不要说去做细活了；人多了，这世上还真不存在“马儿很能跑，关键不吃草”的人，人员还没有派到市场，费用已经花了一大堆。“一个萝卜一个坑”固然效率很高，但是这样的人员编制，管理上缺乏弹性，也不利于业务人员承担和发掘新的工作，不利于组织的长期发展。很多企业之所以不敢在坑外多放一个萝卜，根本原因是没有算清自己的企业到底有多少坑，现有的“坑数”都是“大约”“可能”“估计”出来的结果，这种情况下，再多养两个萝卜，钱不是花得太冤枉了吗？所以在人员配备上，到底是“一个萝卜一个坑”好，还是保留一部分机动部队合适，这其实是一个伪命题。因为前提条件不确定，两种人员配备方式，没有好坏之分。要让它成为真命题，必须加上一个限制条件：在人员数量基本合理的情况下。接下来我们要做的工作，就是算出基本合理的人员数量。对人员配备的情况，其实至少也有两种方法：过程指标配备法和销量指标配备法。这就和确定人员工作量一样，不过是从后往前推。 过程指标配备法 过程指标配备依然要遵循“三量法”，不过不是指时量、质量、数量，而是质量、总时量、均时量。基本的程序是：首先，确定有效工作时间；其次，确定限定期限内，需要完成的工作总量；再次，确定每个人在限定期限内，需要承担的工作总量；最后，得出需要的人数。 T公司共有销售人员16人，共管辖200家客户，今年计划推行业务拜访的细化工作。根据细化工作要求，客户分为A、B、C三类，进行分级拜访。A类客户40家，原则上要求每周拜访2次，每天最多拜访2家；B类客户100家，原则上要求每周拜访1次，每天最多拜访3家；C类客户60家，原则上每两周拜访1次，每天最多拜访4家。业务人员管理的A、B、C三类客户数量基本满足2︰5︰3的比例，业务掌握的客户人数基本相当。该公司的销售人数是否满足业务需要？ 第一步，拜访质量的确认：企业都有自己的销售步骤，把销售步骤作为工作量的基础。第二步，工作总时量的确认：要满足业务需求，该公司业务人员每年需要完成的工作量：A类客户48周×2次×40家＝3840次，花费1920天；B类客户48周×1次×100家＝4800次，花费1600天；C类客户24周×1次×60家＝14400次，花费360天。合计：该工作所需的业务时间总量为3880天。第三步，工作均时量的确认：全年以52周计算，剔除4周的法定节假日（每个企业计算节假日的方法不同，可自行制定），共有48周，按此计算：5天×48周＝240天为正常工作日，则每个业务人员能够执行拜访的天数为240天。第四步，人数的确认和比较：实际所需人数＝工作总时量／工作均时量＝3880÷240≈16.17人＞16人故目前的业务数量不能满足公司业务拜访频率的要求。至少要增加1名业务人员，即达到17人，才能完全满足业务拜访频率的要求。第五步，人员量化后，保持5%~10%的富余人员力量，即实际人数要达到18~19人，其中有1~2人属于富余人员，保留富余人员的主要目的：一是作为人员流动的储备，二是协助原17人把工作做得更细，发掘和承担新的拓展工作。虽然，有1~2人的人员费用是可以节省的，但是对组织发展来说，他们又是必要的。我们只要能将“一个萝卜一个坑”的账算明白，“多余”的两个“萝卜”所“浪费”的钱，要比“一笔糊涂账养一批糊涂人”便宜得多。钱即使“浪费”，也要“浪费”在明处。 小贴士：过程指标配备法，关键是工作总时量的确认，需要在日常业务操作的基础上，进行预估和判断。如何做到工作量与时间量尽可能匹配，这就是销售管理者必须具备的能力。 销量指标配备法 销量指标配备法，是典型的用收益决定支出的做法。需要明确的是：销量指标配备法表面上看，是以销售额的多少来确认人员数量，本质上却是按销售净利来确定人员任务。 Robin的灯具店雇佣了3个销售代表，每年销售量500万元，倒扣毛利15%，每年固定投入10万元。每个销售代表的工资和各类津贴约为5万元，提成1个点。如果再增加1个销售代表，业务人员至少要完成多少销售额才能保证Robin的收入不受影响？ 新增人手的基本任务＝人员固定支出／（销售倒扣毛利—销售提成点位）＝5万元／（15%—1%）≈35.71万元如果要新增人员，人员的人均任务不低于35.71万元，才不会影响该经销商原有的利润。 小贴士：在销量指标配备法中，给出的是新增人数销售额配备的基本准则，这个准则只受人员变动费用、销售毛利两个指标的影响，与公司原有的固定投入和实际销售状况没有直接关联。

44.​ 儒吏之争的历史轨迹

儒与吏两种身份的平衡与蜕变，是理解中国传统国家管理的钥匙之一。管理人员的出身问题，在现实生活中是十分重要的，但似乎还没有引起学界的足够重视。在历史上，关于出身的争论极为常见。经验也告诉我们，出身对一个人的价值倾向、需求偏好、行为习惯等等有着多方面的影响。那种所谓“英雄不问出身”的辩白，不过是发迹了的流氓掩饰自己来路不正的辞藻。出身的烙印是很难消磨掉的，君不见，下层出身的刘邦，哪怕是当了皇帝，言行还是处处流露出无赖习气。而汉武帝之所以重用公孙弘，就是因为公孙弘的出身低微便于控制。历代君主，对于手下的出身实际上是很重视的。这一点，或许能给当代的管理学提供一些参照。从秦汉以来，古代的官吏主要出身于两种人，一是儒生，二是文吏。用现代语言来说，前者是经过正规培养的知识分子干部，后者是在基层滚爬摸打从实践中锻炼出来的干部。这两种人具有群体性的差别，而这种差别对古代的国家管理产生了重大影响，不可不察。儒起源于孔子。说起来，儒家虽然在后来显赫了，但孔子本人在世时并不怎么风光。学者李零解释孔子，直接称其为“丧家狗”，而且这话并非别人“恶毒攻击”，确实出于夫子自嘲。据《史记·孔子世家》载，当孔子听到郑人说他“累累若丧家之狗”时，欣然笑道：“然哉！然哉！”从贬义上讲，这是指孔子以恢复周礼为己任，却屡屡落魄而不得志；从褒义上讲，是指孔子以重建盛世为理想，却在现实世界中找不到精神家园。春秋战国不大讲道德，“礼崩乐坏”，有枪便是草头王，奉行典型的丛林法则，致使以道德修炼见长的孔子处处碰壁。儒家的“仁者爱人”遭遇到了“强者通吃”，“克己复礼”遭遇到了“纵横捭阖”。到了孟子，情况也没有多大好转。尽管孟子以雄辩著称，到处推销仁义礼智，能把诸侯国君说得哑口无言，但却没有一个有实力的诸侯把他的主张当真。也许，正是周游列国四处撞墙的经历，使孔子和孟子格外看重道德修养，强调以内心世界的自修抗衡外部世界的纷扰，并形成了“格物→致知→诚意→正心→修身→齐家→治国→平天下”的路线。后来儒家几经变化，而重道德讲修养一直未变。可惜的是，虽然早期儒家的“格致诚正”功夫已经非凡了得，但是效力往往限于“修身”，到了“齐家”那儿就有点可疑，好些著名儒者的家事，不见得就兴旺发达，至于“治国”和“平天下”的理想，则不过仅仅是理想而已。吏是从“史”发展而来。吏、史、事，三字本为一源。所谓史，就是官府中的下层办事人员。商周都有大量的史，他们最主要的活动是写作和处理文书，也兼执行政务。在春秋时期，文书是写在竹简木牍上的，相关的处理技艺具有一定的专业性质。比如，要学会如何烤干竹简的水分，打磨制作能写字的木牍，掌握简牍的编册方法，尤其要擅长抄写文字，如有错误则要用专门的刀具刮掉改写，还要懂得检索方式，在具体政务中适用相关文书种类。所以，后来人们干脆直接称这些人是“刀笔吏”，雅致一点就叫“文吏”。文吏的发迹要比儒生早多了。当诸侯大员对上门苦苦推销仁政的儒者爱理不理时，文吏已经登堂入室变成了诸侯的管家和仆人，是诸侯推行政务须臾不能离开的左臂右膀。春秋战国的衙门，实际上是刀笔吏的乐园。这些人不在乎道德修养，但却要熟悉公文，掌握衙门惯例，善于处理事务。到秦始皇统一后，朝廷变成了刀笔吏的天下。“王道”伴随着焚书坑儒而销声匿迹，“霸道”则随着“以法为教”和“以吏为师”而横扫政坛。概括起来，从起源上看，儒重视信念和修身，吏重视操作和程序。二者的培养方式和行为准则是有很大区别的。但是，秦的二世而亡对汉代统治者的教训太大。“马上得之”不能“马上治之”的儆戒，使汉代帝王不得不看重儒家的作用。西汉初年，草莽出身的刘邦从内心看不起儒者，但为了统治需要，不得不用儒者给干部队伍“掺沙子”。到了武帝，董仲舒改造了儒学，赢得了政权支持的独尊地位，儒生在官府中的比例迅速上升。不过，由于儒生在公文处理和行政效率方面并不见长，所以，文吏仍然可以和儒生对峙天下。这一状况虽然中间略有微调，但整个两汉基本上是儒吏并用。汉宣帝的话最有代表性。当他的儿子也就是后来的汉元帝建议以儒生治国替代刀笔吏时，宣帝斥责道：“汉家自有制度，本以霸王道杂之，奈何纯任德教，用周政乎！且俗儒不达时宜，好是古非今，使人眩于名实，不知所守，何足委任？”（《汉书·元帝纪》）从西汉到东汉，在这种“霸王道杂之”的人事政策支配下，皇帝是儒吏二者都要用，下面是儒吏都要争上风。于是，儒抨击吏，吏诋毁儒，二者的矛盾开始在官场上显性化。不过，在这种互不相让中，为了排挤对方，儒开始吏化，吏也开始儒化。阎步克的《士大夫政治演生史稿》一书，对这种现象描写得相当深入。到了唐代，伴随着科举制的诞生，朝廷终于把用人的重点放在儒一方，宰相和六部长官，科举出身者占了相当比重。而基层办事人员，则还是刀笔吏性质的“令史”。领导职务主要是儒，非领导职务则全部是吏，儒和吏的地位已经有了明显变化。吏只有埋头做事的份，已经不能同儒再较量短长，官场之中儒生已经占了上风，但是，儒生事务不熟、办事不力的问题却没有解决。尤其是儒生本身，在地位和权势占上风的同时，修养和为人却在悄悄走下坡路。在科举的熏陶下，当官的儒生少了一些早期儒者敢于同皇帝叫板的浩然之气，多了一些轻薄浮躁的文人之习。所以，这时对儒的批评依然存在，不过批评者不再是吏，而是在野的大儒和朝中的高官。宋元两朝走向了两个极端。宋代科举非常完善，在中国古代的所有王朝中，宋代的干部“知识化”大概是最彻底的。而且，宋代的知识分子较普遍地形成了值得称道的士大夫气质，张载的“为万世开太平”，范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，王安石的“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，都反映了这种精神。宋儒政治上的得势，使他们面对皇帝也说“天下唯道理最大”，只要有道理，“万乘之尊而屈于匹夫一言”。所以，当今的文人，如果谈到最愿意生活在中国古代哪个朝代时，多数人会毫不犹豫地选择宋朝。但是，这种官吏队伍的儒化，却导致出治国能力的不足。儒者的信念、操守可圈可点，而理财、治军则短处立显。所以，宋朝是一个很讲正气的朝代，也是一个很窝囊的朝代。讲正气可以讲得义正辞严、冠冕堂皇，也可以讲出朋党意气，你死我活。宋以后的元朝就完全相反，蒙古统治者根本看不起儒。蒙古人马背上得了天下，迷信武力，崇尚粗俗。相传他们把社会分为十等，儒居第九，尚在倡伎之下，仅比乞丐强一点。在用人上，元代重视吏员，尤为重视怯薛（皇帝亲兵）出身的战将。这些人只会使刀弄棒，挽弓射雕，多数大字不识，以大老粗为荣，驱驰战阵习惯了，根本没有读书人那种对心性的约束。在他们看来，打出来的天下就该自己享受，政权很快腐化。“以飞觞为飞炮，酒令为军令，肉阵为军阵，讴歌为凯歌。”（《草木子·克谨》）所以，后来有人从官员出身的单一性上批评这两个朝代：“宋亡于儒，元亡于吏”。历史总是在试错中前进，明清时期，纠正了宋元的偏失。明代用人号称“三途并用”，即科举、学校、吏员，由此很快就形成了官和吏的明显分野。整个明清时期，长官以儒为主，而办事人员全是吏。不过，这时的儒和吏，同早期的儒和吏比较，已经有了非常大的变化。大体上，这时的官场格局，是以官统吏，以吏制官，二者的牵制达到了非常细巧精致的程度，使王朝的稳定性大大增加，但汉唐时期的进取精神却不复存在。儒与吏的这种错综复杂的关系，一直延续下来。即便是当今的干部队伍，还能隐隐约约看到儒吏之争的痕迹。
2、​ 尾盘的特点
常见的尾盘房源特点分为以下几种：(1)​ 房源质量好但是价格高在前期销售定价时，为了增加整盘去化率，因此房源之间价差拉的比较大，就出现了部分位置、楼层、产品较好的房源价格太高，但是因为市场承受力比较弱，很多客户宁愿选择位置、楼层、产品现对较差一些的房源，而位置好楼层好但是价格贵的就被剩下了。还有部分原因是前期开发商故意将房源好价格高的留下来等着尾盘卖溢价赚取更多利润。(2)​ 房源质量差房源质量差是尾盘最常见的特点之一，一般特殊楼层、特殊房源在前期定价时没有考虑到位，与其他楼层价差太小，没有形成价格优势而被留下的可能性非常大，比如顶底层、四层、十四层、十八层这种传统难卖的楼层，还有些房源因为一些外在因素导致滞销的，比如靠近主干道噪音大、靠近加油站、垃圾场有污染等。(3)​ 户型过大总价高一般在销售过程中，部分房源面积过大，因而总价过高，但是市场有效需求缺乏，比如某些刚需项目的一层带地下室或者顶层大面积复式房源，这类房源相对于传统房源面积大了近一倍，总价也自然更高，很容易就被留下了。
第二节挖掘不同加盟商的需求
在招商实践中，我们每年大概会考察将近200个项目。在此过程中，我们发现很多企业老板在寻找项目进行投资的时候会贪大求全，这些企业老板在做连锁加盟拓展的时候会定下一个宏大的目标。举一个例子。在跟连锁企业老板交流的过程中，我们会问他：“××总，你想要什么？你的具体诉求是什么？”企业老板回答：“我什么都想要！”对于这样的老板，我们感到无可奈何，只能微微一笑，说：“××总，请问谁能够满足你的诉求？”在招商的过程中，我们要善于引导潜在加盟商说出自己的诉求，聚焦核心目标。只有这样做，我们才能集中力量解决问题。招商人员需要记住一点：每个企业老板的具体诉求不同，我们需要做的是为其公司制定战略，执行相应的战术。下面我们给大家列举几个具体的案例，来阐述这一观点。案例一：A公司现有3～5个门店，企业老板的诉求是通过10个月的运营，把门店拓展为30～50家。分析：这家企业目前的门店数量较少，老板的核心诉求是提升门店的数量。招商人员帮助企业老板拓展门店数量，这其中蕴含着很多种商业逻辑。我们既是顾问，也是招商人员。作为招商人员，我们需要跟企业老板深入交流，弄清楚企业老板的真实想法，然后制定招商策略。这位企业老板可能并不需要门店盈利，他的诉求是扩大门店规模，因此，我们不需要考虑单店是否盈利。单店经营可能保本，也可能会在短期内亏本运营。假如10个月后门店数量达标，这时候企业老板提出新的诉求，要保证这30～50家门店的盈利性，年均提升百分之几的利润，我们面临的将是新阶段的一个全新诉求，此时我们就需要规划设计单店盈利性。案例二：招商人员与B公司老板进行交流，发现他的诉求是扩展渠道。分析：企业需要什么，就要为此买单。B公司老板想要扩展渠道，就必须支付相应的费用。根据测算结果，我们协助B公司老板招募加盟商，试想一下，开设一家门店，老板需要支付2万元的费用，那么，开设60家门店就需要支付120万元的费用，道理很简单，就是搭建渠道体系，其他的东西跟企业关系不大，可以忽略。对于品牌商而言，他们通过搭建渠道赚取差价，这就是他们的利润来源。
第五章如何设计信息架构
现在，我们已经明确了广告营销对象，对产品和行业的知识也有了比较全面的了解，可以开始着手搭建整个广告网站的信息架构了。“信息架构”的定义是“网站当中所有信息的组成结构”。一个设计合理的信息架构，可以使你的产品信息更加易于被理解和索引，也是决定用户粘度2的关键因素之一。用更易于理解的方式来说，网站上的“导航栏”就是信息架构中最重要的部分之一。我们在设计这个导航系统时，要考虑的问题可能就包括了：导航栏上要展示哪些栏目？每个栏目各自要展现什么内容？各个栏目的内容之间是怎么相互联系、相互印证的？等等。我们把这个章节放在了“如何撰写广告内容”之前，就是因为我们需要先设计好一个广告网站的信息架构，才能基于这个架构设计的目的和要求，有方向地去丰满其内容。这项架构设计工作，就相当于小说家在动笔之前需要先拟出故事的大纲，或是建筑师在施工之前需要先画好精准的蓝图。在这一步，我们要把通过之前步骤得到的所有灵感、创意、心得，都组织成一个完整的、逻辑自洽的体系。在这一章，我们将详细讨论针对不同类型的产品，如何设计出最能体现其特点、迎合买家需求的架构。架构设计其实是远比网页设计要重要的一环，但目前在网站制作行业并没有得到足够的重视，专门针对这个方面的讨论也非常有限，大多停留在理论层面。因此，我在下面尽可能全面地总结了各种可能的情况，并列举了大量实例，包括正面的和反面的，以期给读者带来更多实际上的帮助。
二十、少谈主人翁，多谈执行力
主人翁意识？别奢望了很多老板特别喜欢谈“主人翁意识”，希望员工像主人一样爱护公司、尽职尽责、乐于奉献，甚至大讲特讲“血肉相连、心灵相通、命运相系”。这是多么美妙的境界啊！可惜只是自欺欺人的乌托邦。为何？因为你们的关系本质上就是个雇佣关系、而不是合伙人关系。甚至大部分经销商连员工养老医疗的社保都不交，就期望对方以主人翁的精神做事，如果是你，你信吗？不要把员工想的太傻，否则你才是最大的傻子。“不管你信不信，反正我信了”，那你的员工也只能“呵呵”了。在这个绝大多数员工“已经戒了理想”的商业时代，更适合“少谈些主人翁意识，多谈些打工者精神”。如果主人翁意识提得太多，个别员工真的信以为真了，也是个麻烦，成天想着主人该想的事，就是不愿做打工者该做的事，那谁来做打工者该做的事呢！而且员工对此会有不切实际的期望，当这个幻想一旦被打碎（也注定破碎），他的负面影响力远比其他人要高得多。其实，老板需要的也不是主人翁意识，而是主人翁意识所带来的责任感和执行力。由于团队做事肯定都是围绕着一个主心骨来开展的（如果有两个主心骨，那就撕扯吧；三个或者更多，那就惨不忍睹了，迟早崩盘，早崩早好），都是这个主心骨意志的体现和兑现。所以主心骨之外的人，他的核心价值就是执行力。我们只要直奔目标，围绕执行力怎么来提升就可以了。先看一个九段秘书的段子有个关于执行力的帖子，一度非常火，叫做《九段秘书》：总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。下面是一至九段秘书的不同做法。一段秘书的做法：发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段秘书的做法：抓落实--发通知后，再打一遍电话与参会人确认，确保及时通知到每个人。三段秘书的做法：重检查--发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席人是否必须参加会议留下时间。四段秘书的做法：勤准备--发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影，电脑等工具是否工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段秘书的做法：细准备--发通知。落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去与此议题相关的资料，供与会人参考，提高会议效率。六段秘书的做法：做记录--发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做个录音备份）。七段秘书：发记录—除了之前的准备，会后整理好会议记录（录音）给总经理。然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。八段秘书的做法：定责任--将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录。交给总经理与当事人一人一份。并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。九段秘书的做法：做流程--把上述过程做成标准的“会议“流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！同样是做秘书，同样是准备开会这样一个看似简单的任务，但不同的细致程度和考虑问题的全面性却决定了人所具有的截然不同的价值，如果将这一价值体现在数字上，就是你值多少钱。*一段秘书的做法：发通知60元*二段秘书的做法：抓落实800元*三段秘书的做法：重检查1000元*四段秘书的做法：勤准备1500元*五段秘书的做法：提前量2000元*六段秘书的做法：做记录3000元*七段秘书的做法：发纪录5000元*八段秘书的做法：定责任8000元*九段秘书的做法：做流程15000元员工的执行力为什低下？条条与你相关很多经销商都希望拥有九段执行力的下属。但，很多行业的很多经销商由于体量较小，没有几个可以收获九段的人才，即使收归麾下，能不能留住也是个大问题。这样的人才就是凤凰男、金龟婿，而我们大部分经销商老总能够请到的、能够支付得起的、能够留的下来的更多是经济适用男。既然是经济适用男，那么它的自然执行力水平最多也就3、4段左右。如果是个生手，甚至更低。所以，也就出现了很多经销商老板四处抱怨员工执行力低的现象，看到别人手下执行力强的员工，都馋得流口水。注意刚才的一个提法，叫做自然执行力，就如同自然增长率一样，它是可以提升的。首先让我们先来看一下导致员工执行力低的原因究竟有哪些，这样我们才能够对症下药。首先，管理者自身理念问题。当出现员工执行力低的时候，首先需要反思的就是老板自己。因为老板作为领导者，领导者必须具备的两大管理能力就是“凝聚方向的能力、使之执行的能力”，缺一个都是残疾人，哪怕跑得再快，也只能参加残疾人运动会。万科总裁郁亮曾经说过“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段”。抱怨下属执行力低，首先就表示你的领导能力不足！因为，作为管理者的一个核心的能力就是：使之执行的能力。第二，员工不知道要干什么。一方面是领导没有把具体任务交代清楚，其中最容易忽视的就是时间，很多老板下达任务时都不带时间。另一方面是领导没有把真正的目标和意图沟通明白。比如在战场上，上级给你的任务是向西走，你向西走了，结果却挨批评了，为什么，因为上级真正的意图只是想通过你将敌人主力调开，结果敌人没动，反而分散了自己的力量。所以，领导者在安排工作时，比交代具体任务更重要的是交代目标和意图。第三，员工不知道该怎么干。有些人只给目标、任务，就是不给方法，除非你确信他确实有这个能力，或者你是为了考验人、锻炼人，抑或自己也不知道，而希望他自己摸索出一条道路来，否则，你需要问询一下他打算怎么干，给他一些参考意见，甚至开展专题培训，并在任务执行中及时给与辅助。第四，员工没有资源去干。老板让下属去建立圈子收集情报，目标讲的很明确，也很认可员工汇报的操作思路，但就是迟迟没有执行，为什么呢？请客吃饭哪个不需要花钱呢？你不出钱，让员工垫钱，有几个人愿意这么付出呢？他们是打工的，赚个钱不容易，在你那里是个小钱，在他那里可能就是一笔不小的花销。所以如果有必要，必须为其完成任务提供人、财、物方面的支持。第五，员工不愿意干。这是最隐秘的原因，也是出现最多的现象。1.利益冲突时。2.当员工感觉付出与回报不成正比时。3.当员工相互比对，感觉有失公允时。4.对事情不认同时。5.所处两个对立派系时。6.不愿额外奉献，如超过了工作职责之外、正常工作时间之外时。7.因私人关系不良，导致恶意抵触时.8.因生病等私人事情，状态不佳时。9.已决意离职，身在曹营心在汉时。第六，员工时间管理不到位。时间过短、交叉作业时，如果时间管理不到位，可能出现混乱从而导致执行效率低。而任务时间过长，也可能导致员工懈怠，一拖再拖，本来相当宽松的时间却弄得格外紧迫。九段秘书不好招！先做九段老板吧为了打造9段秘书，你必须做到9段老板。不妨从如下9个方向做些努力吧：1.找到合适的人。人选错了所有的努力都是白费。何为合适的人？目标匹配、价值观匹配、优势匹配的人就是合适的人。和者同行，道不同不相为谋。2.把人放在最适合的位置上。销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。3.提供具有竞争力的薪资福利。这是根本。和别人一样的工资，就期望招到比别人优秀的人、让他拿一份钱干两份活，这必将导致人员执行懈怠、离职率高。由于员工的经验、资源、能力不同，薪资往往不同，为避免攀比，一般需要建立薪资保密制度。4.明确责权利体系。在大的方面，要把职责、权力、利益廓清楚；在具体任务上，需要把意图和任务内容、资源支持、激励处罚措施讲明白。在这方面，要特别注意授权的问题。不宜一步到位，最好走一步算一步，通俗点讲就是种好一亩三分地，我再给你一亩五分田。否则放得太快，对方承受不起，再回首就很难回到从前了，你受伤，他也受伤，最后往往一拍两散。5.建立清晰的工作流程，实现环节控制。一般节点包括三个方面，事前方案把关、事中关键点跟踪、事后总结清算。如果有条件尽量实现IT化。6.加强目标管理：一般包括六个步骤，目标预定、组织调整、目标分解、达成协议、过程管理、总结评估。务必建立看板管理。7.建立沟通机制：实行例会制度，晨/晚会、周会、月会，宣贯会、动员会、现场会、总结会，以及重要事情及时沟通机制，甚至借助其他及时通讯平台（如微信），做到及时汇报、及时调节、及时反馈。为了节省时间，你必须在沟通上多浪费点时间。8.加强培训：文化培训、技能培训、管理能力和自我管理能力培训，其中自我管理能力中时间管理、情绪管理尤其重要。有条件的可参考肯德基组建训练员机制，让基层员工通过考试获取资格，既提供了成长空间又多了一批后续力量和执行力量。9.加强督导：员工不做你期望他做的事情，只会做你监督他做的事情。这里的督导，不仅是监督，还要指导。与具体事项相比，更重要的是建立监督体系，如巡视制度、影子顾客制度、批评与自我批评制度等。最后，以柳传志对执行力深刻的洞察来结束本文：“一不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了；二不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了；三不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了；四不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！--总结：好的执行力就是管理者的紧盯+基层的实干。”
三、产品组合——针对不同目标人群的不同策略
纯园酿的诞生，对于华淳酒业来说，既是一个战术性的突破，也是一个阶段的企业营销战略。所谓战术性突破是指，华淳酒业原来的诉求点也是健康，但原来的健康概念不集中或者说缺乏一个有力的载体。要想让社会大众相信什么是健康的、什么是对人体有危害的，一般人说话肯定不可信，但如果是从卫生部部长、如日中天的医学名人钟南山等人口中说出来，那绝对是100%的可信。也就是说，要想让人相信一种逻辑，那么一定要创造出一个可以承载这个逻辑的概念。而华淳酒业原来的说辞是空洞的、不能让人信服的，现在通过“纯园酿”三个字成为一个概念，就解决了这个问题，所以说，这是一个战术性的突破。通过纯园酿的健康诉求，以及纯园酿在整个葡萄酒行业中所处的地位和影响力，它又能带动华淳酒业的影响力和市场的发展动力。而且，健康的需求是一直存在的，这么一个战术性的突破，又为华淳酒业带来了一个公司战略性的定位——华淳酒业是一家做健康型葡萄酒的专业企业，这使得纯园酿概念上升到了企业的战略层面。无论是战略也好战术也罢，在纯园酿的营销策略方针指导下，产品的策略组合却是实实在在的、真正的市场策略，如同古代战争中的阵法，虽然将领是重要的，但阵法中战士的多少和阵法的排兵布阵（谁在前？谁在后？左侧和右翼起什么作用？前锋和后卫有什么要点？等等）却是一种智慧和战斗力！对纯园酿的未来市场，我们专门针对性地设计了产品策略：（1）纯园酿极品——800颗纯野生葡萄，顶级酿酒大师纯园酿造750ml。目标：拍卖品；（2）纯园酿尊品——500颗野玫瑰葡萄浓缩成750ml精华，目标：高端、商务型；（3）纯园酿靓品——300颗野玫瑰葡萄浓缩成500ml精华，目标：品位女性、白领；（4）纯园酿干红——中高档起量型产品，利润较少，配合经销商抢占市场；（5）纯园酿藏品——这是橡木桶酒品，主要目标市场是礼品和高端人士收藏品。以葡萄颗粒的数量进入产品诉求在整个葡萄酒行业是没有先例的，这又是我们双剑的独创性策略。我不会去诉求葡萄品种的好坏、产地的优劣、阳光的作用，我相信数字所能传递的信息有时远远超越我们的想象。经过我们的测试，人们一看到800颗葡萄，就会觉得这个酒是货真价实的，500颗、300颗，这些数字都能暗示到一瓶葡萄酒的浓度。这五大系列的产品组合，分别针对不同的消费人群，几乎可以满足各个层次的消费需求。加上我们在瓶形、瓶贴和包装上的设计，既能完全满足经销商在市场操作上的不同策略需求，也能满足消费者各自的品位需求。而在市场推广的投入上，我们也可以按照各个产品不同的使命有所轻重，如纯园酿极品的使命是快速提升品牌的知名度；纯园酿尊品的使命是抢占思想观念前卫、有品位、对健康有明显需求的高端人士；纯园酿靓品是我们在调查中发现女性中有大量喜欢饮红酒的人群，所以专门特制的一款；纯园酿干红自然是跟竞争对手抢占市场份额的先锋队，因为它在价格上相对接近竞争对手，容易被人尝试性购买；纯园酿藏品则是属于满足社会特殊人群的需求而设计的。相对来说，传播的投入主要集中在第一和第二款产品上，因为它们担负着提升纯园酿的市场影响力这一重要使命。组合好了产品策略，接下来我们就要为这个“纯园酿”创造独特的销售说辞了！
第七章 “品位”时代的营销环境分析
很多问题产生的原因是环境变化，环境变化也孕育了新机会。所以，不管是解决企业现有的营销困境问题，还是要找到未来创新的方向和思路，都需要从环境变化中分析，从中找到相应的逻辑和机会点。对企业而言，我们需要分析的营销环境如图7-1所示。其中，宏观环境主要包括人口/经济环境、技术/自然环境、社会/文化环境、政治/法律环境。微观环境主要包括供应商、渠道、消费者和竞争对手。图7-1营销环境分析图
第五节 区域销售，你凭什么让经销商推广新品
在一家世界500强的企业，你职位高、薪水高、与周围同事关系融洽、老板对你重用有加。某天，一个猎头公司联系你，一家新创公司给你开出了双倍的薪水、更高的职位，外加诱人的期权奖励，热切期待你的跳槽加盟，你会怎么选？你会谨慎地说：“我先看看。”如果现在的公司经营状况不太好，经常拖欠薪资，你和周围同事的关系也比较紧张，你在老板眼里基本排不上号，遇到这个机会，你会怎么办？你可能心头一动，说：“我想试试。”如果新创公司里，有你以前关系很好的同事先你一步跳槽过去了，而且你们之间还保持着紧密的联系，他告诉你新公司的发展势头很好，入职时谈的各项条件都能落实，薪资、福利待遇都非常好，而且最近还获得BAT等公司的巨额投资，正在筹划新三板上市。如果这个机会摆到你的面前，你会有什么反应？你也许会说：“我要赶快跳、马上跳、立即跳。”为什么相同的情形，只是因为你收到的信息有差别，做的决定就完全不一样了呢？因为人都有一个特点——不撞南墙不回头，不见兔子不撒鹰。新品的推广和销售也是一样的道理。经销商为什么不愿意推新品？因为新品缺乏销售基础，推广培养风险大、销售成交概率低，即使单品的利润看起来很高，但那也只是看起来。更何况老产品现在还卖得很好，贸然转向新品销售，可能赔了夫人又折兵。作为区域销售人员，凭什么让经销商推广你的新品呢？新品风险高、收益不确定、费时、费力，还不一定讨好，你仅从新品的好处谈新品，还真谈不出什么让经销商怦然心动的东西。你只有让经销商像那个待在500强公司的跳槽者，感受到眼前的危机、察觉到外部的压力，并能够有一块掉到嘴边的肉，经销商才会选择主动“跳槽”。一、先分析天下大势“赵总，可口可乐公司是不是只卖可乐一种饮料？”小李明知故问。赵总边泡茶边随口应道：“好像不是吧？我知道有好几种，雪碧、芬达，好像还有茶饮料。”小李想引入话题：“您说光可乐这个单品就够牛的了，为什么还要推茶饮料？”“听说可乐这种碳酸饮料这两年市场萎缩的厉害。”赵总示意小李喝茶。“赵总，您看我们都说‘人无千日好，花无百日红’，产品也是一样的道理。企业要持续增长，靠一个单品，消费者终有厌倦的一天，连可乐都这样是不是？您也听说过，产品的生命周期大致分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，如果单靠一个产品，产品死了，企业也死了。我们没有听说过百年产品，但是我们听说过百年企业。因为老产品进入衰退期，企业一定要培养一个新品进入成长/成熟期，负责把这个企业撑起来。老产品会进入低潮，但是企业继续向前进。“经销商也是一个企业，如果你指着一两个单品起量，不提前培养新品，销售的增长势头肯定会下去，明天的衰落就是在为你今天的选择买单，是不是这个道理？”从道理上给经销商说清楚推广新品的重要性，是让经销商有第一步行动。有了第一步，经销商还是觉得是应该推新品，但不是非得马上推新品。二、外部施压，给经销商采取行动一个看得见的理由人都是有逃避风险的自觉意识的，所以你要让他冒风险，最好是将他采取冒风险行动的原因解释为迫不得已。即使未来失败，他也可以心安理得地告诉自己，当年要不是迫不得已，自己也不会采取这么冒风险的行动。所以，外部施压就是为经销商采取行动，可能产生的责任进行分摊，减少经销商的自责心理。常用的方法有两种：正激励和负激励。正激励就是考核奖励，比如，单独的新品推广费用、新品陈列装修费用、新品的销售奖励，只要做了就有单独的费用支持。负激励就是新品进货比例必须达到多少、不做新品陈列会影响哪些费用的报销，逼着经销商把产品进进来、摆出来、卖起来，这一步是很多销售人员都会做的事情，但这也不是每个企业都有能力做到的事情。三、叼块肥肉送到经销商嘴边，喂给他吃怎样才算叼了块肥肉送到经销商嘴边，喂给他吃呢？销售行为引导上讲究四个步骤：我说他听、我做他看、我听他说、我看他做。推新品这件事情，得身先士卒做给他看。对于零售门店，你可以自己或者安排人员选择性地在进了新品的门店驻店销售。你还得跟老板这样说：“现在其他地方的新品都还不错，唯独您这家店稍微差了点。我们公司现在来了一批实习的大学生，培训新品销售知识后一个月内，每周六、周日，我给您这家店里也安排一个驻店的大学生，让他和您店里的导购一起卖货，帮您推新品怎么样？”只要驻店人员稍微得力，以前是一个店里一个导购，一个导购卖多个品牌、哪个好卖卖哪个、哪个提成高卖哪个，现在有专人驻店，全力主推，销售业绩肯定好。如果店老板就是导购，你帮他卖货，他当然高兴，而且你在那儿卖的过程就是经销商学习的过程；如果导购是员工，你得知道别往自己一个人身上揽功劳，必须得有大局观：“王姐真是一个卖货的好手，销售技巧炉火纯青，我们今天卖了8台新品，最后都是王姐一锤定音的。”经销商当然知道是怎么回事，有驻店和没驻店差别这么大，看来还是得主推。导购也高兴，如果卖了新品都有厂家提成，后期在卖新品上会更加卖力。对于渠道商，你得先发动零售商进货，从零售商那里拿单，再将单子递给渠道商送货，让渠道商看到零售门店还真有人要新品。仅仅这样做还不够，你还得激发经销商的人也要像你一样去推新品。如果经销商有配送车，你可以选择跟车；如果没车，你可以选择和他的销售人员一起拜访客户。当然，前提是你要让经销商知道你跟着他的人去推新品了。“赵总，今天我正好有空，我跟你们仓库的车下网点，顺便去推一推咱们的这批新品。”我们前面就讲过车销技巧，司机肯定是店家要什么卖什么，你在车里当然不一样，你是逢店就会推新品，一天下来，新品销量一定比平时好。回来后，还是那样——猛夸司机。还要特意提一提新品的销售结果，铺了多少家、出了多少货、相比老产品多赚了多少钱，说给经销商听、算给经销商看。经销商自然知道你的用意，只要真能赚钱，下次出车时，他会不会提醒司机注意推一推新品。新品销售不是一个“慢工出细活”的事儿，如果前3个月新品销售不能占据经销商的大脑，即使是家居建材行业，3个月、半年过后，新品也就变成了老产品，慢慢消失在经销商的视野中。所以，新品销售的前3个月，抓关键客户、落实关键动作将决定一个新品的生死。
第二节多个评价者的评价信息汇总
在对照测评行为观察记录的基础上，每个评分者都会对每个受测者的每个维度作出初步评分。我们把所有这些评分汇总在一张表格上（如表5-2所示）。表5-2多名评价者的评价信息汇总
一、360度评估
360度评估又称360度全方位评估或多源评估，该评估方法是由与被评估者又密切工作关系的人，匿名对被评估者进行评估，同时被评估者也可进行自评。然后，专业人士根据他人的评估结果，对比自评结果，出具评估报告并向被评估者提供反馈，帮助被评估者提高能力和业绩水平。我们来看一个360度评估的案例，如图12-4所示。图12-4某公司经理人员360度评估结果在360度评估中，应该首先根据评估目的和组织文化来确定评估者，这里涉及两个方面的问题：选什么人评和选多少人评。360度评估中评估者的数量设定，如表12-2所示。表12-2360度评估中各类评估者的数量评估者上级同级/客户下级自评参与人数最少1人3人以上3人以上1人值得一提的是，360度评估可以引入外部人员作为评估者，和“同级”这些评估者视为横向维度的评估。我们会看到，有的公司根据邀请外部供应商给“采购”这个岗位的被评估者进行评估，也有的公司根据需要邀请外部客户给“客服人员”这个岗位的被评估者进行评估。但是不管邀请的人数如何，这些人数和“同级”一起视为横向评估，也是“3人以上”。当然，邀请外部人员来做360度评估的情形不太多，主要是内部人员为主。360度评估时，还有一个重要问题是关于评估分数的权重设置，这个会直接影响总得分。按照我们的经验，360度评估建议上级的分数权重为50%，因为上级最了解下属的工作表现，也是下属绩效计划的制订者，所以上级的比重通常最高，如果有两个上级来评，如上级和上级的上级，以及直接上级和斜线上级，加起来的比重也不超过50%；同级比重在30%~35%，因为工作交往密切的同级通常比较了解被评估者的工作表现，且级别和工作界面大致相同，所有占比也相对高一些。最后，下级一般占15%~20%，占比是最低的，这是因为下属来看上级的工作情况时因为工作界面不同、眼界视野和考虑点都不尽相同，下属比较难以看清上级工作的全貌，所以占比最低。如果有的被评估者没有下级时，建议将下级评估人数和占比分到同级里去。注意，这里还有一个评估的维度：自我评价。自我评价在360度评估中很重要，一定要评，但通常不计分数，这是因为自我评价比较主观，通常会比实际略高一些。所以，我们建议可以看一下员工自我评价的打分，看一下他的自我认知如何，也有助于上级做绩效面谈时帮助员工提升，但分数通常不计入总分。
  
    
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