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第五节 创新渠道打造隐形冠军
厂家的产品经由经销商送达消费者的手上，我们把这个价值链传递的过程叫作销售渠道。渠道的建设与管理工作一直是厂家比较关注的重点问题，因为酒香也怕巷子深，不管多好的产品，如果没有经销商老板帮忙做推广，也很难卖起来。随着互联网+时代的到来，客户端、产品端都发生了翻天覆地的变化，客户端的变化最突出，客户变得越来越理性、越来越精明。由于信息透明化程度的提高，客户开始有了更多的判断与选择。不管从事哪个行业的销售，在行业内总有一批人充当着行业领袖的作用，这些人的消费观念、消费习惯影响着其他人的消费行为。九阳面条机一夜爆红，靠的就是找对了微博上的意见领袖。在推广九阳面条机的过程中，九阳没有选择传统的营销路线“渠道+广告”的打法，而是先在微博上向几位妈妈达人发出了试用面条机的邀请。当这些妈妈把用面条机给孩子制作面条的方法分享在微博上时，很多粉丝询问面条机的品牌及从哪里可以买到，于是乎九阳面条机未见其器先闻其声，一下子火了起来。微博上大V意见领袖对于产品的推广发挥了至关重要的作用，我们把这些人群叫作专业人士。针对行业专业人士的销售，我们称之为创新渠道隐性销售。创新渠道销售不同于传统的销售方式，传统的销售方式是通过产品所有权的转移实现交易，而创新渠道更多的是依靠专业人士的专业意见，对客户形成消费观念的影响，至于客户是否会选择你的产品，决策权依然在客户的手中。案例分享：有一次由于工作的原因，我坐上了从杭州萧山机场开往市区的大巴。上车的时候，一名穿制服的女孩，热情地帮每一名乘客的行李挂好行李牌，微笑着引导大家有序上车。等车开始发动了，女孩又主动拿起麦克风跟大家打招呼，然后又预报了大巴的经停站点和到站时间。当时我就想，还是杭州好，旅游服务做得真不错，很多城市的机场大巴早就取消了跟车的乘务员了。当大巴车驶上高速公路之后，这位女孩面带微笑地给每个人发了一张宣传单页，原来她是杭州当地某旅行社的销售人员，她真正的目的是向乘客推销旅游产品。虽然我们很反感销售人员的推销行为，但是直到今天，我仍然记得那位女孩发自内心的微笑及给每个人提供服务的情形。尽管她最主要的目的是销售旅游产品，但是以这样柔软的方式进行推销是能够被大家认可的。机场大巴成了旅行社产品销售的一个重要场所，这种销售方式打破了传统的旅行社销售模式，我们把利用机场大巴资源销售的活动叫作创新渠道。
第十章重视招商引资
3.调研不要看人头，要看专家质量
在战略定位策划的洽谈过程中，有些公司会问调研需要多少人，很多公司都希望人越多越好。我说：“不用，三个专家足以，最多四个专家。这些人员你们都有，所以一般性的调研由你们完成，特殊调研和分析由我们完成。这样不仅可以为你们节省一笔费用，还可以训练一下你的团队人员，以后遇到类似的项目，你们也就知道如何做了。还有，你能来找我，这说明你已在思想上、战略上胜人一筹，会有一些曾做过代理的人为你的公司服务。”他说：“是！”有一次，我们给政府做区域战略定位策划，为辽宁省一个沿海的三线城市做产业转型研究，进而做出新城战略定位。政府之前请北京的学院派专家做这个项目，但是做出的方案不适用，所以才来深圳委托给我们工作室。当时负责这个项目的副区长说：“上次从北京来了13个调研人员，你们调研的时候来几位？”他这话的意思是他们来了这么多人都没做好，你们是否应该来更多人。我说：“不用，包括我在内，四个人足以。”开始他有些疑惑，但是我们做完项目后他说：“你们工作室的四个人，相当于上次来的40人，因为你们的专家一个顶他们十个。”我开玩笑地说：“我一个人顶他们10个，因为他们用的都是在校的学生，有他们那些资源可以用。”副区长这才恍然大悟，原来是一个老师带着一大批学生，实际上他们是来实习的。
六、薪酬管理中的机构与权责
提要：​ 薪酬管理是一把手工程，领导层最重要的是要有决策能力。​ 正确决策有三个要素：决策的动机、决策的能力和信息的对称。​ 要注意将薪酬的决策权、执行权和监督权分别予以落实。我们说薪酬管理是一把手工程，体现了我们的意愿。好的领导不需要你来具体设计、细化方案，但是你要有良好的判断能力。你的下属给你的报告，或者是报表分析出来之后，你能知道这个好，好在哪里？如果下属没有做好，你还要告诉他不足在哪里、哪些要求没有达到、你要什么。我刚开始当总经理的时候，要求财务人员做公司的财务分析报告。在25年前，我们的财务人员不懂财务分析报告是什么，感觉很困惑。我说：“你给我做一个财务分析报告。”他说：“什么是财务分析报告。”我拿着一个小册子（我看到的财务分析报告）告诉他：“这是我要的东西。比如，不同产品的销售增长情况、毛利情况，不同地区的销售情况、毛利情况，各种费用分析、总体的人均费用情况、人均的产值情况都要告诉我。你把这些我要的东西都写出来，形成书面报告，就是我要的财务分析报告。”后来财务人员做得比我想要的还好。作为一把手，要具备判断能力。如果一把手没有判断能力，问题就出来了。人力资源总监提供的方案可能是垃圾方案，人力资源总监水平高与低我又不知道，财务总监水平高与低我也不知道，这时我的决策就会出问题。所以，一把手一定要具备判断能力。如果我具备了判断能力，财务总监的压力就大了，人力资源总监的压力就大了。他如果不会做、做不出来，他就要学。人就是怕逼，逼急了就要学，一天做不出来，三天之后就做出来了，坚持学习一个月就上一个台阶了，再过两个月就又上一个台阶了。三日不见当刮目相看，他的能力一年之后一定会提高很多。所谓人力资源管理是一把手工程就是考验一把手的判断能力，一把手的决策水平。对于一些重要方案，不要仅仅给一个，要给两个方案，我来选对不对？两个方案，你要说出来A方案和B方案之间的差异、各自的优缺点是什么，对不对？当领导这么提出要求的时候，说明领导是在行的。有时候，他能够站在更高的高度，站在所谓的哲学高度，运用事物的规律性来提出要求。下面的人发现领导不好糊弄的时候，就会好好地做方案，能力就显现出来了。如果领导层不这样要求，企业就会出现下级糊弄上级的情况，甚至操纵上级。我想问大家，岳飞是被谁害死的？秦桧。秦桧跟岳飞没有上下级关系，他怎么害了岳飞？谁下的赐死令？皇帝，皇帝让岳飞死的，皇帝怎么昏庸到这个程度，下赐死令让岳飞死？是因为秦桧的奏本。秦桧的汇报是假的，或者是一些真信息掺和了一些假信息，真真假假混在一起操纵了皇帝。试想一下，皇帝拥有至高无上的权力都会被下属操纵、玩弄，更何况公司领导。一般来说，下属操纵上司的最有效的手段就是专业知识及不对称的信息，作为上级要有判断能力和完整的信息。为了透彻理解这个问题，下面我们讲讲决策模式，怎样才能做出正确的决策。正确决策=决策动机×决策能力×完整信息正确决策由三个要素决定，第一个要素是决策动机，动机是善意的、中立的还是恶意？第二因素是决策能力。第三个因素是完整信息。作为领导，动机不谈，我们都认为大家是善意的。但是你来批准一个绩效分析报告、批准一个薪酬方案、批准一个预算等的时候，你有没有这个决策能力？你的决策能力如果不足，一个好的报告可能被你否了，一个糟糕的报告可能被批准了，所以判断能力很重要。当然，信息要对称、要客观。信息有三性：真实性、完整性和及时性，这是做决策时需要注意的。总之，正确的决策对薪酬管理至关重要。怎样把决策权、参谋权和执行权落实下去？组织中对于薪酬管理有一套权责分配体系（如图2-2所示）。各部门负责人主要是建议权，负责对下级加薪和嘉奖的建议。建议要符合公司的制度，或者说在层级上要得到上级的批准。财务部是执行部门，负责薪酬的发放。人力资源部门的职责就复杂一些，一般大公司、大集团的人力资源部至少有三级结构，一个人力资源总监，下面有薪酬经理、培训经理、招聘经理等。薪酬经理下面管着一些专员。在这个情况下，薪酬方案通常由薪酬经理拟定，然后报人力资源总监审核。总监审核通过后，上报分管领导再审核后，报薪酬与考评委员会审批。注意：薪酬与考评委员会是一个董事会下面的专业委员会，它是一个决策委员会，主要负责薪酬制度及方案的审批。日常的薪酬管理，如薪酬执行情况的监督及日常的薪酬决策等由薪酬管理领导小组负责。图2-2薪酬管理中的机构与权责汇总简表通常来说，企业的薪酬管理由这几个部门和机构一起配合。但是，这仅是一个参考。因为在我国不同性质的企业管理权的分配差异很大，不能往一个模式里套。我希望读者将决策权、执行权和监督权三种权责分配区别看待，要有大致的了解。
二、区域市场布局的三种模式
区域市场布局，其选择的关键是根据竞争机会与自身资源的匹配性进行有目的的选择与布局。1.城区爆破选择城区爆破的原因，一般受以下四种情况影响：一是乡镇消费受城区影响大，城区爆破后，乡镇被自然辐射，易于引领乡镇成功。二是乡镇消费容量低，目前不具备进攻的价值。三是乡镇市场竞品强势，进攻难度大，而城区机会却相对较大。四是自己城区资源丰厚，易于城区快速突破等。2.乡镇围剿（城乡接合处）一是城区竞争成本高、机会少。二是乡镇消费容量大、竞争机会多。三是自己在乡镇资源丰富，易于成功。3.全局进攻如果资源雄厚，支撑市场全面进攻。不过即使企业再雄厚，也要有先后、有轻重、有节奏地布局操作市场。这种方法相对不可取。
全面提升战斗力
现代社会是团队力量竞争的社会，而现代企业之间的竞争，归根结底是人才之间的竞争，更是团队之间的竞争。唯有借助团队才可增大个人的无形资产，借助团队使竞争发生质的升华；唯团队力量大于单个人力量之总和。建设一支富有战斗力的营销团队，培训是提升战斗力的主要手段，培训关键在实战性、系统性、常态化。（1）培训前进行需求诊断。培训前，通过电话、邮件、网络、问卷等形式，对企业概况及学员需求做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度，以确保培训老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估奠定础。（2）以咨询的视角设计课程。为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。团队分组，确定每队的队长、队名、口号。宣布课程进行中的团队比赛规则，以PK形式增强竞争性。根据饲料营销特点，制定“311”课程体系（3指凝聚力、战斗力、驱动力，11指十一门课程），如表3-2所示。表3-2“311”课程体系对象维度课程名称关键词营销人员凝聚力《做一名职业化饲料营销人》个人战略、职业选手《引爆生命行动力》责任、使命、担当战斗力营销人员《饲料经销商转型升级》转型、升级、蜕变《养殖场大客户解决方案营销》大客户、解决方案《饲料营销商务礼仪》合情、合法、合理营销经理《中层八项管理技能提升》时间、计划、沟通《如何带领营销团队打胜仗》凝聚力、执行力、领导力《全价料万吨基地打造》根据地市场打造《饲料品牌打造之道》定位、传播《互联网+饲料》互联网思维、O2O驱动力《如何让营销人员自己当老板》KPI、考核、薪酬、阿米巴（3）培训后反馈。培训项目结束时，立即通过《培训效果评估问卷》的形式，收集受训人员对于培训项目的效果和实用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获，特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。将评价数据与培训前调研数据做对比，以此来确定学员培训前后对知识掌握的提高程度。
第二节 把企业做成平台，企业才能做大（格局）
在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。企业平台化能够有效地扩大企业的边界，激活组织和员工的创造力，使企业更能适应迅速变化的环境，才能做强做大。比如在组织变革领域，海尔公司是实施平台化发展战略的典范。作为传统制造企业，海尔不仅在管理架构中实行“平台企业”的扁平化管理，还启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的改革。张瑞敏提出“外去中间商，内去隔热层”的组织设计，把企业打造成一个平台，使员工潜力充分发挥出来，让每个员工把自己的目标和用户的需求完全结合起来。如图1-2所示。图1-2海尔“企业平台化、员工创客化、用户个性化”示意图我们可以从组织内部与组织外部两个维度理解“把企业做成平台，企业才能做大”：一是组织的内部平台化变革；二是组织的外部平台化变革。第一，企业内部的平台化包括组织的层次扁平化，把组织打造成员工实现个人价值的平台。企业平台化就是要把组织打造成能够培养员工的经营者意识平台。平台阿米巴的基本理念内核是“人人成为经营者”，通过在企业内部划分为若干个独立核算、自主经营的阿米巴组织，员工被充分授权赋能。这些阿米巴组织又能够不断裂变和合并，整个组织变成员工自主经营、内部创业、实现自我价值的平台，企业规模也就不断发展壮大。第二，组织的外部平台化变革，就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。平台阿米巴让总部平台掌握核心资源，并通过强化核心资源不断地吸引新的人才和新的业务加入，帮助企业组建成一艘商业航母。在这艘商业航母的周围，让企业与供应商、顾客、竞争者等外部环境融合，成为一个创造价值的系统。目前的商业竞争从单个企业之间的竞争转变为平台与平台之间的竞争，平台化的生态圈的构建已经成为大型企业的战略重点。企业平台化的进一步发展就是经营互利共赢的平台化生态圈，形成一个优势互补的大型平台化组织，通过整合资源，构建产业链竞争优势。当企业建立平台化生态系统，企业规模即可壮大。组织外部平台化转型的典型标杆企业，我们就以百度为例。百度公司除了在组织内部整合出搜索业务群组、移动服务事业群组、新兴业务事业群组，推进内部平台化转型外，在外部实现对爱奇艺、去哪儿等企业的绝对控股，并对多家互联网公司进行投资，推行多元化战略，形成百度外部的平台化生态圈。企业通过整合内部、外部资源等方式，把核心资源打造成企业平台，将现有的和未来的各项业务通过阿米巴经营模式有条件地结合员工内部创业，最终实现把企业做成平台、把平台做成阿米巴、把阿米巴做成合伙制的目的。如图1-3所示。图1-3把企业做成平台的思路【案例分析】平台模式广泛采用2013年，哈佛大学托马斯·艾斯曼教授的研究表明，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。而在互联网领域，平台现象则更为突出，来自互联网女皇玛丽·米克尔（KPCB公司）《2015年全球互联网趋势报告》显示，2015年全球前15大互联网公司都是平台，这15家公司也大得惊人，市值超过2.4万亿美元（2015年5月数据）。苹果公司作为移动APP应用平台，以5300亿美元市值（2016年6月）居于全球互联网平台之首。据统计，全球目前共有900万个软件开发工程师专注于苹果APP开发，通过苹果应用商店，他们获得了累计超过250亿美元的收入。此外，苹果的发展也带动了唱片公司等内容提供商和移动终端设备代工企业的发展。此外，电子商务平台阿里巴巴、搜索引擎平台谷歌、社交平台Facebook等也都以平台方式运作。在这些平台上，承载了全球数以亿计的消费者、商家、服务者，形成了全球化、统一化、在线化交易市场，为全球30亿最终消费者（即网民）提供商品及服务。企业平台化的特点体现为：小前端、大平台、生态。小前端：让听得见炮声的人做决策。前端业务员直接面对消费者和市场将会越来越多、越来越灵活。大平台：前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源成本最低。平台作用：赋能，让前端可以全力以赴面对竞争，源源不断地进行创新和变革。共享，平台实现人力资源管理、财务、行政管理等内勤事务集中化、专业化运作，形成共享服务机制。开放，个人都可能借助平台获得协作机会。生态：前面两部分都强大起来，特别需要各种各样的生态角色来支撑——跨团队组织、专家学者等。他们起主体作用，也许是帮助“大平台”更好地服务小前端，再通过小前端更好地服务市场和消费者。如图1-4所示。图1-4小前端、大平台、生态
1.步骤一：缩小候选范围
我们在明确进入的行业后，就要立即收集该行业的具体厂家名单，可以通过网络信息查询、行业专业杂志翻阅方式，初步罗列出该行业的具体厂家，也可以寻求身边有该行业从业经验的朋友帮助，效率更高，信息更准确。一般要罗列出10家左右的厂家，再结合既有的初步信息进行综合排除、对比等，具有以下特征信息的厂家可以立即排除掉。（1）第一种情况，该厂家是采取直营模式直接销售的这类厂家以直营模式操作市场，自然不会发展经销商。这在工业品行业较为常见，特别是有些技术含量的成套设备厂家，一般厂家设置区域办事处，派驻相应的销售团队和技术人员，直接面向客户进行销售。（2）第二种情况，厂家在经销商所在区域城市没有招商计划的这种情况一般可以从官网发布的信息中了解，如有招商信息发布，没有列出所在区域，或者在官网上明列该区域的经销商名称等。看到这些信息后，我们就可以将这些厂家排除在候选名单之外。（3）第三种情况，有些傍名牌、打擦边球品牌的厂家如有知名品牌“娃哈哈”，这家注册一个“哇哈哈”，即我们通常说的假冒产品。这类小产品一方面是产品本身不被消费者接受；另一方面是不敢光明正大地推广，导致到处打游击，经销商做死一个产品换一个产品。（4）第四种情况，在该区域更换多个经销商的厂家厂家在该区域已经更换了多个经销商，不论是经销商原因还是厂家原因，该品牌已经在该市场经销商群体中留下了不好的印象，如压货严重、不兑现承诺、产品有历史遗留质量问题等，在该市场没有人愿意接手这个品牌，这样的厂家也要排除在候选名单之外。以上四种可排除情况只是根据经验和惯例，可以在选择厂家时直接参照，提高选择的针对性和准确性，同时通过第一轮排除，提高工作效率。除此之外，还有很多其他的初步判断标准，经销商可以根据自己的实际情况进行判断排除，没有绝对的标准。如有的经销商对某个省份的厂家有排斥，可能以前和该省份的厂家合做出现过问题，一旦被蛇咬，十年怕井绳，因此这个省份的厂家再好，经销商也不愿意合作。这样初步筛选评估后，保留5家左右的厂家作为候选即可。我们使用工具表可以将这些厂家的基本信息罗列出来，后续逐步完善。《候选厂家基本信息表》如表3-6所示。表3-6候选厂家基本信息表序号厂家名称所在城市进入该行业的时间品牌名称销售收入（万元）行业地位初判12345678910在做此表时，为体现选择的主次之分，便于我们选择好的厂家，可以按照一定的逻辑将这些厂家排序，将一些具有某些指标优势的厂家排在前面，保证能优先关注和重视分析这些厂家，从主要的厂家选择出适合的合作伙伴。如以销售收入为标准，将年销售收入高的排在前面作为首选项。一般认为销售规模大的厂家更有资本实力和品牌效应，更有利于市场推广。也可以按照厂家所在城市距离经销商所在城市的远近作为标准排序，将距离近的排在前面作为首选项，因为很多厂家都会将距离近的区域作为基地市场重点运作，那么该区域的经销商就会受到厂家的重视，优先得到市场资源支持。也可以按照行业主产区和非主产区作为排序标准，将位于主产区的厂家排在前面作为首选项，因为有些行业受制于原材料或者产业传统影响，位于主产区的厂家会被消费者认为是好的产品，有很大的地缘原产地效应，这里厂家的产品会更容易被消费者认为是地道的、质量好的产品。这类典型的代表如辣椒酱类产品，消费者一般认为四川、贵州、湖南等省的厂家较为地道，产品质量好。同样，陈醋类产品就是山西为主产区，成为消费者的首选区域。
第二十二章：

如何运做第三方渠道

从TCL贩卖飞利浦、松下，到奥康将单品牌的小专卖变成多品牌的大专卖，再到西门子手机“借道”波导渠道、蒙牛明确提出将在15000家连锁加盟店中售卖他有品牌，等等，无不在昭示着：我们现行的渠道模式即将发生巨变，我们也即将加速度进入第三方渠道时代。那些在全国或区域市场拥有自建的强势渠道的企业也正在向第三方渠道商转变，无论其渠道由内闭到开放是主动或被动或无奈，这对无力构建与维系纵深而完善之渠道的企业来讲，提供了依托强势的第三方渠道资源快速渗透区域及全国市场的新机会。我们在这里所讨论的重点就是：如何认识和操作第三方渠道。第三方渠道的特征和运做难点要操作第三方渠道，首先就要认识第三方渠道的特征及其操作难度。下面，就让我们逐一进行探讨。一、第三方渠道商的几个特征。1、第三方渠道商，一般都具有一定的“搭车走货”能量的品牌影响力，在渠道体系上通常具有广域的强势特征，或者是在某个区域市场具有网络完善、渗透率高、覆盖率广的强势特征，否则与第三方渠道商的合作价值的就会削弱很多。2、第三方渠道商具有将自己的渠道作为独立盈利的运做中心，进行运做的打算。只有他们想让自己的“高速公路”开放了，多跑几摊车了，彼此之间才有了合作的可能性。可是，我们怎样才能知道他们是否把自己的渠道拿出来有条件的开放呢？除了运做非自己产品及品牌的事实摆在我们的面前之外，除了其已经发出的渠道变革，将“小渠道”变为“大渠道”的声音之外，就需要我们积极主动的去谈了。3、第三方渠道商所运做的产品，与自己的产品具有渠道资源共享性，就是说所针对的顾客重叠度、渠道重叠度甚至是仓储配送条件重叠度都很高。4、说到产品上，第三方渠道商所经营的产品，往往与我们所经营的产品具有如下联系：其一，同一产品品项，比如我们经营的是中低档的白酒，对方经营的是高档白酒，彼此结合，能以完整的产品线供应，以提高固有渠道的荷载来提高产出。其二，同处一大的产品类别，比如我们经营的是红酒，对方经营的是梅子酒、枸杞酒。其三，不属于同一产品品项，也不属于同一大类产品类别，但彼此的结合能够满足同一特征的消费群体的多种需求，或者是能够与第三方渠道商的下游通路成员在所经营产品上形成交叉。比如，烟、醒酒产品与酒、酱醋与“老干妈”豆鼓等的关系。其四，彼此的产品形成了一定的直接竞争。不过，在与这种第三方渠道商的合作的背后，往往交缠着资本、技术、不同区域之间渠道互换等更为复杂的关系。比如，飞利浦彩电与TCL，我们后面将要谈到的西门子移动与波导的合作就属此类。5、第三方渠道商是渠道变革的产物，随着运营模式的成熟，将可能对现行渠道模式下的分销商形成逐渐增大的挑战（在这种挑战中，它们自己也可能成为超级渠道商），同时，由于它们通常具有一定的强势特征，所以在选择“进场”的产品上同样也可能具有一些比较强势的特征。比如，至少是对产品的竞争力有比较高的要求，对合作企业的潜力及其运做规范性具有认同感，对广告、促销等方面的支持要求也不少。但是，由于第三方渠道商都是些期待渠道盈利突破和刚刚转型不久的企业，并还处在运营摸索当中，所以，相对那些超级终端及其大的经销商而言，这些“门槛”却可能更低。二、运做第三方渠道的一些重要难点。1、如何协调双方之间的竞争矛盾，让自己产品相对第三方渠道商的自有品牌由可能存在的营销资源分配失衡，变得尽量趋于平衡起来？结合前述相关内容，这种竞争矛盾可能包括两个方面：一是双方在产品上的一些直接竞争关系；二是各自品牌对销售的人、财、物及其陈列位（柜）、展架和促销物料的使用，等等有限营销资源的争夺。就后面这个问题而言，显然，它几乎对所有运做第三方渠道的企业都将存在。当然，这并非是一个新问题，即使是在现行渠道模式中的传统与现代渠道中，都存在着类似的这样的问题。不过，相对第三方渠道商而言，那些以“谁带给它利益更实际和更多，就重视谁”为主要准绳的渠道商，却更便于引导一些。2、如何落实销售计划并管理到动作？这要求当事企业具有较好的后台支持、服务能力，较好的后台及前台的营销管理及执行能力。比如，如何整合内外资源卓有成效的开展培训、广告、促销、服务等活动；如何组织和调度营销精兵，与第三方渠道商的中高层营销管理人员做好协调工作，政策的落地工作，如何与对方的一线销售及营业导购人员做好情感联络、执行督导及监管工作，以让销售动作得到有计划、有步骤的推行与落实。这些都可能是个长期存在的难题。3、如何争取一线销售人员的重视，提高他们的推介积极性销售始终是要落地的。当自己的产品进入第三方渠道“安家”的时候，受到的一线销售人员、售点营业导购人员的重视程度、推介力度，将会直接影响到自己产品的市场表现。当然，其中的原因有很多，说得具体点可能是：对方重“亲生儿子轻养子”；对方的营销中高层没有下达如何重视自己产品的指令，下面的销售人员也只能以自产产品为重，不敢轻举妄动；一线销售人员力推销售好的、提成高的，而刚刚“进门”的自己产品还未能达到他们对利益的追逐要求；等等。所有这些问题的解决好坏，最终都将通过市场表现实实在在的体现。可是，面对第三方渠道商的这些特征和操作难点，我们又到底应该如何应对呢？下面，首先让我们来看看西门子移动联盟波导，操作第三方渠道的经验。案例解读：来自西门子移动的经验西门子移动借道波导，是在2004年的6月正式确定“亲家”的关系的。但自双方牵手以来，西门子在波导渠道投放的手机机型比较有限，销售支持也比较保守；加之波导本身也没有将西门子手机做到一定的高度，及其自2005年以来所经历的一系列渠道整改，西门子与波导的合作受到了较大的置疑。两者的合作能否成功，亦陡生了更大的风险因素。但不论西门子最终是否能通过波导渠道实现新的飞跃，通过解读它们之间的合作，都能给我们如何操作第三方渠道带来非常鲜活的经验。在国内的手机制造商中，波导的竞争优势以销售渠道和快速反应见长，但如果仅在自己的道上跑自己的车，波导的自营渠道成本却难堪重负。而，波导优势对近年来市场表现欠佳的西门子移动而言，却一直都是一块软肋。2004年的6月，急需补齐木桶短板的西门子和谋求渠道盈利突破的波导走到了一起，双方协定：西门子手机将会在2005年出现在波导的30000个销售网点之中。这意味着西门子在中国开始了运做第三方渠道的尝试。这种尝试，将会使西门子手机在短短的一年左右的时间内，快速的渗透到它所希望进入的三、四级市场，并有望实现销售业绩的快速窜升。不过，无论是对西门子还是对波导来讲，双方都还处在探索之中。出于稳妥起见，早在双方正式达成战略联盟之前，西门子就将3款手机引进波导的8000个销售点进行试运行。同时，西门子也在运做第三方渠道上动起了真刀真枪：一、促成波导成立专门的公司负责销售西门子手机 。二、紧锣密鼓的准备十余款西门子新机进入波导渠道，计划在波导渠道中辟出西门子专柜，将自己在波导店的阵势造起来三、针对双方产品存在一定竞争的问题。西门子提供的产品在定位及分众消费群体等方面，力争与波导形成差异，尽量弱化竞争。四、促成波导将取消分区域销售方式，采取全国统一铺货方式。五、以超过1000万欧元的投资有计划的着手原波导店店面改造。六、整合自己的180个服务中心和波导的450个服务中心、1500个维修点，为自己的手机用户提供服务。七、双方成立波导西门子培训学院，计划一年之内对8个区域内的20000名员工针对西门子展开专门培训，并促成波导规定各分公司定期组织相关培训，加强二、三线城市的促销员培训。八、在店面促销人员方面，促成波导编制的促销员，有隶属于西门子品牌的生力军。九、为保障西门子手机在波导渠道顺利铺开，让波导销售人员对自己品牌及西门子品牌“一视同仁”，促成波导针对西门子手机专门出台严格的捆绑考核办法：波导与西门子两个品牌的手机在下属分公司主要销售管理人员的绩效考核中各占50％，在此基础上，如若西门子的任务完成情况达不到要求，在其下一阶段的考核中西门子将占到100％的权重，并降其职，专职负责西门子手机销售工作。十、双方严格分工：西门子手机的线上推广宣传由西门子公司负责，终端的销售和促销则由波导完成。其中包括，西门子在自己的宣传物料制作完成后，分发给波导在全国的40个分公司，然后波导分公司负责后续的一些工作。十一、双方品牌联手促销：2004年7月以贺“波导－西门子战略联盟正式启动”为主题的促销活动开展，次月，又启动了以“波导－西门子，强强联手价更优”为主题的西门子手机促销活动。据悉，当月西门子手机销量较7月增长了1倍多。通过以上举措，并结合西门子在2005年1月透露出的将深化自己与波导之间的合作消息看来，西门子似乎已尝到了运做第三方渠道的甜头，并对未来充满了信心。第三方渠道的操作方法结合西门子的经验，现在就让我们来探讨运做第三方渠道的方法。一、在战略上轻视敌人，在战术上重视敌人。你千万别把第三方渠道商当作超级终端来对待。因为，对几乎所有的第三方渠道商而言，和借渠修道的我们一样都还处在将渠道当作独立盈利中心的疑难与如何提高产出的探索之中。即使是已贩卖自身渠道两三年的TCL，其高管也曾明确表示：虽然TCL营销网络的专业分销能力已经得到检验，但是独立的分销盈利模式还在探索之中。二、考虑要周到，合同约定要细。在我们与第三方渠道商洽谈合作的时候，从一开始就要明确：双方应该如何分工；做自己的产品需要多少人；是否需要对方进行怎样的组织架构调整以便支撑；在物流配送及客户服务上享有什么；什么时候，自己的产品应该在第三方渠道商的渠道体系中达到什么样的能见度；能拥有什么样的批陈位置；在终端店面上应该达到什么样的陈列质量；能够受到导购促销员什么力度的推介；终端物料应该如何使用和达到怎样的运用标准，等等所有影响营销业绩并可以明确的细节，都应该争取精细化、标准化的进入合作之中，进行明确的约定。同时，还要将这些约定的执行好坏与销售激励挂起勾来。当然，在这样的合同中，自己对市场支持力度的表示，也是需要达到一定的高度的。三、一定要强化自己对第三方渠道体系的督导与监管。如果我们不想在与第三方渠道商的合作中，沦为附属品，成为无足轻重的小脚色，我的建议是：我们一定要组织人员勤往勤往市场一线跑、勤往第三方渠道商的下游通路成员跑；一定要在发现不好的苗头的时候就及时制止和协调解决；一定要强化自己对第三方渠道的监管、督导及协调等工作。从某种程度上来说，与第三方渠道商共同成立、参与直接管理及其奖惩运做自己产品的销售队伍，进行牵制性运做是很有必要的。四、要在第三方渠道中，相较其自有品牌实现自己的产品由失衡变得尽量平衡起来。以我看来，要着重在以下几方面有所动作：1、不要把主要的精力放在与第三方渠道相关领导的勾兑上，而应该多管齐下、齐头并进的与第三方渠道商的下游通路成员搞好关系，将针对它们的渠道促销政策纳入到对第三方渠道的整体运做上；与第三方渠道商的销售人员、店面导购人员搞好感情，甚至是利益“勾结”关系。2、用更合适的产品进入第三方渠道。对经营同类别产品，与第三方渠道商形成直接竞争的产品，对如后的问题你就应该引起足够的重视了：拿出一些具备较高竞争力，在功能差异上，在档次区别上，在消费者区隔上等等，推出那些尽量不与第三方渠道商形成直接的，而又能形成消费需求互补、扩大渠道产能的产品。3、同时，还应该在相关合同条款的精细化程度上，双方约定事务的督导与执行上，及时的调整与洽商上，等等方面更为明确。比如将激励支持在关键的影响绩效的指标中进行分解，以通过激励和完不成情况下的惩罚来刺激和约束第三方渠道商及其旗下势力；比如西门子移动在和波导的合作过程中，所明确的捆绑考核办法，就值得我们借鉴。4、以积极的姿态，去力所能及的力争改造第三方渠道商的渠道销售体系，让自己的产品更容易在第三方渠道中受到消费者的感知，从而因此尽量的弱化自己在第三方渠道中所可能存在的劣势。西门子移动的培训计划、对波导终端店面的改造计划，同样值得我们借鉴。五、如果我们无法确信第三方渠道的价值，并把握住其间的风险，就不妨进行试点运做，发现、总结和解决问题。在这个过程中，我们还应该注意的一点是：集中资源做重点区域突破，通过实际的市场表现，给第三方渠道商及其旗下销售势力以信心，以更好的为辐射与推进向第三方渠道商的其它更为广阔的渠道系统做准备。六、如果我们连运做第三方渠道的基本资本都没有，或者是无法进入自己看中的某第三方渠道商的“法眼”，就不妨迂回运做，想办法享受第三方渠道商的资源。举例如：在某冷饮产品的冰柜里发现敌人的产品是常事，某企业的销售人员利用自己手上的渠道资源之便，运做其它企业产品的现象也不鲜见。七、考虑给自己留一手。前面，我们说过，在第三方渠道的运做中，存在着不少不易克服的难点。因此，在适当的条件下，不妨给自己留一手。仍然以西门子为例，在它于2004年5月确定波导作为国代的同时，西门子同时也保留中邮普泰作为西门子的另一个国代，而另一方面，西门子手机部门自己也保留了一些销售人员。当然，如果我们采取了这样的措施，就要尽量防止自己的销售队伍和第三方渠道商的销售队伍发生冲突。说到这里，后面这段话就权当本章内容的结束语：总体来说，将自己的渠道装盛他有品牌的企业，把自己的产品交给第三方渠道商运做的企业，都十分有限，在目前也多是进行尝试，本章内容对运做第三方渠道的探讨也仅仅是一个开始。同时，我们还要做好应对变数的心理准备。比如，在2002-2003年间，共将广西、贵州、江西等10省区的彩电销售全部交给TCL的飞利浦，面对销售额低基数情况下的50％的增长，又传出了与康佳进行营销网络深度整合的传言；比如，我们在前面提到过，2005年的早些时候，坊间流言西门子与波导的合作还远未到成功的时候。但，这些并不防碍我们向它们鉴取经验及其教训。
第12章风险：富贵险中求
五、对创新多维管理的推动
对很多企业，工业化时代的产品观仍深入骨髓，互联网时代的多维观还远未树立。针对以产品为中心的观念，出现了各种各样的不同观念，如以客户为中心，以作业流程为中心，以员工为中心等。多中心即无中心，多维组合成本不以任何维度为中心。它是各种管理观念的最大公约数，是各种成本应用的共同出发点。正是它，使客户维度的"真诚到永远"不再是空洞的口号，使作业维度的"服务无止境"不再是空泛的标语，使员工维度的"以人为本"不再是漂亮的旗帜。它对每一个维度，都赋予了实质性内涵和具体化内容；它促使企业树立多维观，明确多维目标，并为实现多维目标付诸实际行动。成本是多维的，正如世界是多维的。
1.前期对接
  
    
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